CxO Professional Oy 2017

Transkriptio

1

2 Reino Myllymäki Nyt: Tuottavuusaktivisti, CxO Professional Oy Toimitusjohtaja, Ketterät Kirjat Oy Puheenjohtaja, IT Forum & SME IT Forum Takana: Päätoimittaja, Bonnier Pro Tietohallinto Konsulttina ja mentorina Tietoviikon 100 ict-vaikuttajan listalla Tietohallinnon johtotehtävissä Liiketoiminnan kehitystehtävissä Koulutus: DI 1992, JOKO 2003, Coaching Diplomi 2011 Luottamustehtävät: Hallituksen jäsen & Tietoyhteiskuntatoimikunnan pj., TIVIA ry Hallituksen jäsen, Ilmailumuseoyhdistys ry Projektitiedottaja, VL Myrsky II -projekti 2013-

3 Tulossa muutosjohtamisen rintamalla Julkistustilaisuus järjestetään torstaina klo 16 alkaen Jugendsalissa, osoite Vapaudenkatu 8, Lahti. Merkitse kalenteriisi!

4 Mistä muutoksessa on kysymys? Muutos on prosessi, jossa jokin tulee toisenlaiseksi kuin se oli (Wikipedia). Muutos voi olla suuri tai pieni, nopea tai hidas. Nopea ja suuri muutos voi olla luonteeltaan vallankumous; sen vastakohta on evoluutio, joka puolestaan on hidas muutos. Erottavia piirteitä on toki muitakin kuin nopeus.

5 Menestyvää yritystä ei pelasta mikään! Tuntematon

6 Toimintaympäristön muutosten vaikutus Hidaskin muutos voi olla yllättävä. Hidas muutos vaihteluun piiloutuneena (esim. ilmastonmuutos) jää havaitsematta, kunnes muutos on kasvanut niin suureksi, että joku (usein ulkopuolinen) sen havaitsee. Termi tälle on maisema-amnesia. Muutosjohtamiseen tämä yhdistyy siten, että toimintaympäristön hidas muutos pakottaa meidät ennemmin tai myöhemmin reagoimaan kehitykseen omilla muutoksillamme, jotta selviytyisimme. Jared Diamond on hahmottanut, miten reagoimme muutokseen

7 1. vaihe: Emme ennakoi muutosta vaikutus Emme ennakoi, emme odota muutosta, koska: Meillä ei ole kokemusta tällaisista muutoksista, joten emme ole herkistyneet ongelmalle. Olemme menettäneet kokemuksen hyödyn, koska siitä on kulunut niin kauan aikaa, että olemme unohtaneet sen. Olemme oudossa tilanteessa, jossa teemme virheellisiä vertailuja tai käytämme vääriä analogioita. Vrt. mustat joutsenet, kuten Google aika Lähde: Jared Diamond: Romahdus. Miten yhteiskunnat päättävät tuhoutua tai menestyä, Sivut

8 2. vaihe: Emme havaitse muutosta vaikutus Emme havaitse muutosta, koska: muutoksen alkuperä on huomaamaton johtajien ja työntekijöiden etäisyys on liian suuri, jolloin johtajat eivät näe samoja asioita kuin työntekijät kehitys piiloutuu ylös-alas heilahtelevaan trendiin: liukuva normaalius eli maisema-amnesia aika Lähde: Jared Diamond: Romahdus. Miten yhteiskunnat päättävät tuhoutua tai menestyä, Sivut

9 3. vaihe: Emme tunnusta muutosta vaikutus Emme tunnusta muutosta (ja yritä ratkaista ongelmaa), koska: on rationaalista huonoa käyttäytymistä (esim. tukiaiset) nykytilasta hyötyvä vähemmistö vastustaa muutosta ns. yhteismaan ongelma (jos minä en ota, joku muu ottaa) päättävän eliitin edut saattavat olla erit kuin suuren yleisön aika Lähde: Jared Diamond: Romahdus. Miten yhteiskunnat päättävät tuhoutua tai menestyä, Sivut

10 4. vaihe: Emme onnistu ratkaisussa vaikutus Emme onnistu ongelmamme ratkaisussa, koska: me emme osaa ratkaista sitä ratkaisu on olemassa, mutta se on kallis ratkaisuyrityksemme on ponneton yritämme ratkaisua liian myöhään aika Lähde: Jared Diamond: Romahdus. Miten yhteiskunnat päättävät tuhoutua tai menestyä, Sivut

11 Mitä opimme tästä? Voimme pienentää tarvittavan reagoinnin (muutoshankkeen) kokoa pyrkimällä reagoimaan toimintaympäristön muutoksiin aiemmin. Siihen tarvitsemme: Kykyä odottaa, että toimintaympäristössämme tapahtuu muutoksia; heikkojen signaalien tunnistamista Jatkuvaa toimintaympäristön ja oman toimintamme tarkkailua; asiakkaiden kuuntelemista Tietoon pohjautuvaa ja yhteistä etua kunnioittavaa rakentavaa moniäänistä keskustelua ratkaisuvaihtoehdoista; päätöksentekokykyä Päättäväistä, ponnekasta ja oikea-aikaista ongelmien ratkaisua ja muutosprojektien läpivientiä; eloonjäämisahdistusta ja muutostahtoa

12

13 Erilaisia muutoksen kohtaamistapoja 1 Mukaan lähteminen Ymmärtää muutoksen merkityksen, kokee muutoksen hyödyttävän joko itseään tai yhteisöä (riippuen motivaatiotekijöistä), innostuu siitä ja lähtee mukaan. Kieltäminen Ilmeisesti meihin jokaiseen on sisäänrakennettu outojen asioiden pelkoa ja varovaisuutta uusia asioita kohtaan. Spontaanisti voimme tyrmätä uuden asian tappolauseilla tai huonosti mietityillä argumenteilla. Nirvana ja muut naurettavat perustelut Nirvana-virhepäätelmä eli täydellisen ratkaisun argumentointivirhe. Ehdotettu ratkaisu torjutaan perustellen sillä, että se ei ole täydellinen ratkaisu tai hoida kaikkia ongelmia ja pohtimatta, onko nykytila tai muut vaihtoehdot vieläkin huonompia.

14 Erilaisia muutoksen kohtaamistapoja 2 Muutoksen jarruttaminen Ihminen voi jarruttaa muutosta, koska hän ei ymmärrä sitä hän kokee sen huonontavan henkilökohtaisia etujaan hän kokee sen huonontavan yhteisiä etuja epäilee muutoksen ajajien perimmäisiä tarkoituksia kokee muutoksen olevan vastoin organisaation kulttuuria intuitio sanoo, että muutoksessa on jokin pielessä periaatteesta. Silmänripsiliike Antero Viherkentän ( ) käyttämä painitermi, joka tarkoittaa ponnetonta aloitteellisuutta tai yrittämistä, jonka tarkoitus on hämätä tuomari ja estää joutumasta alle. YIT:n toimitusjohtaja Reino Hanhisen käyttämä termi, joka kuvaa johtajia, jotka ovat vain tekevinään niin, kuin on sovittu. Itse asiassa vastustamistakin vahingollisempaa!

15 Erilaisia muutoksen kohtaamistapoja 3 Oppimisahdistus Ihminen ymmärtää ja usein hyväksyykin itse muutoksen, mutta pelkää muutoksen lieveilmiöitä: Riittääkö osaamiseni muutoksen jälkeen? Vaihtuvatko työkaverini? Muuttuvatko työaikani? Onko enää kivaa, niin kuin ennen oli? Kriittiset kysymykset Kriittiset kysymykset voivat olla esimerkiksi Nirvanavirhepäätelmän siivittämää jarruttamista tai ainoa järjen ääni koko projektissa! Kummasta on kysymys? Jos kysyjällä ei ole tarjota mitään ratkaisuvaihtoehtoja esille tuomaansa ongelmaan, todennäköisesti jarruttamisesta.

16 Erilaisia muutoksen kohtaamistapoja 4 Puolueettomana pysyminen Ihminen kokee (perusteetta tai perustellusti), että muutos ei kosketa häntä tai kuulu hänelle. Motivaatiotekijät saattavat ohjata välttämään kilpailutilanteita. Jos syntyy vastakkainasettelutilanteita, hän saattaa yrittää miellyttää kaikkia osapuolia. Koska hän saattaa olla se puuttuva lenkki, josta riippuu muutoksen onnistumisen tai järjen voitto, hänet saatetaan pakottaa valitsemaan puolensa: Jos et ole puolellamme, olet meitä vastaan. Vaikka tämä on yleisessä käytössä, kysymyksessä on kuitenkin ns. väärä dilemma eli väärä vastakkainasettelu.

17 Yrityskulttuuri syö strategian aamupalaksi! Peter F. Drucker

18

19 Ymmärrä muutoksen kokonaisuus! Muutoksen kokonaisvaltaisuuden ymmärtäminen Muutos saattaa olla vastoin organisaation kulttuuria: artefakteja, arvoja ja uskomuksia. Todennäköisesti kulttuurin ymmärtämiseen ja muuttamiseen liittyvät ongelmat ovat osasyy suurten muutoshankkeiden epäonnistumiseen. Erityisesti uskomusten selvittäminen on vaikeaa. Kokonaisarkkitehtuuri saattaa olla keino ymmärtää organisaatiota kokonaisuutena Kokonaisarkkitehtuurin ylimmän eli liiketoiminta- tai toimintaarkkitehtuurin tason sisältö ei missään nimessä ole vakiintunut. Kokonaisarkkitehtuuri kannattaa mieltää työkaluksi, ei instituutioksi tai itseisarvoksi.

20 Kokonaisarkkitehtuurin tasot Esityksessä on painotettu liiketoimintaarkkitehtuuria, joka on eritelty tarkoin. Myös muut arkkitehtuurit voidaan ja pitää eritellä useilla tasoilla. Liiketoiminta -arkkitehtuuri Tietoarkkitehtuuri Järjestelmäarkkitehtuuri Teknologia-arkkitehtuuri Yrityskulttuuri Strategia Prosessit Artefaktit Arvot Perusolettamukset Missio Visio Strategiset tavoitteet Organisointi Toimintaperiaatteet Toimipisteverkosto Liiketoimintamallit Operatiiviset mallit Ydinprosessit Tukiprosessit Toiminnot Tieto MDM Integroinnin välineet DW Johdon tietojärjestelmät BI Tietojärjestelmät Infrastruktuuri

21 Muutostarve Tavoitetila Teemat 1. Nykytilan kipupisteet!

22 Muutostarve Tavoitetila Teemat 1. Nykytilan kipupisteet! 2. Näin pitäisi olla!

23 Muutostarve Tavoitetila Teemat 1. Nykytilan kipupisteet! 3. Näin ero kurotaan! 2. Näin pitäisi olla! Kehittämisen teema 1 Kehittämisen teema 2 Kehittämisen teema 3

24 Synnytä muutostahto ja ylläpidä sitä! Muutostahto > Muutosvastarinta Muutostahdon synnyttäminen ja ylläpitäminen Eloonjäämisahdistus käyttökelpoinen alussa mutta olennaista on luoda positiivinen visio! Karismaattisen ja energisen johtajan esiintyminen Johtajien esimerkin voima Kokonaiskuva haltuun Muutosagentit liikkeelle Johtajien huoneiden ovet auki Miksi energinen ja innostava johtaja ei saa välttämättä muutosta liikkeelle? Arvot ja muutos ovat vain johtajan puheissa, ei teoissa Johtajan meriitteihin kuuluu lähinnä aloitettuja ja kesken jätettyjä tai epäonnistuneita muutos- ja kehityshankkeita

25 Aito muutostahto syntyy, kun kerrotaan ihmisille tärkeät tosiasiat ja voitetaan sydämet ja järki. John P. Kotter

26 Sitouta ihmiset! On parempi tiedottaa turhan paljon kuin pihistää siitä. Johdon ja esimiesten kannattaa tiedottaa, mitä tiedetään. Yhtä oleellista on tiedottaa rehellisen avoimesti myös, mikä on vielä epäselvää. Johto, joka antaa ymmärtää tietävänsä asiasta jo enemmän kertomatta sitä muille, ei lisää luottamusta. Riitta Veijalainen kirjassa Yhteinen ymmärrys työelämän muutoksissa Julkistetaan (alustava tieto) Tiedottaminen Tiedottamisessakin saattaa olla maisema-amnesiaa: ei tajuta, milloin tiedottamistarve on syntynyt. Johtajat pyörittelevät asioita päissään pitkään ennen tiedottamista, eivätkä välttämättä tunnista enää asioita, jotka ovat keskijohdon ja työntekijöiden huolenaihe. Parempi liian paljon kuin liian vähän Workshopit sitouttamisen keinona Workshopeilla tavoitellaan näennäisesti ryhmän viisauden hyödyntämistä ratkaisujen löytämiseksi. Muutoksessa workshopit ovat sitouttamisen keino: kun pääset vaikuttamaan tai ainakin sinulle syntyy tunne, että sinut on otettu huomioon, sitoudut enemmän ja vastustat vähemmän.

27 IHMISET RAKASTAVAT TARINOITA CxO Professional Oy

28 Luonnonsuojelualue osayleiskaavassa

29 Lähde: Anne Saarinen / Vastavalo Oy. Esitetään tässä Ruotsinkylän Kyläyhdistys ry:lle myönnetyn käyttöoikeuden puitteissa.

30 Postikortti kunnanvaltuutetuille viikkoa ennen päätöksentekoa.

31 Blogikirjoittelua Helvetin pimeimmät paikat on varattu niille, jotka säilyttävät puolueettomuutensa moraalisten kriisien aikoina. Dante Aligheri ( ) Dan Brownin kirjan mukaan CxO Professional Oy

32 Osayleiskaava hyväksyttiin valtuustossa - 8 valtuutettua olisi pitänyt vaihtaa mielipidettään, jotta kaava olisi kaatunut. Yksikään ei äänestänyt tyhjää Jotkut kaavan puolesta äänestäneet kuulemma olettivat, että kaava kaatuu hallinto-oikeudessa. Ei kaatunut, eikä korkeimmassa hallinto-oikeudessakaan.

33 Mikä meni pieleen? eli mitä opimme viestinnästä?

34 Muista propagandan myöhäisvaikutus Propagandan myöhäisvaikutus Mielemme torjuu tietoa, jos pidämme lähdettä epäuskottavana. Ajan myötä tiedon arvoa alentavat tekijät kuluvat pois nopeammin kuin tieto itse. Jos tieto sinänsä on mielestämme arvokasta ja niihin liittyvät ideat tai ehdotukset kannatettavia, suhtautumisemme muuttuu. Voi olla, että alamme pitää tietoa tai ideaa omanamme. Siispä: Anna propagandalle aikaa tehota! Laita isot asiat liikkeelle ajoissa!

35 Jarrumiesten ja -naisten käsittely Jarrumiesten ja -naisten käsittely Kaksi tapaa, jotka eivät ainakaan toimi: Mukaan ottaminen Ulos jättäminen Kolme tapaa, jotka saattavat toimia: Jarruttajien huomion kiinnittäminen muutoksen ajaksi jonnekin muualle. Ryhmäpaineen käyttäminen jarruttajia kohtaan. Jarruttajien irtisanominen Kunniakas mielipiteen vaihtaminen Mielipiteen vaihtaminen on realisteille helpompaa kuin idealisteille. Yleisesti ottaen voisi olla koko organisaatiolle hyväksi, että mielipiteen muuttamista ei pidettäisi kunniattomana tekona esimerkiksi viittaamalla takin kääntämiseen.

36 Hoida oppimisahdistusta! Osa muutosvastarinnasta on oppimisahdistusta; ihminen epäilee muutostilanteessa kehittymis-, omaksumis- ja sopeutumiskykyään. Pelissä on varsinaisen roolin muutoksen lisäksi lieveilmiöt : työajan, työkavereiden ja työympäristön muutokset. Edgar Scheinin lääkkeet oppimisahdistukseen: 1. Vastustamaton positiivinen visio 2. Organisaation järjestämä koulutus 3. Oppijan osallistuminen oman oppimisprosessinsa suunnitteluun 4. Tiimien epävirallinen koulutus 5. Ohjatut harjoitustilanteet ja niille palaute 6. Positiiviset roolimallit 7. Tukiryhmät 8. Yhdenmukaiset järjestelmät ja rakenteet.

37 Reaktio ilman ymmärrystä Huonot tulokset Uusi suunta, hanke, johtaja, tapahtuma tai yritysosto Yritys etenee siilikonseptinsa mukaisesti Ei valmistumista, ei vauhdin kasvua Noidankehästä vauhtipyörään Negatiivisen kehityskulun katkaiseminen Varsinkin suurilla yrityksillä on taipumus käynnistää suuria kampanjoja, joilla pyritään läpimurtoon muutosasiassa. Suuri kampanja mennessään pieleen voi käynnistää noidankehän, negatiivisen kehityskulun. Positiivisen kehityskulun käynnistäminen Parempi alkaa pienesti, saada onnistumisia, saada lisää ihmisiä mukaan Kampanja välttämättä tarvitse nimeä. Vauhtipyörä kiihtyy Näkyviä tuloksia alkaa karttua Ihmiset innostuvat tuloksista

38 Yhteenveto Maailma ympärillämme ja me itsekin muutumme koko ajan; muutos on pysyvää. Tarvittava muutos vie sitä vähemmän energiaa, mitä aikaisemmin huomaamme toimintaympäristömme muutokset ja käynnistämme korjausliikkeen. Muutosvastarinta ei ole mikään betonimöykky, joka kaipaa lekaa. Se ihmisen luonnollista reagointia tilanteessa, jossa asiat muuttuvat, ja useimmiten täysin hoidettavissa. On voitettava sekä järki että sydämet. Mikäli muutoshanke kaatuu muutosvastarintaan, vika on johtamisessa.

39 Tulossa muutosjohtamisen rintamalla Kirja julkistetaan toukokuussa 2017!

40 Seuraavat CxO Webinaarit klo 8: Toni Hinkka: Mentoroiva johtaminen 7.4. klo 8: Reino Myllymäki: Kokonaisarkkitehtuuri johtamisessa Muuta mielenkiintoista: klo 16: Yhteinen ymmärrys työelämän muutoksissa -kirjan julkistus

41 Kysyttävää? Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki CxO Professional Oy Teknobulevardi 3-5 G VANTAA

42 parannamme suomalaista johtamista ja tuottavuutta