TYÖ JA SEN MUOTO MUUTTUU KYVYKKYYS- JA OSAAMISTARPEET MURROKSESSA JOHTAMINEN JA ORGANISAATIORAKENTEET UUDISTUVAT

TYÖELÄMÄ UUDISTUU

TYÖ JA SEN MUOTO MUUTTUU KYVYKKYYS- JA OSAAMISTARPEET MURROKSESSA JOHTAMINEN JA ORGANISAATIORAKENTEET UUDISTUVAT TYÖELÄMÄTAIDOT KEHITTYVÄT: ITSENSÄ JOHTAMISEN LOPULLINEN LÄPIMURTO

Globaalit arvoketjut, markkinoiden ja toimijoiden keskinäisriippuvuus Alustatalous, uudet liiketoimintamallit Digitalisaatio: robotisaatio, automaatio ja tekoäly (AI): uutta työtä syntyy ihmisten ja koneiden väliin rutiinitehtävien tilalle Työelämä uudistuu: globalisaatio ja teknologia ajureina

Työn ja elämän nopeutuminen Globaalit osaajamarkkinat ja globaali tiimityö reaaliajassa Työn tekemisen muoto muuttuu: Työ irtautuu ajasta, paikasta ja sopimuksista Perinteisten työaikojen katoaminen, etätyön lisääntyminen sekä työn ja vapaa-ajan rajojen hämärtyminen

Työ siirtyy perinteisistä organisaatioista verkostoihin ja alustoihin, työ organisoituu projektien/ produktioiden ympärille Lineaaristen työurien sijaan yksilöllisemmät polut, yrittäjyys lisääntyy, urasta portfolio Työn merkitys muuttuu: Työurien sijaan merkityksellinen työ ja yksilölliset polut erilaisissa verkostoissa Työn sisältö ja merkityksellisyys keskiöön

Kyvykkyyksiä rakennetaan eri toimijoiden kesken ekosysteemeissä ja verkostoissa Strategisten kyvykkyyksien lisäksi organisaation uudistumis- ja muutoskyvykkyys korostuu Kokeilukulttuuri ja oppimisen nopeus ratkaisevaa organisaatio- ja yksilötasolla Kyvykkyys- ja osaamistarpeet murroksessa Jokainen on talentti : jokaisen osaamisen ja potentiaalin hyödyntäminen

Verkoston ja yhteistyösuhteiden johtaminen Hierarkkiset organisaatiorakenteet korvaantuvat symmetrisillä ja joustavilla rakenteilla, autonomiset ja itseorganisoituvat tiimit Kulttuuri ja arvot, yrityksen tarkoitus ja työn merkitys johtamisen keskiöön Johtaminen ja organisaatiorakenteet uudistuvat Valmentava johtaminen, itseohjautuvuuden tukeminen, johtaminen palveluna (LaaS)

Oman työn organisointi, ajan ja energian johtaminen, itsetuntemus ja -ohjautuvuus Fokus suorittavasta lisäarvoa tuottavaan työhön: vuorovaikutus, luovuus ja yrittäjyys korostuvat ja niitä robotit eivät korvaa Omasta kehittymisestä huolehtiminen, oppimaan oppiminen, metataidot Itsensä johtamisen lopullinen läpimurto Omien verkostojen rakentaminen ja niissä toimiminen

HRM Partners antaa työlle merkitystä HRM Partners auttaa ihmisiä ja yrityksiä muutoksessa kohti parempaa työelämää. Haluamme nostaa työn merkityksellisyyden työelämän ja johtamisen keskiöön.

HRM Partners antaa työlle merkitystä Vauhditamme asiakkaittemme kasvua tarjoamalla vaikuttavia ratkaisuja muutoksen läpivientiin ja johtamiseen. Teemat: strategiset kyvykkyydet ja talent management, vaikuttava johtaminen ja esimiestyö, itsensä johtaminen ja muutosjohtaminen Palvelut: valmennukset, ura- ja business coaching ja outplacement.

Haluamme olla edelläkävijöitä myös hyvässä ja osallistavassa johtamisessa

Toimintaamme ohjaa vaikuttavuus

Paula Kilpinen toimitusjohtaja, valmentaja 040 509 0894 paula.kilpinen@hrmpartners.fi

Mikä muuttuu johtamisessa? Inspiraation lähteenä: Kauppalehti Optio Uuden ajan johtaja taitaa verkostot. Anni Erkko. 8/2017

1970-luku: Johtajakeskeisyyden aika Johtajalla Vahva auktoriteetti ja korvaamattomuus Selvä näkemys suunnasta ja ihmisten vastuualueista, vahvat organisaatiorakenteet Johtajat nähtiin erityislaatuisina ihmisinä, joilla on poikkeuksellisia kykyjä. 1970-luvulla johtajalta vaadittavia ominaisuuksia olivat oikeudenmukaisuus, rehellisyys ja peräänantamattomuus. Lasten päivähoito mahdollisti nuorten naisten siirtymisen työelämään. Johtajaihanne: Urho Kekkonen Otti Suomen tilanteen haltuun ja oli suojeleva, vahva sekä autoritäärinen isähahmo

1980-luku: Kohti juppiaikaa Työyhteisöt usein hierarkkisia. Asiakas- ja kilpailuetu nousi esille Johtajuus Vahva normi- ja sääntöohjaus Johtaja vahva osaaja, jolta haettiin vastauksia ATK:n läpimurto tiedon kulun nopeutuminen Johtajalta odotettiin tavoitteellisuutta, kommunikointitaitoja ja ennen kaikkea päätöksentekokykyä. Johtajaihanne: Christopher Wegelius Tarttui mahdollisuuksiin, joita ympäristön muutos toi. Riskinottoa.

1990-luku: Tulosjohtaminen ja tiimit Lama-aika heijastuu työelämään Johtajuus Kyky luoda yhteishenkeä ja viestiä tavoitteita työntekijöille Laatujohtaminen ja prosessijohtaminen suosiossa Tulos- ja tavoitejohtaminen nousussa Muutosjohtaminen, kansainvälisyys Henkilöstö on tärkein voimavaramme - leadership Hierarkioista tiimeiksi Johtajaihanne: Jorma Ollila Edusti kansainvälistymistä, muutosjohtamista ja tulosja tavoitejohtamista

2000-luku: Osallistaminen ja valmentava johtaminen Käskyvallan loppu työntekijöiden osallistaminen ja coaching Työyhteisötaidot Koko tiimi ja koko yrityksen työntekijät vaikuttavat menestykseen Johtaja Kyky muutosjohtamiseen Ymmärrys markkinoista, ja viestinnästä Johtajaihanne: Matti Alahuhta Menestynyt muutosjohtaja, joka on korostanut tiimien ja kulttuurin merkitystä sekä työntekijöiden valtuuttamista

2010-luku: Johtaminen eriytyy Eri aloilla ja eri tilanteissa olevissa yrityksissä johdetaan eri tavoin, yksilöllinen johtajuus Tiedolla johtaminen ja vuorovaikutusjohtaminen Työntekijäkokemuksen ja asiantuntijuuden arvostus noussut Kokeilut ja startupit Johtaja Kyky johtaa verkostoja ja uudistusta Valmentava ote edelleen Tulee antaa asiantuntijoille mahdollisuus itseohjautuvuuteen Johtajaihanne: Reijo Karhinen Uudistanut OP Ryhmää pankista monialaiseksi toimijaksi, rohkeita loikkia

Tulevaisuus: Johtajuus palveluna- LaaS Monenlaista johtajuutta Johtaminen palveluna Johtaja Kykenee luomaan ihanteellisia työympäristöjä Kokeileva ja ketterä työkulttuuri Tehtävänä mahdollistaa asiantuntijoiden työskentely ja tukea heidän työtään Etäjohtaminen ja moninaisuuden johtaminen Kyky rakentaa ja johtaa verkostoja Johtajaihanne: Mikko Kuitunen LaaS (Leadership as a Service)-ihanteellinen työympäristö, itsensä johtaminen

VOIMA V: Toimintaamme ohjaa vaikuttavuus, joka O: perustuu kokonaisvaltaiseen oppimiskäsitykseen I: edellyttää ihmiskäsityksen ja maailmankuvan tunnistamista ja tulkitsemista M: syntyy mindsetin, kulttuurin, kyvykkyyden ja kontekstin yhteensovittamisesta A: muotoillaan asiakkaan kanssa yhdessä

Johtamiskulttuurin neljä paradoksia Työn autonomia vs. johtamisen kaipuu vapaa mutta ei hylätty Iso kuva vs. siilot kohti visiota, mutta organisaatiorakenne kuitenkin siiloinen Osallisuus vs. osattomuus Erityisesti keskijohto kokee osattomuutta Keskustelevuus vs. selkeys Jäädäänkö paikalleen vai edetäänkö esimerkiksi päätösten osalta? Annastiina Mäki: Johtamiskulttuuri toiveiden, tekojen ja tulkintojen tihentymä. 2017. Vaasan Yliopisto.

Ratkaisuja uudistuvan johtamistyön tilanteisiin Ennakkoluulottomuus uuden edessä Rohkeus luopua vanhasta Rohkeus löytää itsestään uusia puolia Rohkeus olla oma itsesi Tarvitaan edelleen monenlaista otetta organisaatiossa on monen aikakauden väkeä! Ihminen haluaa kuitenkin tulla kuulluksi ja nähdyksi. Johtamisen kontekstuaalisuus toimiala, yrityksen koko, kulttuuri jne

Johtaja oli ennen kuin shakinpelaaja. Hän siirteli nappuloita eli alaisia ja antoi ohjeita. Nyt hän ei itse ehdi puuttua kaikkeen. Jokainen shakkinappula on itsenäinen ja liikkuu ketterästi. Toimintaympäristön pitää tukea tätä.

Päivi Pentti liiketoimintajohtaja, valmentaja 040 827 5524 paivi.pentti@hrmpartners.fi

Miten kehittää johtajuuskyvykkyyttä ja tunnistaa johtamispotentiaalia? Mari Tasanto

Johtaminen kyvykkyytenä

Vaikuttavan johtamisen kyvykkyys Kollektiivinen Yksilöllinen Toimintaympäristö Usko ihmisen kehittymiseen Ratkaisu- ja tulevaisuuskeskeisyys Henkilöltä itseltä löytyy ratkaisut Kasvun asenne (growth vs. fixed mindset) Mindset Kompetenssit ja osaaminen Arvot ja käyttäytyminen Kulttuuri Prosessit ja järjestelmät Yksilön sisäiset kompetenssit Vuorovaikutteisuuden kompetenssit Liiketoimintakompetenssit Kyvykkyys Johtamisjärjestelmä organisaatioarkkitehtuuri, ydinprosessit HRM Partners

Vaikuttava johtamisen kompetenssit Mindset: - Usko ihmisen kehittymiseen - Ratkaisu- ja tulevaisuuskeskeisyys - Henkilöltä itseltä löytyy ratkaisut - Growth mindset: hakee haasteita, sinnikkyys, yritteliäisyys, pystyy ja haluaa oppia kritiikistä, löytää oppia ja inspiraatiota toisten menestyksestä (C.Dweck) Yksilön sisäiset kompetenssit: - Itsetuntemus - Oppimis-ja reflektiokyky - Sopeutumis- ja resilienssikyky - Toimeenpanokyky ja aikaansaavuus - Motivointikyky - organisaatioiden välisten suhteiden rakentaminen ja ylläpito - valmentajuus Resilienssiä on se, että tilannekohtaisten ratkaisujen lisäksi myös yhdessä analysoidaan ongelmat ja ratkaisut ja liitetään ne osaksi laajempaa kokonaisuutta

Vaikuttavan johtajuuden kompetenssit Kompetenssi Kuvaus Itsetuntemus Tuntee omat vahvuudet ja vaaranpaikat Tietää, missä on hyvä On oma itsensä Uskaltaa pysyä omien arvojen ja periaatteiden takana Oppimis- ja reflektiokyky Osoittaa uteliaisuutta uutta kohtaan Pyytää palautetta Oppii virheistä ja menestyksestä ja reflektoi niitä avoimesti Sopeutumis- ja resilienssikyky On sujuva ja joustava yllättävässäkin tilanteissa Ennakoi ja oppii tiimin kanssa yhdessä Toimeenpanokyky ja aikaansaavuus Osaa selkeyttää monimutkaisetkin asiat niin, että ihmiset ymmärtävät, mikä tehtävän tarkoitus on Seuraa onnistumisia Motivointikyky Toimii esimerkkinä omalla käytöksellään Huomaa onnistumiset, mutta uskaltaa antaa myös korjaavaa palautetta Osoittaa arvostusta Valtuuttaa Organisaation välisten suhteiden rakentaminen ja ylläpito Osaa hyödyntää synergioita ja osaamista Kysyy neuvoa kollegoilta Coachaa kollegaa Valmentajuus Uskoo ihmisen omaan ongelmanratkaisukykyyn Kuuntelee ja Kysyy Opettaa oppimaan 34

Esimiehen rooli johtamispotentiaalin tunnistamisessa ja kehittämisessä

Esimiehen rooli Lähiesimiestyön merkitys on perinteisesti keskeinen osaamisen johtamisessa ja talentin tunnistamisessa Hän tuntee tiimin jäsenten työtehtävät ja osaamiset Käy kehityskeskustelut Suunnittelee strategian mukaisia osaamisen ja uran kehittämisen tukitoimia työn arjessa

Mutta yhä tärkeämpää esimiesroolissa Vahvistaa myönteistä ihmiskuvaa Valmentaa Auttaa oppimaan Auttaa henkilöä tunnistamaan omaa potentiaaliaan Yhdistää osaamisia rohkeasti Olla itse autenttinen ja edellyttää sitä myös muilta Avointa reflektiota onnistumisista ja virheistä Osaa hyödyntää olemassa Olevia järjestelmiä ja HR:n tukea Näkee yli organisaatiorajojen

Kaksi tärkeintä tavoitetta Talent Management-prosesseissa tai osaamisen johtamisessanne ylipäätään Strategisen tulevaisuuden osaaminen varmistaminen 74% Seuraajasuunnittelu 50% Johtajapotentiaalin tunnistaminen 29% Uuden osaamisen hankkiminen 24% Resurssien riittävyyden varmistaminen 17% Eläköitymiseen varautuminen 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Talent Management parhaat käytännöt - kartoituksen tulokset. HRM Partners Oy 5/20117

Johtamistaitojen ja oppimiskyvyn merkitys jää vähäiseksi TM prosesseissa Johtamistaitoja arvioi ainoastaan 9 % yrityksistä On hyvä, että avainpotentiaali-ajattelu leviää myös asiantuntijatehtäviin, mutta johtamis- ja vaikuttamispotentiaali jää kartoituksen valossa yrityksissä vähälle huomiolle Kehityspotentiaali ja asenne eivät myöskään nousseet merkittäväksi talentin tunnistamisen kriteeriksi Myös yksilön potentiaalia tukeva oppimiskyky-ja halu ei noussut kyselymme vastauksissa erityisen korkealle Vain 10 % käyttävät ura- tai business-coachingia ja 17 % mentorointia, Tutkimukset osoittavat, että erityisesti avainpotentiaaleihin kohdistetulla coachingilla on vaikutusta myönteisesti koko organisaation toimintaan ja parempaan suorituskykyyn. (mukaillen Raija Salomaan väitöskirjaa Coaching of international managers, 2017) Talent Management parhaat käytännöt - kartoituksen tulokset. HRM Partners Oy 5/20117

Läpinäkyvyys näissä prosesseissa tärkeää. Olennaista myös varmistaa, että henkilöstö ja esimiehet ymmärtävät yrityksen Talent Management ja osaamisen johtamisen prosessit riittävän hyvin. Talent Management parhaat käytännöt - kartoituksen tulokset. HRM Partners Oy 5/20117

Talent Management 2.0 on avointa, kokeilevaa ja ketterää ja yrityksen itsensä näköistä

Lähtökohtana ripeä osaamisen ja uusiutumisen tarve

Perinteinen Talent Management Lähtökohtana yksinomaan yrityksen strategia Tai jopa subjektiiviset valinnat Jäykähkö prosessi, jossa ihmiset kategorisoidaan Perinteinen käsitys, että toisilla on enemmän arvoa kuin toisilla ( Six Principles of Effective Global Talent Management 2012) Avoimuudessa haasteita, kaikki talentit eivät tiedä olevansa talentteja Usein seurataan globaalien yritysten malleja Tutkimustuloksia jopa siitä, että talentit eivät halua olla talentteja sen työläyden vuoksi

Talent Management 2.0 Strategialähtöistä Työntekijälähtöistä Tärkeää on objektiivisuus ja avoimuus Jokaisen yrityksen tulee rakentaa oma, strategiaansa perustuva talent management -arkkitehtuuri. Mikä sopii yhdelle, ei välttämättä toimi toiselle.

Strateginen kyvykkyys ja strategiset osaamiset Kaikkien potentiaali käyttöön Talent Management, jossa erilaisia potentiaalipooleja Kriteeristö, esim. Suoritus Kompetenssi Motivaatio Johto Esimiehet Vaativat asiantuntijatehtävät alueella X ja Y High potential Future potential High potential Future potential High potential Future potential Seuraajasuunnittelu Vaativat projektit ja muut kehitystehtävät Urasiirrot/ Urakierrot Kehittyminen työn ulkopuolella Valmennukset Kriittisiä osaajaryhmiä, joiden kehittymisen tukeminen on kriittistä osaajien vähyyden, osaamisen erityisyyden, osaamisen nopean uudistumisen tms. vuoksi Esimiesvalmennukset Koko henkilökunta Osaamisen kehittäminen strategian pohjalta sekä operatiivinen ammattiosaaminen

Tärkeää on, että yrityksellä on selkeä Talent Management prosessi, jonka mukaan talenttia arvioidaan säännöllisesti ja tehdään toimenpiteitä tunnistettujen talenttien eteen. Järjestelmät ja systematiikka ovat hyödyllisiä ja tarpeellisiakin, etenkin isommissa organisaatioissa, mutta kyseessä on kuitenkin viime kädessä räätälöity, yksilöllinen osaamisen johtaminen. Talent Management parhaat käytännöt -kartoituksen tulokset. HRM Partners Oy 5/20117

Päivi Erkkilä liiketoimintajohtaja, valmentaja 050 309 6464 paivi.erkkila@hrmpartners.fi