Säätötekniikan laboratorio PYO tutkimuksen laadun pilottiyksikkönä EFQM-mallin sovellus tutkimuksen laadun itsearviointiin

Säätötekniikan laboratorio PYO tutkimuksen laadun pilottiyksikkönä EFQM-mallin sovellus tutkimuksen laadun itsearviointiin Osmo Kauppila Raportti B No 57, Elokuu 2005

ii Oulun yliopisto Säätötekniikan laboratorio Raportti B No 57, Elokuu 2005 Tiivistelmä: PYO tutkimuksen laadun pilottiyksikkönä EFQM-mallin sovellus tutkimuksen laadun itsearviointiin Osmo Kauppila PYO:lla toteutettiin kevään 2005 aikana pilottiprojekti tutkimuksen laadunvarmistuksesta. Raportissa kuvataan projektin kulku ja lopputulokset. Raportti sisältää myös tietoa projektissa käytetystä menetelmästä, joka oli itsearviointi EFQM:n Euroopan laatupalkintomallin mukaisesti. Hakusanat: tutkimuksen laadunvarmistus, itsearviointi, EFQM ISBN 951-42-7832-1 Oulun yliopisto ISSN 1238-9404 Säätötekniikan laboratorio Oulun yliopistopaino PL 4300 Oulu 2005 FIN-90014 Oulun yliopisto

iii Sisällysluettelo 1 Johdanto... 1 2 Tutkimusmenetelmät... 3 2.1 Euroopan laatupalkintomallin sisältö... 4 2.2 Itsearviointi... 7 3 Projektin toteutus... 10 3.1 Suunnittelu... 10 3.2 Aloituspalaveri... 11 3.3 Haastattelut... 11 3.4 Tulosten analysointi... 11 3.5 Yhteenvetopalaveri... 11 3.6 Arviointiraportti... 12 3.7 Jatkotoimenpiteet... 12 3.8 Resurssitarveanalyysi... 12 4 Haastattelujen tulokset...14 4.1 Laboratorio 1... 14 4.2 Laboratorio 2... 16 4.3 Laboratorio 3... 19 4.4 Laboratorio 4... 21 5 Lopputulokset... 24 6 Yhteenveto... 25 7 Lähdeluettelo... 27

1 1 Johdanto Laatu käsitteenä on yritysmaailmassa ollut tärkeässä roolissa jo pitkään, mutta yliopistomaailmassa ei siihen ole vielä systemaattisesti kiinnitetty huomiota. Tehdyissä hankkeissa on yleensä keskitytty opetuksen laatuun. Kuitenkin 1999 käynnistyneen Bolognan prosessin yksi keskeinen kehitysalue on korkeakoulujen laadunvarmistus kokonaisuudessaan, ja aikataulun mukaan viimeistään 2010 tulisi kaikki Bolognan prosessin osatekijät olla huomioitu eurooppalaisten korkeakoulujen toiminnassa. Opetusministeriö on vuonna 2004 julkistamassaan muistiossa Korkeakoulutuksen laadunvarmistus todennut: Suomalainen korkeakoulutus on globalisaation myötä uudessa tilanteessa. Suomessa on huomioitava entistä paremmin kansainvälisen kehityksen, kuten Euroopan korkeakoulutusalueen rakentamisen, tuomat vaatimukset määritellessämme kansallisia laatutavoitteita ja laadunvarmistuksen kriteereitä. Muistiossa esitetään, että laadunvarmistusjärjestelmien tulee a) täyttää Euroopan korkeakoulutusalueen kehittymässä olevat laadunvarmistuskriteerit, b) olla osa toiminnan ohjaus- ja johtamisjärjestelmää, c) kattaa korkeakoulun koko toiminta, d) nivoutua osaksi korkeakoulun normaalia toimintaa, e) olla jatkuvia, f) olla dokumentoituja ja g) mahdollistaa kaikkien korkeakouluyhteisön jäsenten osallistuminen laatutyöhön. Laadunvarmistusjärjestelmien olemassaolo ja niiden toteutuminen käytännössä on tarkoitus varmistaa kaikissa EUmaissa ulkopuolisten auditointikäyntien kautta. Suomessa OPM on määrännyt tämän Korkeakoulujen Arviointineuvoston (KKA) tehtäväksi. Ensimmäiset auditoinnit on tarkoitus tehdä jo syksyllä 2005, ja jokainen korkeakoulu on tarkoitus auditoida takarajaan 2010 mennessä. Aiempina vuosina on Oulun yliopistossa jo kiinnitetty huomiota opetuksen laatuun. Tästä kertoo hyvä menestys kansallisessa opetuksen laatuyksikkökilpailussa. Myös tämän raportin tutkimuskohde, PYO on saanut laatuyksikköstatuksen osoituksena toimistaan opetuksen laadunvarmistuksessa. Kuitenkin tulevassa

2 järjestelmässä tulisi kiinnittää huomiota myös yliopiston tutkimusja yhteiskunnallisiin tehtäviin, jotka opetuksen laatua kehitettäessä ovat jääneet vähemmälle huomiolle. Vuoden 2005 alusta kolme Oulun yliopiston yksikköä, prosessi- ja ympäristötekniikan osasto, biologian laitos ja suomen kielen, informaatiotutkimuksen ja logopedian laitos, aloittivat pilottiprojektit tutkimuksen laadunvarmistuksesta. PYO lähti liikkeelle siitä ajatuksesta, että ulkopuolinen näkemys tähän asiaan olisi hyvä, ja otti yhteyttä tuotantotalouden osastoon. Näin tämän raportin kirjoittaja palkattiin tuotantotalouden osastolta suunnittelemaan ja toteuttamaan projekti tutkimuksen laadun arvioinnista ja kehittämisestä prosessi- ja ympäristötekniikan osastolla.

3 2 Tutkimusmenetelmät Ensimmäinen tutkimuksessa vastaan tullut ongelma oli käsitteellisellä tasolla. Mitä laatu tarkoittaa, kun sitä katsotaan akateemisen tutkimuksen näkökulmasta? Yleensä tutkimuksen laadusta puhuttaessa mittareina käytetään julkaisujen ja tutkintojen määrää, sitaatioiden määrää ja julkaisujen impact factoreita. Tutkimuskäytäntöjen laatuun on kiinnitetty vähemmän huomiota. Tässä projektissa painopiste oli kuitenkin käytännöissä eikä tuloksissa. Kekäle käsittelee väitöskirjassaan (1998) organisaatiokulttuurien vaikutuksia eri laatujohtamisen lähestymistapojen onnistumiseen. Kolmesta organisaatiotyypistä yliopisto sopinee parhaiten tyyppiin 3 innovatiivinen johtajuus. Tällöin laadun määritelmä on Ennakoimaton laatu: Jokaisella asiakkaalla on omat tarpeensa, jotka tulee täyttää avoimesti asiakastyytyväisyyden saavuttamiseksi. Tällaiseen organisaatiokulttuuriin sopivia laatutyökaluja ovat Kekäleen mukaan laatutyökalut, jotka korostavat pehmeitä laatuominaisuuksia, kuten avoin johtaminen, vastuun jakaminen, asiakastyytyväisyys ja itsearviointivälineet. Näiden havaintojen perusteella alkoi tuntua järkevältä käyttää arvioinnin suorittamiseen valmista, hyvän validiteetin omaavaa, holistista itsearviointimallia. Tällaisen mallin mukaan tutkimuksen laatua arvioitaessa saadaan selville sekä olemassa olevat käytännöt ja nykyiset huomion kohteet, että sellaiset alueet, joihin ei ole kiinnitetty huomiota, mutta silti ne ovat relevantteja tutkimuksen laadun kannalta. Euroopassa laajimmin käytetty tämäntyyppinen malli on Euroopan laatujohtamissäätiön (European Foundation of Quality Management eli EFQM) laatupalkintomalli. EFQM:n perustivat vuonna 1988 14 johtavaa eurooppalaista yritystä, missionaan edistää erinomaisuuden kehittymistä Eurooopassa ja visiona eurooppalaisten yritysten menestyminen globaaleilla markkinoilla (EFQM 1999). Vuonna 1991 otettiin ensimmäisen kerran käyttöön The EFQM Excellence Model (jäljempänä EFQM-malli), itsearviointimalli, jota käytetään myös

4 Euroopan laatupalkintokilpailussa, ja joka on käytössä nykyään yli 20 000 eurooppalaisessa organisaatiossa niin suur- kuin P&Kyrityksissä ja myös julkisella sektorilla. EFQM-mallin sopivuutta korkeakoulujen arviointiin on tutkittu (esim. Zink&Schmidt 1995) ja sitä on myös käytännössä sovellettu paljon. Esimerkiksi Sheffield-Hallamin yliopisto on tehnyt mallista korkeakouluversion. Suomen ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailussa 2005 käytetään EFQM-kriteeristöä arvosteluperusteina. 2.1 Euroopan laatupalkintomallin sisältö Euroopan laatupalkinnon pohjana on erinomaisuuus (excellence). Vuoden 2003 mallissa erinomaisuus määritellään seuraavasti: Outstanding practice in managing the organisation and achieving results based on a set of Fundamental Concepts eli erinomaisuudelle ominaisiin tunnuspiirteisiin perustuva tapa johtaa organisaatiota ja saavuttaa tuloksia. (EFQM 1999, Steed & Pupius 2003) EFQM-mallin perusperiaatteet ovat: Tuloshakuisuus Erinomaisuus edellyttää kaikkien keskeisten sidosryhmien tarpeiden tasapainoista huomioonottamista ja tyydyttämistä. Asiakassuuntautuneisuus Asiakas arvioi viime kädessä tuotteen tai palvelun laadun. Asiakasuskollisuudesta ja pysyvyydestä sekä markkinaosuudesta huolehditaan parhaiten suuntaamalla huomio nykyisten ja potentiaalisten asiakkaiden tarpeisiin Johtajuus ja toiminnan päämäärätietoisuus Johtajat luovat organisaatiolle henkilökohtaisella toiminnallaan selkeän ja määrätietoisen suunnan sekä erinomaisiin suorituksiin kannustavan työympäristön ja ilmapiirin. Prosesseihin ja tosiasioihin perustuva johtaminen Organisaatioiden toiminta tehostuu, kun prosessien kaikki toisiinsa liittyvät toiminnot ymmärretään ja niitä johdetaan järjestelmällisesti. Olemassa olevaa toimintaa ja suunniteltuja parannustoimenpiteitä koskevat päätökset

5 tehdään käyttäen luotettavaa tietoa, joka sisältää myös sidosryhmien näkemykset. Henkilöstön kehittäminen ja osallistuminen Henkilöstön kaikkia voimavaroja hyödynnetään parhaiten, kun jokaista rohkaistaan osallistumaan täyspainoisesti. Tätä tuetaan yhteisillä arvoilla ja vastuunkantamiseen perustuvalla organisaatiokulttuurilla. Jatkuva oppiminen, parantaminen ja innovatiivisuus Erinomainen suorituskyky perustuu tietämyksen hallintaan ja jakamiseen sekä jatkuvaa oppimista, parantamista ja innovatiivisuutta edistävään kulttuuriin. Kumppanuuksien kehittäminen Organisaatio toimii tehokkaammin, kun sillä on molemminpuolista hyötyä tuottavia kumppanuussuhteita, jotka perustuvat luottamukseen, tietämyksen jakamiseen ja toiminnan yhteensovittamiseen. Yhteiskunnallinen vastuu Organisaation ja sen henkilöstön pitkän tähtäimen etua vaalitaan parhaiten omaksumalla eettiset toimintaperiaatteet ja ylittämällä ympäroivän yhteiskunnan asettamat odotukset ja säädösten vaatimukset. (EFQM 1999) Lisäksi Sheffield-Hallamin korkeakouluversiossa on katsottu tarpeelliseksi lisätä kaksi tunnuspiirrettä Yhdysvalloissa käytetystä Malcolm Baldrige Award-mallista: Ketteryys Kyky vastata nopeasti oppilaiden ja sidosryhmien muuttuviin vaatimuksiin niin ajallisesti kuin joustavasti Tulevaisuusnäkökulma Organisaatioon ja opetusalaan liittyvien lyhyen ja pitkän tähtäimen tekijöiden ymmärtäminen ja huomiointi suunnittelussa. (Steed & Pupius 2003)

6 Kuva 1. EFQM-mallin rakenne (EFQM 1999) Itse malli lähtee liikkeelle näistä tunnuspiirteistä ja se on jaettu toiminta- ja tulosalueisiin kuvan 1 mukaisesti. Toiminta arviointialueilla tarkastellaan, miten organisaatio toimii. Tulokset - arviointialueella puolestaan arvioidaan, mitä organisaatio on saavuttanut. Tulokset ovat toiminnan aikaansaamia. (EFQM 1999) Toiminta -alue on edelleen jaettu viiteen arviointialueeseen: johtajuus, toimintaperiaatteet ja strategia, henkilöstö, kumppanuudet ja resurssit sekä prosessit. Jokainen näistä on edelleen jaettu viiteen alakohtaan (paitsi toimintaperiaatteet ja strategia on jaettu neljään). Tulokset -alue on puolestaan jaettu alueittain sisäisiin ja ulkoisiin mittareihin. Sisäisten mittareiden tulisi pystyä ennustamaan, millaisia tuloksia ulkoiset mittarit tulevat viiveellä antamaan. (EFQM 1999) Mallin arvioinnissa käytetään TUTKA(RADAR)-logiikkaa, sykliä, jonka osa-alueet ovat TUlokset (Results), Toimintatapa (Approach), Käytännön soveltaminen (Deployment) ja Arviointi ja parantaminen (Assessment and Review). Jokaiseen arviointikohtaan liittyvät tulokset ovat tulosalueella, ja niihin liittyvät toimintatavat, niiden toteuttaminen käytännössä ja niiden jatkuva parantaminen löytyvät käytännön toiminnan alueelta. Laatupalkintopisteitä jaettaessa huipputuloksilta edellytetään, että jokaiselta arviointialueelta löytyy näyttöä tällaisen jatkuvan parantamisen syklin toteutumisesta. (EFQM 1999)

7 2.2 Itsearviointi Itsearviointi on keino tunnistaa organisaation omat vahvuudet ja parantamisalueet ja tämän perusteella parantaa organisaation toimintaa. (Laamanen 1995) Itsearviointi on kokonaisvaltainen, systemaattinen ja säännöllinen tarkastelu organisaation toimintoihin ja tuloksiin EFQM-mallia vasten. Itsearviointiprosessi mahdollistaa organisaatiolle selkeän kuvan luomisen omista vahvuuksistaan ja parantamisalueistaan ja huipentuu suunniteltuihin parannustoimenpiteisiin, joiden edistystä valvotaan. (EFQM 1999) Itsearvioinnin toteuttamiseen on useita tekniikoita, itsearvioinnin syvyyttä voidaan muuttaa yksinkertaisesta lomakekyselystä proforma-muotoiseen arvioon ja aina laatupalkintohakemusmuotoiseen arvioon asti riippuen käytössä olevista resursseista, organisaation kypsyydestä ja siitä, minkälaisia tuloksia arvioinnilta odotetaan. Voidaan ajatella, että itsearviointi on kuin peili, josta nähdään todellinen tilanne selvästi ja mahdollisesti huomataan asioita, joita ei muuten havaittaisi. Prosessina itsearviointi voidaan kuvata seuraavasti: 1.Itsearvionnin suunnittelu ja valmistautuminen 5. Tulosten arviointi ja itsearvioinnin parantaminen 2. Vahvuuksien ja parantamisalueiden tunnistaminen 4. Parantamisprojektien toteutus ja ohjaus 3. Parantamisprojektien valinta ja suunnittelu Kuva 2. Itsearviointiprosessi (Laamanen 1995)

8 Itsearvioinnin onnistumiseksi pitää joidenkin edellytysten olla kunnossa. Johdon sitoutuminen on ehkä tärkein niistä, sillä se mahdollistaa muut edellytykset. Avoin kommunikaatio on toiseksi tärkein edellytys. Yhteinen kieli ja tiedon saatavuus mahdollistaa objektiivisen arvioinnin. Kolmas edellytys on henkilöstön osallistuminen sopivia motivaattoreita käyttäen. (Ahmed et al. 2003) Näiden organisationaalisten edellytysten lisäksi myös itsearviointiprosessille on olemassa edellytykset. Sen tulee olla osa organisaation suunnittelujärjestelmää, koska itsearvioinnin tuloksilla on arvoa vision ja strategian kehittämisessä, ja koska itsearviointiin sisältyy kokonaisvaltainen strategisen suunnittelun ja sen vaikutusten ja kytkentöjen arviointi. (Laamanen 1995) Toinen itsearviointiprosessin edellytys voidaan nähdä kuvasta 2. Itsearvioinnin on johdettava käytännön parannustoimenpiteisiin, muuten innostus itsearviointiin hiipuu nopeasti. On kuitenkin vältettävä liian monen kehitysprojektin käynnistämistä, 2-4 projektia tai ohjelmaa on sopiva määrä. (Laamanen 1995) Parannustoimenpiteiden onnistumiseksi niille on määriteltävä selkeästi vastuut ja aikataulut niin, että seuraavassa itsearviointisyklissä voidaan tarkastella edellisen itsearvioinnin tuloksia. Kolmas itsearvioinnin edellytys on, että itsearvioinnin suorittavat tulosten saavuttamisen kannalta oikeat ihmiset, joilla on riittävästi aikaa ja osaamista. Usein itsearvioinnin käyttöönottovaiheessa organisaatiosta ei löydy tarvittavaa osaamista. Tällöin useimmiten palkataan ulkopuolelta konsultti näyttämään esimerkkiä. Toinen mahdollisuus on lähettää joku organisaation sisältä esimerkiksi laatupalkintoarvioijakoulutukseen. Myös parannustoimenpiteille on syytä miettiä resurssit jo ennen arvioinnin toteutusta. (Laamanen 1995) Mitä hyötyä itsearvioinnilla sitten saavutetaan? Englannissa tehdyn yliopistojen EFQM-itsearvioinnin tärkeimpinä tuloksina osallistujat näkivät parantuneen käsityksen omasta organisaatiosta ja sen toimintaympäristöstä, paremman liiketoiminnallisen fokuksen ja yhteisymmärryksen ja yhteistyön parantumisen organisaatiossa. (Pupius 2003)

9 EFQM:n itsearviointioppaan mukaan kolme tärkeintä itsearvioinnin hyötyä ovat: Kattava ja järjestelmällinen lähestymistapa toiminnan kehittämiseen Tosiasioihin, ei mielipiteisiin perustuva arviointi Se on keino saavuttaa yhtenäisyys toiminnan tavoitteissa ja yhteisymmärrys siitä, mitä tavoitteiden saavuttamiseksi tulee tehdä. (Porter & Tanner 1998)

10 3 Projektin toteutus Tämän raportin kirjoitusvaiheessa on suoritettu kuvassa 2 esitetyn itsearviointisyklin kolme ensimmäistä osaa: arvioinnin suunnittelu ja siihen valmistautuminen, arvioinnin toteutus ja parannustoimenpiteiden valinta ja alustava suunnittelu. 1. Suunnittelu 2. Aloituspalaveri 3. Haastattelut 4. Tulosten analysointi 5. Yhteenvetopalaveri 6. Arviointiraportti 7. Jatkotoimenpiteet Kuva 3. Tehdyn pilottiprojektin vaiheet 3.1 Suunnittelu Suunnitteluvaiheen alussa projektin toteuttaja analysoi projektin tavoitteita niin prosessiosaston henkilöstön kuin laatu- ja projektijohtamisen professorin kanssa. Päädyttiin siihen, että Euroopan laatupalkintomalli voisi sopia itsearvioinnin rungoksi. Tämän jälkeen oli vuorossa mallin kertaus ja siitä sopivan haastattelupaketin koostaminen haastateltavia varten. Myös kuvaus projektin sisällöstä ja tavoitteista sekä alustava aikataulu tehtiin valmiiksi aloituspalaveria varten.

11 3.2 Aloituspalaveri Aloituspalaveriin oli kutsuttu laaturyhmän jäsenet, joille jaettiin suunnitteluvaiheessa tehty materiaali, joka luettiin läpi ja keskusteltiin yhdessä ensivaikutelmista. Alustava suunnitelma todettiin hyväksi ja sen mukaan päätettiin edetä. Sovittiin haastatteluajat. 3.3 Haastattelut Haastattelut toteutettiin jokaisessa laboratoriossa kahtena noin kolmen tunnin mittaisena tilaisuutena. Haastattelija kävi mallia läpi kohta kohdalta antaen haastateltavan puhua vapaamuotoisesti vuorossa olevasta osa-alueesta. Haastattelijan on tärkeää ottaa oikea rooli, haastateltavan tulee antaa puhua vapaasti, ja keskustelua ohjattava vain siinä määrin, kun se on tarpeen. Haastattelujen tulokset kirjoitettiin kohta kohdalta haastattelulomakkeisiin (liite 1). 3.4 Tulosten analysointi Tulosten analysoinnin tavoite oli löytää kaikille haastattelukohteille yhteiset kehitysalueet ja priorisoida ne. Kun haastattelulomakkeet oli siirretty lomakkeilta sähköiseen muotoon, ne käytiin järjestelmällisesti läpi miettien mitkä havaituista vahvuuksista ja heikkokuksista ovat tutkimustoiminnan kannalta kaikista tärkeimpiä. Nämä yksittäisten haastattelujen analyysien tulokset yhdistämällä löydettiin ne seikat, jotka esitettiin yhteenvetopalaverissa osastotason parannusalueina. 3.5 Yhteenvetopalaveri Yhteenvetopalaverissa arvioinnin toteuttaja esitteli projektiryhmälle haastattelujen tulokset ja ehdotuksen parannushankkeista. Esitetyistä hankkeista keskusteltiin ja niiden toteutusjärjestystä, -tapaa ja aikataulua mietittiin alustavasti. Palaverissa keskusteltiin myös käytetystä arviointimallista ja siitä, sopiko se yliopistoyksikön toiminnan arviointiin.

12 3.6 Arviointiraportti Vastuu raportin kirjoittamisesta on projektin toteuttajalla. Arviointiraportin on pilottivaiheessa tarkoitus sisältää riittävä tieto siihen, kuinka vastaava arviointi voidaan toteuttaa tehokkaammin ja tuloksellisemmin tulevaisuudessa. Arviointiraportti sisältää itsearvioinnin tulokset sopivalla tasolla ja myös pohdintaa siitä, kuinka arvioinnin voisi tehdä seuraavalla kerralla vieläkin paremmin. 3.7 Jatkotoimenpiteet Itsearvioinnin jälkeiset jatkotoimenpiteet ovat olennainen osa prosessia. Ne suunnitellaan aiemmissa vaiheissa ja dokumentoidaan arviointiraporttiin. Seuraavaa itsearviointia suunniteltaessa arvioidaan, onko toteutus onnistunut ja onko sillä saavutettu halutut hyödyt. 3.8 Resurssitarveanalyysi Projektin pilottiluonne aiheutti sen, että aikaa kului huomattavasti normaalia itsearviointia enemmän. Eri ratkaisujen ja toteutustapojen miettiminen ja pilottiryhmän kokoukset veivät aikaa, jota ei myöhemmissä itsearvioinnissa luultavasti tarvisi kuluttaa. Seuraavassa taulukossa on arvio vaaditusta ajasta, jos vastaava arviointi suoritettaisiin uudestaan. Jatkotoimenpiteille ei ole resurssitarvetta pystytty arvioimaan, koska toteutusta ei ole suunniteltu lopullisesti.

Vaihe Resurssitarve Arvioija Osallistujat Yhteensä 1. Suunnittelu 40 h 2 h 42 h 2. Aloituspalaveri 2 h 10 h 12 h 3. Haastattelut 24 h 24 h 48 h 4. Tulosten analyysi 32 h 2 h 26 h 5. Yhteenveto 2h 10 h 12 h 6. Raportointi 40 h 2 h 42 h 7. Jatkotoimet 0h? h? h Yhteensä 140 h 50 h 190 h Taulukko 1. Projektin resurssitarveanalyysi 13

14 4 Haastattelujen tulokset Tulokset esitetään seuraavassa laboratorioittain. Tämänkertaisessa itsearvioinnissa kiinnitettiin erityistä huomioita tutkimukseen liittyviin käytäntöihin, joten tuloksissa on esitetty vain EFQM-mallin Toiminta -osion kohdat. 4.1 Laboratorio 1 1. Johtajuus + Laboratorion strategia ja teknologiastrategia on määritelty yhdessä ja niitä ylläpidetään + Organisaatiomallia on kehitetty ja nykyinen malli on todettu hyväksi + Johtajat pitävät hyvin aktiivisesti yhteyttä asiakkaisiin, yhteistyökumppaneihin ja yhteiskunnan edustajiin + Yhteistä tavoitetta tuodaan esiin + Laatukäsikirja on olemassa - Prosesseja ei ole määritelty, esim. julkaisustrategia ja toimintojen omistajuudet puuttuvat - Tutkimustoimintaa mitataan, muttei mittaustuloksia hyödynnetä järjestelmällisesti - Kontaktipinta on jokseenkin suppea, ulkomaisia kontakteja on vähän - Yliopiston palkitsemisjärjestelmä on huono 2. Toimintaperiaatteet ja strategia + Strategia ja toimintaperiaatteet perustuvat asiakkaiden tarpeisiin ja odotukseen, johtuen jo siitä, että suurin osa rahoituksesta on ulkopuolista + Opiskelijoiden tarpeet ovat hyvin selvillä + Mukanaolo sidosryhmien toiminnassa + Omat kilpailuedut on tunnistettu + Toiminnan jatkuvuutta ylläpidetään

15 + On tunnistettu opetus- talous- ja tekninen prosessi + Kaikki projektitoiminta tapahtuu strategiaa noudattaen + Strategiaa päivitetään strategiapalavereissa - Prosesseja ja niiden mittausta ja arviointia ei ole suunniteltu - Asiakaspalautetta ei kerätä ja käsitellä systemaattisesti - Osastotason tarpeet ja odotukset eivät ole kokonaisuutena selkeitä - Oman osaamisen markkinointia voisi kehittää - Kansainvälisiä rahoituslähteitä ja kansainvälistä kilpailutilannetta ei ole analysoitu - Julkaisujen määrää pitäisi nostaa 3. Henkilöstö + Henkilöstöä suunnitellessa varmistetaan, ettei mikään ydinosaaminen jää yhden henkilön varaan + Kehityskeskusteluja käydään + Työturvallisuus, ensiapukoulutus ja vakuutukset pidetään ajan tasalla + Henkilöstöä tuetaan osallistumaan laboratorion päätöksentekoon + Viikottainen yhteispalaveri + Johtoryhmän kokouspöytäkirjat ovat julkisia + Suuremmat rahoitushakemukset tehdään yhteistyönä + Uusille työntekijöille on tervetulopaketti + Johto kantaa vastuun ongelmatilanteissa - Pätkätyöläisyys on ongelma jatkuvuudelle - Kausivaihtelu aiheuttaa ongelmia ydinosaamisten ylläpidolle - Jatkotutkintojen ohjausjärjestelmässä on kehitettävää - Henkilöstöpalautetta ei saada niin paljon kuin haluttaisiin - Yliopiston palkitsemisjärjestelmä 4. Kumppanuudet ja resurssit + Ulkoisten kumppanien merkitys tiedetään ja huomioidaan yhteistyössä, synergiaetuja haetaan + Alan seminaareihin osallistutaan hyvin aktiivisesti + Rahoitus hankitaan strategian mukaisesti, rahoituksen hankinnan vastuut on määritelty + Kehitystoimenpiteisiin investoidaan

16 + Alan uusimmat teknologiat ovat käytössä, teknologiaportfoliota päivitetään vuosittain - Partnerien vähyys, potentiaalisten uusien tärkeiden yhteistyökumppanien tunnistaminen - Asiakaspalautteen systemaattinen hallinta - Laboratoriotason budjetoinnissa on parannettavaa - Markkinointia pitäisi tehdä enemmän (paranna) - Tutkimuslaitteiden tehokkaampi hyödyntäminen - Tiedon jäsentämisessä, hallinnassa ja sen siirtämisessä henkilöstön vaihtuessa on parannettavaa - Tiedon tallentaminen julkaisujen kautta 5. Prosessit + Joissain projekteissa on integroiduttu asiakkaan prosessiin + Organisaation uusi osa on perustettu asiakkaiden tarpeiden mukaisesti ja sen toiminnot ja prosessinhallinta on suunniteltu perusteellisesti ja innovatiivisesti ja sitä kehitetään jatkuvasti + Kokeellista toimintaa kehitetty, osastolla on useita uniikkeja koelaitteistoja + Rahoituksen hankintaprosessia on kehitetty, samaten julkaisutuotosta on saatu jo jossain määrin parannettua - Prosessien määrittelyssä ja mittaamisessa on parannettavaa - Koska toiminta on niin asiakaslähtöistä, pitäisi asiakaspalautteen käsittelyä ja oman osaamisen markkinointia asiakkaille edelleen kehittää 4.2 Laboratorio 2 1. Johtajuus + Strategia on laadittu yhdessä ja myös osaston tarpeet huomioiden ja strategiaa ylläpidetään, myös SWOT-analyysi on tehty strategiaan liittyen + Johto osallistuu säännöllisesti johtajakoulutuksiin + Prosesseja on mietitty + Johto osallistuu aktiivisesti ja kantaa vastuuta alan elimissä + Tieteen popularisointi + Asiakasyrityksille on tehty kyselytutkimuksia

17 + Tutkimussuunnitelmat tehdään yhdessä johdon kanssa + Esim. valmiista DI-töistä jaetaan tunnustusta - Osastotason strategiaa ei ole olemassa - Toiminta ei ole vielä kovin fokusoitunutta, johtuen osittain organisaation nuoruudesta - Prosesseja ei ole mallinnettu eikä näin ollen myöskään kaikkia vastuita ole selvästi määritelty - Osastotason keskustelussa on edelleen puutteita, vaikka kehitystä on tapahtunut - Osaston sisäinen kilpailu haittaa yhteistyötä - Johdon toiminta-alue on niin laaja, etteivät resurssit riitä kaikkeen, mitä haluttaisiin tehdä 2. Toimintaperiaatteet ja strategia + Strategia on lähtöisin sidosryhmien tarpeista, tutkimusta ja omaa alaa seurataan valtakunnallisesti + Tutkitaan ja opetetaan samoja asioita + Annetaan tutkijakoulutusta + Laboratoriossa tehdään yhteistyötä poikkitieteellisesti ja osaston sisällä + Teknologia pidetään ajan tasalla ja siihen liittyen tehdään yhteistyötä alan elinten kanssa + Strategiaa ylläpidetään ja se on linkitetty osaston tavoitteisiin + Opiskeljoiden ohjauksen vastuut on määritelty + Hallinto-, opetus- ja tutkimusprosessien kautta toteutetaan strategiaa - Osastolla ei ole kokonaisuutena selkeästi strategiaa, jonka mukaan toimitaan - Tekniikan tutkimuksen mittaristoa ei ole määritelty - Nuori organisaatio, toiminnan tasapainoa vielä haetaan, mission ja vision toteuttaminen on alkuvaiheessa - Markkinointi ja muutkin ulkopuoliseen toimintaan liittyvät toimintaperiaatteet ovat vielä kehitteillä 3. Henkilöstö + Tohtorikoulutusta annetaan parhaiden käytäntöjen mukaan

18 + Jatko-opiskelijoiden rekrytointia hallitaan ja jatkoopintokursseilla kehitetään heidän osaamisiaan oikeaan suuntaan + Henkilöstön hyvinvointiin ja tasa-arvoisuuteen kiinnitetään huomiota - Pätkätyöläisyys ja kausivaihtelu vaikeuttavat halutun kompetenssin ylläpitoa - Henkilöstöstrategiaa ei ole kirjattu - Ajanpuute haittaa organisaatiossa käytävää vuoropuhelua - Osastotason viestinnässä on kehitettävää 4. Kumppanuudet ja resurssit + Yhteistyöhön yliopistojen kanssa panostetaan paikallisesti, kansallisesti ja kansainvälisesti + Näkyvyyden tärkeys on tunnistettu + Keskeistä teknologiaa ylläpidetään + Tiedon ja tietämyksen hallinta on hyvällä mallilla johtuen tutkimusmetodologisesta osaamisesta - kaikki tutkimustieto on julkista - Ei ole kirjallisia toimintatapoja ulkoisiin kumppanuussuhteisiin - Ennakoivassa taloudellisessa suunnittelussa on kehitettävää - Tutkimuslaitteistojen hallinta osastotasolla voisi olla tehokkaampaa - Sähköisten kommunikointivälineiden käyttö (WWW, intranet, projektien tiedonjako) 5. Prosessit + Osastotasolla on tehty Jopokissa töitä tutkimusprosessin kehittämiseksi, ohjaajatiimikäytäntö on kehitteillä + Uusintaostoja seurataan projektitoiminnassa + Kv. konferensseista saadaan tietoa alan trendeistä ja tarpeista, konferensseissa on tehty myös kyselyitä + Jatko-opintokursseja markkinoidaan - Hyviä käytäntöjä on selvitetty paljon, muttei vielä otettu käyttöön - Yleisesti ottaen organisaation on vielä siinä kypsyysvaiheessa, ettei toiminta ole vielä systematisoitunut

19 - Osaston sisäisissä yhteistyöprosesseissa on kehitettävää 4.3 Laboratorio 3 1. Johtajuus + Missio ja visio on laadittu ja sitä päivitettään strategiaseminaareissa + Osallistutaan aktiivisesti kehityshankkeisiin + Asiakkaat ja yhteistyökumppanit ovat toiminnan painopiste, johto pitää aktiivisesti ja tuloksellisesti yhteyttä + Hyvistä suorituksista on jaettu tunnustusta - Yhteydenpito vie johdolta niin paljon aikaa, ettei tutkimukseen ehditä panostaa halutussa määrin - Johtamisjärjestelmä on epäselvä koko yliopiston tasolla, heijastuen myös osasto- ja laboratoriotasolle - Laboratoriot ovat ehkä liian pieniä, tämä johtaa jonkinlaiseen hajaantumiseen osastotason johtamisessa - Prosessien kuvaukset ovat ad hoc-tasolla, ja näin ollen myös vastuut eivät ole täysin määriteltyjä - Johtamisjärjestelmää ei mitata UPJ-kehityskeskusteluja lukuun ottamatta 2. Toimintaperiaatteet ja strategia + Sidosryhmien tarpeet on huomioitu strategiassa, toiminta perustuu strategiaan, jota päivetään vuosittain + Tarpeita selvitetään esimerkiksi lehdistön kautta, säännöllisissä tapaamisissa teollisuuden edustajien kanssa ja alan konferensseista + Henkilöstön osaaminen on selvitetty -> osaamispyramidi + Toimintaperiaatteita kehitetään uusien hyvien käytäntöjen mukaan, esim. aikoinaan WWW + Toiminnasta tehdään vuosittain raportti, raportin sisältöä seurataan - Yhteiskunnan ja yhteiskunnallisten elinten (kuten EU:n) tarpeisiin voisi kiinnittää enemmän huomiota

20 - Suunnittelussa ja tavoitteiden asettelussa voisi huomioida myös pitkän aikavälin - Benchmarkingia ei ole tehty toisiin yliopistoyksiköihin sitten 1980- luvun - Projektitoiminnallisessa osaamisessa ja projektien mittaamisessa (esim. uusintahankintojen seuraaminen) on parannettavaa 3. Henkilöstö + Rekrytointi tapahtuu suunnitelmallisesti ja periaatteiden mukaisesti + Henkilöstön tietämys ja osaaminen on selvillä, kaikilla on mahdollisuus oma-aloitteiseen itsensä kehittämiseen + Viestintätarpeet on tunnistettu, WWW:n käyttö on tehokasta + Työturvallisuussuunnitelma on tehty ja siihen liittyvät vastuut määritelty - Henkilöstön tietämyksestä ja osaamisesta tulevia hyviä käytäntöjä ei kirjata muistiin - Yliopiston palkitsemisjärjestelmä antaa huonosti mahdolisuuksia kannustukseen - Sisäinen tiedonkulku ei toimi aina halutulla tavalla - Esimies-alainen vuoropuhelua ei tapahdu ehkä tarpeeksi - Henkilöstöstrategiaa ei ole kirjallisessa muodossa, henkilöstötutkimuksia ei ole tehty 4. Kumppanuudet ja resurssit + Suhteet asiakasyrityksiin ja Tekesiin ovat hyvät + Suhteet oman toimialan ulkopuolisiin kumppaneihin ja ulkomaisiin yliopistoihin ovat hyvät + Taloudenhallinta on järjestelmällistä ja rahatilannetta seurataan kuukausitasolla + Julkaisuja tehdään paljon, WWW-sivut ovat laajat ja niitä ylläpidetään jatkuvasti + Kongresseihin osallistutaan aktiivisesti - Yliopiston ja oman osaston sisäiset yhteistyöprojektit ovat vähäisiä - Yhteiskunnalliset suhteet - Tilanpuute vaivaa, TyKy-toimintaa voisi parantaa

21 - Tutkimusmetodologia voisi olla monipuolisempaa - Henkilöriski tiedon ja osaamisen hallinnassa 5. Prosessit + Julkaisutavoitteet asetetaan vuosittain + Tutkijoiden kanssa tehdään tutkimussuunnitelmat aikatauluineen + Asiakkaiden tarpeita seurataan, yrityksiä kuunnellaan + Kursseja räätälöidään opiskelijoiden tarpeiden mukaisesti ja arvioidaan vuosittain + On tehty tuotteistamista - Prosesseja ei ole jäsennetty - Sisäisiä asiakkuuksia ei ole huomioitu tarpeeksi 4.4 Laboratorio 4 1. Johtajuus + Strategiahankkeita on pidetty vuosittain, kuten tutkimus- kv. strategia- ja toimistostrategiahankkeet + Teknologiastrategiaa päivitetään systemaattisesti + Kaikki hankkeet ovat yhteistyöhankkeita, kansainvälisestä yhteistyöstä palkitaan + Johto käy tutkijoiden kanssa edistymistilannetta läpi kahden viikon välein, yhteisiä tavoitteita tuodaan esiin, tuloksia mitataan vuosittain + Asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden tarpeiden ja tyytyväisyyden selvittäminen on johdon avaintehtävä + Organisaatiomallia on kehitetty ja prosessimalli on otettu käyttöön, parhaita käytäntöjä on haettu huippuyksiköiltä + On olemassa laatukäsikirja - Yliopiston organisaatiomalli ei ole toimiva - Oman mallin sisäistäminen ja vastuiden otto on vielä kesken - Osaston sisäisessä yhteistyössä ja kommunikaatiossa on kehitettävää

22 - Yliopiston tunnustuksenantojärjestelmä ei ole toimiva 2. Toimintaperiaatteet ja strategia + Strategiaa päivitetään vuosittain, strategian aikajänne on 5-10 vuotta + Prosessit on mietitty ja määritetty + Käytetty teknologia vastaa sitä teknologiaa, jota alan teollisuus käyttää + Oma liikeympäristö on selvitetty + Saman alan toimijoiden kanssa tehdään paljon yhteistyötä ja huippuyksiköiden kanssa tehdään benchmarkingia - Johtuen organisaation nuoruudesta tutkimuskulttuuri on vielä kehitteillä - Prosessien omistajuuden toteutuminen muuten kuin hallinnollisella tasolla ei toteudu aina - Sisäisiä suorituskyvyn mittareita ei ole onnistuttu löytämään 3. Henkilöstö + Palkkauskriteerit on mietitty + Yliopistourasta kiinnostuneille annetaan mahdollisuus tutustua toimintaan ennen varsinaisen työsuhteen aloittamista + Henkilöstön osaamiset ja vahvuudet on tunnistettu ja huomioitu tiimejä luotaessa + On luotu hyvä yhteistyöverkosto, tarvittaessa osaamista voidaan hakea oman yksikön ulkopuolelta + Yhteisiä palavereja pidetään 2 viikon välein - Rahalliseen palkitsemiseen on huonot mahdollisuudet 4. Kumppanuudet ja resurssit + Tärkeimmät kumppanit on tunnistettu ja niihin suhtaudutaan sen mukaisesti + Työturvallisuutta on auditoitu ulkopuolisen arvioijan tekemänä + Kaikesta toiminnasta tehdään kirjalliset raportit + Tietoa jaetaan WWW:n ja intranetin välityksellä

23 - Rakennuksien, laitteistojen ja materiaalin hallinnasta voisi ottaa mallia esimerkiksi saksalaisten vastaavien yksiköiden toiminnasta - Tutkimuksen menetelmäosaamisessa on kehitettävää - Prosessien omistajuus ei ole juurtunut 5. Prosessit + Toiminta on prosessilähtöistä + Tutkimusstrategiassa on huomioitu asiakkaiden tarpeet ja siinä on määritelty vastuut + Johdon päätehtävä on asiakassuhteiden hallinta ja kehittäminen - Prosessien sisäiseen mittaamiseen ei ole löydetty työkaluja - Prosessien omistajuus ei vielä aina toteudu

24 5 Lopputulokset Haastattelujen tuloksista voidaan nähdä, että kaikilla haastatelluilla laboratorioilla on olemassa paljon hyviä käytäntöjä ja oma toiminta tiedetään siinä määrin hyvin, että siihen pystytään suhtautumaan kriittisesti. Haastattelujen jälkeisessä konsensuspalaverissa käytiin läpi asioita, jotka nähtiin kaikkialla kehittämisalueina. Yksi mielenkiintoinen kysymys oli, olisiko hyvä kerätä joka projektista asiakaspalaute kirjallisena. Koska kaikki tutkitut laboratoriot toimivat voimakkaasti ulkopuolisen rahoituksen varassa, tälläisten yrityspuolelta tuttujen käytäntöjen siirtäminen myös akateemiselle puolelle voisi hyvin tulla kyseeseen. Tätä pidettiin hyvänä ajatuksena. Tutkijoiden ja jatko-opiskelijoiden ohjaus oli myös alue, jota luonnollisesti käsiteltiin joka haastattelussa. Kaikilla haastatelluilla oli hyviä käytäntöjä, mutta tietty systemaattisuus ja parhaiden käytäntöjen jakaminen osastotasolla antaisi entistä tukevamman ympäristön tutkimuksen tekemiselle. Ilmeisesti yliopistomaailmassa on yleinen ongelma, ettei laitoksen sisäisestä yhteistyöstä saada irti läheskään sitä, mitä olisi mahdollista saada. Perustamalla hyvin suunniteltu ja riittävästi resurssoitu yhteistyöryhmä (Opetuksen kehittämisyksikön luonnoksissa tutkimuksen edistämistyöryhmä eli TETR) voitaisiin jakaa tutkimuksen käytännön osaamista sekä esimerkiksi yhdistää jokaisen laboratorion itse luomat yhteistyöverkostot, jolloin saataisiin aikaan varsin vaikuttava kontaktipinta. Ongelmia toimivan ratkaisun saamiseksi on kuitenkin useita. Päällimmäinen on resurssointi, johdon aikapula, ja muutenkin rahan löytäminen tämäntyyppisen hankkeen koordinoinnin ja jatkuvuuden varmistamiselle koetaan vaikeaksi. Yliopistotasolla nähtiin puutteita palkitsemisjärjestelmässä. Pätkätyöläisyyden koettiin vaikeuttavan toiminnan jatkuvuutta ja halutun osaamisen ylläpitämistä. Muutenkin yliopiston johtamisjärjestelmässä nähtiin tarvetta nykyaikaistamiselle.

25 6 Yhteenveto Pilottiprojektin tarkoitus on kokeilla idean soveltamista käytäntöön ja tuottaa oppimistietoa, jota myöhemmissä sovelluksissa voidaan hyödyntää. Tämä aiheuttaa sen, että pilottiprojekteissa on olennaista miettiä, oliko alkuperäinen idea toimiva, ja mitä voitaisiin tulevissa sovelluksissa tehdä paremmin. Oulun yliopiston laatujärjestelmän alustavassa suunnitelmassa sanotaan kokemustiedon puhuvan räätälöityjen ja alhaalta ylöspäin rakennettujen järjestelmien toimivuuden puolesta. (Karjalainen et al. 2004) Tämä voidaan tulkita monella tavalla, mutta joka tapauksessa yksi yleinen totuus TQM:n toteuttamisesta jää puuttumaan: johdon sitoutumisen välttämättömyys. Tämänkaltaiset kertaluontoiset, alemmilla organisaatiotasoilla tehtävät projektit jäävät tyhjän päälle (jos organisaatio ajatellaan ylösalaisin käännetyksi pyramidiksi). Ne helposti unohtuvat ja kuihtuvat pois projektin päätyttyä vastuuhenkilön siirtyessä muihin tehtäviin. Kuinka EFQM-malli soveltui tutkimusympäristöön? Haastatellut pitivät mallia hyvänä, ennakko-odotuksia toimivampana ja jokseenkin kaikki kohdat tuntuivat relevanteilta myös akateemisen työn viitekehyksessä. Tämä johtui varmaankin siitä, että tekniikan tieteen toimintakulttuuri on nykyisin hyvin kilpailuhenkistä ja yrittäjämäistä johtuen ulkopuolisen rahoituksen kasvavasta merkityksestä. Mitä hyötyä saavutettaisiin tällaisen itsearvioinnin integroimisessa osaksi vuosittaista suunnittelutoimintaa ja päivittäistä työtä? Toiminnan mallintaminen prosesseiksi rakentaisi perusrungon toiminnalle. Perustoimintoja ei tarvisi joka kerta miettiä uudestaan, jolloin aikaa säästyy itse ydinosaamiselle eli tasokkaan tutkimuksen tekemiselle. Asiakaslähtöinen ajattelu veisi myös samaan suuntaan, kun strategian mukaisten asiakkaiden tyytyväisyys saataisiin syntymään itsestään miettimällä siihen oikeat käytännöt, pystyttäisiin vähentämään rahoituksen etsimiseen kuluvaa työtä. Myös näyttö siitä, että oman toiminnan laatuun kiinnitetään huomiota, lisää

26 uskottavuutta yhteistyökumppanien silmissä, näin parantaen organisaation asemaa toimintaympäristössä. Kaiken kaikkiaan itsearviointiprosessi oli kokonaisuutena arvokas oppimiskokemus arvioinnin tekijälle ja luultavasti myös osallistujille. Nopeasti muuttuva uuden vuosituhannen yhteiskunta on asettanut uusia vaatimuksia yliopistojen toiminnalle, ja vain kriittisen itsearvioinnin ja jatkuvan kehittämisen kautta voidaan pysyä ajan tasalla tässä dynaamisessa ympäristössä.

27 7 Lähdeluettelo Ahmed, A., Yang, J. & Dale, B. 2003. Self-Assessment Methodology The Route to Business Excellence. The Quality Management Journal 10, 1, s. 43-57. European Foundation for Quality Management. 2000. The EFQM Excellence Model: suomenkielinen käännös. Helsinki, Laatukeskus. 39s. Karjalainen, A., Risteli, L & Aaltonen, M. 2004. Oulun yliopiston laatujärjestelmä kokonaisuudessaan (draft). Oulun yliopisto. 2 s. Kekäle, T. 1998. The Effects of Organizational Culture on Successes and Failures in Implementation of Some Total Quality Management Approaches. Vaasa, Vaasan yliopisto. 195 s. Korkeakoulutuksen laadunvarmistus-työryhmä. 2004. Korkeakoulutuksen laadunvarmistus. Helsinki, Opetusministeriön työryhmämuistioita ja selvityksiä, 6:2004. 63 s. Laamanen, K. 1995. Kohti huippusuorituksia. Helsinki, Suomen Laatuyhdistys ry. 200 s. Porter, L. & Tanner, S. 1998. Assessing Business Excellence. 2.p. Leeds, Oakland Consulting plc. 289 s. Pupius, M. (toim.) 2003. Applying Self-Assessment against the EFQM Excellence Model in Further and Higher Education. Sheffield, Sheffield Hallam University. 36 s. Steed, C. & Pupius, M. 2003. EFQM Excellence Model Higher Education Version 2003. Sheffield, Sheffield Hallam University. 40 s. Zink, K. & Schmidt, A. 1995. Measuring universities against the European Quality Award criteria. Total Quality Management 6, 5&6, s. 547-561.

28 ISBN 951-42-7832-1 ISSN 1238-9404 Oulun yliopisto Säätötekniikan laboratorio - Sarja B - http://ntsat.oulu.fi/ [research] > [reports] > [series b] Toimittaja: Leena Yliniemi leena.yliniemi@oulu.fi 11. Jaako J, Yksinkertaisia prosessimalleja. Syyskuu 1999. 73 s. ISBN 951-42-5353-1. 12. Jaako J, MATLAB-ohjelman käyttö eräissä prosessiteknisissä laskuissa. Syyskuu 1999. 61 s. ISBN 951-42-5354-X. 13. Jaako J, Säätötekniikan laboratorion opetuskokeiluja I Portfoliomuotoisen kurssin toteutus ja tulokset. Helmikuu 2000. 28 s. ISBN 951-42-5544-5. 14. Ahola T, Ruuska J, Juuso E & Leiviskä K, Paperikoneen katkoherkkyysindikaattori. Helmikuu 2000. 33 s. ISBN 951-42-5563-1. 15. Ylikunnari J, InTouch valvomo-ohjelmiston implementointi lämmönsiirron identifiointiprosessiin (PS II:n harjoitustyölaitteisto). Maaliskuu 2000. ISBN 951-42-5568-2. 16. Mäki T & Juuso E, Tapahtumapohjainen sumea lingvistinen yhtälöjärjestelmä lääkevalmisteiden koostumusten ja valmistusprosessien tutkimuksessa. Kesäkuu 2000. ISBN 951-42-5678-6. 17. Jaako J, Säätötekniikan laboratorion opetuskokeiluja II Apuopettaja opettajan apuna. Elokuu 2000. 22 s. ISBN 951-42-5742-1. 18. Sivonen J, Johdatus säätötekniikkaan, opetuslaitteiston suunnittelu ja toteutus. Syyskuu 2000. 20 s. ISBN 951-42-5795-2. 19. Mutka P, Neuraalilaskenta ja epälineaarinen dynamiikka komponenttien kulutus- ja myyntiennusteiden laatimisessa. Joulukuu 2000. 41 s. ISBN 951-42-5873-8. 20. Komulainen K & Juuso E, Vikatietojen hyödyntäminen funktionaalisessa testauksessa. Joulukuu 2000. 22 s. ISBN 951-42-5874-6. 21. Ikäheimonen J, Juuso E, Leiviskä K & Murtovaara S, Sulfaatisellun menetelmät, keiton ohjaus ja massan pesu. Joulukuu 2000. 48 s. ISBN 951-42-5875-4. 22. Ikäheimonen J, Juuso E, Leiviskä K, Murtovaara S & Sutinen R (2000) Keittolipeä- ja massa-analyysi sellun keitossa ja pesussa. Joulukuu 2000. 35 s. ISBN 951-42-5876-2. 25. Rahikka L & Juuso E (2000) Sulfaattisellun eräkeittoprosessin jatkuvatoiminen analysointi. Joulukuu 2000. 36 s. ISBN 951-42-5879-7. 26. Pirttimaa M & Leiviskä K (2000) Tilastollinen prosessinohjaus: Pastapainoprosessin tehdaskokeet. Joulukuu 2000. ISBN 951-42-5884-3. 27. Jaako J & Nelo S (2001) Prosessi- ja ympäristötekniikan opetuksen tulevaisuuden haasteita. Tammikuu 2001. 25 s. ISBN 951-42-5889-4.

29 28. Näsi J, Isokangas A & Juuso E (2001) Klusterointi kuorimon puuhäviöiden mallintamisessa. Tammikuu 2001. ISBN 951-42-5894-0 29. Mäki T & Juuso E (2001) Lingvistinen yhtälöjärjestelmä lääkevalmisteiden rakeistusprosessin dynaamisessa simuloinnissa. Tammikuu 2001. ISBN 951-42-5895-9 31. Joensuu P (2001) Vikadiagnostiikka sulatuksen laadun-ohjauksessa: Syherön syntyminen ja siihen vaikuttavat tekijät. Tammikuu 2001. ISBN 951-42-5893-2 32. Ikäheimonen J, Leiviskä K & Ruuska J (2001) Jatketiilen tukkeentumisen mallintaminen neuroverkoilla. Helmikuu 2001. ISBN 951-42-5906-8 33. Ikäheimonen J, Leiviskä K & Ruuska J (2001) Sulkutangon asennon ja valunopeuden käyttö jatketiilen tukkeentumisen ennustamisessa. Maaliskuu 2001. ISBN 951-42-5946-7 34. Ruuska J & Leiviskä K (2001) LD-KG-konvertterin lämpötilamalli. Toukokuu 2001. ISBN 951-42-6411-8 35. Ainali I, Juuso E & Sorsa A (2001) Vesikemikaalien annostelutyökalun kehittäminen: Flotaation perusteet, koejaksot ja mallinnus. Marraskuu 2001. ISBN 951-42-6589-0 36. Näsi J & Sorsa A (2002) Jatkuvatoimisen liuospuhdistuksen Pilotprosessin mallinnus ja prosessikehitys. Helmikuu 2002. ISBN 951-42- 6626-9 37. Ikäheimonen J & Leiviskä K (2002) Syherödatan analysointi histogrammeja käyttäen. Maaliskuu 2002. ISBN 951-42-6678-1 38. Ikäheimonen J & Leiviskä K (2002) Neuroverkot ja lingvistiset yhtälöt jatketiilen tukkeuman ennustuksessa. Huhtikuu 2002. ISBN 951-42-6700-1 39. Posio J (2002) Malliprediktiivinen säätö. Marraskuu 2002. ISBN 951-42- 6887-3 40. Jaako J (2003) Säätötekniikan laboratorion opetuskokeiluja III - Opettajien perehdyttämiskoulutus. Helmikuu 2003. ISBN 951-42-6955-1 41. Ruuska J, Peltonen J & Leiviskä K (2003) LD-KG-konvertterin dynaaminen ohjaus. Helmikuu 2003. ISBN 951-42-6956-X 42. Ruuska J & Leiviskä K (2003) LD-KG-konvertterin lämpötila- ja lisäainemallit. Helmikuu 2003. ISBN 951-42-6957-8 44. Näsi J & Niemelä P (2003) Hydrometallurgisen prosessin tutkimuskohteita osa 2: Raman analytiikan käyttömahdollisuudet. Huhtikuu 2003. ISBN 951-42-7041-X 46. Heikkinen E-P & Jaako J (2003) Koulutuksen laatuyksikköhakemus ja pedagoginen johtajuus. Elokuu 2003. ISBN 951-42-7091-6 47. Jaako J (2003) Tekniikan pedagogiikka - Väitöskirjat ja tutkijakoulutus prosessi- ja ympäristötekniikan osastolla. Syyskuu 2003. ISBN 951-42- 7137-8

30 48. Jaako J (2003) Tekniikan pedagogiikka Perusteita. Marraskuu 2003. ISBN 951-42-7212-9 49. Isokangas A, Juuso E & Leiviskä K (2003) Kuorintaprosessin analyysi ja mallintaminen. Joulukuu 2003. ISBN 951-42-7250-1. 50. Auvinen A & Jaako J (2004) Tekniikan pedagogiikka- Muuntokoulutus ja tuutorointi. Helmikuu 2004. ISBN 951-42-7282-X. 51. Mäki T & Posio J (2004) Savukaasumittaukset. Maaliskuu 2004. ISBN 951-42-7333-8. 52. Jaako J (2004) Tekniikan pedagogiikka Muutosvastarinta ja muutos. Lokakuu 2004. ISBN 951-42-7497-0 53. Tenkku H & Ruuska J (2004) Kirjallisuusselvitys eräiden mittausten soveltuvuudesta LD-KG-konvertterin ohjaukseen. Joulukuu 2004. ISBN 951-42-7619-1 54. Sorsa A & Näsi J (2005) Lähi-infrapunamittauksen erälineaarinen kalibrointi neuroverkoilla ja neuro-sumeilla menetelmillä. Tammikuu 2005. ISBN 951-42-7633-7 55. Hartikka M (2005) Paperikoneen retentiopolymeerin konsentraation UVabsorptioon perustuva mittaus. Maaliskuu 2005. ISBN 951-42-7679-5 56. Ari Isokangas, Anna Hyvönen, Kati Pöllänen, Matti Tuomaranta ja Ossi Laitinen (2005) Uunikuha projektin loppuraportti. Elokuu 2005. ISBN 951-42-7828-3 57. Osmo Kauppila (2005) PYO tutkimuksen laadun pilottiyksikkönä EFQM-mallin sovellus tutkimuksen laadun itsearviointiin. Elokuu 2005. ISBN 951-42-7832-1 ISSN 1238-9404 Säätötekniikan laboratorio Sarja B