Toiminnan kehittämisen käytännön haasteet terveydenhuollossa MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Lean is 1. An attitude of continuous improvement 2. Value-creating 3. Unity of purpose 4. Respect for the people who do the work 5. Visual 6. Flexible regimentation It requires a major shift in roles: managers and leaders must become facilitators, mentors and teachers and allow frontline workers to make improvements. The Promise of Lean in Health Care http://www.mayoclinicproceedings.org/article/s0025-6196(12)00938-x/fulltext 2 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Mitä Lean-kehittäminen tarkoittaa? Tavoitteena arvon tuottaminen potilaalle (asiakkaalle) mahdollisimman pienellä hukalla. Arvo tarkoittaa parempaa ja turvallisempaa hoitoa, ilman tarpeettomia viiveitä pienemmillä kustannuksilla. ARVO TARPEELLISTA HUKKAA Tavoite on parantaa systeemiä ei lisätä työtahtia Saadaan samoilla resursseilla aikaan enemmän! 3 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Arvovirtauksen parantaminen ja hukan poistaminen Määrittele arvo potilaan näkökulmasta. Tunnista kaikki arvoa lisäävät vaiheet prosessissa, poista arvoa tuottamattomat vaiheet. Pidä yllä tasaista virtausta poistamalla viiveiden syyt. Vältä työntämästä työtä prosessin seuraavalle vaiheelle; tavoittele imuohjausta. Tavoittele täydellisyyttä jatkuvan parantamisen avulla. 4 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Suunniteltu vs. suunnittelematon Paljonko työtehtävistä on suunnittelemattomia? Voidaanko niiden ilmestymistä ennustaa? Milloin palvelun kysyntä ylittää kapasiteetin? Voidaanko tekemistä tasoittaa pidemmälle ajalle? Erissä tekeminen vai one-piece-flow? 5 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Potilaalle arvoa tuottamatonta on Viallinen palvelu/tekeminen (defects, rework & inspection) Ylituotanto (overproduction) Kuljetukset (transport & handling) Odotusaika (waiting) Varastot (inventory) Liike (motion) Yliprosessointi (over processing) Käyttämätön osaaminen (wasted intelligence, human resources) Käytetään aikaa väärään tekemiseen, virheiden selvittelyyn ja korjaamiseen Tehdään enemmän kuin mitä potilas tarvitsee tai liian nopeasti tarpeeseen nähden Potilaiden, materiaalien näytteiden yms. tarpeeton siirtäminen paikasta toiseen Potilas odottaa seuraavaa tutkimus- tai hoitotapahtumaa. Henkilökunta odottaa seuraavaa tehtävää Turhat varastointikustannukset (ylisuuri varasto tarpeeseen nähden, siirtokustannukset, vanheneminen) Työntekijöiden tarpeeton liikkuminen. Tehdään potilaalle arvoa tuottamatonta työtä (esim. tarpeeton tietojen kirjaaminen) Työntekijöille ei anneta mahdollisuutta osallistua, eikä kuunnella kehitysideoita. 6 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
VSM-työpajan tavoitteet (Value Stream Mapping) Selvittää potilaan kyseisen hoitolinjan toiminnot ja niiden väliset linkit, potilaiden virtauksen, tietovirrat, toimintojen väliset häiriöt/ongelmat ja läpimenoajat Tunnistaa tarkemmin kontaktipisteet ja palvelutuokiot Auttaa tunnistamaan ko. hoitolinjan toiminnassa syntyvän hukan eri muodot Auttaa kehitystoimenpiteiden luokittelussa ja kehittämisen painopisteiden etsimisessä Työpajassa tulee olla edustettuna kaikki hoitolinjan toiminnot => ongelmat yleensä toimintojen rajapinnoissa => sisäänrakennettuna tiedon siirtyminen eri osapuolille Selkäpotilaan työpaja 6.10.2010. Päätoimintojen ja lähetevirran ongelmien määrittäminen 7 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Lonkkamurtumapotilaan VSM Päätoiminnoiksi määritettiin seuraavat 10 toimintoa: 2. 3. 1. 9. 10. 5. 6. 7. 4. 8. 1. Acuta 2. PTH:n päivystys 3. Radiologia (preoperat.) 4. Laboratorio (preoperat.) 5. Ortopedian osasto (preoperat.) 6. Leikkausosasto 7. Ortopedian osasto (postoperat.) 8. Radiologia (postoperat.) 9. Laboratorio (postoperat.) 10. Jatkohoito 8 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Lonkkamurtumapotilaan ideaalivirtaus? leikkaus lähete 4vrk 2vrk? 9 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
NYKYTILA Täytyy olla ymmärretty ja mitattavissa ONGELMAT ESTEET TAVOITETILA Täytyy olla kuvaileva, selkeä, mitattavissa ja kiinteä sisällön ja ajoituksen suhteen Mitä tehdään seuraavaksi? 10 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Mitä yritämme saada aikaan? Miten tiedämme, että muutos on parannus? Mitä muutoksia voimme tehdä, jotta tulos olisi parannus? JATKUVA PARANTAMINEN 1. Muodosta ryhmä 2. Aseta tavoitteet 3. Määrittele mittarit 4. Valitse parantamisen kohteet 5. Kokeile ratkaisua tai muutosta 6. Ota ratkaisu tai muutos käyttöön 7. Levitä hyvää käytännön ideaa Toimi Tarkista Suunnittele Toteuta Lähde: Langley GL, Nolan KM, Nolan TW, Norman CL, Provost LP. The Improvement Guide: A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance (2nd edition). 2009 11 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Miten potilaan hoidon sujuvuutta ja turvallisuutta parannetaan? Organisaation arvot Kehittämisen tavoitteet: turvallisuus laatu aika kustannustehokkuus - moraali Potilaan hoidon sujuminen (virtaus) Ehkäise viiveitä Paranna arvovirtaa Imuohjaus Oikea hoito Oikeassa paikassa Oikeaan aikaan Oikealle potilaalle Henkilöstön kehittäminen Tehdään kerralla oikein (laatu ja turvallisuus) Tunnista juurisyy Ehkäise virheet ja haittatapahtumat Johto lähellä arkea ja työntekijöitä Ei syyllistetä Tasoitettu työkuorma Standardoitu työ Jatkuva parantaminen 12 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Case: Sarkoomapotilaan hoidon palvelumuotoilu Pilottikohteeksi valikoitui sarkoomapotilas Hoidon keskittäminen Tutkimusten tiivistäminen Henkilökunnan valmius ja aito halu kehittää 13 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Palvelupolun mallinnus/taustojen keruu Henkilökunnan haastattelut, tiloihin ja palvelutuokioihin tutustuminen ortopedian erikoislääkäri Tule-poliklinikan osastonhoitaja ja sairaanhoitaja Tule-vuodeosaston apulaisosastonhoitaja ja sairaanhoitaja sarkoomasihteeri onkologian erikoislääkäri sädehoidon osastonhoitaja röntgenhoitaja 14 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Palvelupolun mallinnus/taustojen keruu Havainnointi/varjostus Sarkoomapotilaista vastaavan lääkärin työn seuraaminen yhden päivän ajan Artefaktien kerääminen ja palvelutuokioiden tunnistaminen 15 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Kehitettiin palveluvirtakaavio taustatietojen pohjalta Kuvaa sairaalan prosesseja potilaan näkökulmasta Kaaviota hyödynnetään palvelukokemusta parantavien ideoiden implementoinnissa Kaavio selkeyttää myös henkilökunnan näkemystä potilaan palvelupolusta Palveluvirtakaavio 16 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Pelilauta Palveluvirtakaavion pohjalta kehitettiin yksinkertaistettu palvelupolku pelilaudan muotoon Toimii tukena haastatteluissa Kuvat muistuttavat palvelutuokioista 17 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Pelilaudan käyttö Tärkeiden kokemusten ja henkilöiden identifoimiseksi potilaita pyydettiin sijoittamaan laudalle kolme henkilöitä merkitsevää pelihahmoa sekä kokemuksia merkitsevää puunappia. Näiden avulla keskusteltiin palvelupolun tapahtumista ja pyrittiin löytämään oleelliset kokemukset. Haastattelujen tavoitteena on selvittää erilaiset potilaspersoonat ja heidän tarpeet, potilaan valmiudet ottaa vastaan sairauttaan koskevaa tietoa ja kehittämiskohteet sarkoomapotilaan palvelupolulla. 18 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Työpaja potilaille Potilaille järjestettiin työpaja, jossa heillä oli mahdollisuus kommentoida löydöksiä ja jatkoideoida konsepteja 19 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Tuotokset 20 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Suunnittelua ohjaavat tekijät 21 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
LEGO-peli Työkalu potilasvirta-ajattelun demonstroimiseen
Johdanto Pelin ideana on demonstroida potilasvirta-ajattelua. Potilasvirta-ajattelussa keskeinen termi on läpimenoaika läpimenoaika = se aika, mikä kuluu potilaan sairaalaan tulosta siihen kun hän kotiutuu läpimenoaika on keskeinen hoidon laatua kuvaava mittari hoidon laadun parantamiseksi läpimenoaika pyritään saamaan mahdollisimman lyhyeksi läpimenoaika riippuu mm. koko hoitoketjun henkilöstön yhteistyön toimivuudesta läpimenoajan lyhentäminen edellyttää ymmärrystä nähdä potilaan hoito kokonaisuutena (eri yksiköillä on oma roolinsa kokonaisuuden palvelijana) henkilöstön tulisi nähdä itsensä tiimin jäsenenä, jossa mietitään työn organisointia kokonaisuuden kannalta, ei yksittäisten työpisteiden näkökulmasta osaoptimointi (oman työpisteen toimivuus) ei muuta mitään, jos potilasvirtaa ei mietitä kokonaisuutena => potilaan kannalta on samantekevää, toimiiko jokin osa hoitoketjusta hyvin, jos hän kuitenkin jossain vaiheessa joutuu odottamaan = läpimenoaika on pitkä! 23 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Pelaaminen Valmistele neljä (4) pelipaikkaa ensimmäisen ja toisen paikan välillä on matkaa pelaajien lisäksi tarvitaan alussa lähetti -> siirtää tuotteen pelaajan pyynnöstä seuraavalle pelipaikalle eko-henkilö tarvitaan mm. purkamaan lopuksi tuotteet (kaikki osallistuvat purkamiseen, nopeuttaa pelin etenemistä) - Kannusta pelaajia ja mahdollisia muita osallistujia kommentoimaan ja tuomaan esille omia tuntemuksiaan/havaintojaan pelin kaikissa vaiheissa Ajan mittaaminen - pelataan 4 kierrosta, kaikilla kierroksilla mitataan kulunut aika (kokonaisaika ja läpimenoaika) - kuvataan sitä, mikä vaikutus eri kierroksilla tehdyillä muutoksilla on kokonaisaikaan ja läpimenoaikaan 24 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
1. Kierros Kuvaa nykytilannetta, jossa kaikki hoitavat oman tehtävänsä kokonaisuudesta välittämättä. Asiat hoidetaan silloin, kun omiin/oman työpisteen aikatauluihin sopii. Ei ymmärretä, että omilla tekemisillä on suuri merkitys muiden työpisteiden toimintojen sujuvuuteen. Lähetti siirtää 3 osakokoonpanoa samanaikaisesti seuraavalle pelaajalle. Tärkeää koko pelin ajan, että järjestys pysyy, jotta erikoisvalmisteisen auton valmistuttua saadaan selville läpimenoaika. 25 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
2. Kierros Työpisteet siirretään lähelle toisiaan, lähetti siirretään pois pelistä. Työntekijä siirtää valmiiksi saamansa yksikön heti seuraavaan työpisteeseen ja alkaa valmistaa uutta. Havaintoja: Huomataan, että läpimenoaika puolittuu, vaikka henkilöstö vähenee (henkilöstön lisäys ei aina ole tae onnesta!) Kukaan ei ohjaa kokonaisuutta, vaan kaikki tekevät sen verran kuin omaan yksikköön sopii Edelleen fokus on omassa työpisteessä/yksikössä. 26 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
3. kierros Pelaaja siirtää valmistuneen yksikön seuraavaan työpisteeseen vasta, kun työpiste on vapaana. Seuraavaa yksikköä aletaan valmistaa vasta, kun oma pöytä on tyhjä. Nyt toimintaa ohjataan kokonaisuutena. Käytössä ovat yhteisesti sovitut toimintatavat. Tämän kierroksen jälkeen pitäisi olla selvää, miksi hukan poistaminen on järkevää (1 siirto kahden sijaan). Vaiheiden välissä aiemmin olleet välivarastot jäävät pois => eliminoi turhat varastosiirrot 27 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
4. kierros Pelataan samalla tavalla kuin kierroksella 3, mutta tasataan ensimmäisen ja toisen työpisteen töiden kuormitusta. Tähän mennessä pelattua: - TULE: syksy 2012 - kevät 2014; noin 100 osallistujaa, ryhmän koko 6 (max 7) - LEKA: syksy 2013 - kevät 2014; 40 osallistujaa, erikoistuvia anelääkäreitä 10 - UJO, TOPPA, SAPA jory, TA4/Kehto, Lapsy, POTKU; 60 osallistujaa Lego-pelin voi tilata täältä http://leanshopping.com/lean-game-flowcar---english/produkt-000017/ Sieltä löytyy myös kaikenlaista muutakin tavaraa 28 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Innostuksen johtaminen ja tukeminen Johtaminen potilasturvallisuuskoordinaattorit vaaratapahtumien käsittelijät turvallisuusyhdyshenkilöt hygieniayhdyshenkilöt lääkevastaavat SITOUTUMINEN YMMÄRRYS TIETOISUUS SITOUTUMINEN HYVÄKSYNTÄ EPÄTIETOISUUS AIKA 29 MOSAIC-työpaja 22.5.2014
Palvelukokemus + - Keinot TARJOA TUNNEÄLYKÄSTÄ TIETOA RAUHOITA TILOJA POTILAILLE SUUNNITTELE AKTIIVISELLE POTILAALLE INHIMILLINEN KONTAKTI OSANA HOITOA OTA PALVELUPOLKU KÄYTTÖÖN Palvelupolku PIENET KEHITYSTOIMET JA NIIDEN SEURANTA Keinot Arjen ongelmien ja juurisyiden tunnistaminen Potilaspalaute Vaaratapahtumailmoitukset Mustutukset, kantelut Potilasvahinkoilmoitukset Kriittisten tekemisten hallinnan riittävyyden arviointi Riskien tunnistaminen Arvoa tuottamattoman tekemisen poistaminen Hukan tunnistaminen - potilas odottaa (viiveet) - ei tehdä kerralla oikein Dokumentointi - menettelytavat - seurantatiedot - toimenpiteet ja niiden seuranta Osaaminen Vastuut ja roolit Johtaminen Strategia Riskienhallintapolitiikka Turvallisuuskulttuuria tukevat arvot ja menettelytavat Johdon luomat edellytykset ja voimavarat Henkilöstöjohtamisen periaatteet ja käytännöt 30 MOSAIC-työpaja 22.5.2014