OSAAMISEN JOHTAMINEN MJK-INSTITUUTISSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN MJK-INSTITUUTISSA Tarja Arminen 2009 Esp

Laurea-ammattikrkeakulu Laurea Leppävaara Osaamisen jhtaminen MJK-instituutissa Tarja Arminen Yrittäjyyden ja liiketimintasaamisen kulutushjelma Opinnäytetyö Tukkuu, 2009

Laurea-ammattikrkeakulu Laurea Leppävaara Yrittäjyyden ja liiketimintasaamisen kulutushjelma Tiivistelmä Tarja Arminen Osaamisen jhtaminen MJK-instituutissa Vusi 2009 Sivumäärä 114 Tämän pinnäytetyö keskittyy saamisen jhtamiseen. Työn tarkituksena li laatia MJKinstituutille sellainen saamisen jhtamisen malli, mikä edesauttaisi rganisaatita saavuttamaan strategiset tavitteensa. Käsillä leva pinnäytetyö n tutkimuksellinen kehittämishanke, mikä jakaantuu selkeästi klmeen saan: ensimmäisessä sassa keskitytään tereettiseen viitekehykseen, tisessa sassa kehittämishankkeeseen ja klmannessa sassa saamisen jhtamisen kehittämiseen MJKinstituutissa. Työn tereettinen suus kkaa yhteen kaiken sen, mitä saamisen jhtaminen kknaisuudessaan käsittää. Siinä käsitellään saamista, ppimista ja saamisen jhtamista käsitteinä, edetään strategiatyön tarkastelusta saamisstrategiiden valintaan, käsitellään saamisten määrittelyä ja saamisten kartittamista, tarkastellaan saamisen kehittämistä, selvitetään saamisten mittaamista ja palkitsemista yritysmaailmassa ja tetaan selvää siitä, millainen tutkimusten mukaan n hyvä saamisen jhtaja. Kehittämishankesuudessa keskitytään tutkimaan khderganisaatita. Siinä selvitetään aikuiskulutuskeskusten timintaympäristöä ja siinä havaittavia muutksia, tarkastellaan MJKinstituutin sisäistä timintaa saamistarpeiden lähtökhtana, mitataan menestymisen kannalta lennaisia saamisia ja analysidaan rganisaatin saamista tutkimuksen phjalta. Kehittämishankkeen keskeisenä sana n saamiskartitus, jssa selvitetään millaiset mahdllisuudet MJK-instituutilla n menestyä aikuiskulutusmarkkinilla saamisen suhteen. Kehittämishankkeen tutksena syntyivät myös timenkuvat kk rganisaatille. Työn lppusassa ktaan yhteen teria- ja tutkimussuus siten, että niiden phjalta esitetään MJK-instituutille saamisen jhtamisen malli. Malli kstuu saamisstrategian rakentamisesta, saamisen varmistamisesta, saamisen kehittämismenetelmien valinnasta, saamisen kehittämissuunnitelmien laatimisesta ttaen kantaa siihen, miten saamista tulisi jhtaa, miten sitä visi mitata ja miten sen kehittämisestä visi palkita. Osaamisen jhtamiseen ei le mitään valmista sabluunaa. Jkainen yritys n mansa ja siksi tteuttamiseenkaan ei le yhtä ja ainaa tapaa. Jkaisella yrityksellä n saamista, mikä ikein jhdettuna vi antaa merkittävää kilpailuetua. Yrityksen henkilökunta n sen tärkein vimavara ja ikein jhdettuna se saadaan kehittymään. Osaava henkilökunta n rganisaatin ehdtn menestymisen edellytys tänä päivänä. Vittajia vat ne yritykset, jtka saavat saavien työntekijöiden kautta tehkkaimman tulksen aikaiseksi. Asiasanat Osaamisen jhtaminen, ppiminen, saaminen, saamisstrategia, ydinsaaminen, strateginen saaminen, avainsaaminen, perussaaminen, saamiskartitus, saamisen kehittäminen, saamisen kehittämismenetelmät, saamisen mittaaminen, saamisen palkitseminen

Laurea University f Applied Sciences Laurea Leppävaara Degree Prgramme in Entrepreneurship and Business Operatins Abstract Tarja Arminen Cmpetence management at MJK institute Year 2009 Pages 114 The fcus f this thesis is cmpetence management. The purpse f the thesis has been t develp a mdel f cmpetence management fr MJK institute that might enhance the rganizatin s chances f reaching its strategic gals. This thesis is a research-based develpment prject divided in three distinctly separate parts: in the first part, we fcus n the theretical cntext, in the secnd part n the develpment prject, and in the third and final part, n management develpment at MJK institute. The theretical part f this thesis gives a summary f the cntext f cmpetence management. The ntins f cmpetence, learning, and cmpetence management are discussed. Strategic activities are examined as a starting pint fr chsing cmpetence strategies. Further tpics are defining, mapping and measuring cmpetence, cmpetence develpment, and rewarding in crprate life. Finally, the characteristics f a gd cmpetence manager as shwn by studies are utlined. In the secnd part, the develpment prject, the fcus lies n examining the rganizatin. The peratinal envirnment f adult educatin prviders and changes that can be seen therein are discussed. Internal activities f MJK institute are viewed as a backgrund fr cmpetence needs. Cmpetencies that are essential fr success are defined, fllwed by an analysis f rganizatinal cmpetencies shwn by the research carried ut fr this thesis. An essential part f this develpment prject is a cmpetence survey aiming t determine MJK institute's chances fr success n the market f adult educatin, regarding specifically cmpetence. As a result f this develpment prject, jb descriptins have been defined fr the entire rganizatin. In the third and final part f the thesis, the theretical and the empirical part are brught tgether as a fundatin fr a mdel f cmpetence management suggested t MJK institute. The mdel cnsists f building a cmpetence strategy, securing cmpetence, chsing cmpetence develpment methds, and drafting actin-plans fr cmpetence develpment. I als suggest hw cmpetence shuld be managed, hw it culd be measured and hw develping ne's cmpetence culd be rewarded at MJK institute. There is n given pattern fr managing cmpetence. Each rganizatin is unique, and thus, there are n universal slutins. Every rganizatin pssesses a set f cmpetencies that, if managed in the right way, are a surce f great cmpetitive advantage. The emplyees are the mst imprtant resurce f a cmpany, and when managed in the right way, their cmpetency can be develped. Skilled and cmpetent emplyees are a crucial requisite fr success tday. Cmpanies that achieve the strngest results thrugh the effrts f a cmpetent staff are the winners. Key wrds cmpetence management, learning, cmpetence, cmpetence strategy, cre cmpetence, strategic cmpetence, key cmpetence, basic cmpetence, cmpetence survey, cmpetence develpment, cmpetence develpment methds, measuring cmpetence, rewarding cmpetence

Sisällys 1 Opinnäytetyön lähtökhdat... 6 1.1 Haasteena MJK-instituutin saaminen nyt ja tulevaisuudessa... 6 1.2 Opinnäytetyön khteen valinnan perusteita... 6 1.3 Opinnäytetyön tarkitus ja tavitteet... 6 1.4 Opinnäytetyön rakenne... 7 1.5 Opinnäytetyön tutkimusngelma ja tutkimuksen rakenne... 8 1.6 Kehittämisen painpiste MJK-instituutin saamisen jhtamisessa... 9 1.7 Opinnäytetyön rajaukset... 9 2 Tereettinen tausta... 10 2.1 Osaaminen ja ppiminen käsitteinä... 10 2.1.1 Oppiminen... 10 2.1.2 Osaaminen... 15 2.2 Osaamisen jhtaminen... 20 2.3 Strategiatyö sana saamisen jhtamista... 21 2.3.1 Visi ja strategia saamisen lähtökhtina... 22 2.3.2 Osaamisstrategian valinta... 24 2.4 Osaamistarpeiden määrittely... 25 2.5 Strategisen saamisen määrittely... 26 2.6 Osaamisen kartittaminen, pririsinti ja ppimiskäytäntöjen uudistaminen 27 2.6.1 Osaamiskartitukset... 27 2.6.2 Osaamisten pririsinti... 29 2.6.3 Oppimiskäytäntöjen uudistaminen saamisen kehittämisessä... 30 2.7 Osaamisen kehittämisen menetelmiä... 32 2.7.1 Osaamisen hankkimisstrategia ja saamisen kehittämiskumppaneiden valinta 37 2.7.2 Osaamisen kehittämisen ulkistaminen... 38 2.8 Osaamisen kehittäminen sana timivaa jhtamisjärjestelmää... 38 2.9 Osaamisen mittaaminen ja saamisesta palkitseminen... 41 2.9.1 Mittaaminen... 41 2.9.2 Palkitseminen... 43 2.10 Millainen n hyvä saamisen jhtaja?... 45 2.11 Yhteenvet... 49 3 Kehittämistehtävä... 51 3.1 Khderganisaatin esittely... 51 3.2 MJK-instituutin saamisten määrittelyn lähtökhdat... 52 3.2.1 Yhdistyksen timintaympäristö... 53 3.2.2 Yhdistyksen sidsryhmät... 56

3.2.3 MJK-instituutin missi, visi, strategia ja kriittiset menestystekijät.. 57 3.2.4 MJK-instituutin arvt... 61 3.3 Lähtötilanteen tarkastelua ja kehittämishankkeen aikataulutus... 62 3.4 MJK-instituutin kriittisten saamisten tunnistaminen... 63 3.5 MJK-instituutin saamissalkku... 66 3.6 Timenkuvien laadinta... 68 3.7 Osaamisen nykytilan kartittaminen... 69 3.7.1 Tutkimusmetdi ja käytetyt menetelmät... 69 3.7.2 Tutkimuksen kknaisasetelma... 69 3.7.3 Kyselylmake... 70 3.8 Osaamiskartituskyselyn tulkset... 71 3.8.1 Taustatiedt... 72 3.8.2 Aikuiskulutussaaminen... 74 3.8.3 Verkst-saaminen... 76 3.8.4 Näyttötutkint-saaminen... 77 3.8.5 Kumppanuussaaminen... 81 3.8.6 Tietjärjestelmäsaaminen... 83 3.8.7 Uudistuminen... 86 3.8.8 Talussaaminen... 88 3.8.9 Myyntisaaminen... 90 3.8.10 MJK-instituutin saamisen nykytila... 91 4 Esitykset saamisen jhtamisen kehittämiseksi MJK-instituutissa... 94 4.1 MJK-instituutin saamisstrategia... 94 4.2 Osaamisen varmistaminen... 96 4.3 Osaamisen kehittämismenetelmien valinta... 97 4.4 Osaamisen kehittämissuunnitelmat... 100 4.5 Nykyisestä jhtamismallista paremmin saamista hyödyntävään ja kehittymistä tukevaan malliin... 101 4.6 Osaamisen mittaaminen MJK-instituutissa... 103 5 Opinnäytetyön nnistumisen arviinti... 105 5.1 Tereettisen viitekehyksen nnistumisen arviinti... 105 5.2 Kehittämishankkeen tteutuksen ja hyödynnettävyyden arviinti... 106 5.3 Tutkimuksen lutettavuuden arviinti... 107 6 Jatktutkimusaiheet ja jatktimenpide-ehdtukset... 109 7 Lpuksi... 109 Lähteet... 111 Kuvit... 113 Taulukt... 114 Liitteet... 114

1 Opinnäytetyön lähtökhdat 1.1 Haasteena MJK-instituutin saaminen nyt ja tulevaisuudessa Opinnäytetyöni n tutkimuksellinen kehittämishanke, jka tähtää työelämästä nusseen haasteen ratkaisemiseen. Khderganisaatina n MJK-instituutti. Yhdistys n liiketaluden, hallinnn ja yhteiskuntatieteiden valtakunnallinen erikisppilaits. MJK-instituutti n keskittynyt liiketiminnan kehittämiseen ja khderyhmänä yrityksellä n työssäkäyvät aikuiset. Khderganisaatin keskeistä saamista tulisi lla rganisaatin yksilöiden ja yhteisön ppimistarpeiden yhdistäminen liiketaluden ja hallinnn alan tutkintmaailmaan. Tämä n keskeinen rganisaatin haaste, jhn tällä pinnäytetyölläni pyrin vastaamaan. 1.2 Opinnäytetyön khteen valinnan perusteita MJK-instituutissa timii nin 50 henkilöä erilaisissa kulutusten krdininnin ja sitä avustavissa tehtävissä. Yritys haluaa hulehtia henkilöstönsä saamisesta nyt ja tulevaisuudessa. Yrityksessä jylläävät melkiset muutksen tuulet, jtka luvat mat haasteensa kk henkilöstölle ja sen saamiselle. Henkilöstön tuttavuus nusee arvn arvaamattmaan. Valtin määrärahjen pieneneminen pakttaa miettimään timintjen tehstamista. Tarkitus n, että MJKinstituutti pystyy tuttamaan palvelunsa aikaisempaa tehkkaammin ja mielekkäämpien työprsessien kautta. Tulevaisuudessa pärjäävätkin parhaiten sellaiset työntekijät, jilla n hyvä peruskulutus ja psitiivinen asenne itsensä ja työnsä kehittämiseen. MJK-instituutti haluaa myös lla edistämässä ja kannustamassa työntekijöitään kehittämään maa ammattitaitaan. 1.3 Opinnäytetyön tarkitus ja tavitteet Tämä pinnäytetyö n lunteeltaan työelämälähtöinen työ. Sen tarkituksena n tiedn avulla ratkaista ngelmia ja esiin nusseita haasteita, kehittää uusia ratkaisuja, menetelmiä, malleja sekä uutta saamista. Tämä työ sisältää tieteellisen tutkimuksen, mutta työn tarkituksena ei le ainastaan sveltaa sen kautta tutettua tieta sellaisenaan käytännön tilanteeseen, vaan työssä krstuu vahvasti laajempi timinnan kehittämisen te. Opinnäytetyö n tteutettu rganisaatissa siten, että se n rganisitu yhteisöllisenä kehittämisprsessina rganisaatin timijiden kanssa. (Ylemmän ammattikrkeakulututkinnn pinnäytetyöhje 1.11.2007.) Opinnäytetyön tavitteena n kehittää ja sittaa kykyä sveltaa tutkimustieta ja käyttää valittuja menetelmiä työelämän ngelmien erittelyyn ja ratkaisemiseen sekä valmiutta itsenäiseen vaativaan asiantuntijatyöhön (Valtineuvstn asetus 423/2005).

7 Tämän pinnäytetyöni tarkituksena n kartittaa MJK-instituutin henkilöstön työtehtävät ja rganisaatissa tarvittavat saamiset sekä laatia sellainen saamisen kehittämisen kknaisuus, mikä systemaattisesti jhdettuna jhtaa MJK-instituutin keskeisten saamisten hallintaan ja vahvistumiseen. Tarkituksena n laatia sellainen saamisen jhtamisen malli, jlla khtuullisin kustannuksin aikaansaadaan kehittämismenetelmät jkaisen työntekijän ulttuville ja jkainen työntekijä niihin vaihtehtisilla tavilla sallistumaan. Lisäksi pinnäytetyö auttaa ymmärtämään saamisen jhtamisen merkitystä syvällisemmin nyky-yhteiskunnan saamisvaatimukset humiiden. 1.4 Opinnäytetyön rakenne Opinnäytetyöni alkaa kirjallisuuden ja teriiden esittelyllä ja etenee seuraavasti: 1. Tarkastellaan MJK-instituutin visita, strategiita, päämääriä ja tavitteita. 2. Selvitetään, mitä surituksia visin, strategiiden, päämäärien ja tavitteiden tteutuminen vaatii MJK-instituutilta. 3. Laaditaan selvitys saamistarpeista. 4. Selvitetään MJK-instituutin saamisvarant saamiskartituksen avulla. 5. Tunnistetaan saamiskuilut ja saamisen vahvuudet. 6. Esitetään, miten saamisvajeet täytetään ja miten saamista jhdetaan. Kuvi 1: Osaamisen jhtamisen mallin rakentuminen MJK-instituutissa. Opinnäytetyöni n klmijakinen: Olen jakanut sen selkeästi teria-, tutkimus- ja kehittämissuuteen.

8 1.5 Opinnäytetyön tutkimusngelma ja tutkimuksen rakenne Opinnäytetyöni pitää sisällään sekä tutkimuksellisuuden että kehittämistiminnan ja sen tavitteena n vastata MJK-instituutilta saatua timeksianta. Timeksiantna n llut kartittaa rganisaatin saamisvarant ja laatia ehdtus saamisen jhtamisen malliksi. Tarkitus n llut tuttaa käytännön hyötyä MJK-insituutille henkilöstön kehittämisessä. Tämän pinnäytetyön taustalla n llut keskeisenä ngelmana: Mitä ja miten MJK-instituutin saamista tulevaisuudessa pitäisi kehittää? Tutkimussuuteen ngelma n rajattu seuraavasti: Mikä n MJK-instituutin saamisen nykytila? Lisäksi len etsinyt vastauksia seuraaviin kysymyksiin: Missä rganisaatin saamisen vahvuudet vat? Missä rganisaatin saamisen heikkudet vat? Miten saamisen kehittämispankset vat suuntautuneet viime vusina? Tutkimuksen tarkituksena n llut selvittää, millaiset edellytykset MJK-instituutilla n menestymiseen aikuiskulutusmarkkinilla henkilökunnan saamisen salta. Tutkimuksen rakenne Opinnäytetyöhöni liittyvä tutkimus n rakennettu klmeen eri vaiheeseen: Ensimmäisessä vaiheessa keskitytään MJK-instituutin sisäisen timinnan tarkasteluun, tisessa vaiheessa saamisen nykytilan kartittamiseen ja klmannessa vaiheessa saamisen nykytilan analysintiin. Taustatyönä tutkimukselle selvitettiin rganisaatin timintaympäristössä tapahtuvia muutksia ja niiden tumia haasteita MJK-instituutin saamisen kehittämiselle. Alla n kuva havainnllistamaan tutkimuksen rakennetta.

9 T O I M I N T A Y M P Ä R I S T Ö N Lähtötilanne VAIHE 1. MJK-INSTITUUTIN SISÄISEN TOIMINNAN TARKASTELU - missi, visi, arvt - strategiat - sidsryhmät - kriittiset menestystekijät - timenkuvat OSAMISEN NYKYTILAN KARTOITTAMINEN - tutkimusmenetelmien valinta - kyselylmake VAIHE 2. VAIHE 3. MJK-INSTITUUTIN OSAAAMISEN NYKYTILA - missä n vahvuudet? - missä n heikkudet? T A R K A S T E L U KRIITTISTEN OSAAMISTEN TUNNISTAMINEN MJK-instituutin saamissalkku OSAAMISEN MITTAAMINEN Osaamiskartitus OSAAMISEN KEHITTÄMINEN - mitä saamista n kehitetty? - mitä saamista pitää kehittää? Tutkimuksen tuls Kuvi 2: Opinnäytetyön sisältämän tutkimuksen rakenne. 1.6 Kehittämisen painpiste MJK-instituutin saamisen jhtamisessa Tutkimuksen lisäksi esitän pinnäytetyössäni ehdtuksia MJK-instituutin saamisen jhtamiseksi jatkssa. Tarkituksena n niva saamisen jhtaminen kiinteäksi saksi yrityksen jhtamisjärjestelmää. Tavitteena n kehittää timintaa niin, että MJK-instituutille saadaan määriteltyä saamisstrategia ja saamisen ylläpidsta ja kehittymisestä pystytään varmistumaan. Tarkituksena n esittää timenpide-ehdtuksia sille, kuinka nykyisestä jhtamismallista vitaisiin siirtyä paremmin saamista hyödyntävään ja kehittymistä tukevaan malliin. 1.7 Opinnäytetyön rajaukset Opinnäytetyöni teriasuudessa keskityn pääsääntöisesti siihen kirjallisuuteen, mikä käsittelee saamisen jhtamista yrityksissä. Kirjallisuustarkasteluni ei syvenny saamiseen ja ppimiseen käsitteinä kvin syvällisesti. Niitä kuitenkin teriasuudessa käsitellään, sillä niiden ymmärtäminen n leellinen sa saamisen jhtamisen kknaisuuden ymmärtämistä. Käsittelen teriita pääsääntöisesti aikuisten näkökulmasta, sillä pinnäytetyöni khderyhmänä n työyhteisö. Opinnäytetyöni tutkimussassa keskityn tutkimaan, millä taslla MJK-instituutin saaminen n nyt ja miten sitä n kehitetty viime vusien aikana. Khdistan tutkimukseni rganisaatiin kaikille jäsenille, paitsi että rajaan khdejuksta pis aulapalveluhenkilöstön. Tutkimuksessani käsittelen vain niitä saamisia, jtka työssäni n määritelty merkityksellisimmiksi rgani-

10 saatin menestymisen kannalta. Tutkimuksen analysinnissa jätän käsittelyn ulkpulelle tutkimuslmakkeen avimet vastaukset, sillä niillä ei le relevanttia merkitystä saamisen jhtamisen kknaiskehittämisessä, kska pääsääntöisesti avinten kysymysten vastaukset antavat vain tarkempia vastauksia j muuten esitettyihin kysymyksiin. Opinnäytetyöni kehittämissassa annan ehdtuksia saamisen jhtamiseksi MJK-instituutissa. Tavitteenani n kehittää rganisaatin saamisen jhtamista niin, että se kykenee saavuttamaan sille asetetut tavitteet. Työni ei siis kata näiden kehittämistimenpiteiden tteutusta käytännössä, sillä se lisi paisuttanut tämän pinnäytetyöni khtuuttman suureksi. MJK-instituutin yhteydessä timii myös MJK-kulutus Oy. Humiitavaa n, että pinnäytetyöni khdistuu ainastaan MJK-instituutin henkilökuntaan ja rganisaatin timintaan. 2 Tereettinen tausta 2.1 Osaaminen ja ppiminen käsitteinä 2.1.1 Oppiminen Ihmisten n aina pitänyt kyetä ppimaan npeasti ja jatkuvasti, jtta he vat selviytyneet elämästä. Nykypäivän työelämän npea muutstahti n tsin kiihdyttänyt myös ppimisvaatimuksia. Npeasti uudistuva yrityksen timintaympäristö ja itse työ edellyttävät hyvää taita itsenäiseen ja tehkkaaseen ppimiseen. Osa ppimisesta tapahtuu mudllisesti kuten kulutuksissa ja muissa vastaavissa järjestelmissä, sa taas epämudllisesti työssä ja vapaa-ajalla. Oppiminen jaetaan tiedstamattmaan ja tietiseen ppimiseen. Tiedstamatn ppiminen perustuu ns. behaviristiseen ppimisnäkemykseen. Tällöin pettaja siirtää tieta petettavan päähän, eikä timinta vaadi ppijalta aktiivisuutta. Tämän vanhakantaisen ppimiskäsityksen mukainen ppiminen vi lla vaarallista, sillä näin vidaan maksua vääriäkin timintatapja. Yleistä tälle ppimiselle n, että ihmiset haluavat vain siirtää vanhaa tapaa edelleen ja siksi se ei lu uutta timintaa. Tällä ppimistavalla hankituista tavista pisppiminen edellyttää tietista ppimista. Tietinen ppiminen taas perustuu ns. knstruktiiviseen ppimiskäsitykseen. Tämä käsite kkaa yhteen kgnitiivisen, humanistisen, kkemuksellisen ja ssiaalisen ppimiskäsityksen. Knstruktiivisessa ppimiskäsityksessä lähtökhtana n, että piskelija n aktiivinen, tavitteisiin pyrkivä ja palautehakuinen. Tässä ppimiskäsityksessä tärkeää n nimenmaan se palaute, mitä ppija itse pitää palautteena. Knstruktiivisen ppimiskäsityksen mukaan ppija itse n vastuussa ppimisestaan. Oppiminen tapahtuu tekemisen kautta ja uutta tieta pi-

11 taan käyttämällä hyväksi j aiemmin pittua. Oppijan tunnetilat, uskmukset ja asenteet krstuvat ja itse ppimistapahtumassa tärkeää n tiset ppijat, ppimisympäristö, ilmapiiri ja kulttuuri. (Otala 2008, 65.) Yhtä yleispätevää teriaa ihmisen ppimiseen ei le lemassa. Oppimiskäsitykset vat vaihdelleet eri aikakausina paljnkin. Oppiminen n hyvin mnikerrksinen ja tilannesidnnainen ilmiö ja sitä vi vain pyrkiä ymmärtämään tutustumalla eri ppimiskäsityksiin. Tällä hetkellä näyttää yleisesti laajaa kannatusta nauttivan knstruktiivinen ppimiskäsitys. (Viitala 2005, 136.) Yksilön ppiminen - näkökulma aikuisen ppimiseen Aikuisen ppiminen perustuu knstruktiiviseen ppimiskäsitykseen (Otala 2008, 66). Aikuisen ppiminen eraa lapsen ppimisesta Knwlesin (1985) mukaan siten, että aikuinen pyrkii ppimisessaan itsehjautuvuuteen - se ei kuitenkaan le autmaati, vaan se vaihtelee yksilöittäin ja tilanteesta riippuen aikuinen hyödyntää hankkimaansa kkemusta aikuinen vaatii aidn tarpeen ppimiselle, jtta se lisi tehkasta aikuisella n luntaisesti ngelmalähtöinen te ppimiseen aikuisen ppimisen taustalla n aina mtivaati (Viitala 2005, 141). Oppimista ei siis vi pakttaa, eikä ppimaan vi määrätä ja ymmärtämään vi ppia ainastaan halusta. Oppimisessa n tärkeää ennakkn asettaa ppimistavitteita, sillä muuten aivt eivät timi keskittyneesti. Myös kunnllinen palaute lpussa n tärkeää. Sama pätee työssä. Oppimiselle vidaan luda lsuhteet, jtka tukevat mtivaatita. Ihmiselle n tärkeää ymmärtää, miksi jtain pitää ppia, ja hänen pitää haluta saavuttaa jtain ennakkn taviteltavaa ppimisen myötä. Aikuinen ppii tekemällä ja kkemuksestaan, mutta ei ainastaan niiden avulla, sillä usein lähtökhtana n uusia haasteita, ngelmia tai ristiriitja, jllin mtivaati hakea jstain asiasta uutta tieta ja ymmärtää sitä krstuvat. Santaan, että työ n paras ppi ja pettaja. Aikuinen ppii työssä, tekemällä. On arviitu, että ppimisesta vähintään pulet (50 %) tapahtuu tekemisen kautta sekä tinen puli kulutuksessa (20 %) ja vurvaikutussuhteissa esim. kllegjen kanssa (30 %). Työpaikilla työyhteisön merkitys ppimiseen n valtava. Vurvaikutuksessa vidaan hyödyntää mm. hiljaista tieta.

12 Oppiminen n ssiaalinen tapahtuma, jssa ihminen ppii tisilta ja pettaa tisia. Yksin ppiminen n liian hidasta. Oppiminen vi lla liian hidasta myös sillin, kun aikuinen n jätetty yksin saamistarpeidensa kanssa, js palautetta ei saa eikä ympäristö mitenkään tue ppimista. (Otala 2008, 66 71) Jkainen n yksilö ppimisessa ja ppii malla tavallaan, siksi tarvitaan erilaisia ppimismahdllisuuksia. Yksilön ppimisen tukemista helpttaa, js ymmärretään erilaisia ppimisen tapja. Klbin (1984) mukaan erilaisia ppimistyyppejä vat ideijat, phtijat, ratkaisijat ja timijat. Gregrc (1982) taas jakaa ppijat neljään ryhmään: Hänen mukaansa sa ihmisistä ajattelee knkreettisesti ja sekvenssimäisesti, tinen ryhmä taas knkreettisti ja satunnaisesti, klmas ryhmä abstraktisti ja satunnaisesti ja neljäs ryhmä abstraktisti ja sekvenssimäisesti. Drynenin ja Vssin (1998) mukaan ppiminen vi yksilöstä riippuen tapahtua ensisijaisesti näkemällä, kuulemalla, liikkumalla tai kskettamalla. On niin tai näin, jkainen vi halutessaan ppia. Humiitava kuitenkin n, että ppimisen lähtökhdat vivat vaihdella yksilöittäin hyvinkin paljn. Jillakin vi esimerkiksi elämäntilanne lla sellainen, että se juuri sillä hetkellä vie tilaa ppimiselta. Tärkeintä kuitenkin n, että pitaan, sillä yksilöiden ppiminen n aina rganisaatin ppimisen perusta. (Viitala 2005, 149 152.) Organisaatin ppiminen Yritysten timintaympäristöt vat nykyisin niin mnimutkaisia, että yksittäinen ajattelu tai näkökulma ei useinkaan le riittävä. Jtta uutta saamista ja uutta timintaa saataisiin synnytettyä, yhdessä tutettua näkemystä tarvitaan. Organisaatin ppimisessa nkin kyse nimenmaan mahdllisimman npeasta yhteisen näkemyksen lumisesta ja sen sveltamisesta yhteiseen tekemiseen. Oppimisen myötä syntyy kilpailuetua.(otala 2008, 71.) Nnaka ja Takeuchi (1995) puhuvat tiedn lumisprsessista, jssa hiljaista tieta muutetaan jaettavaksi tietiseksi tiedksi tai näkyväksi tiedksi. Tässä lähdetään liikkeelle siitä ajatuksesta, että keskustelevat keskenään tai ja jakavat näin kkemustietaan. Tämä kkemustiet mallinnetaan ja muutetaan tietiseksi tiedksi, jllin sitä vidaan jakaa. Uutta tieta synnytetään, kun em. tavilla syntynyt tiet yhdistetään lemassa levaan tietn. Uusi tiet jaetaan yhteiseen käyttöön esim. kulutuksessa. Ihmiset sveltavat uutta ppia käytäntöön ja keräävät kkemuksia siitä, jllin taas syntyy uutta hiljaista tieta ja prsessi vi alkaa alusta. Nnaka ja Takauchi krstavat, että mitä npeammin rganisaati ppii hallitsemaan kyseistä prsessia, sitä npeammin yritys ppii. (Otala 2008, 73 74.)

13 Edellä mainittuun ppimisteriaan phjautuen, Otala kuvaa (2008, 75 77) rganisaatin ppimisprsessin vaiheet seuraavasti: 1. Osaamistarpeiden ja ppimisen tavitteiden määrittely: Mitä pitää saada aikaan? Mitä pitää parantaa? Millaista saamista se edellyttää? 2. Osaamistarpeisiin perustuvan tiedn hankkiminen: Keinja saamistarpeen hankkimiseen vat mm. kulutus ja kurssit, itsepiskelu kuten kirjjen ja artikkeleiden lukeminen ja Internet. Uudistuminen vaatii uutta tieta rganisaatin ulkpulelta. Uusi tiet rganisaatin tulee ihmisten kautta. 3. Tiedn ymmärrys ja sisäistäminen: Jtta tiet vi muuttua yksilön taidksi ja saamiseksi, yksilön n ensin itse ymmärrettävä eli sisäistettävä asia. Se edellyttää kkemusten vaihta ja vurvaikutusta sekä käytäntöön sveltamista. Ihminen tarvitsee tähän myös ikeat lsuhteet; tilaa ja aikaa. 4. Tiedn jakaminen työyhteisössä: Jtta saadaan synnytettyä yhteistä tieta, se pitää pystyä jakamaan massa työyhteisössä /-tiimissä. 5. Yhteisen näkemyksen luminen: Kun useampi n hankkinut tieta samasta asiasta, pitää niistä mudstaa yhteinen näkemys. Samalla svitaan myös, miten syntynyt näkemys viedään yhteiseen timintaan. 6. Sveltaminen käytäntöön: Tiedn sveltaminen käytäntöön tuttaa kkemustieta. 7. Kkemusten jakaminen: Varsinainen uusi ppi syntyy, kun kkemuksia päästään jakamaan. Mitä useamman kkemus n jaettavana, sitä enemmän uutta ppimista tapahtuu. 8. Organisaatin ppimisen tulkset: Jhtpäätöksinä vidaan tdeta, nk timinta muuttunut. Tällöin mudstuu myös arvi, missä asiissa tarvitaan vielä lisäppia. Näin uusi tarve synnytetään. Suurin ngelma rganisaatin ppimista suunnitellessa lienee se, että yritykset jättävät valitettavan usein suunnittelun ja tteutuksen alla kuvatussa ppimisprsessissa khtaan 4. Ollaan siis tyytyväisiä, kun n saatu tunnistettua saamistarpeet ja saatu järjestettyä niihin spivaa kulutusta. Kuitenkin leellista n, että js halutaan muuttaa rganisaatin timintaa, niin tämä ei riitä. Tällöin tarvitaan uudistavaa ppimista ja prsessin viemistä lppuun saakka. (Otala 2008, 76.)

14 Tieta rganisaatin ulkpulelta 2. Tarvetta vastaavan tiedn hankkiminen 3. YKSILÖN OPPIMINEN Tiedn ymmärrys ja sisäistäminen 4. Tiedn jakaminen työyhteisössä 1. Osaamistarpeet, timinnan nykytila ORGANISAATION OPPIMINEN 5. Yhteisen näkemyksen luminen 8. Jhtpäätökset, pit, tulkset 6. Sveltaminen käytäntöön 7. Kkemusten jakaminen Kuvi 3: Organisaatin ppimisprsessin vaiheet (Otala 2008, 75). Yrityksen llessa erilaisissa tilanteissa, tarvitsee se myös erilaista ppimista. Tällöin valintana vi lla jkin seuraavista ppimisen mudista (Otala 2008, 72-73): Uusintava tai tistava ppiminen, mikä tarkittaa valmiiden, lemassa levien ajattelu-, työ- ja timintatapjen ppimista ja maksumista sekä rutiinien ppimista. Tistava ppiminen n ikea valinta sillin, kun yrityksen timinta ja prsessit vat kunnssa ja tarkituksena n nykyisen timintamallin säilyttäminen. Tällöin susitaan perinteistä työpaikan kulutusta. Reflektiivinen eli kyselevä ppiminen, mikä tarkittaa erilaisten timintakäytäntöjen tietista ymmärtämistä ja sisäistämistä. Tässä ppimismudssa keskeistä n havainninti, kyseenalaistaminen ja arviinti. Siinä peilataan teriita käytäntöihin ja päinvastin sekä yhdistellään tieta uudenlaisiksi kknaisuuksista. Tämän ppimismudn käytännön menetelminä susitaan kehittämishankkeita ja kehittämistiimejä. Uudistava eli ivaltava ppiminen n paikallaan sillin, kun halutaan edetä kyseenalaistamisesta ja kehittämisehdtuksista timinnan ja tietperustan muuttamiseen. Olennaisinta tässä n, että timintatavat tdella knkreettisesti muuttuvat. Tämä ppimismut n ikea valinta sillin, kun halutaan esimerkiksi nstaa tuttavuus aivan uudelle taslle. Tällaista ppimista tarvitaan nimenmaan muuttuvissa ja mnimutkaisissa työtilanteissa. Uudistava ppiminen phjautuu timinnan jatkuvaan arvi-

15 intiin, mistä syystä mnet arviinti- ja mittausmenettelyt, laatuauditinnit, ilmapiirimittaukset ja jhtamisarvit vat ppimisen välineinä lisääntyneet. Kun etsitään vastauksia kysymykseen, millainen yritys parhaalla tavalla tukee siellä tapahtuvaa ppimista ja saamisen hyödyntämistä menestyäkseen markkinilla ja kilpailussa, kirjallisuudessa törmätään termiin ppiva rganisaati. Garvinin (1993) määritelmän mukaan ppiva rganisaati n rganisaati, jlla n kyky luda, hankkia ja siirtää tieta sekä muuttaa maa käyttäytymistään uuden tiedn ja uusien käsitysten mukaisesti (Viitala 2005, 39). Ruhtien (1997, 40) mukaan Oppiva rganisaati -termi kuvaa rganisaatin timintatapaa, jka kannustaa yksilöitä ja tiimejä jatkuvaan ppimiseen ja työsurituksen parantamiseen. Oppiva rganisaati vi syntyä vain kk rganisaatissa ilmenevän ppimisen tulksena. Sydänmaalakka (2002) taas määrittelee ppivan rganisaatin seuraavasti: Oppivalla rganisaatilla n kyky jatkuvasti speutua, muuttua ja uudistua ympäristön vaatimusten mukaisesti ja se ppii kkemuksistaan sekä pystyy npeasti muuttamaan timintatapjaan. Otala (2008, 78) antaa termille vielä laajemman merkityksen: Oppiva rganisaati n enemmän kuin uudistavaa ppimista tteuttava rganisaati. Se saa tteuttaa kaikkia eri ppimismutja rganisaatissa ja saa käyttää kaiken mahdllisen tiedn timintansa jatkuvaan uudistamiseen. Se myös arvii itseään ja eri timintjaan ja käyttää avimesti tätä tieta hjaamaa timintansa kehittämistä. Oppiva rganisaati kuvaa rakenteita, jissa rganisaati vi ppia. Yleisesti vidaan tdeta, että vaikka termiä ppiva rganisaati käytetäänkin hyvin paljn, sille ei le vakiintunut täysin yhteistä kaikkien hyväksymää sisältöä. Kyse n enemmänkin ihannemallista, jta khti rganisaatiiden ajatellaan pyrkivän. Kuitenkin viesti n kaikissa määritelmissä sama: kyse n rganisaatin ppimisesta ja sen avulla mudstetusta kilpailuedusta. 2.1.2 Osaaminen Osaaminen syntyy ppimalla. Kun puhutaan saamisesta, tarkitetaan yksilöiden, tiimien, ryhmien ja rganisaatiiden resurssia. Kirjallisuudessa saamisesta puhutaan myös käsitteellä kmpetenssi. Yksilösaaminen Yksilön saamisesta n seurauksena hyvä työsuritus. Tällöin saaminen mudstuu tiedista, taidista, kkemuksesta, verkstista ja kntakteista, asenteesta sekä henkilökhtaisista minaisuuksista, jtka auttavat selviytymään kustakin työtilanteesta. (Otala 2008, 50 51.)

16 Tiettekniikan laitteet vat tänä päivänä leellinen sa ihmisen saamista. Niiden avulla vidaan saaminen mninkertaistaa: niiden avulla saavutetaan lähes rajattmasti tieta ja muita saajia jkaisen ulttuville. Niiden avulla vidaan myös hitaa man saamisen taltiinti ja hallinta. (Otala 2008, 51.) Osa yksilösaamisesta n tietja ja taitja, jtka vidaan kuvata sanin. Tällainen tietinen tiet, täsmätiet tai artikulitu eli ääneen lausuttu tiet n usein melk helpsti dkumentitavissa ja siirrettävissä. Sen sijaan hiljaista tieta, mikä kertyy työntekijöille kkemusten myötä, n jskus jpa mahdtnta kuvata sanin. Sitä n vaikea välittää muille ja se n aina sidksissa jhnkin tiettyyn tilanteeseen tai timintaan. Perinteisesti hiljainen tiet n aina llut ammattitaidn tärkeä sa. Hiljaista tieta ja tietista tieta n usein vaikea erttaa tisistaan. (Otala 2008, 52.) Tietäminen, taitaminen ja saaminen vat minaisuuksia, jita meillä jkaisella n. Käytännössä yrityksissä ja yhteisöissä työskentelevät henkilöt hallinnivat ja hyödyntävät näitä meidän minaisuuksiamme. Työnantajayritykset liittyvät tähän siten, että heidän tapanansa n esim. kuluttamalla antaa henkilöstön haltuun tarvittavia tietja ja niihin perustuvaa saamista. Tämän lisäksi työntekijöillä n myös itse hankittua saamista. Tiedt vat perusta ja lähtökhta taidille ja saamiselle. Osaamisen vidaankin tulkita levan tietämisen ja taitamisen yhteensulautumista ja se n kykyä tehdä asiat ikein. Ammattitait taas n muistinvaraisen tiedn hyödyntämiskykyä. Vidaan sana, että saaminen n enemmän kuin vain tietjen ja ammattitaitjen summa - se n tietämisen ja taitamisen ylittymä (Juuti 2005, 69.) Virkkunen ja Ahnen (2007, 21 23) krstavat sitä, että tiet ja saaminen syntyvät. Ne eivät vi lla vain lemassa. Tieta ja saamista käytetään yhteisessä timinnassa ja ne eivät säily timinnan ulkpulella. Tähän perusteluun njaten he krstavat, että saamisen ja timintakyvyn tarkastelun lähtökhdaksi n tettava tiedn ja timinnan välinen suhde. Oleellista n humata, että ihminen käyttää timinnassaan aikaisempien sukuplvien kehittämää tieta ja saamista, jtka n liitetty timintihin. Vidaan katsa, että yksilön vurvaikutus ympäristönsä khteiden kanssa jhtaa aina ppimiseen - jk tarkituksellisesti tai tahattmasti. Tällöin kkemusten vaiht tisen kanssa tekee mahdlliseksi erttaa tilanteesta lennaisia piirteitä ja niiden välisiä yhteyksiä. Näin ppimistulkset vat täysin henkilökhtaisia ja niiden sisältö n kknaisvaltaista sekä sidksissa synty-yhteyksiinsä.

17 Organisaatin saaminen Kun puhutaan rganisaatin saamisesta, tarkitetaan sillä rganisaatin yhteistä näkemystä tai käsitystä jstain timinnan kannalta tärkeästä asiasta. Se n siis yhteisesti maksuttu timintatapa. Yksilöiden saaminen muuttuu rganisaatin saamiseksi, kun työntekijät jakavat, yhdistävät ja kehittävät saamistaan yhdessä ja kun saaminen muunnetaan yhteiseksi näkemykseksi ja yhteiseksi timinnaksi. Jtta näin visi tapahtua, n rganisaatissa ltava tämän mahdllistamat rakenteet. Tämä n usein jpa tärkeämpää kuin yksittäisen ihmisen saaminen. Nimenmaan rganisaatin saaminen n se resurssi, jta yrityksessä tulee vaalia, tukea ja hjata. (Otala 2008, 53.) Yksilön saaminen ei muutu itsestään rganisaatin saamiseksi. Myös rganisaatilla n sekä tietista että hiljaista tieta. Organisaatin tietista tieta vat mm. erilaiset hjeet, timintatavat, prsessikuvaukset tai laatukäsikirjat. Hiljaista tieta sitä vastin vat mm. rinnakkaisrganisaatin timinta, kirjittamattmat säännöt, tarinat sekä (piil)asenteet ja (piil)arvt. Organisaatin piiltiedssa n kyse siitä, että tiedetään vain, kuinka timitaan, mutta sitä ei kskaan pueta saniksi. (Otala 2008, 53.) Virkkunen ja Ahnen kuitenkin painttavat (2007, 23) että, yksilöllistä ppimista lennaisempaa n kuitenkin tisten ihmisten hjaama ppiminen. Yksilöt keksivät uusia menettelytapja, mutta ne hiutuvat ja vakiintuvat vasta yhteisön jäsenten käyttäessä niitä. Yhteisön ja yksilöiden ppiminen edellyttävät tisiaan ja mahdllistavat tisensa. Tiedämme ja saamme paljnkin sellaista, mitä emme havaitse jkapäiväisessä timinnassamme. Tämä jhtuu siitä, että tiet vi lla jk ajattelun khteemme tai välineemme. Tiedstamme tiedn vasta, kun käytämme sitä ajattelun välineenä. Olennainen sa ppimisen prsessia n nimenmaan tiedn siirtyminen ajatuksen khteesta sen välineeksi. Ja tämä tarvitsee tuekseen keskustelua ja muiden kritiikkiä. Kun kirjallisuudessa mainitaan rganisaatin saaminen, törmätään tällöin myös termeihin strateginen saaminen, avainsaaminen, tukisaaminen että ydinsaaminen. Organisaatin saamisen termit vaihtelevat sekä kirjallisuudessa että käytännössä. Ainastaan ydinsaaminen n kirjallisuudessa määritelty yleensä melk samalla tavalla. Siksi Otalan mukaan (2008, 53) ei le tärkeää, puhutaank käytännössä aina juuri samilla nimillä kuin kirjallisuudessa tai tietyissä teriissa. Hän krstaa sitä, että tärkeintä n määritellä yrityksessä, mitä saamista sen timinnassa tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa ja mikä saaminen n kaikkein tärkeintä sen strategian ja tavitteiden kannalta. Yleisesti vidaan määritellä, että kaikki se saaminen, jta yrityksen timinta edellyttää, n rganisaatissa avainsaamista. Selvittämällä rganisaatin saamistarpeet, saadaan avainsaamisetkin määritettyä. Humiitavaa n, että kaikki avainsaamiset eivät le yhtä tärkeitä

18 yrityksen menestymisen kannalta. Siksi saamisista ertellaan strategiset saamiset ja kriittiset saamiset, jiden avulla strategiset tavitteet n mahdllista saavuttaa. Strateginen saaminen n arvkasta vain kyseiselle yritykselle itselleen. Sitä ei vi ulkistaa. Sellaisia avainsaamisia, jita tarvitaan tukemaan strategisia saamisia ja niiden käyttöä, kutsutaan tukisaamisiksi. Kirjallisuudessa puhutaan myös geneerisistä saamisista. Ne vat saamisia, jtka liittyvät yritystimintaan yleensä kuten esim. taludellinen saaminen ja henkilöstöhallinnllinen saaminen. Geneeriset saamiset n yleensä helpp haluttaessa ulkistaa. Osaamisen jhtamisessa tärkeä termi n ydinsaaminen. Ydinsaamisten avulla yritys lu itselleen kilpailuetua. Näin llen ne liittyvät yleensä vahvasti tekniseen ylivimasaamiseen, markkiniden ja asiakkaiden ainutlaatuiseen tuntemiseen tai parempaan peratiiviseen tehkkuuteen. Niitä n vaikea matkia tai kpiida. Ydinsaamiset vat strategian perusta ja niiden jhtaminen n sa yrityksen strategista jhtamista. Ydinsaamiseen mudstetaan yhdestä tai useammasta strategisesta saamisen yhdistelmästä. Ne vat syntyneet ppimisen myötä ja siten ne vat aina rganisaatin saamista. (Otala 2008, 54 56.) Otala (2008) kuvaa saamispäämaa yrityksen vimavarana: OSAAMISPÄÄOMA Asenne, taht Taidt Kkemus HENKILÖPÄÄOMA Tiedt Kntaktit ja verkstt Henkilökhtaiset minaisuudet Luvuus ja innvaatiivisuus Innstus, situtuminen ja mtivaati Osaaminen ja ammattitait Määrä ja laatu SUHDEPÄÄOMA Asiakkaat Kumppanit Alihankkijat ja timittajat Verkstt Suhteet avainasiakkasiin Suhteet saamisen kehittämiseen yhteistyökumppaneihin yrityksiin ppilaitksiin Suhteet saamisen tuttajiin saamisyhteisöihin Henkilöstön sallistuminen verkn ssiaalisiin ammatillisiin yhteisöihin Tiettekniikka Tietverkt Jakamisen teknlgiat Teknlgia Rekrytintijärjestelmät Osaamisen kehittäminen Osaamisen jakaminen ja hyödyntäminen Henkilötietjärjestelmät Osaajarekisterit Henkilöstön hyvinvinnin ylläpit Yhteistyö ja työskentelytavat RAKENNEPÄÄOMA Järjestelmät Ja prsessit Henkiset rakenteet Arvt Yrityskulttuuri Oppimiskulttuuri Ilmapiiri Jhtaminen Jhtamisjärjestelmä Kuvi 4: Yrityksen saamispääman mudstuminen (Otala 2008, 57 64).

19 Kun yleisesti puhutaan rganisaatin saamisesta, tarkitetaan sillä kaikkea sitä saamista, mikä syntyy yrityksen työntekijöistä, rakenteista ja vurvaikutussuhteista. Tästä kknaisuudesta käytetään nimitystä saamispääma. Osaamispääma kstuu henkilöpäämasta, rakennepäämasta ja suhdepäämasta. Henkilöpäämaan kuuluvat yritykseen situtuneet, mtivituneet ja innstuneet työntekijät ja heidän saamisensa. Rakennepäämaan kuuluvat ne rakenteet, jiden avulla mahdllistetaan ihmisten saamisen muuttaminen rganisaatin saamiseksi. Suhdepääma taas pitää sisällään sellaiset suhteet kumppaneihin, verkstihin ja muihin timijihin, jtka täydentävät jk maa saamista tai auttavat lumaan uutta saamista. Osaamispääman sisällä pitää tapahtua jatkuvaa liikettä ja virtausta, jtta ppiva rganisaati visi tteutua. (Otala 2008, 57 58.) Osaamispääma tuntee kirjallisuudessa myös nimikkeen aineetn pääma. Myyry kirjittaa raprtissaan (2008, 9) tästä aiheesta. Raprtissa n käytetty vain eri termejä kuin edellä: Myyry käyttää saamispäämasta nimitystä aineetn pääma ja henkilöpäämasta nimitystä inhimillinen pääma. Myyryn kanssa samja termejä käyttävät myös Lönnqvist, Kujansivu ja Antikainen (2006, 25). Kaikkien heidän tärkein viestinsä kuitenkin n, että kun rganisaatin saamisesta puhutaan, tulee tällöin kknaisuudessaan kattaa kaikki aineettman / saamispääman klme sa-aluetta: 1. Inhimillinen pääma Inhimillinen pääma mudstuu niin ihmisten saamisista, tiedista kuin taidistakin sekä muusta inhimilliseen timintaan liittyvistä tekijöistä kuten tunteista, mtivaatista ja asenteista sekä terveydestä ja hyvinvinnista. Inhimilliseen päämaan sisältyvät myös yksilöiden arvt eli ne tekijät, jita työntekijät pitävät tärkeinä. (Myyry 2008, 6-7.) 2. Sisäiset rakenteet Sisäiset rakenteet kuvaavat rganisaatin rakenteita eli niitä tekijöitä, jtka tukevat inhimillisen pääman hyödyntämistä. Niihin kuuluvat mm. rganisaatin arvt ja piilarvt, sillä arvt taas vaikuttavat rganisaatin timintakulttuuriin ja timintatapihin. Näihin taas sisältyvät mm. työjärjestelyt, saamisen kehittämisjärjestelmät, jhtamiskulttuuri ja ilmapiiri. (Myyry 2008, 7.) 3. Suhdepääma Suhdepääma kuvaa suhteita rganisaatin sisällä eli jhdn suhdetta henkilöstöön ja työntekijöiden suhdetta tisiinsa sekä rganisaatin verkstja ja suhteita ulkpulisiin tahihin kuten yhteistyökumppaneihin ja asiakkaisiin. Suhdepääman ratkaisevasti vaikuttavat myös rganisaatin sidsryhmien mielikuvat yrityksen tutteista ja palveluista. Suhdepääman mudstuminen vaatii inhimillistä päämaa ja siitä hulehtimista timivien rakenteiden avulla. (Myyry 2008, 9.)

20 Osaamispäämaa tulee jhtaa, jtta hajallaan leva saaminen saadaan palvelemaan yrityksen varsinaista timintaa. Osaamispääman jhtamisen tavite n aina yrityksen menestyminen. Jhtamisen avulla lemassa leva saaminen kehittyy muuttuvan liiketiminnan tarpeiden mukana ja mudstaa näin yritykselle saamispäämaa. (Otala 2008, 81.) 2.2 Osaamisen jhtaminen Organisaatin saaminen pitää saattaa yhteen sitä tukevalla jhtamisella (Otala 2008, 53). Osaamisesta nkin viime vusina tullut susittu jhtamisnäkemys. Tämä tuskin n mikään ihme, sillä elämmehän tällä hetkellä yhteiskunnassa, jssa saaminen ratkaisee kansakunnan kilpailukyvyn ja elintasn. Osaamisesta ja innvaatista n mudstunut glbaalissa ympäristössä rganisaatille keskeinen menestystekijä ja pääma. (Juuti 2005, 11.) Jskus lisi ehkä selvempää puhua ppimisen jhtamisesta ennemmin kuin saamisen jhtamisesta, sillä käsite saamisen jhtaminen sisältää sittain virheellisen ajatuksen, jnka mukaan lennaisinta lisi jhtaa j lemassa levaa saamista. Tärkeää n havaita, että yhtä tärkeää n jhtaa j lemassa levaa saamista kuin jhtaa sitä prsessia, millä uutta saamista hankitaan ja ludaan. (Viitala 2003, 37.) Osaamisen jhtamisen uusin keskeisin haaste nkin siis jhtaa sellaisen uuden saamisen syntymistä, mitä ei vielä le missään lemassa ja minkä sisältökään ei vielä tarkin pystytä määrittämään. Haasteeseen ei le helpp vastata, sillä yrityksen saaminen n usein hajallaan yrityksen eri yksiöissä. (Virkkunen & Ahnen 2007, 18.) Organisaatissa hajallaan leva saaminen ei hyödytä, js sitä ei hallita. (Otala 2008, 81.) Otalan ja Ahsen mukaan (2005, 158) saamisen hallintaan sisältyvät: tiedstt ja järjestelmät, jtka kuvaavat tieta ja saamista, mitä yrityksessä n ts. ne tiettekniset järjestelmät, jilla saamista ja tieta välitetään, varastidaan ja jalstetaan. rakenteet ja järjestelmät, jtka tukevat yksilöiden saamisen ja ammattitaidn ylläpitämistä sisältäen säännölliset saamistarpeiden selvitykset ja niiden kmmunikinnin kk rganisaatille sekä mnipuliset tavat ylläpitää, hankkia ja kehittää tarvittavaa saamista. järjestelmät ja rakenteet, jilla saamista ja tietämystä hyödynnetään. Nämä sisältävät sellaisia prsesseja ja rakenteita, jtka pakttavat ja hukuttavat työntekijät yhteistyöhön, jakamaan saamistaan ja lumaan yhdessä uutta saamista. Lisäksi ne sisältävät kaikki ne timintamallit, jiden avulla saamisen siirtäminen kkeneemmalta työntekijältä nuremmalle tapahtuu sekä keint ja järjestelmät, jilla yhdessä ludaan uutta saamista ja tutetaan uusia innvaatiita.

21 Edes lemassa leva saaminen ei kehity tai uusiudu liiketiminnan tarpeiden muuttumisen mukana, js saamista ei jhdeta ja kehitetä. Osaamista tulisikin jhtaa samin kuin rahallisia resursseja. Muistettavaa kuitenkin n, että saamisen jhtaminen ei le itseisarv sinänsä, vaan se n väline jnka avulla saavutetaan varsinaiselle timinnalle asetettuja tavitteita. (Otala 2008, 81.) Osaamispääman jhtamisessa tulee muistaa (Otala 2008, 81), että saaminen ja saamispääma pitää tehdä näkyviksi ja niille tarvitaan yhteiset merkitykset. saamispäämalle n laadittava prsessi yrityksen prsessikarttaan. saamispääman jhtamisessa tarvitaan yhteiset timinnt ja yksinkertaiset työkalut. saamispääman jhtamisen tehtäville n sitettava vastuut ja ne n aikataulutettava. saamisen jhtamiselle n asetettava tavitteet ja tulksellisuutta n pystyttävä seuraamaan ja arviimaan. Miksi yritykset sitten haluavat jhtaa tieta ja saamista? Yritykset vat usein kiinnstuneet asiasta hyvin erilaisista syistä. Jku n etsinyt timintatapja, jilla menestystä visi mnistaa tunnistamalla ja siirtämällä kyvykkyyksiä liiketiminta-alueelta tiselle, tinen taas n halunnut ymmärtää paremmin yrityksen menestymisen perusteita ja sitä kautta khdentaa kehittämispanstuksia tehkkaammin. Jku haluaa varmistua siitä, ettei ulkisteta timinnan ydinalueita tai tehdä sellaisia yritysstja, mitkä eivät liity ydinsaamisiin. On myös yrityksiä, jissa n ymmärretty tiedn, saamisen ja ppimisen merkitys ja siksi haluttu luda käytäntöjä, jilla näitä strategisia resursseja paremmin hallittaisiin. (Kirjavainen ym. 2000, 14 15.) 2.3 Strategiatyö sana saamisen jhtamista Osaamisen jhtaminen n rganisaatin saamispääman systemaattista ja tavitteellista kehittämistä, jka perustuu yrityksen missin, visin ja strategiaan (Myyry 2008, 5). Mitä sitten n strategia? Strategia n valittu tie, mitä kuljemme ja sillä kuvataan sitä tapaa, jlla rganisaati pyrkii saavuttamaan päämääränsä. Visin n mielikuva yrityksen tulevaisuudesta. (Sydänmaalakka 2002, 127.) Osaamisen jhtaminen jhdetaan yrityksen strategiasta, visista ja tavitteista (Sydänmaalakka, 2002, 127). Suuntaviivjen selkeyttäminen n yrityksen strategiatyön perusta ja strategian avulla yritys hallitsee ympäristöään. Strategian päähumi n aina tulevaisuudessa. Siinä etsitään vastausta siihen, miten varmistamme, että yritys menestyy ja tekee tulsta humenna. (Kamensky 2004,24.)

22 Jtta saamisen jhtamisessa lisi hitusenkaan järkeä, n lunnllisesti ensin yrityksessä selvitettävä, mitä n se saaminen, mitä tulisi jhtaa. Oleellista n keskittyä niihin saamisiin, jiden varassa yrityksessä usktaan pystyttävän visin saavuttamiseen ja strategiiden tteutumiseen. (Viitala 2005, 61.) 2.3.1 Visi ja strategia saamisen lähtökhtina Yrityksen visi ja strategia n ltava tarkin selvillä, sillä yrityksen timinnan suuntaviivat määrittävät saamisen jhtamisen lähtökhdat (Viitala 2005, 61). Kun puhutaan ppivasta rganisaatista, vat strategisen tasn kysymykset tällöin erittäin tärkeässä asemassa. Yksilöt ja ryhmät tai yksittäiset yksiköt saattavat kyllä ppia, mutta js halutaan, että kk rganisaati ppii ja tuttaa lisäarva, strategisen tasn tekijät tulee ttaa humin. (Milanen 2001, 16.) Viitala (2004, 13) kuvaa saamisen kytkeytymistä visin, strategiaan ja henkilöstöjhtamiseen seuraavan kuvan avulla: Yrityksen visi Liiketimintastrategia Henkilöstö Muut vimavarat OSAAMINEN Henkilöstöstrategia Henkilöstöplitiikka Kuvi 5: Osaaminen sana visita, strategiaa ja henkilöstöjhtamista (Viitala 2004, 13). Organisaatin menestyminen riippuu pitkälti ikeista strategisista valinnista. Organisaatin menestymismahdllisuuksien analysintiin nkin kehitetty useita eri malleja. Yksi susituim-

23 mista malleista n Tm Petersin ja Rbert Watermanin kehittämä ns. Seitsemän S:n viitekehys. Mallia kutsutaan myös McKinseyn Seitsemän S:n malliksi. Malli kuvaa sitä, miten tärkeää n, että kaikki yrityksen menestymiseen vaikuttavat elementit n humiitu ja että ne timivat yhdenmukaisesti: Strategia n valittava siten, että menestytään markkinilla, rganisaatirakenteen n tuettava strategian tteuttamista, järjestelmien avulla tteutetaan rganisaatin asettamia tavitteita, rganisaatin arvt vat keskeisiä tekijöitä muiden elementtien kehittymiselle, jhtamistyylin valinta n lähdettävä strategiasta, ilman henkilöstöä yrityksen timinta pysähtyy ja saaminen n keskeistä strategian valinnassa ja sen tteuttamisessa. Organisaatin työntekijät ja saaminen yhdessä mudstavat kk yrityksen saamisplin. Osaaminen n siis yksi strategian mudstamisen ja tteuttamisen kulmakivistä. (Niemelä, Pirker & Westerlund 2008, 134 146). Structure Seitsemän S:n malli: Strategy Skills Shared Values Systems Style 1. Strategy= strategia 2. Structure= rganisaatirakenne 3. Systems= järjestelmät 4. Shared Values= rganisaatin arvt 5. Style= jhtamistyyli 6. Staff= henkilöstö 7. Skills= saaminen Staff Kuvi 6: Osaaminen sana rganisaatin menestymistä (Niemelä ym. 2008, 135). Mitä paremmin saamisen jhtaminen nivtaan strategiseen jhtamiseen, sitä paremmin sataan ennakida saamistarpeita, hankkia tarvittavaa saamista ja hyödyntää lemassa levaa saamista. (Otala 2008, 82.) On ennen arvisen tärkeää, että yrityksessä kyetään valitsemaan strategian kannalta ikeat saamiset, ikeat resurssit ja kehittämistimet, niin että ne tukevat mahdllisimman hyvin yrityksen tavitteita. Tämän perusteella saaminen vi saada hyvinkin erilaisen rlin yrityksen perusstrategiassa.(otala 2008, 142.)

24 2.3.2 Osaamisstrategian valinta Niin kuin strategiatyössä yleensä, myös saamisen kehittäminen lähtee halutun aseman määrittämisestä. Osaamisen rli valitaan sen mukaan, aikk lla saamisjhtaja, haastaja, jäljittelijä vai erikistuja. Lunnllisesti myös muut yrityksen tekijät - kuten kk, timiala ja sen muutsnpeus - vaikuttavat siihen, miten ma yritys pelikenttään halutaan sijittaa. Nimensä mukaisesti saamisjhtaja jhtaa timialallansa saamisen kehittämistä. Se n edelläkävijä ja panstaa saamiseen liittyviin tutteisiin ja palveluihin. Sen tavitteena n, että kk henkilöstön n jatkuvasti pyrittävä lemaan alansa huippuja ja saamisen jhtamiselle n asetettu haastavat tavitteet. Tämä strategiavalinta asemituu yrityksen strategiissa keskeiseen asemaan. Haastaja pyrkii tekemään asiita paremmin ja tunnistamaan niiden edellyttämää saamista tehkkaammin kuin saamisjhtaja. Haastaja kehittää uusia krvaavia saamisia ja sveltaa niitä nkkelasti alan tutteisiin ja palveluihin. Tämä strategiavalinta edellyttää, että yrityksen jhtamiskulttuuri n innstava ja salliva ja siinä työntekijöitä kannustetaan kkeilemaan uutta ja hankkimaan tureinta tieta asiista. Organisaatin kyetään lumaan sellaiset lsuhteet, että vurvaikutusta, tietjen jakamista ja uuden lumista vidaan tehdä yhdessä. Jäljittelijä ei halua itse kehittää uutta, vaan se hyödyntää muiden kehittämää saamista. Tämä strategian valinnut yritys panstaa henkilöstön perusammattitaitn ja harjittaa perinteisiä ppimisen mutja kuten kulutusta. Oman kehittämistiminnan salta saadaan säästöjä ja j kettua saamista vidaan sveltaa tutteisiin ja palveluihin. Päämääränä tällöin n rganisaatin timinnan tehkkuus. Erikistuja panstaa kapealle sektrille. Se hankkii ja ylläpitää sellaista erikissaamista, jta n vain harvalla. Se panstaa saamisiin, jita vidaan hyödyntää usein vain rajatusti, mutta jista saadaan sitäkin enemmän lisäarva. Tämän strategian valinnut yritys n hyvä kumppani sellaisille timijille, jtka eivät itse halua panstaa kapeaan saamisalueeseen. (Otala 2008, 142 143.) Osaamisstrategian valinta kuvaa siis saamisen merkitystä yrityksen liiketimintastrategiassa. Sen lisäksi saamisstrategiassa n tärkeää ttaa kantaa mm. seuraaviin seikkihin: millaiset tavitteet asetetaan saamispääman kehittämiselle ja jhtamiselle miten saamistarpeet pririsidaan miten valitut saamiset hankitaan mitä keinja valitaan sillin, kun saamista kehitetään itse miten valitaan saamisen kehittämisen kumppanit.

25 Hyvä n myös ttaa kantaa siihen, nk yrityksessä valittu saamisstrategia avin kaikille vai nk siinä asiita, jtka halutaan sujata (Otala 2008, 141). Osaamispäämaa vidaan sujata mm. lainsäädännön kautta aineettmien ikeuksien eli immateriaaliikeuksien avulla (määräaikaiset yksinikeudet tutkseen), tekijänikeuksilla, patenteilla, tavaramerkkiikeuksilla, salassapitspimusten avulla ja kiellilla kilpailijan palvelukseen menemiselle (Otala 2008, 174 179.) Humiitavaa n, että rganisaatin ja saamisen strategisten lähtökhtien tteaminen vi käynnistää laajan strategiatyön, ennen kuin rganisaatissa päästään saamisen kartittamiseen. (Vanhala ym. 2002, 237). 2.4 Osaamistarpeiden määrittely Organisaatin saamistarpeet kuvaavat sitä, mitä keskeistä saamista yritys tarvitsee timiakseen (Otala 2008, 106). Yrityksessä n saatava mudstumaan yhteinen näkemys siitä, millainen saaminen n taviteltavaa ja millaista ppimista yritys tukee. Jhdn taslla syntynyt näkemys siitä, mitä tulisi sata, pitäisi pystyä siirtämään työntekijätahlle saakka, jtta niiden phjalta saadaan laadittua kehittämissuunnitelmat. (Viitala 2004, 198,199.) Visi ja strategiat Yritystasn liiketiminnalliset saamisalueet Ammatilliset saamisprfiilit Nykysaamisen arviinti Osaamisaukt Kehittämissuunnitelmat yhteistyötas prsessitas tiimitas yksilötas Kuvi 7: Osaamistarpeiden määrittely (Viitala 2004, 199).

26 Kun saamistarpeita lähdetään selvittämään, lähtökhtana n ltava menestystekijät, asiakkaiden tarpeet ja dtukset, timintaympäristö sekä pitkän ja lyhyen tähtäimen muutkset, saman aikajänteen mukaiset työ- ja timintatapjen muutkset ja strategiset tavitteet. Oleellista ei le, että kaikkia näitä tapja käytettäisiin, vaan yritys vi valita itselleen spivan yhdistelmän. Tisaalta taas n kuitenkin muistettava, että js halutaan kaikki tärkeät tarpeet humiida, saamistarpeita n hyödyllistä tarkastella mahdllisimman mnesta näkökulmasta. (Otala 2008, 108.) Eri lähtötarpeista ktuista saamistarpeista tehdään yhteenvet. Näppärä väline esittää keskeiset saamiset tiivistetysti, n laatia saamiskartta. Siinä kuvataan tavitteeseen vaikuttavat saamiset ja niiden keskinäinen riippuvuus. Oleellista siis n, että siitä vi nähdä yhdellä silmäyksellä, mistä saamisista yrityksen menestys n riippuvainen. Osaamisista vidaan vaihtehtisesti vain laatia luettel, jhn vidaan laatia myös arvit saamisten tavitetasista. Tällöin n helpp havaita npeasti saamispuutteet.(otala 2008, 119 121.) Osaamistarpeista mudstuu siis rganisaatin saamishaasteet. Kun saamistarpeisiin verrataan nykyistä rganisaatissa levaa saamista, vidaan tunnistaa rganisaatin saamisaukt. Osaamistarpeiden ja nykysaamisen välinen ertus kuvaa saamisen kehittämistarvetta. Osaamistarpeiden tarkistuksia tehdään niin usein kuin strategian tarkastuksiakin tehdään (Otala 2008, 106, 108). 2.5 Strategisen saamisen määrittely Aiemmin strategiassa määriteltiin se, mitä yritys aik tehdä saavuttaakseen kilpailuetua. Nyt n lisäksi kysyttävä, minkälaisen saamisen varassa tu tekeminen vi nnistua. (Viitala 2005, 63.) Strategiseksi saamiseksi kutsutaan sellaista saamista, mikä n elintärkeää sille, että valittu strategia tteutuu (Viitala 2005, 65). Strategiset saamiset vat yrityksen kaikista saamistarpeista ne, jtka vat kaikkein tärkeimpiä yrityksen menestymisen kannalta (Otala 2008, 146). Työntekijät tarvitsevat tieta ja ymmärrystä siitä, millaisia haasteita yrityksellä, malla yksiköllä ja malla tiimillä n jatkssa. Lisäksi n tärkeää selvittää, millaista saamista nämä haasteet edellyttävät. Osaamistarpeiden viestiminen läpi rganisaatin edellyttää vurvaikutusta ja yhteistä tulevaisuuden haasteiden phdintaa.

27 Yhteisellä tulevaisuuden haasteiden phdinnalla n tinenkin tavite: yhteinen näkemys n lunnllisesti aina sitä parempi, mitä useampaan näkemykseen se phjautuu. Yhteinen haasteiden phdinta auttaa myös saamisen kehittämisresurssien khdistamista mahdllisimman hyvin. (Otala & Ahnen 2005, 161.) 2.6 Osaamisen kartittaminen, pririsinti ja ppimiskäytäntöjen uudistaminen 2.6.1 Osaamiskartitukset Osaamiskartitus n väline, jlla vidaan selvittää saamisen nykytas rganisaatissa. Sen idea perustuu vertaamiseen: lemassa levaa saamista verrataan taviteltavaan saamiseen. Näin saadaan selville yrityksessä levat saamisvahvuudet ja mahdlliset saamispuutteet. Osaamisvahvuuksista vidaan mudstaa saamisalueita, jtka vivat antaa kilpailuedun ja jita mahdllisesti kannattaa vahvistaa. Osaamispuutteet tulee taas vaihtehtisilla tavilla täyttää.(otala 2008, 123.) Osaamiskartitusten avulla n siis tarkitus selvittää, millaista saamista yrityksessä n. Tämän lisäksi selvitetään, miten henkilöstön ja yksilöiden tulisi kehittyä, jtta saaminen vastaisi asetettuja taviteprfiileja. Osaamiskartituksista käytetään myös nimitystä kmpetenssikartitukset. (Viitala 2004, 198 200.) Yksilön saamistarpeet mudstetaan ensinnäkin niistä edellytyksistä, jtka yksilö man tehtäviensä menestykselliseen hitamiseen tarvitsee ja tiseksi rganisaatin strategisten saamisten phjalta (Otala 2008, 128). Käytännössä henkilöstön saamisen kartittaminen tapahtuu työyksiköissä ja kehityskeskustelujen avulla. Osaamistarpeet pyritään ensin yhdessä määrittelemään yksikkötaslla ja sen jälkeen esimiehet tutkivat yhdessä alaistensa kanssa yksikköjen vaatimaa tulevaisuuden saamista ja dkumentivat sen yksilötaslla. Sen jälkeen kehityskeskusteluissa työntekijöiden saamistasa arviidaan suhteessa tulevaisuuden saamistarpeisiin. Jissain tapauksissa alaiset tekevät saamisanalyysin itsenäisesti käyttäen apunaan tarkitusta varten laadittuja lmakkeita. Tämän jälkeen tiedt ktaan yhteen, jllin saadaan selville, sekä kk yksikön saaminen että yksilöiden saaminen. Näistä vidaan sen jälkeen selvittää kehittämistarpeet, jista räätälöidään tarvittavia kehityshjelmia. Osaamiskartitusten suurin hyöty n nimenmaan lla kehityshjelmasuunnittelun phjana. Niiden avulla saadaan jäsennettyä ja suunnattua kehittämistä yrityksen näkökulmasta haluttuun suuntaan. Humattavaa n, että saamiskartitukset nimenmaan nstavat esille sen saamisen, mikä yrityksessä n j lemassa. Tätä kautta saamisen arvstus usein myös lisääntyy ja sen varaan vidaan paremmin rakentaa uutta timintaa. Kartitusten avulla vi-

28 daan myös tehdä valintja sen suhteen, mitä saamisalja kehitetään ja kuinka paljn. Mnesti ketaan helpttavana se, että vidaan valita, mitä kehittämisalueita jätetään ulkpulelle, sillä nhan selvää, että yksikään yritys ei pysty keskittymään kaikille saamisalueille - eikä se le tarpeellistakaan. Tärkeintä n, että panstetaan niille saamisaluille, jtka vat yrityksen ydinsaamista. Muitakin sa-alueita vi tietty harkiten kehittää, mutta humattava n, että niiden merkitys ei le yhtä kriittistä. (Viitala 2004, 198 199.) Otala (2008, 130 131) n listannut sellaisia yleisiä yksilöiden saamishaasteita, jita tdennäköisesti tulevaisuudessa khdataan - timialasta riippumatta: perussaamisen kasvattaminen ja siihen liittyvien teriiden ymmärtäminen verkst-saaminen, vurvaikutussuhteet ja systeemiajattelun ymmärtäminen kmmunikinti- ja viestintätaidt perusnettilukutait asiiden pririsintitait, kyky npeasti siirtyä tehtävästä tiseen ppimistapjen ja tilanteiden hyödyntäminen, ppimaan ppimistait, reflektintitaidt itsensä ja man ppimisensa jhtaminen, uudelleen kuluttautuminen yrittäjämäinen te ja vastuullisuus luvuus ja kekseliäisyys aikasaaminen ; man ajan käytön hallinta, stressinhallinta, muutsten hallinta mien aivjen hultaminen ja älyllisestä kunnsta hulehtiminen. Osaamistarvekartitusten ja kehitystarveanalyysien phjalta laaditaan kk yritystä varten kehittämishjelma, mikä kstuu kk henkilöstön kehittämissuunnitelmasta yksiköiden kehittämissuunnitelmista ryhmien kehittämissuunnitelmista tiimien kehittämissuunnitelmista yksittäisten työntekijöiden kehittämissuunnitelmista. Suunnitelmissa n hyvä määritellä missä asiissa halutaan kehittyä mikä n taviteltava saamistas eli mihin pyritään mitkä vat ne knkreettiset tekemiset, jilla saamistavitteet saavutetaan ketkä kehittämistimintaan sallistuvat mikä n aikataulu miten tteutumaa ja tulksia seurataan ketkä kehittämistä hitavat

29 paljnk n varattu rahasumma. Hyvät suunnitelmat tukevat yrityksen strategiaa ja vat linjassa kehittämishjelmalle asetettujen tavitteiden kanssa. Hyvät suunnitelmat vat myös knkreettisia ja käytännönläheisiä. (Viitala 2004, 198 200.) Osaamiskartitusten avulla n tarkitus varmistaa, että ikeilla henkiöillä n käytössään ikea tiet ikealla hetkellä. Osaamiskartitusten laatiminen siis edellyttää, että yrityksessä levat työtehtävät sekä niissä tarvittava tiet ja tait tunnetaan. Tämä timii hyvin tietyissä yrityksissä, mutta n myös muistettava, että n lemassa sellaisia alja, jissa liiketiminta, tutteet ja teknlgia uudistuvat niin npeasti, että n usein jpa mahdtnta sittaa tarkkaan, mitä kunkin henkilön n tehtävä ja sattava. Tällöin työntekijät jutuvat lemaan luvia ja yrittää itse tunnistaa työssään ngelmia ja kehittää niihin ratkaisuja. (Virkkunen & Ahnen 2007, 16 17.) Osaamistarpeiden hallitsemiseen n lemassa tietteknisiä järjestelmiä, jtka vat ennen kaikkea apuvälineitä suuremmille yrityksille. Osaamistarpeiden selvittäminen n kuitenkin yhtä tärkeää myös pienemmille yrityksille. Jpa mikryritysten tulisi jllain tavin yhdessä miettiä, miten timintaympäristö muuttuu ja miten asiakkaiden tarpeet muuttuvat, miten timintamme tulee muuttumaan ja millaisilla kilpailukeinilla aimme pärjätä jatkssa sekä millaista n se saaminen, mitä meiltä sillin vaaditaan. Tärkeää n varmistaa, että jkaisella yrityksen työntekijällä n mielikuva siitä, mitä saamista jatkssa tarvitaan. (Otala & Ahnen 2005, 161.) 2.6.2 Osaamisten pririsinti Osaamisten kartittamisen jälkeen saamistarpeita pririsidaan sen mukaan, mikä saaminen n tärkeää strategian ja tavitteiden kannalta. Pririsinnissa tärkeää humiida myös ne saamiset, jissa tarvitaan npeimmin ja eniten kehittämistimia. Pririsintiin vaikuttaa lisäksi se, mihin mia kehittämispanstuksia halutaan keskittää ja mitkä päätetään hankkia yhteistyökumppaneiden ja verkstjen kautta. Pririsinnin tulksena n siis se, että yritykselle n mudstunut selkeä kuva siitä, mitkä saamiset vaikuttavat eniten rganisaatin menestykseen ja perusteltu valinta niille saamisille, jille ensin n tärkeintä valita saamisen kehittämishjelmat. Osaamistarpeita vi pririsida eri kriteerien avulla. Tällaisia kriteereitä vivat lla mm. saamisalueen merkitys yrityksen strategiassa, saamisen vaihe elinkaarellaan eli saamisen

30 avulla saatuja tulksia suhteessa sen kehittämisen panstuksiin ja saamisen avulla saatavan liiketiminnan suuruus. Arviitaessa liiketiminnan suuruutta, jhn saamisella vidaan vaikuttaa, ei kvin pieneen liiketimintaan ehkä kannata pririsida saamista. Tällöin n mahdllista hakea kumppani ulkpulelta, jku, jlla n saamista k. alueesta, tai yksinkertaisesti vain staa saaminen ulkpulelta. Näin kannattaa myös usein menetellä, js jkin saaminen n yrityksessä kvin heikka. Tiet ja saaminen uudistuvat nykyaikana niin npeasti, että kannattaa vakavasti harkita massa saamisen kehittämisessä keskittyvän sellaisiin saamisiin, jissa itsellä n j saamisvahvuus. Tällöin kyseisiä vahvuuksia vidaan suunnitelmallisesta vahvistaa edelleen niin, että niistä vidaan mudstaa ylivimainen kilpailuetu. (Otala, 2008, 145-149.) 2.6.3 Oppimiskäytäntöjen uudistaminen saamisen kehittämisessä Osaamiskartitusten valmistuttua vi kuitenkin käydä niin, että ne tuttavat niin paljn kulutustarpeita, että niihin ei le käytännössä mahdllista vastata. Virkkunen ja Ahnen (2007, 84 85) esittävätkin saamiskartitusten tilalle käytettäväksi Oppimiskäytäntöjen uudistamisen labratrita. Tässä timintamudssa liiketiminnan kehittämisen suhdetta tarkastellaan eri tavalla kuin saamiskartituksessa. Menetelmä lähtee siitä perusajatuksesta, että liiketiminnan kehittämisen haasteet tulevat esille kaikkien työntekijöiden päivittäisessä työssä. Työntekijöille kertyy kkemuksia siitä, millaisiin esteisiin vidaan törmätä ja millaisia mahdllisuuksia käytännön työssä esteiden vittamiseen lisi. Tällöin ei välttämättä siis le järkevää tarkastella saamista henkilöittäin puuttumatta timinnan järjestelyihin. Humattavaa n myös, että työntekijöillä n aina myös suurempi mtivaati kehittää itseään, kun he vat päässeet mukaan timinnan uudistamisen suunnitteluun. Tisin kuin saamiskartituksissa, kaikki työyhteisön jäsenet vat siis keskeisiä timijita Oppimiskäytäntöjen uudistamisen labratrissa. Tämä ei kuitenkaan le keskeisin er näissä kahdessa menetelmässä, vaan lennaisinta n Oppimiskäytäntöjen uudistamisen labratrissa tapahtuva ppimistiminta. Oppimistiminta tapahtuu siten, että työntekijöiden tehtävänä n tutkia liiketiminnan muutkseen liittyviä saamisen kysymyksiä ja ratkaista niitä sana man timintansa kehittämistä. Oppimiskäytäntöjen uudistamisen labratrissa n tettu humin se tsiasia, että työyhteisön ppimistimintaan ei useinkaan vida käyttää paljn vimavarja. Virkkunen ja Ahnen (2007, 85 89) kiteyttivät menetelmän lähtökhdat kuuteen teesiin:

31 1. Osaamisalueiden kuvaamisista n siirryttävä ppimisen prsessien ja menetelmien erittelemiseen ja kehittämiseen: Tavitellun saamisen kuvaamisesta ei le hyötyä, ellei le phdittu myös menetelmiä, jilla saaminen vidaan tuttaa. Humiitavaa n, että uudenlaisen saamisen tuttamiseksi tarvitaan myös uudenlaisia ppimisen prsesseja. Ei riitä, että tiedetään, mitä pitäisi sata ja mitä sataan, vaan n arviitava kriittisesti sitä, millä tavalla tämän hetkistä tieta ja saamista ylläpidetään ja kehitetään. 2. Oppimista n tarkasteltava timinnan khteen hallinnan näkökulmasta: Timinnan hallinnassa ei le kysymys vain välineiden ja menetelmien hallinnasta vaan myös niiden suhteesta timinnan khteeseen. Osaamisen ja ppimisen haasteita n siksi lähdettävä erittelemään timinnan khteesta ja sen muutksesta käsin. 3. Organisaatikhtaista ja yksilöllistä saamista n kehitettävä vastavurisesti: Erikseen tteutettuina uusien järjestelmien ja timintjen kehittäminen jhdn ja asiantuntijiden tahlta sekä henkilöstön kehittäjien järjestämien kulutusten suunnittelu ja tteuttaminen eivät jhda tehkkaasti rganisaatikhtaisen saamisen kehittymiseen. Sitä varten tarvitaan vurvaikutusta - sekä terian että käytännön vurpuhelua. 4. On tunnistettava ja arviitava nykyisiä ppimiskäytäntöjä ja kehitettävä uusia: Organisaatin virallinen ppimisjärjestelmä ja epäviralliset ppimiskäytännöt vat usein täysin erillisiä. Siksi n tärkeää tunnistaa lemassa levat ppimiskäytännöt ja niiden tuttaman saamisen lunne. Lisäksi n tärkeää luda myös uusia, timinnan ajankhtaisiin kehityshaasteisiin vastaavia tapja tuttaa uutta tieta ja saamista. 5. On hallittava mnen eri aikajänteen muutksia samanaikaisesti: Jhtamisessa n humiitava ppiminen, mikä liittyy kiinteästi timintknseptin muutkseen. Timintknseptien muutkset rakennetaan samalla kun timintaa harjitetaan vanhalla periaatteella. Tiedn ja saamisen jhtamisessa n juuri tästä syystä jhtuen kyettävä hallitsemaan samanaikaisesti sekä pitkäjänteistä timintaknseptien uudistamista että npeita, ajankhtaisen tilanteen vaatimia muutksia. 6. Oppimisprsessien kuvausjärjestelmien kehittäminen: Oppimisen peruslunteeseen kuuluu ppimisprsessin ja ppimistulsten dialektinen vaikutus, mikä tarkittaa sitä, että tämänhetkiset ppimistulkset vat myöhemmän ppimisen välineitä. Tämän vuksi saamisen jhtamisen välineeksi tarvitaan kuvaustapja, jtka pikkeavat saamiskartituksista siten, että ne eivät erta kaavamaisesti ppimisen tulsta ja ppimisen prsessia tisistaan. Tarkitus n, että ne auttavat hahmttamaan tiedn ja saamisen kehittymistä tisistaan ttamalla kantaa siihen, millaisten käytäntöjen avulla yhteisö ppii ja miten ppimisen tulksia käytetään apuna uusien asiiden ppimisessa.

32 Keskeisiä avainkysymyksiä (Virkkunen & Ahnen 2007, 122 132) saamisen jhtamisen ja ppimisen menetelmiä valittaessa vat: Tavitteena tiedn hallinta vai timintakäytäntöjen uudistaminen? Vik saamista ja timintaa pitää rganisaatissa erillisinä asiina? Tavite vai kehityshaaste? Mihin päämäärätietisuus perustuu? Ovatk kaikki seikat j lemassa, jllin ne vidaan selkeästi kuvata? Käytäntöyhteisö vai yhteinen timijuus? Mudstuuk työyhteisön jäsenille yhteinen ppimisen ja kehittämisen khde? Kulutus ja piskelu vai ppimisjärjestelmän ja ppimiskäytäntöjen kehittäminen? Kehitetäänkö tietteknisiä järjestelmiä edelleen erikseen jk työtä tai piskelua varten? Välineistön vai timinnan yhteisten khteiden hallinta? Miltä sin timintaa hallitaan ja miten sitä vitaisiin yhdessä hallita paremmin? Haetaank saamisen kehittämisessä khteen parempaa ymmärtämistä eikä niinkään työvälineitä ja teknlgiaa sinänsä? Muutksen vai timinnan ekspansiivisen kehityksen jhtaminen? Edellyttääkö timintaknseptin muuts myös ppimisjärjestelmän muutamista? Nämä kysymykset tuvat esille saamisen jhtamisen eri lähestymistavan leellisia erja sekä lisää kysymyksiä, jita saamisen kehittämisessä judutaan phtimaan. 2.7 Osaamisen kehittämisen menetelmiä Osaamisen kehittäminen n jäänyt mnessa yrityksessä pulitiehen, js saamistarveselvitysten jälkeen ei le kehitetty järjestelmää, millä tarvittavaa saamista vidaan hankkia. Yritykset keskittyvät yhä enenevässä määrin hitamaan ydintimintaansa ja henkilöstökulutus n usein ulkistettu ainakin sittain. (Otala & Ahnen 2005, 163.) Valtasa saamisen kehittämisestä tarvitsee aikaa, mikä n usein ristiriidassa nykyiseen muutsvauhtiin verrattuna. Aikaa dtteluun ei le, mikä aiheuttaa saamisen kehittämiselle haasteita. Yksi henkilöstön kehittämistimien suurin ngelma nkin se, että tavitteet asetetaan tdella lyhyelle aikavälille ja pitkään dtteluun ei kärsivällisyyttä löydy. Kärsivällisyyttä yrityksestä kyllä löytyy, mikäli saamisen kehittäminen tdella nähdään kahdentasisena timintana: ensinnäkin se sisältää kärsivällisyyttä ja pitkäkestista metataitjen pettelua, jka vastaavasti tiseksi tuttaa kestävää kyvykkyyttä lyhyen ajanjaksn ppimiseen. (Viitala 2004, 214.) Perinteisen kulutusajattelun mukaan yrityksen työntekijät dttavat valitettavan usein yhä edelleen, että heidät aina valmennetaan ennalta täysin vastaamaan tuleviin haasteisiin. Työn

33 jatkuvan muutkseen aikana se n kuitenkin mahdtnta. Yksinmaan kulutuksen järjestäminen ei riitä pitämään työyhteisön saamista ajan tasalla. Kulutuksen hella tarvitaan ehdttmasti myös työhön liittyviä ppimiskäytäntöjä ja -menetelmiä. Humattavaa n että nykyisin ei le riittävää, että työntekijät harjaantuvat työssä tteuttamaan vain nykyistä timintatapaa, vaan niiden n tuettava timinnan strategian mukaista uudistamista. (Virkkunen & Ahnen 2007, 17.) Osaamisen kehittämisen menetelmiä n mnia. Ne vivat lla niin yksilökhtaisia, kuin kskea kknaista ryhmääkin tai jpa kk työyhteisöä. Kehittämisen mudt vat mnipulistuneet vimakkaasti viime vusina ja samalla ne vat siirtyneet lähemmäksi itse työtä. (Viitala 2004, 201.) Liisa Myyry Tykesin raprtissaan (2008, 16 26) kiteyttää saamisen kehittämisen timenpiteet käsittämään: Kulutusta: Mahdllisuus ulkpuliseen kulututukseen n tärkeää uusien tietjen ja taitjen kartuttamiseksi ja virikkeiden saamiseksi, mutta yhtä tärkeänä ppimisen mutna vidaan pitää myös työssä ppimista. Töiden järjestelyä: Kuvataan työprsessit niin, että kaikki vivat surittaa työtehtävän saman prsessin mukaisesti, näin työn laatu paranee. Pidetään kiinni aikatauluista ja svitaan yhteisistä käytänteistä, sillä ne helpttavat työn etenemistä. Jaetaan vastuut niin, että tiedetään, kuka vastaa mistäkin. Varmistetaan, että ydinsaamiset eivät le vain yhden henkilön varassa. Ludaan jhdnmukainen dkumentintijärjestelmä. Laaditaan esityslistat ja muistit, niin asiat pysyvät hallinnassa paremmin ja muistetaan, mitä n svittu. Humiidaan harjittelijat ja tulkkaat kirjallisilla hjeilla. Kierrätetään töitä. Suunnitellaan timivat palaverikäytännöt. Yhdessä tekemistä: Suunnitellaan ja valmistellaan työt yhdessä, sillin kun se n mahdllista. Opiskellaan yhdessä, sillä mnia asiita n helpmpi sisäistää yhdessä kuin yksin. Opitaan seuraamalla muiden esimerkkiä. Uusi työntekijä ppii kkeneemman kllegan parina työn tekemisen tapaa ja maksuu samalla työhön liittyvää hiljaista tieta. Dkumentteja laatiessa vastaavista asiakirjista mallin ttaminen auttaa. Omien virheiden lisäksi vimme ttaa ppia tisten virheistä. Myös benchmarkkaus n yksi mallippimisen mut. Tiedn ja saamisen jakamista: Lutetaan työntekijöihin ja muistetaan, että saamisen jakamisen ja avimen tiednkulun perustana n työyhteisössä vallitseva kannustava ja uutta luva ilmapiiri. Arvstetaan työntekijöitä, sillä se khentaa yksilön itsetunta ja mtivi häntä pnnistelemaan ryhmänsä eteen. Tehkas tiednkulku n avainasemassa. Verkstidutaan rganisaatin sisällä ja ulkpulella ja varataan aikaa keskustelulle. Vapaamutiset keskustelut vat merkittäviä hiljaisen tiedn saniksi pukemiselle.

34 Vastaavasti Viitala (2004, 201) käsittelee kehittämismenetelmiä taitavaan ja jutuisaan suritukseen Hätösen vunna 1998 laatiman mallin phjalta. Mallin mukaisesti kehittämismenetelmät vidaan ryhmitellä viiteen sa-alueeseen: 1. Itsehjautuvuus ja aktiivisuus: sisältäen tutustumiskäyntejä ja tisilta ppimista, mnimut-piskelua, ammatillista kulutusta ja kirjallisuuteen perehtymistä. 2. Laajenevat työtehtävät: sisältäen työnkierta, sijaisuuksien ja varamiesjärjestelmien lumista, mnitaitisuuden krstamista ja kehitysryhmiin sallistumista. 3. Kknaisuuksien näkeminen ja sallistuminen: sisältäen yrittäjyyden maksumista, tisten työhön tutustumista ja visikeskusteluja. 4. Työkulttuuri ja ilmapiiriarviinti: sisältäen työnhjausta, knsultaatita ja mentrintia, yhteisiä keskustelutilaisuuksia, työkykyä ylläpitävää timintaa ja kehityskeskusteluja. 5. Yhteisvastuu ja ppiminen: sisältäen tuki- ja kummihenkilötimintaa, kulutusta yhteistyötä ja tiimityötä. Lisäksi Viitala (2004, 201 206) kuvailee erilaisia henkilöstön kehittämismenetelmiä laajemmin: Keskeisin kehittämisen mut n edelleen kulutus. Yritykset järjestävät kulutusta itse sekä hankkivat tarvittaessa ulkpulisia kuluttajia yritykseen. Kulutusta vidaan siis rganisida eri tavin. Kulutuksen suunnittelu ja tteutus Ulkpulinen rganisaati Oma kulutusyksikkö Kulutus järjestetään kiinteästi malla työpaikalla, kuluttajina ma henkilöstö Edut ulkpulisen tureet näkemykset, asiantuntemus, ulkpulisuus ja taludellisuus rganisaatin tarpeiden tuntemus myös kuluttaja itse kehittyy, tiedn leviäminen juuri ikeaan tarpeeseen Haitat mahdllisesti heikk vastaavuus rganisaatin tarpeisiin mahdllinen byrkratisituminen ja sisäiset valtasuhteet kulutus usein rajittuu vain arkikkemuksiin Taulukk 1: Kulutusten rganisinti yrityksissä (Viitala 2004, 205 terian phjalta mukailtu).

35 Kulutuksen vaikutus yritysten ja yhteisöjen timintaan n hyvin kiistanalainen, sillä tutkimusten mukaan sen vaikutukset itse timintaan vivat jskus jäädä mitättömiksi. Sillin, kun yksilön ammattitaidn lennaisia asiita halutaan ajantasaistaa, kulutus n varmasti ikea ratkaisu. Js taas tivtaan laajja muutksia timintaan, mitkään lyhytkulutukset eivät tällöin riitä, vaan muutsten aikaansaaminen edellyttää myös muita timenpiteitä. Kannattaa muistaa, että kulutus n kuitenkin aina jnkinlaiseen muutkseen pyrkimistä. Pelkästään tiedn hakemisen takia ei kulutuksiin kannata lähteä, js tiet n muuten helpsti saatavilla. Yksilön ppimista ja kehittymistä tukevat erityisen hyvin järjestelyt, jissa työntekijän n hallittava useampia työvaiheita. Yksi knkreettinen käytännön tapa kehittää työntekijän ammattitaita n sijaisuuksien hitamiseen mahdllistaminen. Työn mnipulistaminen ja vastuun lisääminen laajentavat työntekijän saamista sekä vahvistavat kknaisnäkemystä työstä ja rganisaatista, kun hän tällöin jutuu hulehtimaan laajemmasta työkentästä kuin vain masta työkknaisuudestaan. Myös ristiinkulutus n hyvä kehittämismenetelmä tähän tarkitukseen. Ristiinkuluttamisella tarkitetaan työntekijöiden perehdyttämistä tisiin tehtäviin ja suritetaan yleensä perehdyttämisellä työpaikalla. Ristiinkulutus menetelmänä n katsttu lisäävän rganisaatin justavuutta ja parantavan työn tuttavuutta. Se tukee myös sitä näkemystä, että työntekijän n yhä useammin kyettävä puuttumaan tutantprsessin ngelmiin ilman esimiehen apua, jllin hänen n tunnettava kk tutantprsessi läpiktaisin. Prjektit ja kehittämishankkeet vat erinmaisia kehittymispaikkja henkilöstölle. Hankkeiden kautta työntekijälle kehittyy kknaisnäkemystä ja yrityksen tuntemusta. Niiden kautta työntekijät vivat myös justavasti harjitella esimies- ja jhttehtäviä. Samalla kun prjektit vat tehkkaita kulutuspaikkja ja ammatillisen kasvun väyliä, ne usein nähdään myös kätevinä uralla etenemisen väylinä. Mentr-timinnassa rganisaatin esimiehet timivat valmentajina ja pettajina nuremmille työntekijöille. Mentreiksi valikituu useimmiten pitkän käytännön kkemuksen maavia jhtajia, esimiehiä ja asiantuntijita. Heitä hyödynnetäänkin usein perehdyttämisessä ja uusiin tehtäviin siirtyvien uranusijiden valmentajina. Actin learning-menetelmää käytetään myös saamisen kehittämisessä. Actin learning - menetelmä n järjestely, jssa työntekijä työskentelee ennalta svitun ajan rganisaatin eri yksiköissä ja tehtävissä. Työnkiert suunnitellaan siten, että tavitteena n mnipulistaa työntekijän saamista ja samalla levittää hänen saamistaan eri pulille rganisaatita. Tätä menetelmää käytetään yleensä asiantuntijiden ja jhdn saamien kehittämiseen.

36 Työnhjaus n tehkas saamisen kehittämisen menetelmä. Sen tavitteena n hjattavien työntekijöiden ammattitaidn lisääminen, henkinen ja persnallinen kasvu sekä työn ngelmatilanteiden hallinta. Tarkituksena n luda hjattaville ppimistilanne, jssa nämä ppivat tuntemaan itseään ja suhdettaan työhönsä ja rganisaatinsa. Tämä tapahtuu mudstamalla ryhmä kltaan neljästä kahdeksaan henkilöä. Ryhmä kkntuu työajalla säännöllisin väliajin. Työnhjaajan timii henkilö, jka n kkenut ja alalla työskennellyt sekä hankkinut tätä tehtävää varten työnhjaajakulutuksen. Työnhjaus spii erityisesti ihmissuhde-, auttamis-, hit- ja hivatyöhön sekä petustyöhön. Kauhanen (2003, 149 150) jakaa henkilöstön kehittämismenetelmät kahteen pääryhmään: työpaikalla tapahtuvaan ppimiseen ja työpaikan ulkpulella tapahtuvaan ppimiseen. Työpaikalla tteutettavat Työpaikan ulkpulella tteutettava sijaisuudet - pintkäynnit työkiert - ammattilehtien lukeminen prjektityöskentely - ammattikirjallisuuden lukeminen työn rikastaminen - itsepiskeluhjelmat työn laajentaminen - piskelu ppilaitksissa vastuulliset erityistehtävät - piskelu kulurganisaatin järjestämillä timiminen kuluttajina lyhyillä kursseilla perehdyttäminen - mnimut-piskeluhjelmat mentrinti (mm. verkk-piskelu) jkapäiväinen jhtaminen (ml. kehityskeskustelut) Taulukk 2: Henkilöstön kehittämismenetelmiä (Kauhanen 2003, 150). Sumi n tunnetusti yksi Eurpan ahkerimmista työpaikkakuluttajamaista (Viitala 2004, 203). Työssä ppimisella n päivä päivältä suurempi merkitys ja se ei le mitenkään uusi asia. Uutta tässä asiassa n se, että ppimisen käytännöt vanhentuvat entistä npeammin. Kun timinta muuttuu, n myös käytäntöjä tarkistettava ja uudistettava. Tämä n kuitenkin sittanut yllättävän vaikeaksi tteuttaa. Suurin ngelma lienee, että työyhteisöt eivät tiedsta, kuinka ppivat ja siksi ppimisen mahdllisuuksia jää käyttämättä. Siksi yritykset vastaavat helpsti ppimisen haasteisiin vain lisäämällä kulutusta näkemättä ympärillä levia muita mahdllisuuksia. Näin llen ppimiskäytäntöjen uudistamisen ensisijainen edellytys nkin vallitsevien ppimiskäytäntöjen ja niiden taustalla levan ajattelutavan tunnistaminen ja kriittinen arviinti. (Virkkunen & Ahnen 2007, 11.)

37 2.7.1 Osaamisen hankkimisstrategia ja saamisen kehittämiskumppaneiden valinta Viimeistään tässä vaiheessa n syytä laatia saamisen hankkimisstrategia. Sen avulla tetaan kantaa siihen, mitä saamista kehitetään itse ja mitkä saamiset hankitaan ulkpulelta, jk suraan stpalveluina tai ikeilla tuttajavalinnilla. Tällöin tetaan myös kantaa siihen, keitä halutaan kumppaniksi. Oikeaa kumppania valittaessa n tärkeää miettiä, kuka hallitsee parhaiten k. saamisen tai kenen kanssa visi parhaiten saada aikaiseksi juuri sellaista saamista, mitä tarvitaan. Tisaalta asiaa vi miettiä niinkin päin, että etsii itselleen sellaisen kumppanin, jlle masta saamisvahvuudesta lisi hyötyä. Tärkeintä n kuitenkin muistaa, että kumppanuuden lähtökhtana n aina mlemminpulinen etu. Osaamisen hankkimisstrategian mudstamisen yhteydessä n hyvä ttaa kantaa myös kumppanuuden lajiin: etsitäänkö strategisen saamisen yhteistyökumppania, peratiivisen saamisen kehittämiskumppania vai taktista kehittämiskumppania (Otala 2008, 151). Spivaa kumppania valitessa n ensin hyvä laatia prfiili niistä minaisuuksista, jita kumppanilta llaan hakemassa. Kun lähtöasetelma n selvillä, vidaan tarkastella erilaisia vaihtehtja, jtka spisivat täydentämään kknaisuutta. Kannattaa keskittyä yhdistelmiin, jissa synergia n npeasti nähtävissä. Tärkeää n myös miettiä sitä, llaank itse ppimassa vai pettamassa. (Vakaslahti 2004, 65.) Strategisen saamisen kehittämiskumppani halutaan yhdessä luda uutta saamista, mitä vaikeammin määriteltävä lpputuls n, sitä haasteellisempi kumppanuussuhde n. Operatiivisen saamisen kehittämiskumppani khdistuu selkeästi rajattuun saamisalueeseen, n helpmmin tteutettavissa, spimuksessa helpp määritellä vastuut tekemisille, ppiminen tiselta keskeistä, tu kustannussäästöjä saamisen kehittämiseen. Taktinen kehittämiskumppani (Otala 2008, 151 152.) yhteistyö, jssa tinen tuttaa suraan tiselle tiettyä saamista, perustuu spimuksiin ja n saamisen timittamiseen perustuvaa kaupankäyntiä, kertatilaus- tai sarjatilaustimintaa (esim. knsultit, kuluttajat).

38 Kumppanuussuhteiden avulla yritykset vivat hyödyntää tistensa vahvuuksia ja keskittyä itse maan erityissaamiseensa. Nykypäivän kumppanuussuhteissa n kyseessä useiden eri yritysten vimavarjen ja saamisten yhdistäminen ja vurvaikutus. (Vakaslahti 2004, 18.) Yritykset timivat tänä päivänä npeasti muuttuvassa timintaympäristössä. Menestyvät yritykset kykenevät hyödyntämään justavasti erilaisia kumppanuusspimuksia, jiden avulla ne varmentavat uudistumisen, ripeäliikkeisyyden ja ikea-aikaisuuden. Uusilla, hyvin valmistetuilla kumppanuusspimuksilla yritys uudistaa yritystään ja timintjaan myös sisäisesti. (Vakaslahti 2004, 21.) Tärkeätä n tiedstaa, mitä lemassa levilla resursseilla vidaan tteuttaa nyt ja mihin pystytään kumppanuusjärjestelyjen kautta. Oleellista n varmistaa se, että kumppanuus tu yritykselle enemmän arva, kuin se vie yrityksestä pis. Timinnan kknaistutn täyttyy kumppanuustiminnan myötä lla suhteellisesti suurempi. Tärkeää n myös miettiä, kuinka riippuvaiseksi valittavasta kumppanista tullaan ja miten pysyväksi suhde visi mudstua. (Vakaslahti 2004, 66 67.) Kumppanuuden nnistumisen perusedellytyksiä vat yhteinen kiinnstus ja tavite, luttamus kumppaneiden välillä, ennakkn laaditut selkeät ja yksiselitteiset spimukset, kyky käsitellä ristiriitja ja kumppanien yrityskulttuurien yhteenspivuus. (Otala 2008, 153.) 2.7.2 Osaamisen kehittämisen ulkistaminen Osaamisstrategian mukaisesti yritys vi päättää ulkistavansa san saamisistaan. Ulkistamisen khteeksi spivat sellaiset yritysten saamiset, jtka eivät suraan vaikuta strategisten tavitteiden tteutumiseen. Usein ulkistettavat saamiset vat sellaisia yrityksen standardisaamisia, jiden elinkaari n j laskussa ja jissa yrityksellä ei le saamisvahvuutta. Jskus vi myös lla perusteltua ulkistaa muitakin saamisia, jllin n ennen arvisen tärkeää, että yritys säilyttää kknaisuuden hallinnan itsellään. Kannattaa myös tarkin suunnitella saamisjärjestelmä sellaiseksi, ettei lla vain yhden timittajan tai kumppanin varassa, vaan kullekin saamisalueelle n lemassa myös varatuttaja. (Otala 2008, 157 158.) 2.8 Osaamisen kehittäminen sana timivaa jhtamisjärjestelmää Yrityksen jhtamisjärjestelmä Jhtamisjärjestelmä n yrityksen hermst, jta ilman rganisaati ei pysty käsittelemään tieta ja sen perusteella timimaan. Jhtamisjärjestelmä sisältää mm. kkusaikataulut,

39 niiden asialistat, selkeät rlit ja vastuut sekä tehkkaat kmmunikaatikanavavat ja - menetelmät. Tavitteena n, että hyvä jhtamisjärjestelmä parantaa tehkkuutta mnin eri tavin. Se auttaa rganisaatita suunnittelemaan, mittaamaan ja seuraamaan liiketimintaprsesseja ja tapahtumia. (Niemelä ym. 2008, 118 119.) Jhtamisjärjestelmän yhtenä keskeisenä tehtävänä n varmistaa, että rganisaatin työntekijöillä n ne tiedt, taidt ja saaminen, jtka tehtävien tehkas tteuttaminen vaatii. Jhtamisessa keskeistä n myös seuranta. Organisaatin saamisen seuranta n hyvä liittää saksi henkilöstön suritusten mittaamista. Tällöin svittujen tietjen ja taitjen ylläpit n sa henkilökhtaista tulskrttia. Mukaan vidaan liittää henkilökhtainen kehittymissuunnitelma, jtta n varmistettu siitä, että jkaisella työntekijällä n lemassa plku itsensä kehittämiseksi. Humiitavaa n, että kehittämissuunnitelma n rakennettava niin, että se tukee kk rganisaatin strategisia tavitteita mahdllisimman hyvin. (Niemelä ym. 2008, 146.) Henkilöstön kehittämissuunnitelma Organisaatin tarvitsema saaminen vidaan hankkia siten, että kehitetään rganisaatin työntekijöiden saamista. Organisaatin saamistarpeet siis mudstavat lähtökhdan henkilökhtaisille kehittämissuunnitelmille. Kehittämissuunnitelmia laadittaessa n humiitava, että jkaiselle laaditaan ma, henkilökhtainen suunnitelma suunnitelmissa yhdistyvät sekä rganisaatin että yksilön tavitteet kehityssuunnitelma n laadittu siten, että siinä n käsitelty sekä nykyisessä työssä tarvittavaa saamista kuin tuleviin tehtäviin ja haasteisiinkin valmistautumista saamisen kehittämisen suunnitelma n laadittu siten, että se kskee ihmisen kk kyvykkyyttä, ei vain tietja ja taitja. (Kauhanen 2003, 147.) Jhdn kehittäminen Kun tarkastellaan rganisaatin saamisen kehittämistä kknaisuutena, niin aivan erityisen san tässä kknaisuudessa mudstaa ylimmän jhdn kehittäminen. Ylimmän jhdn kehittäminen n itse asiassa keskeinen sa kk rganisaatin jhtamisprsessin kehittämistä. Ylimmän jhdn saamisen kehittäminen vidaan jakaa kahteen eri sa-alueeseen: 1. Tietjen ja taitjen kehittämistä yksilöllisesti eli itse asiassa tämä kehittäminen n samanlaista kuin muidenkin henkilöstöryhmien saamisen kehittäminen. 2. Kk jhdn kknaisvaltaista kehittämistä, jssa keskeistä n strategisten tavitteiden ja arvjen yhdenmukaistaminen yhdeksi rganisaatikulttuuriksi. Tämä kehittä-

40 minen tapahtuu käytännössä erityisillä räätälöidyillä jhdn kulutushjelmilla, sisäisillä jhtajasiirrilla, mentrinnilla, urasuunnittelulla ja palkitsemisjärjestelmillä. Mainittavaa n, että yleensä jhdn kehittämiseen panstetaan yrityksessä sillinkin, kun muun henkilöstön panstusta supistetaan. (Kauhanen 2003, 151). Mikk Luma antaa näkemyksiään saamisen kehittämiseen (Juuti 2005, 99) kuvaamalla jhdn kehittämistä seuraavasti: Jhdn kehittäminen n pitkäkestista timintaa. Jhdn kehittämisen painpiste n tulevaisuudessa tarvittavassa saamisessa. Jhdn kehittäminen n tarkituksellista ja suunnitelmallista timintaa, mutta sen n humiitava myös ennalta suunnittelemattmat elementit. Jhdn kehittäminen n timintaa, mikä hyödyntää sekä yksilöä että rganisaatita. Jhdn kehittäminen n viime kädessä ylimmän jhdn vastuulle kuuluvaa timintaa. Jtta kehittäminen lisi tulksellista, sen tulee liittyä kiinteästi liiketiminnan pririteetteihin. Jhdn kehittämisessä svelletaan sellaisia tekniikita ja työkaluja, jtka vat mahdllisimman geneerisiä ja näin siirrettävissä erilaisiin ympäristöihin. Jhdn kehittäminen mudstaa man ammatillisen alueensa, jhn liittyy mnia, erityisiä saamisvaatimuksia ja surituskriteerejä. Seuranta ja arviinti Oleellinen sa saamisen jhtamista n kehittämistimenpiteiden kehittäminen ja arviinti. Se, että pelkästään tteutetaan svitut timenpiteet, ei riitä, vaan systemaattisen seurannan avulla varmistutaan siitä, että niiden vaikutukset vat halutun suuntaisia. Tällöin vidaan arviida myös, vatk timenpiteet lleet riittäviä vai tarvitaank mahdllisesti vielä lisätimenpiteitä. Kehittämistimenpiteiden seuranta ja arviinti jhtamisen tukena auttaa suuntaamaan timintaa ja tekemään jatksuunnitelmia. Tärkeää n muistaa, että seurannassa arviidaan työprsessien timivuutta, ei ihmisten. (Myyry 2008,2 6-27.) Kehittämistimien arviinti n mnessa yrityksessä yleinen kmpastuskivi. Tulsten mittaaminen ja arviinti vat helpsti hyvin pinnallisia ja mittaavatkin yleensä vain työntekijän tyytyväisyyttä saamisen kehittämiseen. Arviinnin tulisikin suuntautua itse suunnitteluun, tteutukseen ja tulksiin. Humiitavaa n, että tulksia pitäisi siten arviida myös mnessa eri tasssa lähtien yksilötasn tietjen ja asenteiden muutksista ja sen vaikutuksesta työkäyttäytymiseen päätyen kk rganisaatin saamisen kehittymiseen. (Viitala 2004, 214.)

41 2.9 Osaamisen mittaaminen ja saamisesta palkitseminen Organisaatin timinta perustuu saamiselle. Jtta saamisen jhtaminen ylipäätään tulee mahdlliseksi, täytyy saamista rganisaatissa ensi jäsentää ja mitata. (Laamanen 2005, 323.) Osaamisstrategian mukaiset tehtävät tai kehitettävät asiat n sisällytettävä jhdn tai esimiehen tavitteisiin ja tulsmittareihin (Otala 2008, 181). Tärkeää n seurata rinnakkain saamisen kehittämisen ja ppimisen tulksia sekä timinnan tulksia (Otala 2008, 254). Palkitsemisperusteet pitää sita strategian taludellisiin tavitteisiin ja mittareihin (Otala & Ahnen 2005, 180). 2.9.1 Mittaaminen Mittaamisella tarkitetaan prsessia, jnka tarkituksena n määrittää tunnuslukuja käyttäen jnkin liiketiminnallisen tekijän tila. Mittari tarkittaa täsmällisesti määriteltyä menetelmää, jnka avulla n tarkitus kuvat jnkin tietyn menestystekijän surituskykyä. Mittari vidaan nähdä myös synnyymina termille tunnusluku. Mittarist taas n kknaisuus, jka kstuu mittauskhteen kannalta keskeisistä mittareista. Mittaristmalleista ehkä tunnetuin n Balanced Screcard (BSC). Sillä tarkitetaan viitekehystä, jnka avulla mittarist rakennetaan rganisaatin. (Lönnqvist ym. 2006, 11,13 14.) Miten saamista sitten mitataan ja kuinka pätevää mittaus itse asiassa n? Vidaank lettaa, että henkilöiden itsearvit vat päteviä ja keskenään vertailukelpisia? Arviidaank ikeita ja yrityksen kannalta tärkeitä asiita? Sitä, mitä ei pystytä mittaamaan, ei vida jhtaa n vanha sannta. Se kuvaa hyvin yleistä käsitystä mittaamisesta jhtamisen apuna. (Rs, Fernström, Pipnius & Rastas 2006, 122.) Mittaamalla khdistetaan humi siihen, mikä yritykselle n tärkeää, että se menestyy. Vastaavasti mittausjärjestelmän tinen tärkeä tehtävä n pitää päättäjät kiinni realiteeteissa: se hälyttää, js jtain merkittävää tapahtuu. Mittausjärjestelmän sisään n rakennettu kyky erttaa merkityksellinen infrmaati vähemmän merkityksellisestä. Parhaimmillaan hyvän mittausjärjestelmän avulla vidaan ennakida tulevaa kehitystä. (Laamanen 2005, 350.) Hyvässä mittausjärjestelmässä n spiva määrä mittareita. Mikä sitten n spiva määrä? Yleisesti vidaan tdeta, että mittareita n parempi lla vähän kuin liian paljn. Tarkituksenahan n, että mittarist sisältää kaikki strategian tteutumisen kannalta tärkeimmät mittarit, ei kaikkia mahdllisia mittareita. Hulimatta siitä, kuinka mnta mittaria valitaan, niiden tulee mudstaa hyvä ja tasapaininen kknaisuus. (Lönnqvist ym. 2006113.)

42 Henkilöstön saamista n vaikea mitata suraan. Sitä nkin pyritty tällöin mittaamaan välillisesti, jllin esim. kulutuksesta n tullut mittauksen khde. Tällöin mittareina vidaan käyttää Lönnqvistin ym. (2006, 62) mukaan esim. kulutusmenja vudessa työntekijää khden kknaisinvestinteja kulutukseen vudessa kulutukseen käytettyjen kulujen suutta kknaispalkkakuluista kulutuspäivien määrää työntekijää khden kulutukseen sallistuneiden suutta kk henkilöstöstä. Mnesti työntekijät piskelevat työn hessa tai sana työtään. Tällöin saamisen kehittymistä vidaan mitata suritetuilla tutkinnilla. Myös pintjen eteneminen kuvaa saamisen kehittymistä. Tällöin vidaan mittarina käyttää esim. suritettujen jatk-pintviikkjen määrää piskelevaa työntekijää khden. Organisaatin kehittämistä vidaan taas mitata esim. timintprsessien kehittämiseen käytetyllä ajalla ja rahalla. Henkilöstön saamispääman eri ulttuvuuksia kuvaavia mittareita vat mm. krkeakulutettujen työntekijöiden suus kk henkilöstöstä, jlla kuvataan henkilöstön kulutusastetta. Kun halutaan kuvata saamisen mnipulisuutta, vidaan mittarina käyttää erilaisten krkeakulututkintjen suutta kaikista tutkinnista. Osaamispääman vaihtuvuutta vidaan kuvata vertaamalla lähteneiden työntekijöiden suutta palkatuista työntekijöistä, vakituisten työntekijöiden keskimääräistä aikaa rganisaatissa vusina, käyttämällä mittaria rkien rati, mikä kert niiden työntekijöiden määrän, jtka vat lleet rganisaatissa vähemmän kuin kaksi vutta tai rganisaatissa yli viisi vutta pysyneiden avainhenkilöiden suutta avainhenkilöistä. Js taas saamisen kehittämistä halutaan mitata, tällöin mittareina käytetään usein mm. sallistumista tieteellisiin seminaareihin ja knferensseihin sekä esitelmien pitämisellä tieteellisissä knferensseissa. Henkilöstön saamisen kehittämisen mittaaminen nkin luntevaa istuttaa saksi kehityskeskusteluja. Tällöin vidaan seurata jkaisen henkilökhtaisia kehittymistavitteiden tteutumisia. Tällöin mittarina yrityksessä vi lla tavitteet saavuttaneiden henkilöiden suus kaikista henkilöistä. (Lönnqvist ym. 2006, 62 64.) Oppimisen tdentaminen n peilaamista menneeseen, reflektintia ja vertaamista. Oppimisen arviinti vidaan tehdä vertailemalla kkemuksia ennen ja jälkeen uuden tiedn sveltamisen. Tämä vidaan tehdä myös vertailemalla timinnan tulsmittareita ennen ja jälkeen uuden tiedn sveltamisen. Vastaavasti timinnan tulksia vidaan verrata asetettuihin tavitteisiin. Erittäin tärkeä suus ppimisen arviinnissa n asiakaspalautteella; sisäisen ja ulkisen asiakkuuden nnistumisesta ja tyytyväisyydestä. (Otala 2008, 154.)

43 Arviinnin khteita vidaan tarkastella esim. seuraavan luetteln avulla: kulutuksen määrä kulutuksen laatu ja vaikuttavuus yksilön saaminen ja kehittyminen yksikön ja ryhmän saaminen ja niiden kehittyminen yksilön ppiminen kk rganisaatin ppimisen arviinti ppivan rganisaatin arviinti. (Milanen 2001, 207 212.) Kun henkilöstön saamista halutaan mitata suraan, erilaiset saamiset täytyy ensin tunnistaa ja vasta sen jälkeen mitata, minkä verran työntekijöillä n kutakin saamista. Mittaaminen vidaan tehdä esim. saamismatriisin avulla: kullekin saamiselle asetetaan tietty vaatimustas, jhn työntekijän saamista verrataan. Osaamiset arviidaan svitulla asteiklla (esim. 1-3). (Lönnqvist ym. 2006, 63.). Muistettavaa n, että näin saatu saamisen tas perustuu aina arvin - ei tarkkaan mittaamiseen. (Otala 2008, 125.) Suritusarviintia vidaan tehdä myös ulkpulisen arviijan timesta. Tällöin tavitteena n ennen kaikkea tuttaa arviitavalle henkilölle itselleen tieta siitä, miten hänen ulkpulella levat henkilöt näkevät hänen timintansa. Tällaista suritusarviintia käytetäänkin timinnan kehittämisen lisäksi myös urasuunnittelussa ja palkitsemisessa. (Viitala 2005, 153.) Viimeinen mittari n yrityksen arv. Js yrityksen saamispääma lisääntyy, sen myötä yrityksen tuls paranee ja yrityksen arv kasvaa. (Otala 2008, 297.) 2.9.2 Palkitseminen Pitäisikö saamisesta palkita ja miten siitä sitten visi palkita? Yrityksen menestys riippuu pitkälti siitä, kuinka pätevää työvimaa se pystyy hankkimaan ja kuinka se saa saavat työntekijät yrityksessä pysymään. Yrityksen palkitsemisjärjestelmällä n tähän vaikutusta. Palkitsemisjärjestelmä n yksi tekijä, jka saltaan vi hukutella saajia tulemaan yritykseen. Varsinkin alilla, jissa saajista n pulaa, asia krstuu. (Viitala 2005, 248.) Työmarkkiniden tilanne vaikuttaa palkitsemisjärjestelmiin ja tällä hetkellä j mietitäänkin keinja, jilla ihmiset saataisiin situtumaan yritykseen pidemmäksi aikaa (Otala 2008, 295). Palkitseminen n jhtamisen väline, jnka avulla tuetaan rganisaatin menestystä ja kannustetaan henkilöstöä. Palkitseminen kannustaa henkilöstöä timimaan rganisaatin arvjen ja tavitteiden mukaisesti. Kun palkitsemisperusteet vat ikein valittu, itse palkitseminen tukee rganisaatin menestymistä. (Kauhanen, 2003, 105.)

44 Yrityksen kknaispalkitseminen vidaan jakaa kahteen saan: taludellisiin palkkiihin ja eitaludellisiin palkkiihin. Taludelliset palkkit vat jk suraa palkitsemista (peruspalkka, surituspalkka, taitlisä) tai epäsuraa palkitsemista (lakisääteiset ja vapaaehtiset vakuutukset, puhelin- ja autetu). Ei-taludelliset palkkit vat jk ura- tai työpalkkiita tai ssiaalisia palkkiita (tunnustukset). (Kauhanen, 2003, 111.) Sillin, kun yrityksessä n tavitteena kehittyvä saaminen, tulee se myös palkkausjärjestelmässä humiida (Viitala 2005, 252). Edellytyksenä sille, että saamisesta vidaan palkita, n, että ensinnäkin llaan selvillä taviteltavasta saamisesta ja tiseksi, että saamistarpeet ja -puutteet n tarkin selvitetty. Puuttuvan saamisen hankkimista ja jpa hyödyntämistä vidaan tukea palkitsemisen avulla. Näin llen saamisen tulisikin lla sittain palkitsemisen perustana (Otala & Ahnen 2005, 183). Osaamisella n keskeinen merkitys, kun työn vaativuutta arviidaan. Osaaminen vidaan ttaa humin työn vaativuuden arviinnissa ja sen kautta palkkauksessa erilaisilla paintuksilla. Palkkaus vi sisältää työn vaativuuden lisäksi palkkauksen san, mikä perustuu henkilökhtaiseen suritukseen. Myös siinä vidaan saaminen ttaa paintetusti humin arviimalla esim. seuraavia asiita: halua ppia työskentelemään uusilla menetelmillä ja välineillä sekä hankkimaan uusia tietja ja taitja työntekijän mnitaitisuutta työntekijän erityissaamisia (ratkaisevaa tai harvinaista saamista) ihmissuhdetaitja eli kykyä luda hyvää ilmapiiriä ja kykyä tasittaa ristiriitja viestintäkykyä (suullinen ja kirjallinen viestintä) kykyä säilyttää tehkkuus vaihtelevissa tai yllättävissä tilanteissa kykyä justaa ja timia tehkkaasti myös paineessa ja stressaavissa tilanteissa. (Viitala 2005, 250 151.) Otalan (2008, 294 296) mukaan saamisesta ja sen jakamisesta vidaan palkita mm. seuraavasti: saamisprfiilista ja mnitaitisuudesta mudstetaan kertimet, jilla tehtävän peruspalkka kerrtaan. Tästä mudstetaan henkilökhtainen palkkakerrin. uudesta tutkinnsta palkitaan kertakrvauksena sekä kiitksella ja arvstuksella prjekteista palkitaan sen jälkeen, kun saaminen n jaettu (esim. raprtinti) yrityksessä. Lisäksi Otala ja Ahnen (2005, 188) susittelevat, että kun lisäbnuksia määritellään, perustana n hyvä käyttää yrityksen kannalta strategisten saamisten hankkimista, sillä siten saadaan malta saltaan edistettyä yrityksen tulevaa kilpailukykyä ja samalla hulehdittua kk

45 tiimin surituskyvystä. Hyvä palkitsemisjärjestelmä mahdllistaa parhaimpien saajien hukuttelemisen siinäkin tapauksessa, että itse peruspalkka lisi vaatimatn. Pätevä jhtaja tietää saavansa suuren kknaispalkan yhdistelemällä vaatimatn peruspalkka ja merkittävä bnuspalkki. (Kamensky 2004, 312.) Eri saamiset vat eriarvisia yritykselle. Henkilö, jnka saaminen n strategista ja näin llen arvkasta yritykselle, kannattaa situttaa yritykseen erilaisilla pitkän ajanjaksn palkitsemistavitteilla. Sen sijaan henkilö, jnka saaminen n standardisaamista, vidaan krvata helpmmin. Tällaista henkilöä ei ehkä kannata sita yritykseen palkitsemisjärjestelmän keinin. (Otala 2008, 295.). Palkkausjärjestelmiä nkin viime vusien aikana uudistettu ttamaan humin aiempaa tehkkaammin myös tehtävän vaatima saaminen (Viitala 2005, 248 249). 2.10 Millainen n hyvä saamisen jhtaja? Osaamisen jhtamisen sisältö ja paintukset vaihtelevat varmastikin sen mukaan, mikä jhttas timintaa hjaa tai mitä perusngelmia halutaan painttaa. Mutta millainen sitten n se hyvä saamisen jhtaja, jka saa työyhteisönsä saamisen maksimaaliseen hyötykäyttöön? Viitala n tutkinut saamisen jhtamista esimiestyössä. Hän n ttanut tutkimuksessaan (2003) kantaa siihen, millaisia vat saamisen jhtamisen tyypit ja miten heidän minaisuutensa edesauttaa saamisen jhtamista rganisaatissa. Ominaisuuksia, jita hän henkilöiltä selvitti, livat ppimisen suuntaamisen taidt, ppimista edistävän ilmapiirin luminen, ppimisprsessien edistäminen ja esimerkillä jhtaminen. Hän selvitti, esiintyykö esimiesjukssa tisistaan eravia jhtamisen tyyppejä. Selvityksen (Viitala 2003, 168 183) perusteella hän tyypitti esimiehet neljään eri ryhmään. Nämä ryhmät Viitala nimesi: Lutsit Valmentajat Kapteenit Kllegat Valmentajat Näistä ryhmistä esimiesryhmä valmentajat sittautui levan jhtamisen piirteissä selvästi vahvemmalla phjalla kuin muut. Oleellista li, että tähän ryhmään kuuluvat esimiehet hulehtivat hyvin timinnan suuntaamisesta ja ppimista tukevan ilmapiirin kehittämisestä. He

46 pystyivät lisäksi hitamaan saamisen kehittämiseen liittyviä asiita. Heillä selkeästi krstui ma te työhön: se li erittäin esimerkillinen ppimisen edistämisen näkökulmasta. Valmentajat tyyppitapauksina vat yleensä alaisten mielestä hyvin innstuneita ja situtuneita svittuihin muutksiin. He myös mielellään kehittävät itseään ja maa ammattitaitaan ja alaiset näin llen kkevat heidän timivan aktiivisesti myös man ryhmänsä saamisen kehittäjänä. Valmentajien timinnassa krstuvat erityisesti pyrkimys kehittää yksikköä, kirkastaa yksikön tavitteita ja tulevaisuuden suuntia sekä selkeyttää kk rganisaatin visita. Heidän timinnassaan vahvasti näkyviä piirteitä vat asiakkaiden antamista palautteista ja tarpeista hulehtiminen ja niiden esillä pitäminen, timinnan ja tulsten laadusta keskusteleminen sekä timinnan taustjen ja vaikutusten avaaminen. Valmentajat vat keskustelujen synnyttäjiä sekä virheiden ja ngelmien rakentavien käsittelyjen tukijina taitavia. Ihmisten arvstaminen ja kuunteleminen vat valmentajien tärkeitä minaisuuksia. Valmentajat edistävät luttamuksellisen ja avimen keskustelun edellytyksiä työpaikalla. Vidaan sana, että he tuntevat hyvin alaisensa. He vat hyvin selvillä työyhteisön jäsenten saamisten vahvuuksista ja heikkuksista, jllin he pystyvät rakentamaan ryhmässään tarvittavaa saamista. Valmentajat vat saamisen jhtamisen tiedstamisessaan j edenneet tekjen taslle, jllin he myös alaistensa mielestä tukevat heitä työsuritusten ja timintatapjen kehittämisessä. Valmentajat humiivat hyvät suritukset. He hulehtivat alaistensa kehittymisestä ja myös haastavat työyhteisönsä jäsenet jatkuvaan kehittymiseen. He pitävät säännöllisesti kehityskeskusteluja ja suunnittelevat saamisen kehittämisen keinja yhdessä alaistensa kanssa. Yhteenvetna valmentajista vinee tdeta, että he erttuvat juksta aktiivisina saamisen jhtajina. He timivat aktiivisesti kaikilla se sa-alueilla. Valmentajat näyttävät levan vahvja sekä saamisen jhtamiseen liittyvissä management-asiissa että leadership-alueella. Kapteenit Tiseksi krkeammat arvit sai ryhmä kapteenit. Vahvimmillaan tämä ryhmä li ppimisen suuntaamisessa ja maa tetta työhön pidettiin esimerkillisenä. Heidän timintansa li keskiarva parempaa ppimista tukevan ilmapiirin lumisessa, saamisen kehittämistä hulehtimisessa ja suunnan kirkastamisessa. Kapteenit siis suuntaavat humita kk rganisaatin tulevaisuuden visin. Osaamisen tulevaisuuden tarpeet tulevat esille kapteenien puheissa. Vahvimmillaan kapteenit vat sillin, kun n kyseessä man yksikön kehittämishalukkuudesta. Kapteeneille n tärkeää, että alaiset vat selvillä man yksikön tavitteista ja asiakkaiden palautteista ja tarpeista. He edistävät

47 malla timinnallaan sitä, että yhteistä ideintia tapahtuu. Tärkeänä he pitävät myös yhteisten keskustelujen syntymistä ja synnyttämistä työpaikalla. Kapteenit hallitsevat myös saamisen siirtymisen ja jakamisen käytännön timiin. Tärkeää kapteeneille n niin ikään timinnan ja tulsten laadusta keskusteleminen. Kapteenit vat ttaneet haltuunsa systeeminäkemyksen selkiyttämisen ja määrämutisen palautteenkeruun ryhmässään, jta he luvat yhdessä alaisten kanssa. Kapteenit eivät yhtä paljn kuin valmentajat kiinnitä humita ilmapiirikysymyksiin ja varsinaiseen saamiseen, mutta he vat kuitenkin yhtä situtuneita ja innstuneita työhönsä kuin valmentajatkin. He timivat jnkin verran näkyvästi saadakseen kehitettyä ilmapiiriä niin, että siellä lisi helpp kaikkien ilmaista itseään. He tukevat virheiden ja ngelmien rakentavaa käsittelyä sekä heillä n kyky ttaa vastaan itseään kskevaa palautetta, ja näin kehittää myös maa timintaansa. Vidaan sana, että ppimisprsessin tukijina kapteenit vat hereillä - vaikkakaan eivät aivan yhtä näkyvin käytännön timin kuin ilmapiirin edistäjinä. Alaisten tukeminen työsuritusten ja timintatapjen kehittämisessä n heille tärkeää. He tunnistavat alaistensa vahvuudet ja heikkudet ja niiden perusteella haastavat alaisiaan kehittämään maa saamistaan. He tunnistavat khtalaisesti ryhmän saamisyhdistelmään liittyviä kehittämistarpeita ja pystyvät rakentamaan saamista siinä. Vahva halu hulehtia alaisten kehittymistä n heille ilmeistä. Yhdessä alaisten kanssa tapahtuva saamisen kehittämisen suunnittelu n jnkin verran kapteeneille vierasta. Alaiset saavat palautetta kapteeneilta. Kehityskeskustelut heidän kanssaan vat alaisten mielestä sittain hyödyllisiä. Yleisesti vidaan tdeta, että kapteenin prfiili antaa kuvan mtivituneesta esimiehestä, jka n tärkeimmäksi tehtäväkseen asettanut rganisaatin suunnasta ja asiiden pysymisen hallinnassa hulehtimisen. He vat siis hyvin asiakeskeisiä, jten he lähestyvät alaisiaan asiiden kautta. Kapteenit eivät kuitenkaan ryhdy mielellään näkyviin timiin henkisempien asiiden alueella. Heidän tyypillisintä tapaansa timia eivät le ilmapiirikysymykset ja keskustelun synnyttämiset. Osaamisen kehittämiseen liittyvä rli n hänelle timinnan taslla vielä vierasta. Epäillä visi, että kapteenit menestyvätkin hyvin niin kauan kuin tilanne ei vaadi npeita käänteitä uusien timintatapjen kehittämisessä ja ppimisessa. Kapteenit vat hyviä, mutta melk perinteisiä esimiehiä, jiden hallinnassa asiat kyllä sujuvat, mutta saaminen ei uusiudu yhtä lailla kuin valmentajien tteissa. Lutsit Ryhmän lutsit salta havaittiin, että ppimisen suunnan selkeyttäminen ja siihen sallistuttaminen li jkseenkin tyydyttävää, mutta ppimista tukevan ilmapiirin kehittämisen ja

48 saamisen kehittämisen timet jäivät vaatimattmalle taslle. Näiden henkilöiden vahvuus li esimerkillä jhtamisessa, vaikka siinäkin he hävisivät valmentajille ja kapteeneille. Lutsit vat masta työstään jkseenkin innstuneita ja situtuvat muutksiin. Heidän puheissaan krstuu tulevaisuuden suunnitelmat ja asiakkailta saatu palaute. Lutsit kehittävät maa ammattitaitaan ja esimerkkinsä kautta he vaikuttavat myönteisesti työyhteisössään saamisen jhtamisen kannalta katsttuna. Alaisten antamien arviiden mukaan lutsit tuntevat alaisensa melk hyvin ja kuuntelevat ja arvstavat heidän mielipiteitään tyydyttävästi. He tuntevat khtalaisesti alaistensa saamisen heikkuksia ja vahvuuksia ja pystyvät tarvittaessa tukemaan heitä työsuritusten ja timintatapjen kehittämisessä jnkin verran. Esimiehet khtaavatkin alaisiaan ennemmin kahdenkeskeisissä tapaamisissa kuin ryhmätilanteissa Lutsit eivät ta yhtä selvää jhtajan tai esimiehen rlia työyhteisössään. He eivät ta myöskään näkyvää henkilökhtaista vastuuta ilmapiirin kehittämisestä tai saamisen kehittämisen tukemisesta. Osaamisen kehittäminen keskittyy lähinnä yksilön kehittämiseen. He haastavatkin kyllä alaisiaan maehtiseen saamisen kehittämiseen, mutta saamisyhdistelmän tunnistaminen ja sen aktiivinen rakentamine eivät le lutsien vahvuuksia. Yhteisen suunnittelun ja ideinnin edistäminen, yhteisen keskustelun järjestäminen, laadusta keskusteleminen, tulevaisuuden saamistarpeiden selvittäminen ja systeemivaikutusten käsittely jäivät alle välttävän tasn. Kaikkein heikinta lutsien timinnassa livat saamisen siirrn ja jakamisen edistäminen lisäksi määrämutisen palautetiedn käsittely ja palautetietjärjestelmien kehittely yhdessä alaisten kanssa. Omaa timintaansa kskevaa palautetta he eivät sita haluavansa. Kehityskeskusteluja lutisen kanssa pidettiin ammattitaidn kehittymisen kannalta melk hyödyttöminä. Kllegat Kllegiden saamat arvit jäävät välttävälle taslle kaikkien klmen tarkastelun khteena levan ulttuvuuden suhteen ja vain te maan työhön saavutti tyydyttävän tasn. Tisin kuin muilla ryhmillä tämän ryhmän vahvimpana alueena vidaan pitää timinnan ja tulsten laadusta keskustelemista. Tiseksi vahvimmaksi alueeksi nusee yksilön tulevaisuuden suunnitelmien kirkastaminen ja klmanneksi yksilön kehittäminen. Lisäksi vidaan tdeta, että kllegilla n innstus ja situtuminen muutksiin jkseenkin tyydyttävällä taslla. He vatkin aika innstuneita masta työstään ja kehittävät myös ammattitaitaan jnkin verran samin kuin he haastavat alaisiaan itsensä kehittämiseen. He tuntevat alaisensa ja he khtalaisesti kuuntelevat ja arvstavat alaistensa mielipiteitä. Sen sijaan kllegat eivät ta aktiivisesti esille tavitteita, eivätkä nstata yhteistä keskustelua esimerkiksi timinnan tasa kskevista kysymyksistä, he eivät aktiivisesti pyri vaikutta-

49 maan ilmapiiriin eivätkä näytä timivan saamisen kehittämiseksi ryhmässä. Tulevaisuuden saamisten käsittely, saamisen siirrn ja jakamisen edistäminen, timinnan taustjen ja vaikutusten kirkastaminen, yhteisen suunnittelun ja ideinnin edistäminen ja asiakkaiden palautteista keskusteleminen jäävät vähälle. Määrämutisen palautteen käsittely kskien timinnan laatua, palautetietjärjestelmien kehittäminen ja yhteisten keskustelujen pitäminen jäävät tekemättä. Valitettavasti kllegat eivät edistä luttamuksellisuutta ja avimuutta ryhmässä eivätkä he edistä myöskään virheiden ja ngelmien rakentavaa käsittelyä. He eivät halua palautetta timinnastaan eivätkä hulehdi työpaikan ilmapiirin lumisesta. Myös te ppimisprsessien tukemiseen n passiivinen. Heidän timintatapihinsa ei kuulu saamisen kehittämisen keinjen suunnittelu yhdessä alaistensa kanssa. Vähiten saamisen jhtamista ja ylipäätään esimiehen rlia n tällä ryhmällä. Heidät vidaankin tutkimuksen perusteella nähdä ennemmin kanssatyöntekijöinä kuin esimiehinä työyhteisöissään. Humiitavaa lisäksi n, että tämä ryhmä ei näytä sittavan tekevänsä edes suunnan näyttämistä saamisen jhtamisen alueella, vaikka kaikilla muilla ryhmillä tämä asia näyttää levan kutakuinkin kunnssa. Jstain syystä tämä ryhmä ei vain aktiivisesti ja näkyvästi timi ryhmänsä vetäjänä - mistä syystä, sitä ei tutkimus kerr. Viitalan tutkimus kknaisuudessaan sitti, että yleisesti ttaen saamisen jhtaminen tteutuu esimiesten timinnassa ja salla esimiehistä n siihen aktiivinen te. On humattava, että tutkimuksessa ryhmien jäsenten lukittelu ja kuvaus hahmttavat erilaisia variaatiita saamisen jhtamisen ilmenemisestä esimiesten timinnassa ja siksi niitä n tulkittava vain pelkistävänä ja ihmisten erilaisuuksia krstavana. Viitala myös muistuttaa, että vaikka lukittelut helpttavat ihmisten havainnintia ja tulkintaa, ne saattavat myös vääristää ja liiallisestikin yksinkertaistaa kuvaa tdellisuudesta. Laajempia ylistyksiä n varttava tekemästä ja varsinkin vältettävä leimjen lyömistä esimiehiin. 2.11 Yhteenvet Yhteenvetna tdettakn tärkeää levan, että yrityksessä ymmärretään strategisen jhtamisen perusasiita, sillä saamisen jhtaminen perustuu saamisstrategiiden käytäntöön viemiselle. Sen vuksi n tarpeellista, että selvennetään strategian peruskäsitteistöä kk henkilökunnalle. Erittäin tärkeää n myös selkeyttää saamiseen liittyvät käsitteet. Selkeintä n laatia sellainen yksinkertainen rautalankamalli, jnka itse ymmärtää ja jka n helpp myydä kk henkilökunnalle. (Sydänmaalakka 2002, 161 162.) Osaamisen jhtaminen n mnisäkeinen prsessi. Siinä n kyse ihmisten timinnan jhtamisesta, jllin siitä haastavan tekee nimenmaan muutksen jhtaminen. Olennaisinta n,

50 kuinka sisäisillä rakenteilla vidaan saada inhimillistä päämaa käyttöön tuttamaan lisäarva rganisaatille. Tällöin saamisen jhtaminen ei le vain ihmisten substanssisaamisen jhtamista, vaan sellaisten lsuhteiden järjestämistä, jissa saamista vidaan ja halutaan käyttää. (Myyry 2008, 30.) Osaamisen jhtaminen lähtee aina yhteisen päämäärän kirkastamisesta. Kun visi ja strategia vat selvillä, vidaan saamisen kehittämistarpeet määritellä tavitteista käsin. Osaamisen ja sen kehittämistarpeiden määrittelyn jälkeen asetetaan tavitteet saamisen kehittämiselle laatimalla henkilöstölle kehittämissuunnitelmat. Selkeät suunnitelmat auttavat timenpiteiden khdentamisessa ja seuraamisessa. Tällaisen kknaisvaltaiset saamisen kehittämishjelmat vat hyvä kein kehittää saamista systemaattisesti. (Myyry 2008, 14.) Jtta vidaan suunnitella, millaisia saamisen kehittämisen menetelmiä käytetään, yritysten tulee lla jka hetki selvillä, millaista saamista yritys tarvitsee, nk tarvittavaa saamista yrityksessä ja millaisella kehityskaarella saamiset vat (Otala & Ahnen 2005, 159). Osaamista vidaan hankkia myös verkstitumalla. Verkstitumiseen lähteminen ei aina le etujen ja haittjen phdinnan tulsta, vaan jskus verkstitumiseen katstaan levan pakk lähteä, kun itsellä ei le esim. kaikkea tarvittavaa saamista. Mnesti ratkaisu n tasapainttelua verkstitumisen ja itse tekemisen välillä. (Ollus & Ranta & Ylä-Anttila 1999, 29 30.) Niemelä ym. (2008, 117) vertaavat rganisaatin jhtamista suvasti laivan hjaamiseen: laivan kapteeni tekee suunnitelmat edessä levalle matkalle, mukana vat tarvittavat resurssit ja niiden täydentämiseksi n lemassa suunnitelma. Kapteenin ja miehistön apuna n lisäksi erilaisia apuvälineitä. Samalla tavalla yrityksen jht tarvitsee suunnitelmat ja seurantajärjestelmät rganisaatinsa hjaamiseksi. Myös saamisella n tärkeä yhteys tähän yrityksen järjestelmään. Tämä järjestelmä n jhtamisjärjestelmä. Mittarit vat lennainen sa jhtamisjärjestelmää. Osaamisen mittaaminen sisältää samat haasteet kuin rganisaatissa mittaaminen yleensä: pitäisi sata mitata timinnan kannalta keskeisiä ja yhteisesti hyväksyttyjä, mittaustavaltaan yksinkertaisia ja ymmärrettäviä asiita. Mittausjärjestelmänkin pitäisi lla yhteisesti hyväksytty, mahdllisimman läpinäkyvä ja ikeudenmukainen. Tämä n yleisesti rganisaatiissa kettu haastavaksi, mutta erityisen haastava se n sillin, kun saamista mitataan. (Viitala 2005, 156.) Palkitsemisen haasteet liittyvät läheisesti mittaamisen haasteisiin. Esimiehet vat saamisen jhtajia. Sen lisäksi, että heidän tulee hallita rganisaatin ppimisen perusprsessi, heidän tulee luda ja ylläpitää sellaista ppivan rganisaatin rakennetta, mikä mahdllistaa ja tukee ihmisten välistä yhteistyötä ja yhdessä ppimista. (Otala 2008, 78.) Otala ja Ahnen (2005, 192) vat kiteyttäneet vaatimukset esimiestiminta khtaan seu-

51 raavasti: Osaajat haluavat esimiehen, jhn vi luttaa, jka keskustelee ja kuuntelee, n luja muttei kva, lempeä, palvelualtis ja sydämeltään viisas valmentaja, jka auttaa tiimiään nnistumaan. Osaamisen jhtamisen suurin haaste ei le löytää ikeita työkaluja tai hahmtella rganisaatille järjestelmää. Suurin haaste n saada aikaiseksi uusi näkökulma ja saada se elämään käytännössä. Kaiken tarkituksenahan n luda infrastruktuuri, jnka varassa saamisen jhtaminen sekä integrituu jhtamisen arkeen että myös kehittyy jatkssa itsehjautuvasti. Tärkeää n siis kuvata se, miten muuts nykyisestä jhtamismallista paremmin saamista hyödyntävään ja kehittymistä tukevaan malliin tapahtuu. (Kirjavainen ym. 2000, 17.) 3 Kehittämistehtävä 3.1 Khderganisaatin esittely Vunna 1972 Merknmiliitt ja sen jäsenyhdistykset perustivat Merknmien Jatkkulutuskeskus ry:n, jnka tavitteena li ylläpitää ja edistää vitta tavittelematta merknmien ammattitaita ja -tieta. Vusien varrella timintaa n laajennettu kskemaan myös muun kulutuksen saaneita henkilöitä, jtka työskentelevät liike-elämän ja julkishallinnn tehtävissä. Timinnan ydinsaamista n llut kmpetenssi- ja substanssiverkstjen avulla mnimut-petuksen tteuttaminen liiketaludellisesti ja tehkkaasti. Organisaatin vahvuutena n llut ppiva justaminen timintaympäristön muutspaineeseen. Siitä tdisteena n vusien 1992 1996 lamavusista selviytyminen timintaa uudistamalla kaupan ja hallinnn peruskulutukseen, jta varten valtineuvst myönsi tutkinnnant-ikeudet 1993. Vunna 1998 yhdistyksen nimi muutettiin MJK-kulutuskeskus ry:ksi. Yhdistyksen timintaa tteuttaa Opetushallituksen hjaama liiketaluden, hallinnn ja yhteiskuntatieteiden alan valtakunnallinen erikisppilaits MJK-instituutti. MJK-instituutin timinta n yleishyödyllistä ja vitta tavittelematnta. Yhdistys mistaa 100 % MJK-kulutus Oy:n sakekannan. MJK-instituutin piskelijat vat työssäkäyviä aikuisia. Instituutin kaikki kulutukset tähtäävät näyttötutkintjen surittamiseen. MJK-instituutissa vi surittaa näyttötutkintina liiketaluden ja hallinnn alan perus-, ammatti- ja erikisammattitutkintja. Muut kulutukset tteuttaa MJK-kulutus Oy. MJK-instituutti timii lisäksi myös ppispimustimistna. MJK-instituutin rganisaati ja henkilöstö MJK-instituutin kknaishenkilömäärä n tällä hetkellä (4/2009) 46. Näistä 34 n työssä levia ja 12 henkilöä pissa käytännön timinnasta äitiyslman, pintvapaan, vurtteluvapaan

52 tms. jhdsta. Miehiä rganisaatissa työskentelee 6 kpl ja lput 40 vat naisia. Kk henkilöstön keski-ikä nin 42 vutta. Organisaatirakenne, jhn viimeisin muuts tehtiin julukuussa 2007, n mudstettu seuraavalla tavalla: Rehtri Perustutkintkulutukset Ammatti- ja erikisammattitutkinnt Myynti, markkinintiviestintä, aula- ja kkuspalvelut Oppispimus Tiethallint Talus Oppilaitsta jhtaa rehtri, jnka alaisuudessa muut yksiköt timivat. Kunkin yksikön työnjhdllinen vastuuhenkilö n tiimin esimies. Rehtri timi kk henkilökunnan hallinnllisena esimiehenä. Yrityksen henkilöstö mudstuu ppimisen hjauksen ja krdininnin ammattilaisista ja rganisaatin taludesta ja muista tukitimista vastaavista henkilöstöstä. Kulutusten kanssa timivien tiimien sisäinen timintamalli seuraa työpariajatusta, jllin nimetty kulutuskrdinaattri ja -päällikkö vastaavat yhdessä k. tutkinnn surittamisesta ja siihen liittyvästä kulutuksesta. Kulutustiimien sisällä työtehtävät vaihtelevat kulutusten käytännön järjestelyjen ja rganisinnin taslta piskelijiden hjaustimintaan. Omia kuluttajia tai petushenkilökuntaa MJK-instituutilla ei le, vaan kulutus tteutetaan verkstjen avulla. Verkst- ja kumppanuustiminnan kautta MJK-instituutilla n käytössään nin 150 alan asiantuntijakuluttajaa. MJK-instituutin järjestämiin kulutuksiin sallistuu vusittain n. 2000 henkilöä. 3.2 MJK-instituutin saamisten määrittelyn lähtökhdat Niin kuin aiemmin työssäni len sittanut, saamisten kartittaminen lähtee rganisaatin missista, visista ja strategiasta liikkeelle. Keskityn ensin selvittämään MJK-instituutin timintaympäristöä ja siinä tapahtuvia muutksia sekä sidsryhmien dtuksia MJK-instituutin timintaa khtaan. Analysin yrityksen missita ja visita ja käyn läpi yrityksen strategiita ja menestystekijöitä. Selvitykseni perustuvat MJK-instituutin rehtrin Marja-Liisa Olkniemen haastatteluun (3.2.2008) sekä yrityksen strategia-aineistihin. Tulevaisuuden timintaympärianalyysi perustuu jäljempänä mainittuihin lähteisiin. Tarkasteluni keskittyy saamisten määrittelyn kannalta lennaisimpiin seikkihin.

53 3.2.1 Yhdistyksen timintaympäristö Yhdistyksen timintaympäristössä ennakidaan tapahtuvan muutksia, jilla n vaikutuksia MJK-instituutin timintaedellytyksiin. Keskeisimmät muutkset MJK-instituutin timinnan kannalta khdistuvat väestö- ja ikärakennemuutksiin, teknlgian kehittymiseen, kansainvälistymiseen ja verkstitumiseen. Väestö- ja ikärakennemuutkset Tilastkeskuksen väestöennusteen 2001 2030 mukaan Sumen väkiluvun ennakidaan kasvavan vuteen 2020 asti. Väestön ikärakenne kuitenkin muuttuu merkittävästi: nurten ikälukat pienenevät ja väestö kasvaa ainastaan yli 55-vutiaiden ikälukissa. Työviman määrä pienenee. Työviman saannin vaikeutuminen edellyttää mm. kulutusjärjestelmän tehkkuuden ja tulksellisuuden parantamista, aikuisen työviman ammattitaidn ja saamisen tasn parantamista ja aikuiskulutuspalveluiden lisäämistä. (Kulutus ja tutkimus 2003 2008, 9-10.) Nurten ikälukkien pienentyessä kulutusten järjestäjien yhteistyön tarve tulee kasvamaan. Kilpailu saajista työmarkkinilla tulee kiristymään ja kulutuksen laatuvaatimukset kasvavat. Kulutuksen rahittaminen vervarin tulee lemaan entistä rajitetumpaa. Elinikäinen ppiminen tulee lemaan yhä tärkeämpää.(tulevaisuuslutain, 45.) Väestön keskittyessä kasvukeskuksiin (Kulutus ja tutkimus 2003 2008, 11) yhdenvertaisten ppimismahdllisuuksien tarjaminen asuinpaikasta riippumatta krstuu. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Aikuiskulutussaaminen Teknlginen kehitys Teknlgiaa hyödyntämällä yritys lisää kilpailukykyään. Teknlgia npeuttaa ja helpttaa palveluprsessin hallintaa. Tulevaisuudessa rutiinien autmatisinti mahdllistaa keskittymisen ydinsaamiseen. Rutiinitehtävien vähentyessä laajaa saamista ja asiantuntemusta vaativat tehtävät pulestaan lisääntyvät. Asiakaskhtaisuus n yhä merkittävämpi kilpailuetu, jten myös asiakastiethallintajärjestelmät mnipulistuvat ja tehstuvat. Sähköinen asiinti tulee lisääntymään merkittävästi. Tiettekniikka helpttaa työtä, mutta humattavaa n että sen käyttö edellyttää laaja-alaista saamista. Työ ja saaminen muuttuvat tietteknisen kehityksen myötä. (Palvelut 2020, 9-10.) Tiet- ja viestintäteknlgiaa hyödynnetään kaikissa ppimisessa yhä mnipulisemmin tulevaisuudessa. Keskeistä saamista vat medialukutaidt ja ppimisprsessin ymmärrys. Teknlgiiden ja svellusten yhdentyminen lisää ppimisen mnialaista verkstyhteistyötä. Yhteistyö elinkeinelämän kanssa n keskeistä. Oleellista n myös teknlgisen saamisphjan kerääminen ja ylläpitäminen. Kulutusjärjestelmien sisäinen justavuus n tärkeää. Pikkitieteellisyys ja mnialayhteistyö krstuvat kaikessa timinnassa. (Tulevaisuuslutain, 45.) Tiettekniikan kehittyminen myös edistää glbalisaatita. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Teknlginen saaminen

54 Kansainvälistyminen Taluden glbalisituessa sen vaikutukset näkyvät yhä syvenevänä maailmanlaajuisen työnjakna ja kiristyvänä kilpailuna. Tästä seuraa muutksia työelämän rakenteisiin, ammatteihin ja saamistarpeisiin. Työviman liikkuvuus lisääntyy, mikä vaikuttaa saltaan myös kulutusjärjestelmään. Maantieteelliset rajat ylittävän kulutustarjnnan, sekä lähipetukset että virtuaalisen tarjnnan, vidaan ennakida lisääntyvän myös Sumessa. Sumen vahvuus työmarkkinilla tulee pitkälti perustumaan krkeaan saamistasn. (Kulutus ja tutkimus 2003 2008, 12 13.) Glbaali talus merkitsee myös mnikulttuurisuuden lisääntymistä. Ulkmaalaisväestön määrän arviidaan kaksinkertaistuvan seuraavan kymmenen vuden aikana, jten kulutusjärjestelmän n varauduttava vastaamaan entistä paremmin maahanmuuttajien erityisiin kulutustarpeisiin. (Kulutus ja tutkimus 2003 2008, 13.) Palveluntuttajien n myös ymmärrettävä yhä enemmän erilaisia kulttuuritekijöitä. Se n haaste saamiselle. (Palvelut 2020, 9.) Glbalisaati lisää vaatimuksia kulutukselle: kulutusten laatuvaatimukset kasvavat kulutuksella tulee edistää luvuutta ja innvatiivisuutta huippusaamista pitää tukea kulutus n ltava kansainvälisesti vertailtavissa n lutava timivia, mnikulttuurisia ppimisympäristöjä kulttuurien mnimutisuudesta n tutettava lisäarva maahanmuuttajien kulutustarpeet n humiitava myös kulutuksen n verkstiduttava kansainvälisesti tarjlla n ltava mnimutisia ppimisympäristöjä ja justavia kulutustapja (Tulevaisuuslutain, 45.) OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Kulttuurien tunteminen Verkstituminen Sumalaiset palveluyritykset timivat tiiviissä verkstissa vuteen 2020 mennessä. Vaativalle asiakkaalle räätälöidään ja timitetaan palvelukknaisuuksia verkstjen jäsenten yhteistyöllä. Useissa tapauksissa n kuitenkin niin, että yksi timija n vastuussa kk palveluketjusta. Asiakkaalle tällainen verksttiminta näkyy siis yhden luukun -periaatteena riippumatta kknaisuuden laajuudesta. Lähes kaikki palvelualat lähentyvät tisiaan jllain tavalla. Mnialayhteistyötä tehdään siksi, että mnipulisista ja kknaisvaltaisista palveluista n kysyntää. Timialjen välisten rajjen muuttuminen tulee vimakkaasti vaikuttamaan myös saamistarpeisiin. Verkstjen luminen edellyttää mm. avarakatseisuutta, ennakkluulttmuutta, luvuutta ja muutsvalmiutta. Vastaavasti taas verkstituneessa timintaympäristössä timiminen vaatii yhteistyötaitja, laaja-alaisuutta, kknaisuuksien hallintaa ja mnia-

55 laista liiketimintasaamista. Myös asiakassaaminen muuttuu. Vuteen 2020 mennessä verkst-saaminen n nussut yhdeksi keskeiseksi menestystekijäksi. (Palvelut 2020, 10 12.) OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Verkst-saaminen Palvelut 2020- raprtti (Elinkeinelämän keskusliitt EK 2006, 14) kuvaa saamisen tavitetilaa suhteessa timialalla tapahtuviin muutksiin seuraavan kuvan avulla: Glbalisaati lisää kansainvälisyyttä ja mnikulttuurisuutta Teknlginen kehitys ja digitalisinti luvat edellytyksiä palveluille Verkstituminen synnyttää liiketimintamahdllisuuksia Ssiaaliset taidt ja kansainvälisyys Osaamisen tavitetila: palvelusaaminen mnialainen liiketimintasaaminen ennakintisaaminen verkst-saaminen jhtamissaaminen Teknlgian hyödyntäminen Ikääntyminen uhkaa saavan työviman saantia haastaa asiakastarpeisiin vastaamiseen Kuvi 8: Osaamisen tavitetila vastaa timintaympäristön muutksiin (Elinkeinelämän keskusliitt EK 2006 - Palvelut 2020, 14). Kaikkien rganisaatiiden pitää menestyäkseen pystyä ppimaan ja uudistumaan sitä mukaan kuin niiden timintaympäristö muuttuu. Vaikka MJK-instituutin timintaa rahitetaan vervarin, muutsvimat khdistuvat yhtälailla myös siihen. Opetushallinnn hjaus tullee lisääntymään kulutustenjärjestäjiin nähden ja mitä tdennäköisimmin kulutuksenjärjestäjien määrää pyritään vähentämään ja kka kasvattamaan. Tulevaisuuden ennakinti n erityisen tärkeää, kun n kyse ppilaitksesta, silla niitä khtaan haasteet vat vieläkin suuremmat: ppimisessa ja uudistumisessa pitäisi pysyä lemaan aina askelen muita yrityksiä edellä.

56 3.2.2 Yhdistyksen sidsryhmät MJK-instituutin tärkeimmät ulkiset sidsryhmät vat asiakkaat, kumppanit, kilpailijat ja rahittajat. Sisäisiä sidsryhmiä vat yhdistyksen henkilöstö ja ylläpitäjät. Osaamisten määrittelyn lähtökhtana sidsryhmien dtusten selvittäminen n tärkeää. Asiakkaat Yhdistyksen yksilöasiakkaita vat piskelijat. He dttavat maan elämäntilanteeseensa ja uraansa spivia kulutuspalveluja ja justavia tutkinnn surittamismahdllisuuksia, jtka he vivat yhdistää maan työhönsä ja sen kehittämiseen. Heidän tavitteenaan n työmarkkinakilpailukyvyn ylläpitäminen ja vahvistaminen. Yhdistykset ja yhteisöasiakkaat dttavat räätälöityjä saamisen kehittämisen ratkaisuja, jtka parantavat rganisaatin kilpailukykyä ja timinnan tulksellisuutta. Palveluiden hinnittelun tulee lla kilpailukykyistä. Js tutkinnt spivat kehittämistarpeisiin, niitä tdennäköisesti hyödynnetään mm. edullisen rahituksen vuksi. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Asiakkuus- ja myyntisaaminen Kumppanit MJK-instituutin kumppanit vat rganisaatiita, jiden kanssa slmitaan pitkäaikainen spimus kulutuksen tteuttamiseksi. Kumppanit dttavat MJK-instituutin levan asiakas-, työelämä- ja kysyntälähtöinen ppilaits, jka justavasti tteuttaa kulutuksia ja järjestää tutkintja työyhteisöjen kehittämiseksi. He dttavat yhteistyöltä innvatiivisuutta, pitkäjänteisyyttä ja win-win-asetelmaa. Mjk-instituutti tavitteena n jhtaa ja kehittää kumppanuuksia aktiivisesti. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Kumppanuussaaminen Kilpailijat Kilpailijat timivat sittain samilla markkinilla kuin MJK-instituutti ja pyrkivät hukuttelemaan samja asiakkaita. Oppilaitksen tärkeimpiä kilpailijita vat Adulta, Amiedu, Edupli, Markkininti-instituutti ja Rastr. Tärkeää n, että MJK-instituutti pystyy haastamaan kilpailijansa ylivimaisella saamisellaan näyttötutkintja tteuttaessaan. Vastaavia palveluja tuttavien timijiden lisäksi ppilaits kilpailee ihmisten ajasta mm. vapaa-ajan harrastusten kanssa. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Näyttötutkint-saaminen sekä kulutusten suunnittelu- ja tteuttamissaaminen Rahittajat MJK-instituutti saa timintaansa rahituksen valtilta. Yhteiskunnan rahituksella tteutettavien kulutusten tulee vastata työmarkkiniden tarpeita sekä lla tulksellisia ja vaikuttavia.

57 Situtumista ja urakehitystä kulutukseen sallistumisen ja tutkinnn surittamisen jälkeen tulee seurata aktiivisesti. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Talussaaminen Sisäiset Henkilöstö dttaa vireää, kehittyvää ja kilpailukykyisen työsuhteen tarjavaa työyhteisöä. Oman kehittymisen tukeminen, mielenkiintinen työympäristö verkstitumismahdllisuuksineen, ikea resursinti ja työkykyä tukeva timinta edesauttavat työnantajakuvan myönteistä kehittymistä. Hyvä jhtaminen takaa turvallisen ja vakaan työympäristön. Ylläpitäjät taas dttavat alan ammattikunnan saamisen kehittämistä, saavan työviman tuttamista työmarkkiniden tarpeisiin, ammattikunnan arvstuksen tukemista ja kulutuksen järjestämiseen liittyvien säädösten ja määräysten mukaista timintaa. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Osaamisen jhtamissaaminen sekä määräysten ja säädösten tunteminen 3.2.3 MJK-instituutin missi, visi, strategia ja kriittiset menestystekijät Missi ja visi pitää lla kirkkaana mielessä, kun saamisia lähdetään määrittämään. Osaamiset tulee perustua strategisiin tavitteisiin ja niiden tulee tukea kriittisiä menestystekijöitä, jtta yhdistyksen menestyksellinen timinta vidaan turvata. MJK-instituutin missi n kiteytetty seuraavasti: Haluamme kehittää ja uudistaa asiakkaidemme saamista, vahvistaa heidän kilpailukykyään ja edistää kknaisvaltaista menestymistä. Yrityksen perustehtävällä halutaan viestittää MJK-instituuttilaisten aktiivista tekemistä (haluamme). Timinta khdistuu työmarkkinilla aktiivisesti timiviin henkilöihin, yrityksiin ja yhteisöihin (asiakkaat). Tekemisen tulksena asiakkaiden saaminen kehittyy ja uudistuu, jllin tavitteena n, että kulutus jhtaa aina ppimiseen ja timinnan muutkseen. Kilpailukyvyn vahvistaminen mississa tarkittaa sitä, että yksilöasiakas vi parantaa kilpailukykyään työmarkkinilla ja varmistaa mielekkään työn ja urakehityksen. Yritys- tai yksilöasiakas parantaa tulksellisuuttaan ja vahvistaa markkina-asemaansa. Kknaisvaltainen menestyminen tarkittaa yksilöasiakkaan khdalla ammattisaamisen kehittymisen lisäksi sitä, että hän jaksaa, hallitsee elämäänsä ja jhtaa itseänsä paremmin.

58 MJK-instituutin visi vudelle 2012 n määritelty: MJK-instituutti tunnetaan valtakunnallisesti tulksellisimpana työntekijä-, asiantuntija- ja esimiestasn liiketimintasaamisen kehittäjänä. Visin n nstettu timinnan valtakunnallisuus ja timintaa pääkaupunkiseudun ulkpulella pyritäänkin kehittämään yhteistyössä kumppaneiden kanssa. MJK-instituutti khdistaa tarjmansa ensisijaisesti työntekijä-, asiantuntija- ja esimiestehtävissä timiville henkilöryhmille. Timinnan nnistuneisuutta mitataan arvihin kirjatun tulksellisuuden kautta. Tunnettuudelle vidaan nähdä kaksi ulttuvuutta: MJK-instituutti halutaan tunnettavan ensinnäkin tulksellisena timijana ja tisaalta valituissa khderyhmissä haluttavana saamisen kehittämisen kumppanina. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Aikuiskulutussaaminen, uudistuminen, asiakassaaminen, kumppanuussaaminen, saamisen kehittäminen MJK-instituutin kriittiset menestystekijät vidaan kiteyttää Balanced Screcard -ajattelun phjalta nelikentäksi: Asiakkaat Onnistunut asiakashankinta Laajempi yritysasiakasphja Khderyhmien määrittely ja segmentinti Asiakkaiden nnistuminen missa tavitteissaan Onnistunut asiakkuuksien hit Tunnettuus Ajan hermilla leva vireä timija Valtakunnallisuuden vahvistaminen Kansalliset verkstt Prsessit Tutkinnn surittajien hjaus Hyvä läpäisyaste Asiakkuudenhitprsessin luminen Kulutuksen laadun dkumentinti Asiantuntijat verkstssa Kehittyminen Ajantasaiset tutteet Relevantti ajantasainen pedagginen ja työelämän saaminen Henkilöstöplitiikka Prjektien hallinnan saaminen Pedaggisten menetelmien ajantasaisuus Etunja Tytäryhtiön timinnan kehittäminen Talus Timinnan vlyymin ja kassavirran vakiinnuttaminen Kannattava timinta ja kustannusten hallinta Rahitusrakenteen mnipulistaminen Taulukk 3: MJK-instituutin kriittiset menestystekijät. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Asiakassaaminen, verkst-saaminen, hjaussaaminen, kulutusten suunnittelu- ja tteuttamissaaminen, henkilöstöhallintsaaminen, prjektisaaminen, pedagginen saaminen, talussaaminen

59 MJK-instituutin keskeisimmät strategiat vat: asiakasstrategia markkinintistrategia kilpailustrategia tutestrategia näyttötutkintstrategia kumppanuusstrategia henkilöstöstrategia Asiakasstrategiassa keskitytään visissa määriteltyihin khderyhmiin. Instituutilla n mahdllisuudet timia kaikilla timialilla, mutta nyt timinta n keskittynyt rahitus- ja vakuutusalaan, julkisyhteisöjen hallintn, ssiaali- ja terveysalan yksityisiin timijihin, vähittäis- ja tukkukauppaan, tilitimistihin, tietteknisten palveluiden tuttajiin ja teknlgiatellisuuteen. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Asiakkuussaaminen Markkinintistrategiassa n tavitteena lisätä tunnettuutta määriteltyihin segmentteihin kuuluvien yksilöiden, henkilöstön kehittäjien, päättäjien ja viranmaisten keskuudessa. MJKinstituutista halutaan rakentaa tulksellisen timinnan ja nnistuneen viestinnän avulla brändi. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Markkinintisaaminen Kilpailustrategian avulla MJK-instituutti haluaa erttautua markkinilla tarjamalla asiakkaiden tarpeiden phjalta suunniteltuja kulutustutteita. MJK-instituutin vahvinta saamista tässä n mnimut-piskelun prsessin hallinta. Tavitteena n aktiivisesti kehittää maa ja MJK-instituutin kumppaneiden menetelmäsaamista. Viimeisin ja ajantasaisin substanssisaaminen varmistetaan verkstjen kautta. MJK-instituutilla n pyrkimys verkstratkaisuissa asiakkaaseen nähden vastuullisen tarjajan asemaan vidakseen tarjta asiakkaalle kknaisratkaisuja. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Kulutusten suunnittelu- ja tteuttamissaaminen sekä menetelmäsaaminen Tutestrategiassaan MJK-instituutti määrittelee keskittyvänsä järjestämään kulutusta, jssa n petusministeriön tai ppispimustimistjen sa- tai kkrahitus. Tutteet vat liiketaluden ja hallinnn alan perus-, ammatti ja erikisammattitutkintja. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Näyttötutkint-saaminen, määräysten ja säädösten tunteminen sekä kulutusten suunnittelu- ja tteuttamissaaminen

60 Näyttötutkintstrategia vidaan katsa kuuluvan saksi tutestrategiaa. Kska se n keskeinen strategia MJK-insituutille, jnka tutteet vat aikuisille suunnattuja näyttötutkintja, n luntevaa käsitellä sitä tässä hiukan lähemmin. Näyttötutkintstrategian timinta-ajatuksena n: MJK-instituutti kartittaa rganisaatiiden kehittymistarpeet sekä tunnistaa ja tunnustaa yksilöiden lemassa levan ammattitaidn. MJK-instituutti tarjaa laaja-alaisia ja mnipulisia ppimismahdllisuuksia, jiden avulla se vahvistaa yksilöiden kilpailukykyisyyttä työmarkkinilla ja parantaa yhteisöjen tulksellisuutta. Tämä tteutetaan laadukkaan hjausprsessin avulla kiinteässä yhteistyössä työelämän ja verkstkumppaneiden kanssa. Näyttötutkinttiminnan strategiset tavitteet vidaan kiteyttää seuraavasti: Asiakkaat Prfilituminen asiakas- ja työelämälähtöisenä näyttötutkintjen järjestäjänä Asiakkaiden saamisen kehittämisen haltuuntt näyttötutkinttiminnan kautta Laaja-alaiset mahdllisuudet eri tutkintjen surittamiseen yhteistyössä kumppaneiden kanssa Prsessit Henkilökhtaistettujen näyttötutkintprsessien tteuttaminen mnimutisesti ja asiakaslähtöisesti Henkilökhtaistettu hjausprsessi tukee asiakkaiden kknaisvaltaista menestystä Kehittyminen MJK-instituutti n ppimisen hjaamisen, tutkintsuritusten ja saamisen kehittämisen prsessin edelläkävijä näyttötutkinttiminnassa Keskittyminen liiketaluden ja talushallinnn näyttötutkinttiminnan asiakaslähtöiseen kehittämiseen Talus Mnipulinen eri rahituslähteiden hakeminen Henkilökhtaistetun näyttötutkinttiminnan asiakaslähtöinen kehittäminen MJK-instituutti khdentaa riittävästi resursseja hjaukseen ja hjaussaamisen kehittämiseen Taulukk 4: MJK-instituutin näyttötutkinttiminnan strategiset tavitteet. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Näyttötutkint-saaminen, verkst-saaminen, saamisen kehittäminen, hjaussaaminen, talussaaminen Kumppanuusstrategiassa MJK-instituutti n määritellyt timintansa levan vahvasti verkttunutta. Kiinteä yhteistyö kumppaneiden ja alihankkijiden kanssa n keskeistä. Tavitteena n, että MJK-instituutti jhtaa ja kehittää kumppanuuksia aktiivisesti. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Verkst-saaminen ja kumppanuussaaminen Henkilöstöstrategian mukaisesti MJK-instituutti rakentaa rganisaatin, jssa sen jäsenet vat liiketaluden, hallinnn ja sekä työ- että elinkeinelämän palveluiden substanssisaajia,

61 myynti- ja asiakassaamisen saajia, kehityshaluisia, situtuneita, työvireisiä ja yhteistyökykyisiä, ja jtka saavat tehkkaasti hjata ppimis- ja kehittämisprsesseja. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Työelämätuntemus ja substanssisaaminen, hjaussaaminen Humiitavaa lisäksi n, että MJK-instituutti ppilaitksena n määritellyt pedaggisen timintatapansa seuraavasti: Tteutamme mnimutista ppimisprsessia henkilökhtaisesti yhteisöllisen tiednrakentelun ppimiskäsityksen mukaan. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Pedagginen saaminen 3.2.4 MJK-instituutin arvt Oppivan rganisaatin käsite liittyy kiinteästi saamisen jhtamiseen. Keskeistä saamisen jhtamisen mallin rakentamisessa n luda MJK-instituuttiin sellainen rakenne, mikä mahdllistaa jatkuvan ja yhteisöllisen ppimisen. Oppivan rganisaatin luminen n pitkä prsessi, minkä taustalla vaikuttavat yrityksen arvt. MJK-instituutin arviksi n määritelty tulksellisuus, kehittyminen, kumppanuus ja vireys. Tulksellisuus merkitsee MJK-instituutille vitta tavittelemattmana yhteisönä vaikuttavuutta ja tehkkuutta. Kulutukseen sallistujien khdalla se tarkittaa nnistumista tutkintjen ja kulutushjelmien surittamisessa ja yritysasiakkaiden salta kulutus- ja kehittämispalvelujemme myönteistä vaikutusta yrityksen timinnan kehittymiseen. Kehittyminen n MJK-instituutin timinnan ydin. Kehittymällä timintaympäristön muuttuessa, n mahdllista lla enemmän etukenssa kuin peruutuspeiliin katsjia. Kumppanuus n näkynyt MJK-instituutin timintatavissa js vusia. Vahvat kumppanuussuhteet tisiin aikuiskulutuksen timijihin, verkstt ja vapaamutiset yhteenliittymät mahdllistavat yritys- ja yksilöasiakkaille mnipuliset ja justavat kulutus- ja kehittämispalvelut. Vireys varmistaa klmen edellisen arvn tteutumisen. MJK-instituutti n aktiivinen ja energinen timija sumalaisessa ja eurppalaisessa aikuiskulutuksessa. OSAAMISHAASTE MJK-INSTITUUTILLE: Talussaaminen, kulutusten suunnittelu- ja tteuttamissaaminen, uudistuminen, kumppanuussaaminen ja henkilöstöhallintsaaminen

62 3.3 Lähtötilanteen tarkastelua ja kehittämishankkeen aikataulutus Osaamiskartitustyö laitettiin MJK-instituutissa alulle henkilöstön kehittämispäivillä Vierumäellä 13.2.2008. Tällöin kk rganisaatin vimin käsiteltiin yhdessä seuraavia saamisalueita: 1. Verkst-saaminen 2. Myynti- ja asiakkuussaaminen 3. Aikuiskulutussaaminen 4. Taluden hallinta 5. Uudistuminen 6. Yksilönä rganisaatikulttuurissa timiminen 7. Tekniset taidt / tietjärjestelmäsaaminen Kehittämispäivien aikana työntekijät jaettiin ryhmiin ja mudstetuille ryhmille annettiin (kullekin ryhmälle yksi saamisalue) tehtäväksi phtia, mitä saamista k. alue sisältää. Tarkitus li, että tutksia jatkjalstettaisiin vielä kehittämispäivien jälkeen ja että ne valmistuisivat klmen viikn sisällä. Tämän jälkeen tarkituksena li jatkaa työtä tiimien milla kehittämispäivillä kevään aikana. Tavitteena li, että saamiskartituksia lisi vitu tteuttaa käytännössä j syksyllä 2008. Yrityksessä kettiin mnia muutksia ja siksi tämä suunnitelma ei tteutunut. Sain timeksiannn tähän tehtävään marraskuussa 2008. Tällöin käytössäni li saamisaluemäärittelyjen lisäksi vain muutamien ryhmien tekemät tutkset niiden sisältämistä keskeisistä saamisista. Otan pinnäytetyössäni nämä käsittelyyn ja arviin niiden käyttökelpisuutta työni perustana. Tehtäväni laajeni saamiskartituksen rakentamisesta kknaisvaltaiseen saamisen jhtamisen mallin rakentamiseen. Laadin saamaani kehittämistehtävään aikataulun: Vaihe Tehtävä Tteutustapa Aikataulu 1. Teriaan perehtyminen lukeminen, kirjittaminen julukuu 2008- tammikuu 2009 2. Lähtötilanteen tarkastelua haastattelut, yrityksen aineistt tammikuu 2009 + tulevaisuuden tut- kimukset 3. Yritystasn saamisten määrittely haastattelut, tehdyt selvitykset helmikuu 2009 tukimateriaaleina 4. Timenkuvien laadinta pienryhmissä, tehtävänimikkeittäin maaliskuu 2009 6. Osaamisten kartittaminen kyselyn laatiminen huhtikuu 2009 7. Osaamistasjen määrittäminen kyselyn tulsten analysinti tukkuu 2009 8. Osaamisten kehittämismenetel- mahdllisuuksien kartitta- tukkuu 2009 mien valinta 9. Osaamisen jhtamisen liittäminen saksi jhtamisjärjestelmää Taulukk 5: Kehittämishankkeen tteutuksen aikataulu. minen, ehdtukset ehdtusten laadinta tukkuu 2009

63 Tiedttaminen kehittämishankkeen etenemisen suhteen hidetaan pääsääntöisesti kuukausittain pidettävien timistpalavereiden yhteydessä. Tällöin tiet saavuttaa kk henkilökunnan. 3.4 MJK-instituutin kriittisten saamisten tunnistaminen MJK-instituutin saamisten määrittely lähtee liikkeelle timintaympäristöanalyysistä, sidsryhmien dtuksista, yhdistyksen missista, visista ja strategiista humiiden rganisaatin arvt. Timintaympäristön muutkset Sidsryhmien dtukset Yhdistyksen visi, missi ja strategia Yhdistyksen arvt MJK-INSTITUUTIN OSAAMISTEN MÄÄRITTELY Kuvi 9: MJK-instituutin saamisten määrittely. Näistä jhdettuina määritellään MJK-instituutille rganisaatitasn saamisalueet. J tässä vaiheessa saamisia pririsidaan siten, että pystytään määrittämään yhdistykselle ydinsaamiset, strategiset saamiset, avainsaamiset ja perussaamiset. Osaamisalueet vat laajja kknaisuuksia, jtka pitävät sisällään mnenlaisia saamisia. Ydinsaamiset vat tässä sellaiset saamisalueet, jtka vat sidksissa yrityksen menestymiseen markkinilla ja jnka avulla pyritään mudstamaan kilpailuetua. Strategisia saamisia vat sellaiset saamiset, jtka vat MJK-instituutin strategiiden tteutumisen kannalta elintärkeitä saamisia.

64 Avainsaamisia vat ne saamiset, jiden hallinta n välttämätöntä yhdistyksen timinnan kannalta, mutta jilla ei le suranaista strategista merkitystä. Perussaaminen n sitä yleistä työssä tarvittavaa saamista, mikä ei le riippuvaista työyhteisön tehtävistä. Nämä perussaamiset vat hyvinkin samankaltaiset eri yksiköillä. Edellisissä tarkasteluissani ja analyyseissäni tulivat esille seuraavat saamistarpeet (22 kpl): 1. Aikuiskulutussaaminen 9. Talussaaminen 17. Markkinintisaaminen 2. Teknlginen saaminen 10. Osaamisen jhtamissaaminen 18. Kulutusten menetelmäsaaminen 3. Kulttuurien tuntemus 11. Määräysten ja säädösten 19. Työelämätuntemus tunteminen 4. Verkst-saaminen 12. Uudistuminen 20. Henkilöstöhallintsaaminen 5. Asiakkuussaaminen 13. Osaamisen kehittämissaaminen 21. Myyntisaaminen 6. Näyttötutkint-saaminen 14. Ohjaussaaminen 22. Yksilönä rganisaatikulttuurissa timiminen 7. Kumppanuussaaminen 15. Prjektisaaminen 8. Kulutusten suunnitteluja tteuttamissaaminen 16. Pedagginen saaminen Taulukk 6: MJK-instituutin saamistarpeet. Aiempaan määrittelyyn perustuen päädyin ryhmittelemään MJK-instituutin saamistarpeet seuraavasti: Aikuiskulutussaaminen Verkst-saaminen Uudistuminen Tietjärjestelmäsaaminen Näyttötutkint-saaminen Kumppanuussaaminen Osaamisalue Ydinsaamiset Strategiset saamiset Avainsaamiset Perussaamiset Asiakkuussaaminen Liiketimintasaaminen Kulutusten suunnittelusaaminen Osaamisen jhtamissaaminen Määräysten ja säädösten tunteminen Osaamisen kehittämissaaminen Ohjaussaaminen Kulttuurien tuntemus Talussaaminen Prjektisaaminen Pedagginen saaminen Markkinintisaaminen Kulutusten menetelmäsaaminen Työelämätuntemus Henkilöstöhallintsaaminen Myyntisaaminen Tekniset taidt Yksilönä rganisaatikulttuurissa timiminen Taulukk 7: MJK-instituutin saamistarpeet saamisalueittain.

65 MJK-instituutti n keskittynyt aikuisväestön kuluttamiseen, mikä asettaa saamisvaateita aikuiskulutussaamiselle. Tästä mudstuu rganisaatin ydinsaaminen. MJK-instituutin missi edellyttää, että mjk:laiset saavat kehittää ja uudistaa saamista. Jatkuva uudistuminen vaatii teknlgisen kehityksen humiimista. Yhdistys pärjää markkinilla vain lemalla kilpailukykyinen näyttötutkintjen järjestäjä. Yhdistyksen timintamalli n pitkälti verkstituneiden ratkaisujen varassa. Tämä vaatii verkst-saamista, mikä nkin yhdistyksen tinen keskeinen ydinsaaminen. Kumppanuuksien rakentaminen n edellytys verkstmaiselle timinnalle. MJK-instituutin rganisaatin keskeisimmät saamiset vidaan kuvata saamiskartan avulla seuraavasti: YDINOSAAMISET AIKUISKOULUTUS- OSAAMINEN VERKOSTO- OSAAMINEN STRATEGISET OSAAMISET Näyttötutkintsaaminen Järjestelmäsaaminen Uudistuminen Kumppanuussaaminen AVAINOSAAMISET PERUSOSAAMISET Kuvi 10: MJK-instituutin rganisaatitasn saamiskartta. Kska kaikkia esille tulleita saamisia ei le tarkituksenmukaista ttaa käsittelyyn, jatkssa keskityn saamiskartan mukaisesti niihin saamisalueisiin, jtka vat tärkeitä rganisaatin menestymisen kannalta. Otan siis käsittelyyn yhdistyksen ydinsaamiset, niihin khdistuvat strategiset saamiset, määrittelen niihin liittyvät keskeisimmät avainsaamiset ja tarpeellisimmat perussaamiset. Nämä yhdessä mudstavat MJK-instituutin saamissalkun, jnka phjalta saamisten nykytilan määrittely alitetaan.

66 3.5 MJK-instituutin saamissalkku Edellä mainittuihin analyyseihin perustuen MJK-instituutin saamissalkku määräytyi käsittämään seuraavat saamiset: Ydinsaamiset; aikuiskulutussaaminen ja verkst-saaminen Strategiset saamiset; näyttötutkint-saaminen, kumppanuussaaminen, tietjärjestelmäsaaminen ja uudistuminen Avainsaaminen: myyntisaaminen Perussaaminen: talussaaminen Talussaaminen ja myyntisaaminen haluttiin nstaa mina saamisinaan mukaan saamissalkkuun, sillä tämän hetkisessä taludellisessa taantumassa nähtiin näiden saamisten varmistamisella levan keskeinen merkitys rganisaatin menestymiseen. Muut avain- ja perussaamisiin liittyvät saamiset pyrittiin sisällyttämään saksi ydinsaamisia ja strategisia saamisia. Tavitteena li, että saamissalkku sisältäisi mnipulisesti kaikki keskeiset saamistarpeet. Osaamissalkun sisältämät saamiset määriteltiin seuraavasti: I Ydinsaaminen: Aikuiskulutussaaminen MJK-instituutin piskelijat vat työssäkäyviä aikuisia. Aikuiskulutussaamisella tarkitetaan henkilöstön taitja suunnitella ja tteuttaa piskelu- ja ppimistilanteita erilaisissa ppimisympäristöissä sekä käyttää erilaisia petus- ja ppimismenetelmiä. Se sisältää myös viestinnällisiä taitja ja työssäppimisympäristön ymmärtämistä. II Ydinsaaminen: Verkst-saaminen MJK-instituutin timinta perustuu vahvasti verkstitumiseen. Verkstitumisessa n kyse yhteistyömallista, jhn samanaikaisesti sallistuvat useat eri taht. Keskeisimpiä MJKinstituutin verkstja vat yritykset, kuluttajat, arviijat, mentrit ja työpaikkahjaajat. Lisäksi tärkeitä sidsryhmiä vat viranmaiset, muut ppilaitkset ja kulutusyritykset, hankekumppanit, järjestöt ja jäsenyhdistykset. Verkst-saamisella tarkitetaan kykyä jhtaa näitä verkstja ja timia niiden jäsenenä. Se sisältää myös työelämäsaamisen eli valmiudet kehittää ja ylläpitää työelämäyhteyksiä. I Strateginen saaminen: Näyttötutkint-saaminen MJK-instituutin kaikki tutkinnn tähtäävät näyttötutkintjen surittamiseen. MJK-instituutissa vi surittaa näyttötutkintna Liiketaluden perustutkint, merknmin, Markkinintiviestinnän ammattitutkinnn, Myynnin ammattitutkinnn, Talushallinnn ammattitutkinnn, Yrittä-

67 jän ammattitutkinnn, Jhtamisen erikisammattitutkinnn, Markkinintiviestinnän erikisammattitutkinnn, Talushallinnn erikisammattitutkinnn ja Yritysjhtamisen erikisammattitutkinnn. Näyttötutkint-saamisella tarkitetaan näyttötutkintihin liittyvien säädösten ja lakien tuntemusta sekä taita suunnitella ja tteuttaa hjaus-, neuvnta-, petus- ja tukitimia asiakaslähtöisesti. Se sisältää valmiudet valmistavan kulutuksen ja tutkinttilaisuuksien suunnitteluun ja arviintiin. Näyttötutkintja suritetaan usein ppispimuskulutuksena, jten myös siihen liittyvää saaminen sisältyy tähän. II Strateginen saaminen: Kumppanuussaaminen MJK-instituutin keskeisenä arvna n kumppanuus. MJK-instituutin timinta perustuu vahvasti yhteistyöhön eri kumppaneiden kanssa. Kumppaneiksi halutaan saman alan yrityksiä, jilla n jtain arvkasta annettavaa yhteistyöhön. Tarkitus n, että kumpikin vi rauhassa keskittyä maan ydinsaamiseensa. Kumppanuussaamisella tarkitetaan taita slmia pitkäaikaisia ja luetettavia kumppanuussuhteita, ylläpitää lemassa levia kumppanuuksia ja kehittää kumppanuustimintaa MJK-instituutissa. III Strateginen saaminen: Tietjärjestelmäsaaminen MJK-instituutissa tavitteena n, että sen henkilöstöllä n käytössään ajantasaiset tiettekniset palvelut, järjestelmät ja tietvarannt sekä palvelujen käyttöön tarvittava saaminen. Tämän lisäksi jkaiselta työntekijältä edellytetään hyviä tietteknisiä valmiuksia. Tietjärjestelmäsaamisella tarkitetaan, että henkilökunta saa mnipulisesti käyttää työhönsä liittyviä tietjärjestelmiä ja ratkaista niissä ilmenevät yleisimmät tiettekniset ngelmat. IV Strateginen saaminen: Uudistuminen Uudistuminen tarkittaa man saamisen ja mien timintatapjen kehittämistä, mikä edellyttää mm. kykyä vastaanttaa eri lähteistä tulevaa palautetta ja taita hyödyntää sitä man saamisen ja timintatapjen parantamisessa. Se tarkittaa aktiivista uuden tiedn hankkimista, jllin henkilöllä n kykyä ertella relevantti tiet epärelevantista sekä kykyä tisaalta tunnistaa yksityiskhtia ja tisaalta hahmttaa kknaisuuksia. Uudistuminen edellyttää timintaympäristön aktiivista seuraamista ja siellä tapahtuvien hiljaisten signaalien havainnintia. Se n myös kriittistä ajattelua ja kykyä tunnistaa timinnan epäkhtia. Ennen kaikkea uudistuminen n uusien timintatapjen ja -mallien lumista, jllin tarvitaan kykyä sveltaa eri lähteistä saatua tieta ja taita muuttaa teriatiet käytäntöön. Myyntisaaminen Myyntisaaminen n MJK-instituutin avainsaamista. Se n saamista, mitä rganisaati timiakseen ja liikevaihdn turvatakseen edellyttää. Keskeistä n uusintastjen varmistaminen ja uusasiakashankinta.

68 Talussaaminen Talussaaminen n yksi MJK-instituutin timinnan perussaamisia. Se n saamista, mikä liittyy yritystimintaan yleensä. Talussaamisella tarkitetaan timinnan kannattavuuden seuraamista, taludellisten vaihtehtjen punnitsemista ja kknaistaludellisten ratkaisujen tteuttamista. Se sisältää kyvyn ymmärtää taluden lainalaisuudet ja tuttaa taludellisia laskelmia sekä taidn kehittää maa ja rganisaatin timintaa taludellisesti kannattavampaan suuntaan. Osaamissalkku mudstaa lähtökhdan saamisen nykytilan kartittamiselle. 3.6 Timenkuvien laadinta Ennen kuin saamisia lähdettiin kartittamaan, päätettiin laatia kk henkilöstölle timenkuvat. Timenkuvien laatiminen li välttämätöntä, jtta jkaiselle mudstuisi selkeä kknaiskuva tehtäväkentästään, sillä vain siten vitiin varmistua siitä, että henkilö sasi arviida mia saamisiaan suhteessa vaadittujen tehtävien surittamiseen. Timenkuvat laadittiin rganisaatirakenteen mukaan seuraaville nimikkeille: Rehtri Kulutustarkastaja Kulutuspäällikkö Myyntineuvttelija Kulutuskrdinaattri Markkinintisuunnittelija Prjektipäällikkö Taluspäällikkö Tutepäällikkö Talussihteeri Tiethallint Asiakasrekisterivastaava Oppispimuspäällikkö Aula- ja kkuspalvelut Timenkuvien laadinnassa keskeisintä li löytää tehtävänimikkeelle yhteiset tehtävät ja vastuut. Näin llen tavitteena li saada aikaiseksi ammattinimikkeiden perusteella mudstettu kknaiskäsitys. Timenkuvien laadinta tehtiin yksilö-, pari- tai ryhmätöinä - riippuen siitä, kuinka mnta henkilöä kyseistä tinta rganisaatissa harjittaa. Hankkeen vetäjänä minulla li päävastuu tehtävän rganisinnista, timenkuvien syntymisestä ja niiden saattamisesta yhtenäiseen mutn. Timenkuvat laadittiin pääsääntöisesti maaliskuun 2009 aikana. Tämän pinnäytetyön liitteinä vat kulutuspäällikön (liite 1) ja kulutuskrdinaattrin (liite 2) timenkuvat.

69 3.7 Osaamisen nykytilan kartittaminen Timenkuvien laadinnan jälkeen ltiin valmiita saamisen mittaamiseen. Osaamisen nykytilan kartittaminen tehtiin saamiskartituskyselyllä. Khderyhmäksi valittiin MJK-instituutin kk henkilökunta lukuun ttamatta aulapalveluhenkilöstöä (3 henkilöä). Kaikille lähetettiin verkkkysely 23.4.2009 ja vastausaikaa annettiin 3.5. kl 23.59 asti. Vastausajan kuluessa khderyhmälle lähetettiin kaksi muistutusviestiä ja vastaamaan muistutettiin myös suullisesti. Tavitteenani li saada jkainen kyselyn täyttämään ja tässä nnistuinkin. Vastausprsentti li 100. 3.7.1 Tutkimusmetdi ja käytetyt menetelmät Osaamisen mittaaminen eli MJK-instituutin saamisen nykytasn selvittäminen tehtiin kvantitatiivisena tutkimuksena. Kyseessä li kyselytutkimus. Tutkimuksen lähtökhtana li etsiä vastausta siihen, millainen n rganisaatin saamisen nykytila. Tämän jälkeen tuli ratkaistavaksi, mistä tiet hankitaan ja miten se kerätään. Tiet päätettiin hankkia kk henkilökunnalta pis lukien ne henkilöt, jtka työskentelevät aulapalvelutehtävissä. Tällöin khderyhmän kksi mudstui 31 henkilöä. Kyseessä li siis kknaistutkimus, jssa mittaaminen khdistui kk perusjukkn. Tiet päätettiin kerätä verkkkyselyn avulla. Tällöin välineeksi valittiin kyselyyn spiva väline; Webrpl. Webrpl n Internet-kyselyihin tarkitettu palvelu. Se n Internetin välityksellä timiva kysely ja tiednkeruutyökalu. Sen hyviä pulia vat helppus ja npeus, ja se myös sisältää työkaluja kerättyjen vastausten analysintiin. Kyseinen palvelu n llut MJK-instituutissa käytössä j jitain vusia, jten se n tuttu kk henkilökunnalle. Sen lisäksi Webrplin käyttöä saamiskartituksen välineenä pultaa se, että kun kartitus n j käytössä levalla kyselyalustalla, siitä ei mudstu rganisaatille mitään ylimääräisiä kustannuksia ja kysely vidaan tarvittaessa vaivattmasti tteuttaa millin vaan ja niin mnta kertaa kuin halutaan. 3.7.2 Tutkimuksen kknaisasetelma Tutkimuksen kknaisasetelma antaa kuvan tutkimuksesta kknaisuudessaan. Siinä n aluksi määritelty tutkimuksen tarkitus ja tavite, jsta edetään tutkimusngelman määrittelyyn. Keskeistä n tutkimuskysymysten asettelu, jtta etsitään vastauksia ikeisiin asiihin. Nämä kaikki päätökset hjaavat aineistnkeruumenetelmän valintaan. Alla leva kuva hahmttaa tätä.

70 Tutkimuksen tarkitus Selvittää MJK instituutin edellytykset menestykseen aikuiskulutusmarkkinilla henkilökunnan saamisen salta. Mikä n MJK instituutin saamisen nykytila? Tutkimusngelma Tutkimuskysymykset 1. Missä MJK instituutin vahvuudet vat? 2. Missä MJK instituutin heikkudet vat? 3. Miten kehittämispankset vat suuntautuneet viime vusina? Aineist Osaamiskartituskysely MJK instituutin henkilökunnalle. Kuvi 11: Tutkimuksen kknaisasetelma. 3.7.3 Kyselylmake Seuraavaksi tuli päättää, miten tarvittavasta tiedsta jhdetaan kysymykset. Kysymystenhän tulee lla eräänlaisia mittareita, jilla saamista selvitetään. Harkitsin kysymystekstit tarkkaan, jtta virhetulkinnilta vältyttäisiin. Yritin myös kiinnittää humita lmakkeen ulkasuun, jtta se lisi mahdllisimman vastaajaystävällinen. Esitestasin lmakkeen klmella kllegallani virheiden karsimiseksi ja ymmärrettävyyden varmistamiseksi. Kyselylmakkeen laatimisen lähtökhtana li tutkimusngelma: Minkä tasista rganisaatin nykysaaminen n? Varsinainen ngelma jaettiin sa-ngelmiksi. Tämä näkyy lmakkeessa kysymysten ryhmittelyllä MJK-instituutin keskeisiin saamisiin: Millä taslla rganisaatin aikuiskulutussaaminen n? Osaamisten ryhmittelystä siirryttiin niiden sanalliseen määrittelyyn. Tämän jälkeen määrittelyt purettiin kysymyksiksi, jihin haettiin vastauksia. Tutkimukseen tettiin mukaan vain ne saamisalueet, jilla katsttiin levan merkitystä rganisaatin menestymisen kannalta eli aiemmin määritellyn MJK-instituutin saamissalkun sisältö. Lisäksi tutkimukseen tettiin mukaan vain ne kysymykset, jtka livat välttämättömiä tutkimusngelman ratkaisemiseksi. Mitään lisi kiva tietää -kysymyksiä ei tettu mukaan,

71 samin turhat kysymykset karsittiin pis. Yritin phtia tarkin jkaisen kysymyksen hyödyllisyyttä ja arva rganisaatin kannalta. Jkainen valittu saaminen määriteltiin käsitteenä siten, kun ne saamissalkkuun li kirjattu. Kyselylmakkeesta ilmenee, mitä esim. aikuiskulutussaaminen tarkittaa. Sen jälkeen kehitettiin aikuiskulutussaamista mittaavat mittarit. Käytetyt mittarit pyrittiin määrittelemään mahdllisimman hyvin. Henkilö arvii maa saamistaan jkaisen väittämän khdalla arviintiasteiklla 1-5, jssa 1 vastasi saamisen heikinta tasa ja 5 saamisen vahvinta tasa. Vaihtehdt livat nämä: 1= en lainkaan 2= heiksti 3= jtenkuten 4= melk hyvin 5= erittäin hyvin En saa sana -vaihteht jätettiin kknaan pis. Sen sijaan lmakkeen hjeistuksessa kehtettiin lla vastaamatta niihin kysymyksiin, jtka vastaajan mielestä eivät kske häntä. Näin samaa lmaketta vitiin hyödyntää kk rganisaatille - timenkuvasta riippumatta. Näin myöskään vastaajaa ei paktettu vastaamaan sellaisiin kysymyksiin, jista hänellä ei le kkemusta tai mikä hänen työtehtäväänsä ei liity. Taustamuuttujat sijitettiin kyselyn alkuun, sillä kyselyn lunteen vuksi niitä ei pidetty mitenkään arkaluntisina kysymyksinä ja näin llen ei llut perusteltua jättää niitä lppuun. Tämän pinnäytetyön liitteinä vat kyselylmakkeen saateviesti (liite 3) ja kyselylmake (liite 4). 3.8 Osaamiskartituskyselyn tulkset Osaamiskartituskysely sulkeutui 3.5.2009, jnka jälkeen tutkimustulsten työstäminen alitettiin. Kysely khdistettiin kk MJK-instituutin henkilökunnalle, pis lukien aulapalveluhenkilökunta (3 henkilöä). Yhteensä siis tutkimuksen perusjukk kstui 31 vastaajasta. Kyselyyn vastasi jkainen khderyhmää kuuluva, jten vastausprsentiksi mudstui 100. Käsittelen tässä tutkimuksen tulksia siten, että käyn jkaisen keskeisen saamisen läpi kk henkilökunnan näkökulmasta ja esitän nämä tutkimustulkset myös kuvina. Avimia kysymyksiä en analysi tekstissäni, vaan liitän nämä vastaukset tämän pinnäytetyön liitteeksi (liite 5). Lisäksi tarkastelen erikseen kulutusta tteuttavia khderyhmiä eli kulutuspäälliköitä ja kulutuskrdinaattreita ja kerrn tutkimusten keskeisimmät havainnt sanallisessa muds-

72 sa näistä henkilöstöryhmistä. Muita henkilöstöryhmiä en käsittele erikseen, sillä ne vat kltaan niin pieniä (1-3 henkilöä), että tulksista n vaarana tulla esille yksittäisen vastaajan vastaukset. 3.8.1 Taustatiedt Kyselyn vastaajajuksta krstui kulutuksia tteuttavan henkilöstön suus. Kulutuspäälliköitä ja -krdinaattreita li juksta yli pulet 67,7 % (päälliköt 29 % ja krdinaattrit 38,7 %) ja lput 32,3 % kstuivat yrityksen muista - usein yksittäisistä timijista. Samansuuntainen jattelu tteutuu myös, kun tarkastellaan vastausprsentteja tiimeittäin. 71 % vastaajista työskentelee kulutusta tteuttavissa tiimeissä (ammatti- ja erikisammattitutkinnt 25,8 % ja perustutkinnt 45,2 %). Talustiimissä työskentelee 12,9 % vastaajista, Myynti, markkinintiviestintä, tutekehitys ja aulapalvelutiimissä työskentelee 9,7 % vastaajista, yksi vastaaja edusti rehtria (3,2 %) ja yksi vastaaja ppispimustimintja. Seuraavaksi selvitettiin, kuinka pitkäaikaista kkemusta vastaajilla n aikuiskulutuksen parissa työskentelystä: 0-1 vutta kkemusta li 9,7 %:lla vastaajista eli 3 henkilöllä 2-3 vutta kkemusta li 12,9 %:lla vastaajista eli 4 henkilöllä 4-5 vutta kkemusta li 22,6 %:lla vastaajista eli 7 henkilöllä 6-10 vutta kkemusta li 32,3 %:lla vastaajista eli 10 henkilöllä 11 vutta tai yli kkemusta li 22,6 %:lla vastaajista eli 7 henkilöllä. Vidaan siis tdeta, että yli pulet vastanneista (54,9 %) maa vankan aikuiskulutusalan kkemuksen eli n timinut alalla 6 vutta tai yli. Tarkasteltaessa tilannetta kulutuksia tteutettavien henkilöiden salta, humataan, että jukssa n jitain kulutuskrdinaattreita, jilla ei le lainkaan tai hyvin vähän kkemusta ja että kulutuspäälliköillä n kknaisuudessaan hieman enemmän kkemusta kuin kulutuskrdinaattreilla. Tilannetta havainnllistaa kuvi alla.

73 4 3 2 1 kulutuskrd. kulustuspääll. 0 0 1 vutta 2 3 vutta 4 5 vutta 6 10 vutta yli 11 vutta Kuvi 12: Kulutuskrdinaattreiden ja kulutuspäälliköiden kkemus aikuiskulutuksen parissa työskentelystä. Taustakysymysten viimeisenä tarkastelun khteena li selvittää, millainen phjakulutus vastanneilla n: peruskulu- tai ylippilastutkint n krkein tutkint 1 vastaajalla (3,2 %) tisen asteen tutkint n krkein tutkint 15:llä vastaajista eli 48,4 %:lla alempi krkeakulututkint n krkein tutkint 6:lla vastaajista eli 19,4 %:lla ylempi krkeakulututkint n 9:llä vastaajista eli 29 %:lla. Tutkimuksesta vidaan tdeta, että ylemmän krkeakulututkinnn surittaneita n eniten kulutuspäälliköiden ryhmässä (kulutuspäälliköistä 66,7 %:lla n ylempi krkeakulututkint) ja vastaavasti tisen asteen tutkintja n eniten kulutuskrdinaattreiden ryhmässä (kulutuskrdinaattreista 58,3 %:lla n krkein tutkint tisen asteen tutkint). Kuvi alla. 7 6 5 4 3 2 1 0 peruskulu tai ylippilas 2. asteen tutkint alempi krkeak. tutkint ylempi krkeak. Tutkint kulutuskrd. kulutuspääll. Kuvi 13: Kulutuskrdinaattreiden ja kulutuspäälliköiden työkkemus aikuiskulutuksen parissa.

74 3.8.2 Aikuiskulutussaaminen MJK-instituutin keskeisistä saamisista ydinsaamiseksi n määritelty aikuiskulutussaaminen. Tutkimuksessa tätä mitattiin erilaisilla alakysymyksillä, jilla saamisen tasa kknaisuudessaan pyrittiin selvittämään. Kysymyksiin vastasi 26 28 vastaajaa, jten 3 vastaajaa juksta ei katsnut tarvitsevansa tätä saamista lainkaan, jllin li jättänyt nämä vastaukset kknaan tyhjiksi ja 2 vastaajaa li vastannut vain saan kysymyksistä. Tutkimuksesta vidaan tdeta, että MJK-instituutissa aikuiskulutussaamisessa vahvinta vat viestintätaidt. Siinä saaminen n saanut vastaajilta keskiarvn 4,33 ja 96,9 % vastaajista n sitä mieltä, että hallitsee tämän sa-alueen melk hyvin tai erittäin hyvin. Erittäin hyvä ymmärrys siitä, miten aikuiset piskelevat ja ppivat ja tait hjata heitä sen mukaisesti n mielestään 39,3 %:lla vastaajista, missä n myös kaikkien kysymysten juksta eniten vastauksia taslla 5 (39,3 %). Sen sijaan eniten kehitettävää näyttää levan erilaisista kulttuuritaustista tulevien piskelijiden erityispiirteiden tunnistamisessa, sillä siinä vastaajien saaminen sai keskiarvksi 2,74 ja kyseisessä khdassa li myös eniten niitä vastaajia, jtka arviivat man saamisensa levan tasa 1 eli ei saamista tällä sa-alueella lainkaan (3 vastaajaa). Yhteenvetkuva alla. Taulukk 8: Aikuiskulutussaaminen MJK-instituutissa.

75 Kun tarkastellaan tulksia kulutusta tteuttaneiden tahjen salta, niin vidaan tdeta, että kulutuspäälliköiden salta vahvuudet ja heikkudet nudattivat edellä kuvattua linjaa. Sen lisäksi erityisiksi vahvuuksiksi nusivat kyky suunnitella kulutuksia aikuispiskelijan näkökulmasta, jssa kulutuspäälliköistä 66,7 % vastasivat saavansa asian erittäin hyvin, ja taidt tteuttaa kulutusta humiiden aikuispiskelijiden erityispiirteet, jssa vastaava luku li 44,4 %. Päälliköiden aikuiskulutussaaminen saa keskiarvn 4,04 ja suurin sa vastauksista (37 %) sijittuu taslle 4 eli melk hyvää saamista. Aikuiskulutuksen kaikkiin sa-alueisiin vastasivat kaikki kulutuspäälliköt (9 henkilöä). Kun tarkastellaan kulutuskrdinaattreita, humataan, että jakauma n varsin erilainen. Krdinaattreiden vahvin sa-alue n vastuulla levien kulutusten/tutkintjen timialan ja keskeisten työtehtävien tunteminen, missä 5-taslle saamisensa arvii 18,2 % krdinaattreista, ja heikin sa-alue löytyy khdasta tunnistan aikuisten ppimisen vaikeuksia ja saan tukea erilaisten aikuisten ppimista, jssa keskiarv n 2,833. Krdinaattreiden aikuiskulutussaaminen saa keskiarvn 3,44 ja suurin sa vastauksista sijittuu taslle 4 eli melk hyvää saamista. Kulutuskrdinaattreista kysymyksiin vastasi kysymyksestä riippuen 11 12 henkilöä. Aikuiskulutussaaminen sai kknaisuudessaan keskiarvksi 3,64, mikä asettuu asteiklle jnkin verran ja melk hyvän välille ja eniten vastauksia (39,4 %) tuli taslle 4 eli melk hyvää saamista. Tiedusteltaessa, nk vastaaja kehittänyt aikuiskulutussaamistaan viimeisten kahden vuden aikana, 20 vastaajaa (69 %) li kehittänyt jllain tavalla ja 7 vastaajaa (24,1 %) ei millään tavalla. 2 vastaajaa ttesi, ettei tämä saaminen liity millään heidän työhönsä. Kysymykseen vastasi 29 henkilöä. Kuvi 14: Aikuiskulutussaamiseen liittyvät kehittämispanstukset kahden viimeisen vuden aikana MJK-instituutissa.

76 3.8.3 Verkst-saaminen Tiseksi ydinsaamiseksi MJK-instituutissa n määritelty verkst-saaminen. Seuraavasta kuvasta ilmenee kysymykset, millä tätä saamista mitattiin ja miten kysymyksiin n vastattu. Taulukk 9: Verkst-saaminen MJK-instituutissa. Verkst-saamisen tasa selvittäviin kysymyksiin vastasi kysymyksestä riippuen 22 27 vastaajaa. Näin llen 4 vastaajista n tdennut, ettei tarvitse tätä saamista työssään lainkaan ja 5 vastaajaa vain sittain vastaten näin llen vain saan kysymyksistä. MJK-instituutin verkst-saamisessa vahvinta n kyky hyvään yhteistyöhön vastuulla levien yritysasiakkaiden kanssa. Tähän vastanneista 100 % eli jkainen n vastannut saavansa asian melk hyvin tai erittäin hyvin ja keskiarvksi n mudstunut 4,32. Sen sijaan heikiten saamista n kyvyssä hinnitella ja neuvtella kannattavia kuluttaja-, arviija- ja mentrispimuksia. Tässä saamisen keskiarv n 3,27 ja 31,8 % (7 henkilöä) vastanneista n llut sitä mieltä, että hallitsee tämän sa-alueen heiksti tai ei lainkaan. Kun tarkastellaan kulutusta tuttavia tahja, niin vahvuus löytyy 100 %:sesti tteutuneena samasta kuin edellä, mutta heikkus saamisen suhteen n khdassa tunnistan yritysten kulutustarpeita ja uskallan tarttua niiden ratkaisemiseen, mikä saa keskiarvn 3,33 ja jssa 66,6 % kulutuspäälliköistä kkee saavansa tämän sa-alueen jtenkuten tai heiksti. Päälli-

77 köiden verkst-saamisen keskiarv n 4,08 ja eniten vastauksia (38,8 %) tuli taslle 5 eli erinmaiseen saamisen tasn. Myös kulutuskrdinaattreiden vahvuus verkst-saamisen khdalla löytyy samasta saalueesta 100 %:sesti. Heikin saaminen n kyvyssä hinnitella ja neuvtella kannattavia kuluttaja-, arviija- ja mentrispimuksia, mihin mni krdinaattri n jättänyt kknaan vastaamattakin, sillä tämä saaminen harvin kuuluu krdinaattrin tehtäviin. Vastanneita tähän li 9 krdinaattria 12:sta ja tämä sa-alue sai keskiarvn 2,14. Sen sijaan vahvuudeksi vielä nusi kyky hyvään yhteistyöhön MJK-instituutin keskeisimpien verkstjen kanssa, jssa erittäin hyväksi saamisensa arvii 27,3 % vastaajista. Krdinaattreiden verkstsaamisen keskiarvksi mudstui 3,47 ja suurin sa vastauksista (39,8 %) asettui taslle neljä eli melk hyvään saamiseen. Kknaisuudessaan verkst-saamisen tas MJK-instituutissa saa keskiarvn 3,79. Merkittävin sa vastaajista (41,6 %) n määritellyt saamisensa melk hyväksi eli taslle 4. Kun vielä tarkastellaan, miten henkilökunta MJK-instituutissa n kehittänyt verkstsaamistaan kahden viime vuden aikana, niin havaitaan, että verkst-saamista n kehittänyt 66,7 % vastaajista, 25,9 % ei le kehittänyt k. saamista kyseisenä aikana ja 2 vastaajaa n ilmittanut, ettei saaminen liity heidän työhönsä lainkaan. Vastaajia tähän kysymykseen li 27 henkilöä. Kuvi alla. Kuvi 15: Verkst-saamiseen liittyvät kehittämispanstukset kahden viimeisen vuden aikana MJK-instituutissa. 3.8.4 Näyttötutkint-saaminen Näyttötutkint-saaminen n määritelty yhdeksi MJK-instituutin strategisista saamisista. Osaamiskartituksessa tämä saaminen pilkttiin kahteen eri saan: ensin kysyttiin näyttötutkint-saamiseen liittyviä keskeisiä saamisia ja sen jälkeen keskityttiin substanssisaamisen selvittämiseen. Humiitavaa n, että ensimmäisen san tsikk pitäisi lla Näyttötutkintsaaminen, ei niin kuin virheellisesti tsikksi n tässä siirtynyt ensimmäinen kysymys.

78 Taulukk 10: Näyttötutkint-saaminen MJK-instituutissa. Näyttötutkint-saamista mittaaviin kysymyksiin vastasi kysymyksistä riippuen 23 28 vastaajaa. 3 vastaajaa katsi, ettei tarvitse näyttötutkint-saamista lainkaan työssään ja 5 vastaajaa, että tarvitsee sitä vain sittain. Kun tarkastellaan tutkimuksen tulsta kk henkilökunnan salta (kuva yllä), havaitaan, että vahvinta saaminen n sillin, kun tteutetaan henkilökhtaistamista eri vaiheissa. Näissä klmessa khdassa 83,3-84,7 % vastaajista arvii saamisensa levan melk hyvää ja erittäin hyvää. Myös pintjen hjaus n hallussa erinmaisesti 11 vastaajalla eli 40,7 %:lla. Kk henkilökuntaa tarkasteltaessa heikkudet löytyvät kyvystä arviida kk tutkinta. 21,7 % vastaajista eli 5 henkilöä n sitä mieltä, ettei maa arviintisaamista lainkaan. Heikka

79 saaminen n myös pedaggisten taitjen salta, jssa vastanneiden pedaggisen saamisen keskiarvksi n mudstunut 3,19. Kun katstaan vielä erikseen kulutuspäälliköitä, havaitaan, että sataprsenttisesti sataan tteuttaa henkilökhtaistamisen kaikki vaiheet jk melk hyvin tai erittäin hyvin. Samin n laita näyttösuunnitelmien ja työssäppimisen suunnitelmien hjauksessa. Ja sama tteutuu myös kun n kyse saamisesta pintssiaalisten etujen ja kulutuskrvausten maksatusperiaatteiden suhteen. Sen sijaan eniten kehitettävää tässäkin jukssa n, kun tarkastellaan kykyä arviida kk tutkint. Tällöin 44,4 % vastaajista n llut sitä mieltä, että hallitsee tämän sa-alueen vain heiksti tai ei lainkaan. Tämä sa-alue sai keskiarvn 3,11. Kknaisuudessaan näyttötutkint-saaminen kulutuspäälliköiden salta n keskimääräisesti taslla 4,31 ja suurin sa vastauksista (52,9 %) n sijittunut taslle 5. Kulutuskrdinaattreiden vahvinta saamista tutkimuksen mukaan n myös henkilökhtaistaminen. Siinä tutkinnn hakeutumisvaiheen henkilökhtaistamisen saaminen sai krkeimman keskiarvn 4,08. Heikinta saaminen li arviintisaamisissa. Heikin saamisen tas keskiarvlla 2,11 li kyvyssä arviida jkin kk tutkint. Alle klmen keskiarvn jäivät myös pedaggiset taidt (2,75) ja aikuiskulutuksen rahituslainsäädännön lakien, asetusten ja määräysten hallitseminen (2,70). Kknaisuudessaan näyttötutkint-saaminen kulutuskrdinaattreiden salta n keskimääräisesti taslla 3,28 ja suurin sa vastauksista (41,1 %) n sijittunut taslle 4. MJK-instituutin näyttötutkint-saaminen kk henkilökunnan keskuudessa saa keskiarvksi 3.76 ja suurin sa vastauksista (32,7 %) sijittuu taslle 4. Substanssisaamista tarkasteltaessa kk henkilökunnan salta (kuva alla), humataan että vastanneita n kysymyksestä riippuen llut 23 26 henkilöä. Kun tarkastellaan saamisen tasa tasilla 4 ja 5, vidaan tdeta, että 20 henkilöä hallitsee asiakaspalvelun melk hyvin tai erittäin hyvin, 15 henkilöä hallitsee markkininnin melk hyvin tai erittäin hyvin ja vastaavasti 11 henkilöä hallitsee markkinintiviestinnän melk hyvin tai erittäin hyvin. Kun taas tarkastellaan heikimpia substanssisaamisia, niin 20 vastaajaa ilmittaa ettei hallitse juridiikkaa lainkaan tai heiksti, 10 vastaajaa ilmittaa saman saamisen tasn yrittäjyydessä ja 9 vastaajaa saman saamisen tasn jhtamisessa ja talushallinnssa.

80 Taulukk 11: Substanssisaaminen MJK-instituutissa. Kulutuspäällikköjä tarkasteltaessa vidaan tdeta, että jkaiseen kysymykseen n 8 henkilöä vastannut. Kulutuspäälliköiden kknaisvahvuus n 9 henkilöä, jten yksi n jättänyt vastaamatta tähän saan. Vahvinta kulutuspäälliköiden saaminen n asiakaspalvelussa, jssa 7 henkilöä ilmittaa saavansa substanssin jk melk hyvin tai erittäin hyvin. Seuraavaksi vahvin saaminen n markkininnissa, jssa 5 henkilöllä n saaminen jk taslla 4 tai 5. Heikinta saaminen n juridiikassa, jssa 6 henkilöä ilmittaa, ettei saa substanssia lainkaan tai heiksti ja saman ilmittaa 5 henkilöä sihteerityön salta. Kulutuskrdinaattreita tarkasteltaessa humataan, että jkaiseen kysymykseen n jkainen kulutuskrdinaattri (12 henkilöä) vastannut. Kulutuskrdinaattreiden salta vahvin substanssisaaminen löytyy myös asiakaspalvelusta, jssa 8 krdinaattria arvii saavansa tämän substanssin jk melk hyvin tai erittäin hyvin. Tiseksi vahvin saaminen n markkininnissa, jssa 5 krdinaattria arvii saamisensa taslle 4 tai 5. Heikin substanssisaaminen n juridiikassa, jssa 8 henkilöä ilmittaa, ettei saa k. substanssia lainkaan tai heiksti ja yhtä heikn saamisen tasn talushallinnssa ilmittaa 6 henkilöä. Näyttötutkint-saamista käsiteltäessä kysyttiin myös, nk henkilö kehittänyt k. saamistaan viimeisen kahden vuden aikana. Kk henkilökunnasta kysymykseen vastasi 28 henkilöä. Näistä vastanneista 71,4 % n kehittänyt ja 21,4 % ei le kehittänyt näyttötutkintsaamistaan viimeisten kahden vuden aikana. Lput vastanneista ttesivat, että tämä saaminen ei liity heidän työhönsä. Kuva alla.

81 Kuvi 16: Näyttötutkint-saamiseen liittyvät kehittämispanstukset kahden viimeisen vuden aikana MJK-instituutissa. 3.8.5 Kumppanuussaaminen Tiseksi strategiseksi saamisekseen MJK-instituutti n määritellyt kumppanuussaamisen. Kumppanuussaamisen tasa pyrittiin määrittämään yhdeksän eri kysymyksen kautta. Kysymyksiin vastanneita li kysymyksestä riippuen 19 24 henkilöä. Näin llen 6 henkilöä khderyhmästä katsi, ettei kumppanuussaaminen liity millään lailla heidän työhönsä ja 5 henkilöä li sitä mieltä, että k. saaminen liittyy vain sin heidän työhönsä. Alla taulukk kskien siis tulksia kk henkilökunnan salta. Taulukk 12: Kumppanuussaaminen MJK-instituutissa.

82 Tutkimuksesta vidaan havaita, että kumppanuussaamisessa vahvinta n kyky hyvään yhteistyöhön vastuulla levien kumppaneiden kanssa. Tässä saamisessa 91,6 % vastaajista (22 henkilöä) arvii, että saaminen n vastaajalla jk melk hyvää tai erittäin hyvää. Kyseinen saalue n myös saanut krkeimman keskiarvn 4,25. Heikinta saaminen n kyvyssä etsiä aktiivisesti uusia kumppaneita ja timimisessa työssä näin. Tässä keskiarv n alla klmen 2,67 ja 47,6 % vastaajista (10 henkilöä) ilmittaa, ettei saa k. sa-aluetta lainkaan tai saaminen tällä sa-alueella n heikka. Kun tarkastellaan kulutusta tteuttavia tahja, niin kulutuspäälliköiden vahvimmat kumppanuussaamisen alueet vat kyvyssä etsiä aktiivisesti uusia kumppaneita ja timimisessa työssä näin ja ymmärrys siitä, että n tärkeää tavata kumppaneita aktiivisesti ja säännöllisesti ja näin timimisessa. Kummatkin saavat yli neljän keskiarvn; ensimmäinen 4,56 ja jälkimmäinen 4,33. Heikimmaksi sa-alueeksi tutkimuksessa ilmeni kyky etsiä aktiivisesti uusia kumppaneita ja timimisessa näin, jssa keskiarv n 3,22 ja 44,4 % vastaajista arvii saamisensa taslle 2 eli heikksi. Kulutuspäälliköt vastasivat kaikki (9 henkilöä) kaikkiin kysymyksiin ja kumppanuussaamisen keskiarvksi mudstui 3,86. Humiitavaa kuitenkin n vastausten mnipulinen hajnta ja se, että eniten vastauksia (33,8 %) tuli sarakkeeseen 5 eli erinmaiseen saamisen tasn. Kulutuskrdinaattreiden salta yli neljän keskiarvn päästiin kyvyssä etsiä aktiivisesti uusia kumppaneita ja timimisessa työssä näin, jssa keskiarv n 4,29, ja kyvyssä hyvään yhteistyöhön vastuulla levien kumppaneiden kanssa keskiarvlla 4,1. Heikin saaminen li kyvyssä etsiä aktiivisesti uusia kumppaneita ja timimisessa näin, jssa keskiarv n alle kahden 1,857 ja 57,1 % tätä sa-aluetta arviidessa määritteli, ettei maa tätä saamista lainkaan. Kulutuskrdinaattreista (12 henkilöä) kumppanuussaamista käsitteleviin kysymyksiin vastasi kysymyksestä riippuen 6-10 henkilöä. Keskiarvksi mudstui 3,08 ja eniten vastauksia (34,8 %) tuli taslle 4 eli melk hyvän saamisen tasn. Kumppanuussaaminen kknaisuudessa MJK-instituutissa sai keskiarvksi 3,49 ja eniten vastuksia (38,2 %) tuli taslle 4 eli hyvään saamiseen. Kumppanuussaamisen kehittämiseen liittyen kysyttiin vielä, nk vastaaja kehittänyt kumppanuussaamistaan viimeisen kahden vuden aikana. Kysymykseen vastanneita li 24 henkilöä ja näistä 26,9 % n kehittänyt ja 53,8 % ei le kehittänyt k. saamistaan määritellyssä ajassa. Lput (19,2 %) ttesivat, ettei tämä liity heidän työhönsä. Alla kuva tulksista.

83 Kuvi 17: Kumppanuussaamiseen liittyvät kehittämispanstukset kahden viimeisen vuden aikana MJK-instituutissa. 3.8.6 Tietjärjestelmäsaaminen Klmanneksi strateginen saamiseksi MJK-instituutissa n määritelty tietjärjestelmäsaaminen. Tietjärjestelmäsaamista pyrittiin mittaamaan käytössä levien keskeisten tietjärjestelmien saamisen kautta. Kysymyksiä li 11 ja kaikki (31 henkilöä) livat vastanneet 7 kysymykseen, yhteen kysymykseen li vastannut 30, yhteen 25 ja yhteen kysymykseen 22 henkilöä. Osa siis n katsnut, ettei kaikkien hjelmien käyttö kuulu heidän tehtäviinsä. Vahvinta tietjärjestelmäsaamista kk henkilökunnan keskuudessa li yleinen tietkneen käyttö. Tämä sai keskiarvn 4,68 ja 67,7 % vastaajista arvii saamisensa taslle 5 eli erinmaiseksi. Vahvaa saamista löytyy myös Internetin käytöstä (k.a. 4,58) sekä sähköpstin ja kalenterin käytöstä (k.a. 4,55). Näissä khdissa vastaajien määrä li 31 henkilöä eli jkainen n kysymykseen vastannut. Heikinta saaminen n CRM:n käytössä ja M-Filesin käytössä, jtka kummatkin saavat alle kahden keskiarvn; ensimmäinen 1,55 ja jälkimmäinen 1,88. Humiitavaa n, että nämä hjelmat vat uusia MJK-instituutissa ja niitä llaan vasta ttamassa käyttöön, jten saaminen vi perutellusti lla vielä heikka tässä vaiheessa. Heikka saaminen li myös Acrbatin suhteen. Se sai keskiarvksi 3,07 ja vain yksi henkilö n arviinut saamisensa yltävän taslle 5 eri erinmaiseen saamiseen. Tähän khtaan n myös vastannut jkainen henkilökuntaan kuuluva. Alla yhteenvettaulukk.

Taulukk 13: Tietjärjestelmäsaaminen MJK-instituutissa. 84

85 Kun tarkastellaan kulutuksia tuttavia tahja, niin kulutuspäälliköiden salta kaikista kysymyksistä (11 kpl) 8 kysymykseen vat kaikki 9 kulutuspäällikköä vastanneet, yksi n katsnut, ettei PwerPintin käyttö kuulu hänen tehtäviinsä, 4 n katsnut, että CRM:n käyttö ei kuulu heidän tehtäviinsä ja 3 n sitä mieltä, että M-Filesin käyttö ei kuulu heidän tehtäviinsä. Kulutuspäällikön vahvuudet löytyvät samista khdista kuin kk henkilökunnankin vahvuudet, heikkudetkin nudattavat samaa linjaa. Humiitavaa lisäksi n, että Excelin käyttö, Frnterin käyttö ja Primuksen käyttö saavat jkainen yhden vastauksen khtaan 1 eli en saa lainkaan. Kulutuspäälliköiden tietjärjestelmäsaamisen keskiarv n 3,79 ja suurin sa (40,2 %) vastauksista n sijittunut taslle 5 eli erinmaiseen saamiseen. Kaikista 11 kysymyksestä kulutuskrdinaattrit livat vastanneet 9 kysymykseen kaikki, 4 n katsnut, ettei CRM:n käyttö kuulu heidän tehtäviinsä ja samin 4 n sitä mieltä, että M- Filesin käyttö ei kuulu heidän työhönsä. Vahvuudet ja heikkudet nudattavat samaa linjaa kuin kk henkilökunnalla ja kulutuspäälliköillä. Kulutuskrdinaattreista kukaan ei le vastannut, ettei saisi jtain hjelmaa lainkaan lukuun ttamatta CRM:ää ja M-Filesia. Krdinaattrien tietjärjestelmäsaaminen sai keskiarvn 3,74 ja suurin sa vastuksista (37,9 %) sijittui taslle 4 eli melk hyvään saamiseen. Kk henkilökunnan saamisen tas tietjärjestelmien salta saa keskiarvn 3,62. Eniten vastauksia n tullut taslle 4 (32,4 %) eli melk hyvään saamiseen. Kun vielä tarkastellaan, miten kk henkilökunta n kehittänyt tietjärjestelmäsaamistaan viimeisen kahden vuden aikana, niin ensinnäkin n syytä tdeta, että kysymykseen n jättänyt vastaamatta 4 henkilöä ja 27 henkilöä n vastannut. 70,4 % vastaajista (19 henkilöä) n kehittänyt saamistaan ja 29,6 % (8 henkilöä) ei le kehittänyt tietjärjestelmäsaamistaan kahden viimeisen vuden aikana. Kuva alla. Kuvi 18: Tietjärjestelmäsaamiseen liittyvät kehittämispanstukset kahden viimeisen vuden aikana MJK-instituutissa.

86 3.8.7 Uudistuminen Neljäs strateginen saaminen n uudistuminen. Uudistumista mitattiin 9 alakysymyksellä, jilla uudistumiseen liittyvää saamista kknaisuudessaan pyrittiin määrittämään. Uudistumiseen liittyviin kysymyksiin n vastannut kysymyksestä riippuen 20-30 vastaajaa. Vahvinta saamista tutkimuksen mukaan kk henkilökunnan keskuudessa n kyky hahmttaa asiayhteyksiä ja kknaisuuksia. Tässä sa-alueessa 93,3 % vastaajista arvii saamisensa levan jk tas 4 eli melk hyvää tai tasa 5 eli erinmaista. Vastanneita tähän saalueeseen li 30 eli yksi n katsnut, ettei tämä liity hänen tehtäväänsä. Keskiarvksi tälle mudstui 4,37. Heikinta saaminen n khdassa kehitän ja kkeilen jatkuvasti piskelijaryhmissäni uusia työskentelytapja, jssa keskiarv n 3,40. Tässä khden 11 vastaajaa n tdennut, ettei tee tätä työssään eli jättänyt khdan tyhjäksi. Näin varmasti nkin, kun n kyse ei-kulutusta -tteuttavista timinnista. Heikka saaminen n myös, kun n kyseessä tait sata suunnitella, käynnistää ja tteuttaa kehittämisprjekteja. Tämä sa-alue saa keskiarvksi 3,65 ja 15,5 % vastaajista n tdennut, ettei maa tässä sa-alueessa saamistaan lainkaan tai että se n heikka. Kysymykseen vastasi 26 henkilöä. Alla taulukk, jsta ilmenee uudistumiseen liittyvän saamisen tas kk henkilökunnan keskuudessa. Taulukk 14: Uudistuminen MJK-instituutissa. Tarkasteltaessa kulutuspäälliköitä humataan, että jkainen (9 henkilöä) n jkaiseen uudistumiseen liittyvään sa-alueeseen vastannut. Vahvinta saaminen n kyvyssä hahmttaa

87 asiayhteyksiä ja kknaisuuksia, jssa keskiarvksi n mudstunut 4,78 ja 77,8 % (7 henkilöä) n arviinut saamisensa tällä sa-alueella levan erinmaista. Vahvaa saamista löytyy myös taidssa sata suunnitella, käynnistää ja tteuttaa kehittämisprjekteja ja sallistumisessa vapaaehtisesti man rganisaatin kehittämiseen. Kummallakin sa-alueella 88,9 % vastaajista (8 henkilöä) arvii man saamisensa levan jk melk hyvää tai erinmaista. Heikimmat keskiarvt livat 3,33, jka tuli khdasta seuraan aktiivisesti aikuiskulutukseen liittyviä tutkimuksia ja artikkeleita, ja 3,89, jka tuli khdasta kehitän ja kkeilen jatkuvasti piskelijaryhmissäni uusia työskentelytapja. Uudistuminen sai kulutuspäälliköiden keskuudessa kknaisarvsanaksi 4,27 ja vastauksista eniten 51,9 % sijittui taslle 5 eli erinmaiseen saamiseen. Kulutuskrdinaattreiden (12 henkilöä) salta kysymyksiin n vastannut kysymyksestä riippuen 8-12 henkilöä. Selkeäksi vahvuudeksi tutkimuksen mukaan n nussut kyky hahmttaa asiayhteyksiä ja kknaisuuksia, mihin vastanneita n 8 henkilöä ja keskiarvksi n mudstunut 4,08. Muut keskiarvt jäävät alle neljän. Heikinta saaminen n khdassa saan suunnitella, käynnistää ja tteuttaa kehittämisprjekteja, jssa keskiarv jää alle klmen (2,67). Kknaisuudessaan kulutuskrdinaattreiden uudistumiseen liittyvä saaminen saa keskiarvksi 3,40 ja suurin sa vastauksista (44,1 %) sijittuu taslle 3 eli saan jtenkuten. Kk henkilökunnan keskuudessa uudistumiseen liittyvän saamisen keskiarvksi mudstui 3,82 ja eniten vastauksia (36,6 %) n saamisen taslla 4 eli saan melk hyvin. Uudistumiseen liittyviä minaisuuksia n kehittänyt viimeisen kahden vuden aikana 66,7 % vastaajista ja 33,3 % ei le tätä saamista kyseisenä aikana kehittänyt. Kysymykseen vastasi 24 vastaajaa, kun khderyhmä li kltaan 31 henkilöä. Kuvi 19: Uudistumiseen liittyvät kehittämispanstukset kahden viimeisen vuden aikana MJKinstituutissa.

88 3.8.8 Talussaaminen Talussaaminen n yksi MJK-instituutin perussaamisia. Taluden saaminen määriteltiin 13 eri sa-alueella eli kysymyksellä. Kk henkilökuntaa tarkasteltaessa (31 henkilöä) vastaajia li kysymyksestä riippuen 21 30 henkilöä. Taulukk 15: Talussaaminen MJK-instituutissa. Yli neljän keskiarvn ei ylletty missään kysymyksessä, sen sijaan tasan 4,0 keskiarvn saivat khdat ymmärrän kannattavan liiketiminnan edellytykset (30 vastausta) ja ymmärrän eri rahitusvaihtehtjen merkityksen (27 vastausta). Heikinta saaminen tutkimuksen mukaan n khdassa tiedän, mitä kaikkea Opetushallitukseen tilitetään ja saan malta saltani hulehtia tietjen ikeellisuudesta, mikä sai tutkimuksessa keskiarvn 3,29. Tämän hetkisestä yleisesti vallalla levasta taantumasta ja heiksta taludellisesta tilanteesta jhtuen haluan vielä tarkastella erityisesti khtaa kehitän timintaani jatkuvasti taludellisem-

89 paan suuntaan. Tämä n saanut keskiarvksi 3,96 ja 7 vastaajaa n llut sitä mieltä, että kehittää jtenkuten, 15 vastaajaa sitä mieltä, että kehittää melk hyvin ja 6 vastaajaa sitä mieltä, että kehittää erinmaisesti. Tähän sa-alueeseen vastasi siis 28 henkilöä. Kk henkilöstön salta taluden saamisen yhteenvetkuva yllä. Kulutuspäälliköitä mana ryhmänään tarkasteltaessa havaitaan, että kaikki (9 henkilöä) vat pääsääntöisesti vastanneet kaikkiin kysymyksiin, paitsi niihin, jissa käsitellään kiintiöitä (7 vastaajaa) ja Opetushallituksen tilityksiä (8 vastaajaa). Vahvin saaminen kulutuspäälliköillä n ymmärryksessä kannattavan liiketiminnan edellytyksistä, mikä tutkimuksessa sai keskiarvn 4,22 (9 vastaajaa). 4,11 keskiarvn pääsivät saan laatia kustannuslaskelmia päätöksen ten tueksi, ymmärrän eri rahitusvaihtehtjen merkityksen ja kehitän timintaani jatkuvasti taludellisempaan suuntaan. Heikinta saaminen kulutuspäälliköiden parissa n Opetushallitukseen liittyvissä tilityksissä, jssa vain yksi henkilö arvii saavansa asian erinmaisesti. Tämä sa-alue sai keskiarvn 3,25. Kknaisuudessaan kulutuspäälliköiden talussaamisen keskiarvksi mudstui 3,85 ja eniten vastauksia tuli taslle 5 eli erinmaiseen saamiseen. Kulutuskrdinaattrit (12 henkilöä) livat vastanneet taluden saamiseen liittyviin kysymykseen siten, että vastaajien määrä vaihteli kysymyksestä riippuen 6-12. Näin llen jissain khden jpa pulet vastaajista jätti vastaamatta eli katsi, ettei tarvitse k. sa-aluetta lainkaan työssään. Vahvin saaminen tutkimuksen mukaan löytyy ymmärryksestä kannattavan liiketiminnan edellytyksiin. Tämä sa-alue sai keskiarvn 3,83 ja 66,7 % vastaajista (12 henkilöä) määritteli saavansa tämän jk melk hyvin tai erinmaisesti. Heikin keskiarv 3,0 li khdissa saan laatia kustannuslaskelmia päätöksen ten tueksi ja saan hulehtia kiintiöiden seurannasta. Kknaisuudessaan kulutuskrdinaattreiden saamisen keskiarv li 3,52 ja eniten vastauksia (42,9 %) tuli taslle 4 eli melk hyvään saamiseen. Kk henkilökunnan salta talussaaminen sai keskiarvn 3,75 ja eniten vastauksia (37,3 %) tuli taslle 4 eli melk hyvään saamiseen. Kysyttäessä kk henkilökunnalta (31 henkilöä), nk vastaaja kehittänyt talussaamistaan viimeisen kahden vuden aikana, vastauksia saatiin 22 kpl. Näistä 7 henkilöä (31,8 %) vastasi, että n kehittänyt ja 13 henkilöä (59,1 %), että ei le kehittänyt. 2 henkilöä (9,1 %) vastasi, että taluden saamisen kehittäminen ei liity maan työhön. Yhteenvetkuva alla.

90 Kuvi 20: Talussaamiseen liittyvät kehittämispanstukset kahden viimeisen vuden aikana MJK-instituutissa. 3.8.9 Myyntisaaminen Myyntisaaminen n MJK-instituutin avainsaamista. Myyntisaamista tarkasteltiin saamiskartituksessa vain kriittisillä mittareilla. Kriittisiksi katsttiin vain ne saamiset, jilla li vaikutusta uusasiakashankintaan ja kykyyn j lemassa levilta asiakkailta saada uusintastja. Kk henkilökunnan (31 henkilöä) salta kysymyksiin vastasi 20 henkilöä, näin llen 11 henkilöä katsi, ettei tarvitse myyntisaamista työssään lainkaan. Kun tarkastellaan kk henkilökunnan keskuudessa kykyä saada aikaan uusintastja, humataan, että kykyä n jk heiksti tai ei lainkaan 35 %:lla vastaajista (7 henkilöllä) ja vastaavasti 35 %:lla vastaajista (7 henkilöllä) n melk hyvä tai erinmainen saaminen asiaan. Kun n kyse taidsta tehdä uusasiakashankintaa, taita löytyy heiksti tai ei lainkaan 40 %:lla vastaajista (8 henkilöllä) ja 25 %:lla (5 henkilöllä) n melk hyvää tai erinmaista taita asiaan. Taulukk 16: Myyntisaaminen MJK-instituutissa. Kulutuspäälliköitä erikseen tarkasteltaessa humataan, että jkainen kulutuspäällikkö (9 henkilöä) n näihin kahteen kysymykseen vastannut. Kummassakaan khdassa ei le yhtään saamista tullut taslle 1 eli että saamista ei le lainkaan. Kykyä saada aikaan uusintastja

91 n heiksti 33,3 %:lla (3 henkilöllä), jnkin verran 22,2 %:lla (2 henkilöllä) ja erinmaisesti 44,4 %:lla (4 henkilöllä). Taita tehdä uusasiakashankintaa n heiksti 33,3 %:lla (3 henkilöllä), jnkin verran 33,3 %:lla (3 henkilöllä) ja erinmaisesti 33,3 %:lla (3 henkilöllä). Kknaisuudessaan myyntisaaminen saa kulutuspäälliköiden keskuudessa keskiarvn 3,44. Kulutuskrdinaattreista (12 henkilöä) näihin kahteen kysymykseen vastasi 5 henkilöä. Näin llen 7 henkilöä siis katsi, ettei tarvitse myyntisaamista lainkaan työssään. Kykyä saada aikaan uusintastja ei le lainkaan yhdellä, heiksti myös yhdellä ja jnkin verran klmella henkilöllä. Taita tehdä uusasiakashankintaa n heiksti klmella henkilöllä ja jnkin verran kahdella henkilöllä. Kknaisuudessaan myyntisaaminen saa kulutuskrdinaattreiden salta keskiarvn 2,4. Kk henkilökuntaa tarkasteltaessa myyntisaamisen vastauksista suurin sa sijittuu taslle 3 (32,5 %) ja keskiarvksi mudstuu 3,01. Kun kysyttiin kk henkilökunnalta myyntisaamisen kehittämistä kahden viime vuden aikana, vastuksiksi saatiin, että kehittänyt n 21,7 % (5 henkilöä), 43,5 % (10 henkilöä) ei le ja 34,8 % (8 henkilöä) vastaajista ttesi, että myyntisaamisen kehittäminen ei liity maan työhön. Kknaisuudessaan tähän kysymykseen vastasi 23 henkilöä. Alla yhteenvetkuva. Kuvi 21: Myyntisaamiseen liittyvät kehittämispanstukset kahden viimeisen vuden aikana MJK-instituutissa. 3.8.10 MJK-instituutin saamisen nykytila Yhteenvetna edellisistä tutkimustulksista vidaan tdeta, että saamisen nykytila n melk hyvää tasa. Alla n taulukk, mihin n kttuina MJK-instituutin saamissalkun sisältö saamisineen ja niiden tasa kuvaavat mittarit.

92 OSAAMINEN KESKIARVO OSAAMISENTASO, JOSSA ENITEN VASTAUKSIA Aikuiskulutussaaminen 3,64 4= melk hyvin Verkst-saaminen 3,79 4= melk hyvin Näyttötutkint-saaminen 3,76 4= melk hyvin Kumppanuussaaminen 3,49 4= melk hyvin Tietjärjestelmäsaaminen 3,62 4= melk hyvin Uudistuminen 3,82 4= melk hyvin Talussaaminen 3,75 4= melk hyvin Myyntisaaminen 3,08 3= jten kuten Taulukk 17: MJK-instituutin saamissalkun sisältö ja saamisten tasa kuvaavat mittarit. Missä sitten vat MJK-instituutin vahvuudet? Osaamisten keskiarvn mukaisesti MJK-instituutin vahvuus n uudistumisessa. Myös verkst-saamisessa llaan vahvilla, samin näyttötutkint-saamisessa. Heikin khta n myyntisaaminen. Vaikka sitä tutkimuksessa mitattiin vain kriittisillä mittareilla, n siitä saatava tiet kuitenkin niin leellista, että tällainen jhtpäätös vidaan tehdä. Tehdäänpä vielä tarkastelu, kuinka aika, minkä n työskennellyt aikuiskulutuksen parissa vaikuttaa saamisen tasn. Tarkastelussa vähän kkemusta maavia vat ne työntekijät, jtka vat työskennelleet aikuiskulutuksen parissa alle 2 vutta ja paljn kkemusta maavia ne työntekijät, jtka vat työskennelleet aikuiskulutuksen parissa 11 vutta tai yli. Alla taulukk tarkastelusta. OSAAMINEN KESKIARVO KOKO KESKIARVO VÄHÄN KESKIARVO HENKILÖKUNTA KOKEMUSTA, ERO PALJON KOKEMUSTA, ERO Aikuiskulutussaaminen 3,64 3,39-0,25 3,49-0,15 Verkst-saaminen 3,79 3,25-0,54 3,90 +0,11 Näyttötutkint-saaminen 3,76 3,13-0,63 3,83 +0,07 Kumppanuussaaminen 3,49 2,67-0,82 3,62 +0,13 Tietjärjestelmäsaaminen 3,62 3,62 0,00 3,28-0,34 Uudistuminen 3,82 3,52-0,30 4,06 +0,24 Talussaaminen 3,75 3,23-0,52 3,98 +0,23 Myyntisaaminen 3,08 ei vastauksia - 3,2 +0,12 Taulukk 18: Työkkemuksen vaikutus saamiseen.

93 Tauluksta vidaan nähdä, että kkemuksella n selvä vaikutus saamisiin. Ne, jilla n vähän kkemusta aikuiskulutuksen parissa timimisesta, saamiset vat järjestäen kk henkilökunnan keskiarva heikmpia, kun taas niillä, jilla kkemusta n kertynyt runsaasti, saamiset vat systemaattisesti vahvempia. Pikkeuksena tässä esiintyy tietjärjestelmäsaaminen, minkä saamisen taslla ei näytä levan mitään tekemistä sen kanssa, kuinka paljn työkkemusta mataan. Ennemminkin n kyse iästä: vähemmän kkemusta maavat vat iältään nurempia, jllin heidän tiettekniset taitnsa vat usein paremmat kuin vanhemmalla väestöllä, jta paljn kkemusta maavat edustavat. Myös aikuiskulutussaamisen khdalla paljn kkemusta maavien saaminen n heikmmalla taslla, mikä pikkeaa linjasta. Tarkemmassa tarkastelussa vidaan havaita, että ert vat kysymyksittäin pieniä, mutta keskiarvssa er näkyy hieman. Seuraavaksi tarkastellaan vielä, mntak henkilöä n kahden viime vuden aikana sallistunut kulutuksiin, jissa MJK-instituutin keskeisiä saamisia n kehitetty. Yhteenvet tästä n alla levassa taulukssa. OSAAMINEN OSALLISTUNEIDEN MÄÄRÄ OSUUS KOKO HENKILÖKUNNASTA Aikuiskulutussaaminen 20 64,5 % Verkst-saaminen 18 58,1 % Näyttötutkint-saaminen 20 64,5 % Kumppanuussaaminen 7 22,6 % Tietjärjestelmäsaaminen 19 61,3 % Uudistuminen 16 51,6 % Talussaaminen 7 22,6 % Myyntisaaminen 5 16,1 % Taulukk 19: Osaamisten kehittäminen kahden viimeisen vuden aikana MJK-instituutissa. Tarkastelun khderyhmänä n siis kk henkilökunta ja se käsittää yhteensä 31 henkilöä. Yhteenvedn phjalta vidaan tdeta, että kulutuksiin sallistuneiden suudet vat merkittävät. MJK-instituutti siis panstaa henkilökuntansa kehittämiseen melk vahvasti. Yhteenvet ei kuitenkaan kerr sitä, että vatk kehittämispanstukset khdistuneet tasapulisesti kaikkiin. Tisaalta niiden ei tasapulisesti tarvitsekaan khdistua, vaan sen mukaan, mitä saamista mikäkin tehtävä vaatii ja missä määrin. Yhteenvetna kaiken tämän tarkastelun perusteella vidaan tdeta, että MJK-instituutin saamisen tas n melk hyvää ja sitä n viime vusina ylläpidetty ja kehitetty. Vidaan tdeta, että MJK-instituutilla n mahdllisuudet menestyä aikuiskulutusmarkkinilla saami-

94 sensa perusteella - tsin sen jatkuva kehittäminen n tarpeen ja tavitteena tulisikin lla jatkuva saamisen ylläpit ja kasvattaminen. 4 Esitykset saamisen jhtamisen kehittämiseksi MJK-instituutissa Tässä sissa keskityn kehittämään MJK-instituutin timintaa kknaisvaltaisesti saamisen jhtamisen näkökulmasta. Humiitavaa n, että tässä esitetyt timintamallit eivät le käytössä ja vaan ne vat esityksiä. Osaamisstrategia tulee tarkasteluun syksyllä, jllin vuden 2010 strategiita suunnitellaan, kehityskeskustelujen seuraava ajankhta n aikaisintaan syksyllä, jllin saamisen varmistaminen tulee ajankhtaiseksi ja ensi vuden budjetti ja timintasuunnitelmat laaditaan syksyn kuluessa, jllin vasta vidaan lpullisesti ttaa kantaa saamisen kehittämisen eri menetelmien hyödyntämiseen. Vasta tämän jälkeen vidaan päättää saamiselle spivista mittareista ja mahdllista palkitsemiskäytännöistä. Tällä hetkellä tässä sissa esittämäni mallit vat siis vasta esitysasteella. Lpullisesta etenemisestä - sekä ajan että resurssien suhteen - päätetään rganisaatissa myöhemmin. 4.1 MJK-instituutin saamisstrategia MJK-instituutissa jht n ilmaissut, että rganisaatin ja yksilön saamista kehitetään visin ja vahvistettujen strategiiden suuntaisesti. Myös saamisstrategian n istuttava näihin raameihin. Tässä taludellisessa taantumassa n myös hyvä pitää jalat maassa ja tehdä ehdtuksia ja ratkaisuja, jtka kestävät myös taludelliset paineet. MJK-instituutti n markkinilla melk pieni timija. Osaamisstrategiaa valittaessa n myös tämä humiitava. Tsin pienuuden vi myös kääntää hyödyksi. Organisaatin ppiminen määritellään usein rganisaatin kyvyksi uusiutua ja muuttaa timintaansa. Näin llen siis MJK-instituutillakin tulisi lla kyky jatkuvasti speutua, muuttua ja uudistua ympäristön vaatimusten mukaisesti. Sen pitäisi pystyä ppimaan kkemuksistaan ja npeasti muuttamaan timintatapjaan. Kska MJK-instituutti n kltaan pieni, niin se pystyy myös lemaan ketterä. Näin llen sen kyky uusiutua n myös hyvä. Osaamisstrategiassa määritellään haluttu asema: halutaank lla aikuiskulutusmarkkinilla saamisen kehittämisen suhteen jhtaja, haastaja, jäljittelijä vai erikistuja? Tarkastellaanpa näitä rleja MJK-instituutin ydinsaamisiin ja strategisiin saamisiin kytkien.

95 Aikuiskulutussaamisessa MJK-instituutin saamisen rli n lla haastaja. Tässä ydinsaamisessa n keskeistä kehittää saamista sille taslle, että markkinilla pystytään tekemään asiita paremmin kuin suurin sa timijista. Tässä saamisessa pitää lla vahva, mutta siinä ei tarvitse lla edelläkävijä. Sen sijaan pitää lla kykyä ja inta kkeilla uusia timintatapja, jtta asema markkinilta saataisiin. Verkst-saaminen n määritelty MJK-instituutin tiseksi ydinsaamiseksi, jten se j asemansa pulesta vaatii panstusta saamiselle. MJK-instituutin timinta n vahvasti verkttunutta ja tämän timintatavan myötä sillä ei le elinmahdllisuuksia timia ilman hyviä ja kattavia verkstja. Verkst-saamisessa täytyy siis pyrkiä saamisjhtajaksi. Verkstsaamisessa n ltava edelläkävijä ja verkstmaisen timinnan kehittämiseen n jatkuvasti panstettava. Osaamisjhtajan asemalla en tarkita sitä, että MJK:n pitäisi lla yksinään paras kaikista timijista, vaan sitä, että se kuuluu parhaimmistn, kun puhutaan aikuiskulutusmarkkinilla timivista verkstmaista timintatapaa harjittavista timijista. Näyttötutkint-saaminen n strategisesti tärkeä saaminen MJK-instituutille. Kaikki MJKinstituutin tutkinnt vat näyttötutkintja, jten tämä saaminen n hyvin keskeistä. Osaamisesta n pidettävä hulta ja sitä n pidettävä ajan tasalla. Näyttötutkint-saamisen rli nkin lla jäljittelijä. Tässä saamisessa ei le niinkään tarkitus kehittää uutta, vaan hyödyntää sitä tieta, mitä markkinilta n saatavissa ja siten varmistua timinnan krkeasta laadusta. Tässä saamisstrategiassa keskitytään kehittämään henkilöstön perustietja ja - taitja näyttötutkint-saamisen suhteen. Kerran hankitun perussaamisen jatkuva ylläpit n tärkeää. Kumppanuussaaminen n myös strategista saamista. Organisaatilla n kulutusta tteuttavia kumppaneita ja erilaisten yhteistyökuviiden myötä mudstuu myös merkittävä sa rganisaatin liikevaihdsta. Organisaatin yleinen strateginen tavite n kuitenkin suuntaus tietyiltä sin yhä enemmän miin tteutuksiin. Näin llen kumppanuussaamisella n saamisstrategian kannalta vähenevä merkitys pitkällä aikavälillä, mutta vielä tällä hetkellä erittäin merkittävä. Olemme kumppaneita tiselle sapulelle siksi, että meillä n jtain, mitä heillä ei le. Näin llen n tärkeää, että hallitsemme hyvin sen sektrin, mikä kumppanuusyhteistyön mukaan n meidän vastuullamme. Ollaksemme haluttu kumppani ja varmistaaksemme kumppanuussaamisen n saamisstrategiaksi luntevaa valita haastaja. Tietjärjestelmäsaaminen n MJK-instituutille erittäin keskeistä saamista, sillä se krstuu aina vain yhä enenevässä määrin kulutusten tteuttamisissa. Siksi se n strategista saamista. Verkssa tapahtuva piskeleminen n tätä päivää ja tietjärjestelmäsaaminen n keskeistä nnistuneessa verkktteutuksessa. Verkkstrategian ja tietjärjestelmäsaamisstrategian n ltava liitksissa tisiinsa. Js päätetään verkkstrategiassa lla jhtaja eli parhaim-

96 pien jukssa, n myös tietjärjestelmäsaamisen strategiavalinnan ltava saamisjhtaja. Tietjärjestelmäsaamiseen n siis panstettava vimakkaasti. Uudistuminen yhtenä MJK- instituutin strategisista saamisista kkaa yhteen aiemmin käsitellyt saamiset. Uudistumistaidista pitää pystyä hulehtimaan, jtta saamisjhtajuus ja haastajuus tteutuvat. Millainen saamisstrategia uudistumiseen sitten spii? Uudistumiseen pitää panstaa ja sen kehittymistä tulee tukea. Uudistumistaidt kehittyvät vahvasti man työn kautta. Tällöin n järkevää panstaa perinteisiin ppimisen mutihin kuten työssäppimiseen ja kulutukseen. Tällöin jäljittelijän rli n lunteva valinta. Tisaalta uudistumisessa krstuu vahvasti uuden kkeileminen, jten haastajan rlikin n tässä yhtä mahdllinen. Talussaaminen ja myyntisaaminen vat rganisaatin perus- ja avainsaamisia, jten jätän ne tämän strategisen tarkastelun ulkpulelle. Ttean vain, että kummatkin saamiset vat tässä taludellisessa tilanteessa erityisen tärkeitä, jten niiden mukaan ttaminen MJKinstituutin saamissalkkuun n erittäin perusteltua. MJK-instituutin saamisstrategia mudstuu siis edellä mainituista saamisista ja niille määritellyistä saamisen rleista ja asemasta markkinilla. Yhteenvettaulukk tästä alla. KESKEISTÄ OSAAMINEN OSAAMISEN ROOLI OSAAMISSTRATEGIASSA Aikuiskulutussaaminen Haastaja uusimman tiedn hankkiminen ja uuden kkeileminen Verkst-saaminen Osaamisjhtaja edelläkävijyys Näyttötutkint-saaminen Jäljittelijä perustietjen ja -taitjen ylläpit Kumppanuussaaminen Haastaja asiiden tekeminen paremmin kuin muut Tietjärjestelmäsaaminen Osaamisjhtaja edelläkävijyys Uudistuminen Jäljittelijä/haastaja työssäppiminen/kulutukset Taulukk 20: MJK-instituutin saamisstrategia. 4.2 Osaamisen varmistaminen MJK-instituutissa n nyt keväällä 2009 tehty kaikille tehtävänimikkeille yleiset timenkuvat. Seuraavassa vaiheessa n tarkituksena tehdä yleisistä timenkuvista kk henkilökunnalle henkilökhtaiset timenkuvat. Tämä tapahtuu siten, että nimikkeestä riippuen perustehtävät vat samat kaikille, mutta timenkuvia laajennetaan jatkssa niin, että niihin sisällytetään

97 tehtävää hitavan henkilön timenkuvaa täydentävät tehtävät. Näin saadaan kirjattua kaikki yrityksessä määritetyt tehtävät ja vastuut ylös. Tämä n tärkeää, jtta henkilön mahdllisesti siirryttyä pis rganisaatin palveluksesta, rganisaatin tietn jää kaikki henkilön keskeiset tehtävät ja vastuut. Tällöin uuden työntekijän rekrytinnissa n helpp määritellä tehtävään tarvittavat saamiset, jllin n suurempi tdennäköisyys sille, että valitaan saamisiltaan spivin henkilö tehtävään. Tinen rekrytintia auttava dkumentti n henkilökhtainen saamiskartitus. Osaamiskartitus täytettiin nimellä, jtta se vidaan tulstaa myöhemmin henkilön ja hänen esimiehensä käyttöön. Nyt siis myös nähdään jkaisen henkilökhtainen saamisprfiili. Henkilökhtaiset saamiskartitukset käydään läpi kehityskeskusteluissa pulivusittain. Tällöin saamisille määritetään yhdessä esimiehen kanssa saamisen tast. Esimiehen tehtävänä n varmistaa, että yksiköstä kknaisuudessaan löytyy vaadittava saaminen. Tämä siis vidaan tehdä niin, että jillain työntekijöillä n jitain vahvuuksia ja jillain työntekijöillä taas vastaavasti jitain muita vahvuuksia. Myös siitä, että perussaamisen tas n jkaiselle, tulee kuitenkin aina varmistua. Tämän jälkeen MJK-instituutin saamiset tulee käydä läpi kknaisuudessaan rganisaatitaslla. Tehdään vielä varmistus siitä, että henkilökhtaiset kehittymisen tavitteet yksiköittäin n asetettu niin, että rganisaatin saamistavitteet kknaisuudessaan tteutuvat. On siis ensin selvitettävä, mitä saamisia eri tehtävät edellyttävät. Tähän tarvitaan henkilökhtaisia timenkuvia. Osaamistavitteet asetetaan kehityskeskusteluissa. Henkilökhtaisista saamistavitteista mudstuu kk rganisaatin tavitteet saamiselle. Osaamistavitteiden ja nykysaamisten välille jää kuiluja, jtka täytetään spivilla saamisen kehittämismenetelmillä. 4.3 Osaamisen kehittämismenetelmien valinta Osaamisen kehittämisen keinja valitessa päädytään usein siihen, että työntekijöitä laitetaan kursseille ja kulutukseen. Suinkaan tämä ei le aina vaihteht saamisen kehittämiseksi, vaan keinja n mnia. On myös muistettava, että kaikkien kehittymistä vaativien henkilöiden kurssittaminen n kallista ja jkaiselle työntekijälle se ei edes välttämättä le paras ja mtividuin ppimisen kein. Vaikka rganisaati sallistuukin saamisen kehittämiseen, niin muistettava n, että saamisen kehittämisen päävastuu n jkaisella itsellään.

98 Esitän tässä nyt keinja MJK-instituutin keskeisten saamisten vahvistamiseksi: Itsepiskelu Itseppiminen vi tapahtua esim. kirjallisuuden avulla. Lukemalla ammattikirjallisuutta ja alan katsauksia, työntekijä ppii uutta ja saa uusia näkökulmia. Itsepiskelu vi lla myös maehtista kulutuksiin hakeutumista. Itsehjautuvan ppimisen nnistumiseksi n tärkeää, että yksilöillä n selkeä käsitys siitä, mitä saamista hänen dtetaan vahvistavan. Vin näin vidaan varmistua siitä, että ikean suuntaisin tulksiin päästään. Humiitavaa n, että itsehjaavuus ei le timiva tapa läheskään kaikkien yksilöiden kanssa. Se spii niille työntekijöille, jtka vat tttuneet itsenäiseen itsensä kehittämiseen ja jatkuvasti timivat näin. Tsin rhkaisu itsepiskeluun myös niitä khtaan, jtka eivät le niin itsehjautuvia, n säännöllisesti paikallaan. Itsepiskelu spii kaikkien MJK-instituutin keskeisten saamisten vahvistamiseen. Työssäppiminen Työntekijän saamista vidaan kehittää sana nrmaalia työtä. Työtehtävien sisällöllisellä mnipulistamisella vidaan hyödyntää sekä henkilön nykyistä saamista paremmin että kehittää työntekijän saamista antamalla hänen haastavampia työtehtäviä. Tällöin henkilö ppii vähitellen hitamaan itsenäisemmin ismpaa kknaisuutta. Oppiminen sana työtä ja sana työyhteisöä ei le itsestään selvyys. Js työntekijä ei tiedsta mia puutteitaan saamisessaan, hän ei myöskään le kykenevä ppimaan muilta. Siksi n tärkeää, että henkilökhtainen saamiskartitus käydään läpi esimiehen kanssa ja saamisaukt paljastuvat. Työssäppiminen n kyselemistä ja avun pyytämistä niiltä, jtka asian paremmin saavat. Se n virheiden ja erehdysten analysintia. Se n vurvaikutuksellista ppimista, mikä spii kaikkiin MJKinstituutin saamisten vahvistamiseen. Vastuulliset erityistehtävät Erityistehtäviä vidaan liittää saksi henkilökhtaisia timenkuvia. MJK-instituutissa tällaisia erityistehtäviä sat esim. tutkintvastaavuus, tiimin vetäjänä timiminen, kulutustarkastajana timinen, arkistvastaavuus ja eri hjelmistjen pääkäyttäjyydet. Erityistehtävät vahvistavat niitä surittavan henkilön saamista ja usein myös laajentavat kknaisnäkemystä asiista. Vastuulliset erityistehtävät vat myös kein saada käyttöön sellainen saaminen, jka henkilön nykyisessä työtehtävässä n jäänyt käyttämättä. Vastuullisten erityistehtävien kautta vidaan hyvin vahvistaa ainakin näyttötutkint-saamista ja tietjärjestelmäsaamista. Sijaisuudet ja varamiesjärjestelmät Sijaisuuksia n usein hankala käytännön työssä järjestää. Js jku lähtee esim. pitkälle vapaalle, vidaan tinen työntekijä siksi aikaa nimetä hitamaan vapaalle jäävän tehtäviä. Tässä piilee kuitenkin se vaara, että työntekijän tullessa takaisin töihin, sijaistajalla n heikk

99 mtivaati siirtyä takaisin vanhihin - usein vaatimattmampiin - työtehtäviin. Timiva sijaisjärjestelmä n erinmainen kehittämismenetelmä, mutta n humiitava, että siinä piille em. vaaratekijä. Siksi lisikin tärkeää kytkeä sijaisjärjestelmä ainakin sittain urasuunnitelmiin. Varamiesjärjestelmä sen sijaan spii MJK-instituutille hyvin, sillä rganisaatilla n timia ja tehtäviä, jihin varamies lisi hyvä nimetä. Tällaisia vat em. vastuulliset erityistehtävät kuten esim. tutkintvastaavat ja eri hjelmistjen pääkäyttäjät. Sijaisuuksien avulla pystytään laajentamaan kaikkia MJK-instituutin keskeisiä saamisia ja varamiesjärjestelmän avulla ainakin näyttötutkint-saamista ja tietjärjestelmäsaamista. Perehdyttäminen Paras tapa ppia, n pettaa se muille. Näin n jku jskus sannut ja se pitänee hyvin paikkansa. Uuden työntekijän tullessa taln, tätä uutta tulkasta vi perehdyttää hyvin mnikin henkilö. Useimmiten perehdyttäjäksi kannattaakin valita aina kyseisen vaadittavan saamisen taitaja. Perehdyttämällä pitaan perusasiat työn ten hessa. Perehdyttäminen käy ppimismenetelmänä kaikkiin MJK-instituutin keskeisiin saamisiin, kun työntekijälle halutaan perussaamisen tas saavuttaa. Perehdyttäjä sen sijaan perehdyttämällä vahvistaa maa saamistaan. Timiminen kuluttajana Jissain tapauksissa ei le järkevää ttaa asiita kuluttamaan ketään ulkpulista kuluttajaa. Tällaisessa tilanteessa n usein kyse rganisaatin sisäisistä timintatavista ja niiden edelleen kuluttamisesta. Kyse vi myös lla tilanteesta, jssa riittävää saamista aiheeseen löytyy taln sisältä ja näin kuluttaminen vidaan tehdä min vimin. MJK-instituutista löytyy aikuiskulutussaamiseen liittyvää saamista niin, että tällaista itse tutettua kulutusta n siihen liittyen mahdllista järjestää. Myös näyttösuunnitelmasaaminen pitää sisällään sellaisia timintja, kuten hjaus, jissa tätä kulutusmuta vidaan hyvin hyödyntää. Tällöin kkeneet hjaajat vivat järjestää ppia kaipaaville kulutustilaisuuksia aiheisiin liittyen. Myös tietjärjestelmäsaamisessa n sa-alueita, jissa j talssa levaa saamista vidaan hyödyntää kuluttajaresurssina. Humiitavaa n, että sen lisäksi, että kulutustilanteessa ppivat piskelijat, ppii ja kehittyy myös itse kuluttaja. Prjekteihin ja kehittämishankkeisiin sallistuminen MJK-instituutissa n meneillään mnia hankkeita ja kehittämisprjekteja. Hankkeet vat pääsääntöisesti prjektipäällikön vastuulla, jten hänen rlinsa ppimisen hjaajana ja mahdllistajana n tässä khden merkittävä. Hankkeet vat erinmaisia kehittymispaikkja, sillä niissä kehittyy kknaisnäkemystä mnesta asiasta. Tällä hetkellä MJK-instituutissa n meneillään hankkeita, jtka liittyvät aikuiskulutussaamiseen, verkst-saamiseen, näyttötutkint-saamiseen, tietjärjestelmäsaamiseen ja lunnllisesti myös uudistumiseen. Hanketta tteutetaan hankekumppanien kanssa, jten kumppanuussaaminenkin kehittyy tämän myö-

100 tä. Prjektipäällikkö n kiinteästi mukana hanketyössä, mutta hankkeisiin vitaisiin situttaa myös muita tahja. Hyvä lisikin, js niihin kkeneen hanketyöläisen lisäksi laitettaisiin mukaan myös nviisi. Tällöin ne timisivat tehkkaina kulutuspaikkina ja ammatillisen kasvun väylinä. Kulutus ja kurssit Kulutusta ja kursseja n mahdllista MJK-instituutissa järjestää jk malla työpaikalla tai vaihtehtisesti henkilöt vivat sallistua muualla järjestettäviin kulutuksiin. Työpaikalla järjestettäväksi kulutukseksi spii hyvin sellainen, mihin edellytetään mahdllisimman mnen rganisaatista sallistuvan. Tällainen kulutus spii hyvin esim. tietjärjestelmäsaamisen vahvistamiseen. Tivttavaa lisi, että ulkpulisiin kulutuksiin ja kursseihin sallistutaan vain sillin, kun muita saamisen kehittämismenetelmiä ei pystytä käyttämään tai kun sieltä saatava tiet n sellaista, mitä sisäisesti ei pystytä tuttamaan. Tällöin khteiksi useimmiten tulevat verkst-saaminen, substansseihin liittyvä saaminen, kumppanuussaaminen, uudistuminen, talussaaminen ja myyntisaaminen. Myös muissa MJKinstituutin keskeisissä saamisissa ulkiseen kuluttautumiseen judutaan sittain turvautumaan. Ulkinen kuluttaminen n taludellinen resurssikysymys, jten tulee suunnitella hulella, miten paljn sitä vidaan saamisen kehittämismenetelmänä millinkin käyttää. Osaamisen kehittämistimenpiteillä n ltava selvät tavitteet. Timinnan tulee saada aikaa sellaista kehittymistä, että se näkyy sekä saamiskartitusten tulksissa että timinnan laadun kehittymisenä. Muistettavaa kuitenkin n, että saamisen kehittäminen n pitkäjänteistä timintaa ja tulkset eivät välttämättä näy heti. Itse saamiskartituksen täyttäminenkin n ppimisprsessi. Ensimmäisellä arviintikerralla n ehkä arviinut sa-aluetta tisin, kun ppimisen myötä asian näkeekin uudella tavalla. Arviinti n tärkeää myös kun n kyse kehittämistimenpiteiden tteutuksesta. Työntekijältä tuleekin ttaa arvi nnistumisesta säännöllisesti esim. kehityskeskustelujen yhteydessä. 4.4 Osaamisen kehittämissuunnitelmat Jkaiselle työntekijälle n hyvä laatia henkilökhtainen saamisen kehittämissuunnitelma. Lunteva paikka tehdä tämä n kehityskeskustelu. Kehityskeskustelussa käydään läpi ja arviidaan mennyttä pulivusikautta ja suunnitellaan tulevaa pulta vutta. Tulevan kauden tarkastelussa asetetaan timinnalle tavitteet ja tarkastellaan, millaista saamista tavitteisiin pääseminen edellyttää. Tällöin n luntevaa miettiä, miten tarvittavaa saamista tulee ylläpitää tai kehittää.

101 Suunnitelma pitää sisällään keskeiset saamisen yläpidn ja kehittämisen khteet. Sen lisäksi siihen suunnitellaan, millä saamisen kehittämismenetelmällä saaminen hankitaan. Suunnitelma myös aikataulutetaan eli siinä tetaan kantaa siihen, millin kehittäminen tapahtuu. Osaamisen kehittämissuunnitelmat n hyvä tehdä vudeksi kerrallaan. Tällöin niitä vidaan tarkastella aina pulivusittain. On hyvä, js MJK-instituutissa saamisen kehittymissuunnitelmat vat jatkssa sa nrmaalia vusisuunnitteluhjelmaa. Ne n hyvä laatia sekä rganisaatitaslla, yksikkötaslla että yksilötaslla. Ne lisi lisäksi hyvä laatia sekä lyhyelle että pitkälle aikavälille. Onnistumista vidaan arviida vuden päätteeksi ja pulivusittain. Osaamisen kehittämissuunnitelmien nnistumista arviitaessa n hyvä etsiä vastauksia seuraaviin kysymyksiin: Miten saamistarpeiden arviinnissa nnistuttiin? Miten kehittämissuunnitelman laadinnassa nnistuttiin? Miten suunnitelman tteuttaminen käytännössä nnistui? Millaisia livat ppimistulkset? Saavutettiink tavitteet? Miten pitun sveltaminen käytäntöön tapahtui? Miten prsessi kknaisuudessaan nnistui? Työntekijän mielipiteellä aikaisemman prsessin nnistumisesta n ratkaiseva merkitys uutta suunnitelmaa tehtäessä. Aina ei lunnllisestikaan vi kaikkia tiveita humiida, mutta työntekijän asenne man saamisen kehittämiseen n paljlti riippuvainen siitä, millainen mtivaati hänellä sitä khtaan n. Yksi mtivintikein n ttaa työntekijä alusta lähtien mukaan suunnitteluun ja kuunnella hänen mielipiteitään kk prsessin aikana. 4.5 Nykyisestä jhtamismallista paremmin saamista hyödyntävään ja kehittymistä tukevaan malliin Vidaan sana, että ppiva yritys maa rganisaatiilmastn, jka rhkaisee yksittäisiä rganisaatin jäseniä ppimaan ja hyödyntämään saamistaan täysmääräisesti. Tähän MJKinstituutissa rhkaistaan. Lisäksi MJK-instituutti kannustaa henkilöstöään jatkuvaan ppimiseen ja työsuritusten parantamiseen. Nykyinen jhtamisen malli n kiteytettynä MJK-instituutin vusikelln (kuva alla). Siinä n keskitytty kuvaamaan peratiivisen jhtamisen ydintiminnt. Pääpain n suunnittelu- ja esimiestyön prsesseissa sekä yhteisissä kkntumisissa.

102 MJK-instituutin vusikell julu Julukrtti tammi Suunnitteluprsessin vusikell Esimiestyön vusikell syys lka marras Markkininnin suunnittelu, tteutuneen arviinti ja kevään / budjetin suunnittelu el Jry Kvartaalipalaveri Timistpalaveri Jry Henkilöstötyytyväisyystutkimus TimistpalaveAsiakastyytyväisyystutkimus ri Timistpalaveri Jry J ry Kehittämispäivät ja kvartaalipalaveri Jry Timistpalaveri Laskentapäivä Auditinti (EFQM) budjetinti, BSC Timistpalaveri Jry Laskentapäivä Tilinpäätös Strategian päivitys Jry Kehittämispäivät ja kvartaalipalaveri Rehtrin keskustelut Timistpalaveri J ry Kvartaalipalaveri helmi Jry Timistpalaveri Timistpalaveri Jry Timistpalaveri Jry Markkininnin suunnittelu, tteutuneen arviinti ja syksyn suunnittelu Kulutuskirje Verkkkirje Verkkkirje Verkkkirje Verkkkirje Kehityskeskustelut Kulutuskirje Kulutuskirje tuk Palaverit, yhteiset päivät Markkininnin vusikell maalis huhti hein ä Kulutuskirje Vusisuunnittelu, Kehityskeskustelut Tiimien kehittämispäivät kesä Kuvi 22: MJK-instituutin vusikell. Osaamisnäkökulma tuleekin nyt istuttaa MJK-instituutin jhtamisjärjestelmään. Tällöin sillä n rlinsa strategisen suunnittelun vaiheessa, timinnan seurannassa, timintasuunnitelmien laadinnassa, henkilöstön ja jhtamisen kehittämisessä ja kehityskeskusteluissa. Organisaatitasn saamistavitteet tulee laatia strategiatyön yhteydessä, henkilökhtaiset saamistavitteet kehityskeskusteluissa. MJK-instituutin vusikelln tulisi siis lisätä seuraavat saamisen jhtamisen kannalta keskeiset tekemiset: helmikuu maaliskuu huhtikuu syyskuu lkakuu => saamiskartitus => tiimikhtaiset saamistavitteet => kehityskeskustelut, henkilökhtaiset saamistavitteet ja kehittymissuunnitelmat => saamisstrategian tarkistaminen, rganisaatitasn saamistavitteet seuraavalle vudelle => kehityskeskustelut, saamisen kehittymisen seuranta Tavitteena tulee lla, että saamisen jhtaminen n lunteva sa rganisaatin jhtamistimintaa. Osaamiskartitus n esimiestyön väline. Esimiesten rli nkin lla kehittymisen tukija ja valmentaja. Oman yksikön mahdllisimman hyvä tunteminen niin yksikkö- kuin henkilötaslla-