PRO-Tietoisku LEAN 47. Laatupäivät , Tampere Juha Isomäki

Transkriptio

1 Muokkaa perustyyl. napsautt. PRO-Tietoisku LEAN 47. Laatupäivät , Tampere Juha Isomäki

2 Valmentaja: Juha Isomäki DI, TTKK (turvallisuustekniikka ja tuotantotalous). Stora Enso Packaging Oy (tuotantojohtaja, tehtaanjohtaja, laatupäällikkö), 15 vuotta. Liiketoiminnan- ja laadun kehityskonsultti (Isomäki Consulting). DQS Finland Oy, Lead Auditor (ISO auditoinnit). Laatukeskus, Senior Consultant (Lean Six Sigma Green Belt valmennukset, asiakaskohtaiset toimeksiannot). Puh:

3 Resurssitehokkuus Resurssitehokkuudella tarkoitamme kuinka hyvin hyödynnämme käytössä olevia resursseja (ihmisiä, koneita ja laitteita, tiloja jne.). Pyrimme luontaisesti käyttämään resursseja mahdollisimman tehokkaasti koska se on taloudellisesti kannattavaa (vaihtoehtoisia kohteita tehdyille investoinneille löytyy aina). Jos palkkaamme 6 asiakaspalveluhenkilöä, pyrimme kuormittamaan heitä mahdollisimman paljon (muutenhan 5 olisi riittänyt). Uusi state-of-the-art kone maksoi 5 M. Pyrimme maksimoimaan käyttötuntien määrän, jotta saamme parantuneesta laadusta, lyhyemmistä asetusajoista ja paremmasta ajonopeudesta kaiken irti. Resurssitehokkuus = 24 h / 24 h = 100%.

4 Virtaustehokkuus Virtaustehokkuudessa huomio kiinnittyy jalostettavaan yksikköön. Teollisessa tuotannossa kyseessä on yleensä tuote ja palvelussa asiakas. Tuote tai asiakas on virtausyksikkö, joka virtaa prosessin läpi. Tällä kertaa meitä kiinnostaa aika jolloin virtausyksikkö jalostuu (=saa lisäarvoa) ja jakajana toimii kokonaisaika. Yleisin tapa on aloittaa tarpeen tunnistamisesta ja lopettaa tarpeen tyydyttämiseen. Virtaustehokkuutta voidaan simuloida kuvittelemalla että tuotteeseen tai asiakkaaseen on liitetty kamera ja seuraamme sen matkaa läpi prosessin. Mitä nopeammin matka taittuu sitä virtaustehokkaampi prosessimme on.

5 Esimerkki Case PH-Sote: Asiakas tunnistaa kyhmyn vasemmasta rinnastaan. Prosessi käynnistyy: soitto ajanvaraus, odotus, hoitaja soittaa takaisin, odotus, lääkärissä käynti + lähete mammografiaan, odotus, mammografia + knb, odotus, patologi tutkii, odotus, palaute tuloksista + lähete erikoissairaanhoitoon, odotus, kiireellisyyden arviointi, odotus, aika polille, odotus, valmistelevat toimenpiteet, odotus, leikkaus. Lisäarvoa tuottava aika: 361 min. Koko prosessiin kulunut aika: min (reilu 10 viikkoa). Virtaustehokkuus 0,34%.

6 Esimerkissä virtaustehokkuus oli 0,34% eli todella heikko (toki ei harvinaisen alhainen). Oletettavasti resurssit (esim. hoitajat, lääkärit, laitteet yms.) olivat kuitenkin tehokkaassa käytössä. Tästä esimerkistä havaitaan mikä ero on resurssitehokkuudella ja virtaustehokkuudella. Tällä hetkellä vallalla oleva tehokkuuden muoto on resurssitehokkuus. Mutta tarvittaisiinko hyvään asiakastyytyväisyyteen myös hyvää virtaustehokkuutta? Voidaanko nämä kaksi asiaa yhdistää?

7 Resurssitehokkuus Tavoite Resursseja käytetään tehokkaasti, virtaus hidasta. Resurssit tehokkaassa käytössä, virtaus nopeaa. Virtaustehokkuus Resursseja hyödynnetään huonosti, virtaus on hidas. Suuri virtaustehokkuus, vapaita resursseja.

8 Millaisia haasteita keskittyminen resurssitehokkuuteen luo? Pitkä läpimenoaika (asiakkaan/tuotteen silmin nähtynä): Kun läpimenoajasta tulee pitkä lisääntyvät ns. toissijaiset tarpeet. Toissijaiset tarpeet voisivat esimerkin tapauksessa olla epätietoisuuden vaikutus työntekoon, sairaslomasta aiheutuvat tarpeet (esim. tuuraaja), huolta, pelkoa jne. Tarve hoitaa useita tehtäviä samanaikaisesti: mitä pitempään koko ketjun läpivienti kestää sitä enemmän keskeneräistä tekemistä ehtii kertymään. Ihminen ei pysty tehokkaasti hoitamaan montaa tehtävää samanaikaisesti. Uudelleen aloittamisen tarve: käynnissä oleva tehtävä keskeytyy syystä tai toisesta. Uudelleen aloittaminen vaatii aina aikaa (ennen kun keskittyminen on palannut samalle tasolle). Virheiden määrä kasvaa, laatu heikkenee, etsimiseen menee enemmän aikaa, tehottomuus kasvaa.

9 Juuri oikeaan aikaan (JIT) Paras laatu pienimmät kustannukset nopein läpimeno paras turvallisuus korkea moraali Ihmiset ja tiimityö Jatkuva parantaminen Hukan pienentäminen Tasapainoiset prosessit Standardoidut prosessit Visuaalinen johtaminen Tunnista ongelmat ja toimi (Jidoka)

10 Mitä johto seuraa Keskitytäänkö siiloihin, osastoihin ja osa-optimointiin? Vaihe 1 Vaihe 2 Vaihe 3 Vaihe 4 Vaihe 5 Vai keskitytäänkö koko arvovirtaan ja sen tuomaan lisäarvoon. Vaihe 1 Vaihe 2 Vaihe 3 Vaihe 4 Vaihe 5

11 Työkaluja, toimintastrategia vai molempia? JIT 5S 7 hukkaa Kaizen Arvovirtakuvaus (VSM)

12 Esimerkki toimihenkilön hukkien kustannuksista Mukaan valittu 4 suurinta tunnistettua hukkaa: Etsiminen Palaverit (turhat) Odottaminen Sähköposti Muut avainluvut: organisaation koko 80 henkilöä, KTA 37,20 (sisältää sivukulut), keskimäärin 220 työpäivää per vuosi.

13 Per päivä (min) Per vuosi (min) Etsiminen Palaverit (turhat) Odottaminen Sähköposti Yhteensä (min) Yhteensä (h) 2,4 531,7 Kun luvut lasketaan koko organisaation osalta (80 henkilöä) saadaan seuraavat luvut: Kustannukset per henkilö per vuosi Kustannukset per organisaatio per vuosi

14 Kiitos! Juha Isomäki