Reino Myllymäki Nyt: Tuottavuusaktivisti, CxO Professional Oy Toimitusjohtaja, Ketterät Kirjat Oy Puheenjohtaja, IT Forum & SME IT Forum Takana: Päätoimittaja, Bonnier Pro Tietohallinto 2009-2016 Konsulttina ja mentorina 2008-2015 Tietoviikon 100 ict-vaikuttajan listalla 2008-2014 Tietohallinnon johtotehtävissä 1996-2008 Liiketoiminnan kehitystehtävissä 1991-1995 Koulutus: DI 1992, JOKO 2003, Coaching Diplomi 2011 Luottamustehtävät: Hallituksen jäsen & Tietoyhteiskuntatoimikunnan puheenjohtaja, TIVIA ry 2016- Hallituksen jäsen, Ilmailumuseoyhdistys ry 2014- Projektitiedottaja, VL Myrsky II -projekti 2013-
The Standish Group Onnistunut projekti (Project Success): Valmistui ajallaan ja budjetissaan (max. 5 % yli) sisältäen alussa määritellyt piirteet ja toiminnot (max 5 % puuttuu). 2014: 16,2 % Vaikeuksiin joutunut projekti (Project Challenged): Valmistui ja otettiin käyttöön mutta ylitti aikataulun tai budjetin vähintään 5 % tai ominaisuuksista jäi yli 5 % puuttumaan. 2014: 52,7 % Epäonnistunut projekti (Project Impaired or Challenged): Projekti keskeytettiin jossain vaiheessa. 2014: 31,1 % The Standish Gropin näkökulma edustaa projektiteknisen onnistumisen näkökulmaa.
Erilaisia epäonnistumisia 1. Projektin budjetti ylittyi 2. Projektin valmistuminen viivästyi 3. Kaikkea suunniteltua toiminnallisuutta ei toimitettu 4. Projektin tuloksia on vaikea hyödyntää kehittämisessä 5. Projektin tulosten ylläpito on kallista 6. Projektin kustannukset ylittivät hyödyt, ROI= 7. Projekti myöhästyi niin, että johonkin uuteen liittyvä kilpailuetu menetettiin 8. Projektin tulosten käyttöönotto pilasi entisen liiketoiminnan 9. x 10. Yritys ajautui konkurssiin
Erilaisia epäonnistumisia 1. Projektin budjetti ylittyi 2. Projektin valmistuminen viivästyi 3. Kaikkea suunniteltua toiminnallisuutta ei toimitettu 4. Projektin tuloksia on vaikea hyödyntää kehittämisessä 5. Projektin tulosten ylläpito on kallista 6. Projektin kustannukset ylittivät hyödyt, ROI= 7. Projekti myöhästyi niin, että johonkin uuteen liittyvä kilpailuetu menetettiin 8. Projektin tulosten käyttöönotto pilasi entisen liiketoiminnan 9. x 10. Yritys ajautui konkurssiin
Erilaisia epäonnistumisia 1. Projektin budjetti ylittyi 2. Projektin valmistuminen viivästyi 3. Kaikkea suunniteltua toiminnallisuutta ei toimitettu 4. Projektin tuloksia on vaikea hyödyntää kehittämisessä 5. Projektin tulosten ylläpito on kallista 6. Projektin kustannukset ylittivät hyödyt, ROI= 7. Projekti myöhästyi niin, että johonkin uuteen liittyvä kilpailuetu menetettiin 8. Projektin tulosten käyttöönotto pilasi entisen liiketoiminnan 9. Yritys menettää kollektiivisen itseluottamuksensa 10. Yritys ajautui konkurssiin
Onnistumisen näkökulmat Liiketoiminnallinen onnistuminen Projektitekninen onnistuminen Tietotekninen onnistuminen
Tietotekninen onnistuminen Onnistuminen Selkeä kokonaisuus Helppo ylläpitää Helppo kehittää Osaamista löytyy Kustannuksiltaan edullinen Pitkä elinkaari Epäonnistuminen Monimutkainen kokonaisuus Vaikea ylläpitää Lähes mahdoton kehittää Osaaminen hakusessa Kallis Elinkaarta ei ole tai se on lyhyt
Liiketoiminnallinen onnistuminen Onnistunut Täyttää liiketoiminnan nykyiset ja tulevat tarpeet Yksinkertaistaa asioita Parantaa tehokkuutta Parantaa toiminnan laatua Parantaa asiakaspalvelua tai - kokemusta Epäonnistunut Ei täytä nykyisiä eikä tulevia tarpeita Asiat pysyvät tai muuttuvat monimutkaisiksi Ei tehokkuusparannusta Ei laatuparannusta EI asiakaspalvelun tai - kokemuksen parantumista
Epäonnistumisen syitä tutkittiin 2009-2011
Analyysin tulokset Epäonnistumisen syy löytyivät seuraavista projektin vaiheista (suluissa loppuun asti viedyt projekti): Valmisteluvaihe 98 % (100 %) Tietojärjestelmän rakentaminen 71 % (81 %) Tietojärjestelmän integrointi 44 % (46 %) Liiketoiminnan kehittäminen 71 % (86 %) Projektin kokonaishallinto 80 % (80 %) Käyttöönotto 22 % (24 %) Muut tutkitut osa-alueet Toimittajat 42 % Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteistyö 29 %
Tausta Kysely lanseerattiin 3.10.2016. Tavoitteena oli 100 vastausta. Vastausaikaa oli alun perin lokakuun 2016 loppuun, mutta sitä pidennettiin ensin marraskuun loppuun ja lopulta 13.1.2017 saakka. Vastaajille luvattiin palaute siinä tapauksessa, että vastauksen perusteella heidän hankkeessaan havaitaan riskejä sekä ensimmäisille vastaajille Miksi tietojärjestelmäprojekti epäonnistuu -kirja. Vastauksia saatiin 57 kpl, joista osa puutteellisia ja osa anonyymejä. Palautteita on annettu 33 kpl ja kirjoja lähetetty 15 kpl. Vastanneiden kesken arvottiin 10 kirjaa.
Apotti + - +/-!??? Tutkimuksessa tutkitaan vastaajien mielipiteitä hankkeista, ei suoraan hankkeita! Aineiston projektien onnistuminen ei ole tiedossa!
Arvioitujen hankkeiden koko Valtaosa (61 %) hankkeista oli pieniä, alle 0,5 M hankkeita. Suuria hankkeita oli vain viisi ja ne olivat kaikki > 10 M. Jos arvioidaan niiden keskimääräiseksi arvoksi 20 M, niiden yhteenlaskettu arvo kaikista 52 hankkeesta on luokkaa 70 %. Kokoluokka < 0,1 M 0,1 0,5 M 0,5 1 M 1-5 M 5-10 M >10 M N=52
Onko hankkeen laajuus optimoitu? Valtaosa (70 %) hankkeista oli laajuuden suhteen optimoitu: hanketta ei kannata toteuttaa pienempänä eikä suurempana. Suurentaminen monimutkaistaisi hanketta ja lisäisi epäonnistumisen todennäköisyyttä. Pienentäminen vähentäisi liiketoiminnallista hyötyä. N=50 Optimointi Kyllä Ei
Projektin koko vs. onnistuminen Lähde: via Panu Kause: Suurten tietojärjestelmähankkeiden suunnittelun ja johtamisen haasteet, Ixonos 2008
Johdon yksimielisyys hankkeesta? Valtaosa (72 %) hankkeista käynnistettiin täysin tai melko yksimielisesti. Neljä hanketta on liikkeellä johdon tietämättä/luvatta ja kuusi hanketta on käynnistetty ristiriitaisessa ilmapiirissä. Yksimielisyys Täysin yksimielinen Melko yksimielinen Erilaisia näkemyksiä oli ilmassa En tiedä Ylin johto ei ole ottanut hankkeeseen kantaa N=47
Hankkeen strateginen merkitys Hanke on tärkeä osa organisaatiomme strategian toimeenpanoa tai Hanke on tunnistettu tärkeäksi osaksi organisaatiomme kilpailukyvyn tai toimintaedellytysten kehittämistä. Strategisesti tärkeä Täysin samaa Lähes samaa Lähes eri Täysin eri N=46
Johdon yksimielisyys vs. strategian jalkautus Hanke on tärkeä osa organisaatiomme strategian toimeenpanoa tai tunnistettu tärkeäksi osaksi organisaatiomme kilpailukyvyn tai toimintaedellytysten kehittämistä. Täysin samaa Lähes samaa Lähes eri Täysin eri Kuinka yksimielinen ylin johto oli hankkeen käynnistämisestä? Täysin yksimielinen Melko yksimielinen Erilaisia näkemyksiä Johto ei tiedä hankkeesta 12 6 7 9 2 2 1 3 1 N=43
Missä olemme nyt? 3 2 1 Nykytila 2017 Millä ponnisteluilla nykytilasta päästään tavoitetilaan? Tavoitetila 20XX Mitkä ovat trendit? Kilpailijoiden keskuudessa Toimialalla Vastaavilla toimialoilla Tietotekniikassa Johtamisessa Millaiseen tavoitetilaan pääsemiseen resurssimme riittävät? Onko tavoitetila (enää) järkevä?
Muutostarpeen kuvaus & konseptit Millaisin prosessein säilytämme olemassa olevat kilpailuedut ja luomme uutta tehokkuutta alueille, jossa olemme kilpailijoitamme jäljessä. Onko radikaaleja innovaatioita löydettävissä? Linkki strategiaan Liiketoimintamuutostarpeen kuvaus Konseptien luonti N kpl Konseptin valinta Järjestelmä- ja toimittajavaihtoehdot Mikä toimintatavat tuottavat aitoa kilpailuetua? (säilytetään) Mitkä toimintatavat ovat tehottomia? (kehitetään) Mistä voimme löytää tehokkaampia toimintatapoja? (technology transfer)
Muutostarpeen kuvaaminen Melkein kaikki (98 %) piti muutostarpeen kuvaamista tärkeänä. 33 Valtaosa oli (83 %) tehnyt sen perusteellisesti. Muutostarpeen kuvaus on lähtökohta konseptoinnille sekä toteutettavan ratkaisun valinnalle. Ilman kuvausta voidaan ratkaista väärä ongelma. 6 1 0 N=40
Vaihtoehtoisia konsepteja on luotu Konseptilla tarkoitetaan perusteellisesti suunniteltua toteutusvaihtoehtoa. Alle puolet (43 %) käytti konseptointia hyväkseen sopivaa toteutustapaa etsiessään. Konseptointi Kyllä Ei N=37
Kaksi maailmaa Valmisjärjestelmä Esim. ERP-järjestelmä + toimialakohtainen vertikaali + valmiskomponentteja Referenssit? Soveltuminen omaan toimintaan? Sovittaminen omaan toimintaan? Versiokehitys? Kuinka käy kilpailuedun? Sovelluskehitys Esim. asiakaskohtainen erikoissovellus Tarpeen kuvaaminen? Kustannukset? Onnistuminen? Ylläpito? Keksitäänkö ruuti uudelleen?
Toteuttamistapa Liki kaksi kolmasosaa (65 %) valitsi valmisjärjestelmän käyttöönoton ja yli kolmannes (35 %) kehitti hankkeen puitteissa kokonaan uuden järjestelmän. Toteuttamistapa Valmisjärjestelmän käyttöönotto Kokonaan uuden järjestelmän kehittäminen N=43
X
Valmisjärjestelmien räätälöintiaste? Räätälöintiaste N=26 Räätälöintiaste ei ole absoluuttinen arvo vaan vastaajan antama fiilismittarin tyyppinen arvo 0 (vähän) ja 100 (paljon) välillä. Valmisjärjestelmän räätälöintiasteen keskiarvo oli 41 % ja mediaani 33 %. 25 23 21 19 17 15 13 11 9 7 5 3 1 0 20 40 60 80 100 Räätälöintiaste
Valmisjärjestelmien räätälöintiaste? Merkittävä osa (69 %) vastaajista on raportoinut vähäistä suuremmasta valmisjärjestelmän räätälöintiasteesta. Korkea räätälöintiaste johtaa kustannusten kasvuun ja projektin pituuden kasvuun. Jos hyödyt eivät kasva dramaattisesti, takaisinmaksuaika sen tekee. N=26 Räätälöintiaste Erittäin suuri Melko suuri Melko pieni Erittäin pieni
Muutosjohtaminen on olennainen juttu Kilpailijoiden saavuttaminen Otetaan käyttöön valmisjärjestelmiä Vältetään räätälöintejä Hyödynnetään standardiprosesseja Muutosjohdetaan organisaatiota kohti valmisjärjestelmän standardiprosesseja Kilpailijoiden ohittaminen Luodaan erikoissovelluksilla lisäarvoa Integraatiot, masterdata, arkkitehtuuri! Muutosjohdetaan organisaatiota kohti omaperäistä ja edistyksellistä toimintatapaa
Kyky muutosjohtaa standardiprosesseihin? Liki puolet (45 %) raportoi huonosta muutosjohtamiskyvystä. Huono muutosjohtamiskyky johtaa alhaiseen hyötyjen saavuttamisasteeseen ja muutospyyntöjen kautta räätälöintiasteen kasvuun. Muutosjohtamiskyky Erittäin suuri Melko suuri Melko pieni Erittäin pieni N=22
Räätälöinti vs. muutosjohtamiskyky N=22 Liki puolet (45 %) raportoi huonosta muutosjohtamiskyvystä. Jos muutosjohtamiskyky on huono, valmisjärjestelmän standardiprosessit ja - toiminnot korvautuvat helposti räätälöidyillä, jolloin valmisjärjestelmän hyötyjä menetetään ja kustannukset kasvavat. 6 4 6 6
Uusien toimintatapojen ja prosessien edistyksellisyys? Valtaosa (87 %) uuden järjestelmän kehittäjistä tavoittelee edistyksellisiä toimintatapoja ja prosesseja. Edistykselliset toimintatavat ja prosessit nostavat hankkeen vaikeusastetta ja muutosvastarintaa mutta toteutuessaan kasvattavat hyötyjä ja lyhentävät takaisinmaksuaikaa. Edistyksellisyys Erittäin suuri Melko suuri Melko pieni Erittäin pieni N=15
Kyky muutosjohtaa uusiin edistyksellisiin prosesseihin? Liki puolet (45 %) raportoi huonosta muutosjohtamiskyvystä. Huono muutosjohtamiskyky johtaa alhaiseen hyötyjen saavuttamisasteeseen ja muutospyyntöjen kautta räätälöintiasteen kasvuun. Muutosjohtamiskyky Erittäin suuri Melko suuri Melko pieni Erittäin pieni N=15
Edistyksellisyys vs. muutosjohtamiskyky Liki puolet (45 %) raportoi huonosta muutosjohtamiskyvystä. 9 Jos muutosjohtamiskyky on huono, valmisjärjestelmän standardiprosessit ja - toiminnot korvautuvat helposti räätälöidyillä, jolloin valmisjärjestelmän hyötyjä menetetään ja kustannukset kasvavat. 3 0 2 N=22
Muutosjohtamisen kulmakivet Lähde: Edgar H. Schein: Yrityskulttuuri - selviytymisopas. Laatukeskus, 2001. Muutosvastarinta = oppimisahdistus Oppimisahdituksen selättämisen askeleet: 1. Vastustamaton, positiivinen visio (vrt. muutostahto = eloonjäämisahdistus) 2. Organisaation järjestämä koulutus 3. Oppijan osallistuminen oppimisprosessinsa suunnitteluun 4. Tiimien epävirallinen koulutus 5. Harjoitustilanteet, ohjaajat ja palaute 6. Positiiviset roolimallit: on nähtävä, miltä uusi rooli näyttää, ennen kuin voi kuvitella itsensä siihen 7. Tukiryhmät 8. Yhdenmukaiset järjestelmät ja rakenteet (ohjeet, nimikkeistöt, prosessit)
Hankkeen tavoitteiden realistisuus Lähes kaikki (93 %) vastaajista piti hankkeen tavoitteita täysin tai lähes realistisina. Tavoitteet ovat realistiset Täysin samaa Lähes samaa Lähes eri Täysin eri N=42
Realistisuus vs. sisäinen yhteensopivuus Täysin samaa Tietojärjestelmäkokonaisuuden osat sopivat hyvin yhteen Täysin samaa Lähes samaa 14 8 Lähes eri Täysin eri Hankkeen tavoitteet ovat realistiset Lähes samaa Lähes eri 6 10 1 1 2 Täysin eri
Johdon yksimielisyys vs. strategian jalkautus Strategiamme on hyvin jalkautettu ja kaikki avainhenkilöt tietävät roolinsa strategian toimeenpanemisessa. Täysin samaa Lähes samaa Lähes eri Täysin eri Kuinka yksimielinen ylin johto oli hankkeen käynnistämisestä? Täysin yksimielinen Melko yksimielinen Erilaisia näkemyksiä Johto ei tiedä hankkeesta 7 9 1 2 7 6 2 3 1 1
Olemassaolo Kokemus Erittäin paljon Melko paljon Melko vähän Erittäin vähän N=37 Kyllä Ei Eos
Realistisuus vs. projektipäällikön kokemus Täysin samaa Projektipäällikkömme on kokenut Täysin samaa Lähes samaa Lähes eri 5 9 2 Täysin eri Hankkeen tavoitteet ovat realistiset Lähes samaa Lähes eri 2 8 3 2 2 Täysin eri
Reinon neuvot 7.2.2017 Mikäli suunnittelet valmisjärjestelmän käyttöönottoa, varmista että: organisaation kilpailukykyä ei tuhota huomio kiinnittyy organisaation tulevaisuudelle tärkeisiin toimintatapoihin ja prosesseihin omintakeisia mutta tehottomia toimintatapoja ei räätälöidä järjestelmään Organisaation kyvyn johtaa uusiin toimintatapoihin pitää olla hyvä suhteessa muutoksen suuruuteen, riippumatta siitä, onko kysymyksessä valmisjärjestelmän vai kehitetyn järjestelmän käyttöönotto. Huolehdi, että projektissa on riittävän osaava ja mielellään kokopäiväinen projektinomistaja ja projektipäällikkö.
parannamme suomalaista johtamista ja tuottavuutta www.cxopro.fi