Näin ei voi enää jatkua! - Toiminnan kehittäminen LEANin avulla

Transkriptio

1 Näin ei voi enää jatkua! - Toiminnan kehittäminen LEANin avulla Henkilöstonjohtamisen seminaari Tomi Järvinen, Lean Six Sigma Expert Business Excellence Finland Oy 1

2 Tarvitaan ajatustavan muutosta - Nykyinen ajatustapa on vinoutunut Ehdotukset ovat hyvin yksipuolisia Missä on asiakasnäkökulma? Ajatus (hukkajahti) on oikeansuuntainen, mutta tavoite hyvin vaatimaton 2

3 Asiakasnäkökulmasta näyttää tältä... Miltä asiakkaasta mahtaa tuntua? Näyttääkö siltä, että prosessit on suunniteltu tuottamaan asiakkaalle arvoa? Paljonko tämä maksaa asiakkaalle, entä yhteiskunnalle? Lonkkaleikkauksen läpimenoaika 240pv Toipuminen ja kuntoutus alkaa 3

4 Mitä johdamme? - Resurssitehokkuutta vai virtaustehokkuutta Haluammeko, että ihmiset ovat mahdollisimman kiireisiä vai haluammeko, että asiakas saa palvelunsa nopeasti ja oikeanlaisena? 4

5 Resurssien vai virtauksen maksimointi? - Onko prosessit suunniteltu organisaation vai asiakkaan virtauksen kannalta? - Ovatko kaikki työntekijät kiireisiä, mutta silti asiakas joutuu odottamaan? - Onko prosessissa paljon työjonoja? - Ei kai vaan toimintaa optimoida yksikkökustannusten mukaan? 5

6 Virtaustehokkuus - Lyhyt läpimenoaika, kerralla valmiiksi 25kpl keskeneräistä (odottavaa / tyytymätöntä asiakasta), yhden asiakkaan läpimenoaika 30pv Molemmissa tehdään samat työt, mutta alemmassa prosessi on asiakaslähtöinen ts. lyhyt läpimenoaika ja vähän odottavia asiakkaita. 1kpl valmis (tyytyväinen) asiakas 6kpl keskeneräistä (odottavaa / tyytymätöntä asiakasta), yhden asiakkaan läpimenoaika 6pv 20kpl valmista (tyytyväistä) asiakasta 6

7 Virtaustehokkuus Lonkkaleikkauksen läpimenoaika 240pv Jos virtaustehokkuus on tätä tasoa, niin onko hyötyä lisätä työtunteja? Vai pitäisikö sittenkin parantaa prosessia niin, että hukka puoliintuu? Toipuminen ja kuntoutus alkaa Virtaustehokkuus = Arvoatuottava aika Kokonaisaika 2pv = = 0,8% 240pv 2pv 7

8 Nopea parantaminen Ihmisten johtaminen ja tavoitteiden asettaminen Lean Jatkuva Parantaminen "Emme yritä juosta nopeammin, vaan päätämme kävellä lyhyemmän matkan. -Taiichi Ohno Parantaminen on johtamista Visuaalinen päivittäisjohtaminen 8

9 Asiakas nostetaan koko toiminnan keskiöön Mitä Lean on? Perusidea on maksimoida arvontuotto asiakkaan kannalta ja minimoida hukka Koko organisaatio pyrkii koko ajan lisäämään (kehittämään) ydinprosessiensa arvotuottokyvyn määrää, poistamaan pullonkauloja ja toiminnan virheettömyyteen Paljon nopeita parannuksia Uskalletaan kokeilla uusia asioita 9

10 Jatkuva Parantaminen vaatii ajattelutavan muutoksen Tyypillinen ajattelutapa: Normaali päivittäisjohtaminen plus kehittäminen Jatkuvan parantamisen ajattelutapa: Normaali päivittäisjohtaminen on jatkuvaa prosessien parantamista 10

11 Paranna toimintaa viikossa - Voit itse päättää parannatteko hitaasti vai nopeasti. 11

12 Nopea parannus - Kaizen Event (Kaizen-viikko, Kaizen Blitz, Lean Event) Validoitu Jatkuvan Parantamisen menetelmä, joka on globaalisti käytössä tuhansissa organisaatioissa Tarkat tavoitteet, rajattu kokonaisuus, mitattu lähtötaso Nopea toteutus: yleensä 3-5 päivää Osallistava, valmentava, systemaattinen, analyyttinen ja faktapohjainen toteutustapa. Nopea takaisinmaksuaika Tavoitteena konkreettisia (mitattavia) ja merkittäviä parannuksia, esim. o o o o Läpimenoaikaan ja kapasiteettiin Tehokkuuteen Virheiden määrään Toimintatapojen yhdenmukaisuuteen (vaihtelun pienentämiseen) 12

13 Konkreettisia muutoksia aloitetaan tekemään välittömästi, todellinen jalkautus käyntiin yleensä muutaman seuraavan viikon aikana Saavutettavia hyötyjä: Lyhemmät toimitus-/läpimenoajat Parempi laatu (vähemmän virheitä) Korkeampi toimitusvarmuus Suurempi kapasiteetti Vähemmän keskeneräistä työtä Pienemmät kustannukset Tuloksellisempaa ja helpompaa johtamista Vähemmän kiirettä ja sähläystä Mukavampi työskennellä Kyky hallita toimintaa Työhyvinvoinnin paraneminen Mitä tehdään: luodaan uusia prosesseja, selkeytetään pelisääntöjä, toimintatapoja, rooleja, muutetaan mm. toiminnanohjausta ja työtapoja sekä luodaan toimintaa ohjaavia mittareita. EI KALLIITA INVESTOINTEJA! 13

14 Esimerkki: Hakemusten käsittely Käsittelyaika oli ollut vuosikaudet noin 65-85pv (tavoite oli 60pv) Parannusviikko pidettiin toukokuussa 2013, jolloin löydettin prosessin hukat ja aloitettiin toimenpiteet Parannustoimenpiteet jalkautettiin pikaisesti ja käsittelyaika saatiin laskemaan välittömästi Vuoden 2014 alussa käsittelyaika oli 30pv Käsittelyaikojen lyhentyminen vähensi muita turhia töitä mm. Asiakaskyselyihin vastaamista 14

15 Joitakin esimerkkejä Lean-hankkeista - Sisältävät useita Kaizen Eventejä Teatterin tilaus-toimitusprosessin yhdenmukaistaminen ja toiminnan parempi johtaminen entistä parempien produktioden mahdollistaminen sovittujen aikataulujen ja kustannusten puitteissa Lastensuojelun tiedonkulun parantaminen Eläkevakuutusyhtiön LEAN-muutos Koko organisaation kouluttaminen ja erilaisten prosessien kyvykkyyksien parantaminen mm. viestinnän päivittäinen toiminta, HRprosesseja, myyntitoiminnan johtaminen tulosten parantaminen, käyttövaltuushallinnan laadun parantaminen ja läpimenoajan lyhentäminen, kiinteistöjen hallinta- ja vuokrausprosessi Kunnallisen henkilöstövälityksen toiminnan yhdenmukaistaminen asiakastarpeen kanssa sekä toiminnan päivittäinen johtaminen Terveydenhuollon erilaisten prosessien parantaminen ja toiminnan päivittäinen johtaminen 15

16 Kaizen Event -esimerkkejä ICT-prosesseissa (muutospyynnöt, laitehankinnat, tukipyynnöt) Aihe Ennen Jälkeen Läpimenoaika 12 päivää 3 päivää 36 päivää 5 päivää 2 päivää 2 tuntia Kerralla kuntoon onnistuminen, % (läpivyörytetty saanto) 45% 97% 37% 88% 75% 95% 16

17 Kaizen Event -esimerkkejä Toimisto- / talousprosesseja (mm. reskontrat, tiliöinnit, laskuntarkastukset, hyväksymiset, hakemustenkäsittely) Aihe Ennen Jälkeen Läpimenoaika 7-8 päivää Alle 1 päivää 60 päivää 20 päivää Tuntitehokkuus 7 kpl/h 15 kpl/h Epäselvyyksien korjaamiseen kuluva työaika Kerralla kuntoon onnistuminen, % (läpivyörytetty saanto) 50% Alle 5% 40% 95% 17

18 Päivittäinen visuaalinen johtaminen - Prosessien suorituskyvyn johtaminen 18

19 Toiminnan johtaminen mittariston avulla 19

20 Miksi suorituskykyä pitää mitata? Kun ei mitata Ongelmat eivät tule näkyville, ihmiset ovat mukavuusalueellaan meillä menee ihan hyvin Ihmisillä on eri näkemys tilanteesta vaikuttaa sitoutumiseen On vaikea johtaa toimintaa Ei pystytä seuraamaan tavoitteiden toteutumista ja toimenpiteiden vaikuttavuutta reaaliaikaisesti On suuri vaara osaoptimointiin ja että organisaatio tekee turhia/vääriä toimenpiteitä Ts. kun alat mittaamaan Tuot ongelmat näkyviksi (riittämätön suoritustaso, jäljessä tavoitteesta jne.) Aiheutat hyviä kriisejä ts. painetta kehittymiseen Kommunikoit tavoitteita paremmin Varmistat, että teette oikeita asioita 20

21 Kiitos! Systemaattisesti, sydämellä 21