Milloin olen Päällikkö, milloin Mentor, milloin Coach?

Koko: px

Aloita esitys sivulta:

Download "Milloin olen Päällikkö, milloin Mentor, milloin Coach?"

Mauno Laine
7 vuotta sitten
Katselukertoja:

1 Milloin olen Päällikkö, milloin Mentor, milloin Coach? Teppo Nurminen 1

2 Johtamisen kokonaiskenttä Miksi? Leadership Coaching Management Miten? Mitä, kuka, milloin? 2

3 Ohjaavat menetelmät Ohjattavia paljon 1000 Osallistava luento 100 Ohjaan prosessia Fasilitointi Ohjaan sisältöä 10 Valmennus tai työpaja Konsultonti 1 Coaching Mentorointi Ohjattavia yksi 3

Esimiehen tehtäväkehä Julkinen kiittäminen Ihmisten johtaminen Toimintaympäristön kuvaileminen Yksilön omien tarpeiden huomiointi Aikaansaannosten tarkastelu ja tulkinta Palautteen antaminen

4 Esimiehen tehtäväkehä Julkinen kiittäminen Ihmisten johtaminen Toimintaympäristön kuvaileminen Yksilön omien tarpeiden huomiointi Aikaansaannosten tarkastelu ja tulkinta Palautteen antaminen Osallistaminen suunnitteluun Yrityksen vision, mission ja strategian viestintä Yrityksen tulosten viestintä Organisaation tarpeet Kannustus ja tukeminen Valtuuttaminen Aikatauluista sopiminen Tavoitteista ja toimenkuvista sopiminen Asioiden johtaminen 4

5 Ajankäytön ja aikaansaamisen välinen yhteys Coaching Leadership Management Osaaminen - Oppimisen halu - Taitojen kehittäminen - Tuen saamisen mahdollisuus Oikeiden asioiden tekeminen - Tavoitteen tunteminen - Olennaisen tunnistaminen Tekemisen tehokkuus - Työrauha - Lähtötietojen oikeellisuus - Ajankäytön eheys Ajankäyttö Hyödyllisten tulosten määrä 5

kehittäminen Toiminnan suunnittelu Itsesi kehittäminen Ongelmatilanteet Ristiriitatilanteet Ei tärkeä eikä kiireellinen (Jätä

6 Tärkeysaste Coveyn nelikenttä Pyri raivamaan muista lohkoista aikaa tälle! Tärkeä muttei kiireellinen (Pyri tekemään itse suunnitellusti) Tärkeä ja kiireellinen (Pyri tekemään itse heti) Työtapojen kehittäminen Toiminnan suunnittelu Itsesi kehittäminen Ongelmatilanteet Ristiriitatilanteet Ei tärkeä eikä kiireellinen (Jätä tekemättä) Turhat rutiinit, turhat kokoukset, turhat sähköpostit Ei tärkeä mutta kiireellinen (Pyri ohjeistamaan ja delegoimaan muille) Aikakriittisiä rutiineja Kiireellisyysaste 6

7 Valmentava johtaminen keskitien kulkemista? Ohjaava esimies Valmentava esimies Teflon-esimies Kertoo ratkaisun Vastuuttaa Tekee päätökset itse Rohkaisee löytämään ratkaisun Valtuuttaa Osallistaa päätöksiin Ei osallistu ratkaisuun Ei määrittele vastuita tai valtuuksia Ei tee päätöksiä Ohjaa ja neuvoo Tukee aina tarvittaessa Jättää alaiset keskenään Jakaa kunnian kollektiivisesti Jakaa moitteet kollektiivisesti Suuntaa kunnian tekijälle Ottaa moitteet itselleen Ottaa kunnian itselleen Suuntaa moitteet tekijöille 7

8 Pysynkö kaistalla? Teflonoidun Annan mennä Mielistelen Poukkoilen Säntäilen Mikromanageeraan Valmennan Valtuutan Kehun Uudistan Nopeus Läheisyys Muut Ihmiset Neuvon Vahdin Kritisoin Säilytän Vakaus Etäisyys Minä Asiat Kyttään Haukun Jähmetyn En tee päätöksiä Käperryn 8

Vuorovaikutuksen tasapaino Voimakas lähetystaso Omien näkökantojen esilletuominen Heikko lähetystaso Käskeminen Sanelen Vaadin Selostan Tarkkaileminen Tunnustelen Vetäydyn Olen valmiudessa

9 Vuorovaikutuksen tasapaino Voimakas lähetystaso Omien näkökantojen esilletuominen Heikko lähetystaso Käskeminen Sanelen Vaadin Selostan Tarkkaileminen Tunnustelen Vetäydyn Olen valmiudessa Aikaansaaminen Harjoitan dialogia Olen taitava keskustelija Kysyminen Tutkin Selvitän Haastattelen Heikko vastaanotto Muiden mielipiteiden kuunteleminen Hyvä vastaanotto Lähde: Senge, P. et al The fifth discipline fieldbook: strategies and tools for building a learning organization. 9

mielipiteet Arvot ja kipupisteet Vuorovaikutuksen tasot

10 Arvot ja kipupisteet Todelliset mielipiteet Sivistyksen pintakiilto Sivistyksen pintakiilto Todelliset mielipiteet Arvot ja kipupisteet Vuorovaikutuksen tasot Henkilö A Henkilö B Kohtelias keskustelu Aito dialogi Vaaran vyöhyke 10

11 Valmentava ote organisaatiokulttuurin kehittämisessä 11

12 12

0) Organisaation strategiset tavoitteet Coachingin yleiset periaatteet

13 Arvostavan kehittämisen askeleet käytännössä Kompetenssien kehittämisen kehys (esim. ICB 4.0) Organisaation strategiset tavoitteet Coachingin yleiset periaatteet Onnistumiset ja parhaat käytännöt Ihannetulevaisuuden visiointi Uudistavat kysymykset Kehityskohteet ja kehittymisen seuranta 13

14 Projektikulttuurin arvostava kehittäminen KARTOITA KUVITTELE KEHITÄ KÄYTÄ Projekticoaching (kohde: 1-6 hlöä) Uudistava projektikehitys (kohde: projekti tai projektihallinnan malli) Uudistuva projektikulttuuri (kohde: projektijohtamisen kokonaisuus) Tähänastisten onnistumisien ja hyvien henkilökohtaisien käytäntöjen tunnistaminen (keskustelu + harjoitteet) Tähänastisten onnistumisien ja hyvien projektikäytäntöjen tunnistaminen (työpaja) Nykyisten hyvien projektija johtamiskulttuurin elementtien tunnistaminen ja kehityskohteiden määrittely (työpaja) Ideaalisen projektipäällikön visiointi (keskustelu + harjoitteet) Ideaalisen projektin visiointi (työpaja) Ideaalisen projektikulttuurin visiointi (työpaja) Suunnitelma ja toimenpiteet nykyisten hyvien elementtien laajentamiseksi kohti ideaalitilannetta kehitystoimien kautta (työpaja) Henkilökohtaisen kehityksen seuranta (keskustelu) Pilottiprojektin kehityksen seuranta (arviointi) Projektikulttuurin jatkoarvioinnit (auditointi) 14

15 Kiitos! 15

Samankaltaiset tiedostot

Organisaation projektiosaamisen kehittäminen

Organisaation projektiosaamisen kehittäminen Miten yksilön oppiminen muovaa organisaation oppimispolkua? Teppo Nurminen 7.3.2018 1 Sisällysluettelo Miksi? Mitä? Miten? 2 Miksi pitäisi hankkia lisää projektiosaamista?