HYVÄN JOHTAMISEN KRITEERIT JULKISELLE SEKTORILLE

HYVÄN JOHTAMISEN KRITEERIT JULKISELLE SEKTORILLE LUONNOS 31.1.2013

1 HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN KRITEERIT, TIIVISTELMÄ Julkisen johtamisen periaatteet ja arvot Johtamisella luodaan julkista arvoa, jossa toiminta tuottaa yhteiskunnallisesti kestäviä ja eettisesti hyväksyttäviä ratkaisuja kustannustehokkaasti. Johto pitää huolta, että perustehtävä toteutuu ja että se vastaa ajankohtaiseen yhteiskunnalliseen tarpeeseen. Yhteistyö ja verkostot Organisaatiossa hyödynnetään henkilöstön aloitteellisuutta ja luovuutta sekä edistetään aktiivisesti ja systemaattisesti osallistumista. Asiat tehdään yhteiseksi, tietoa ja arvostusta jaetaan kaikkien kesken. Jaetaan vastuuta, valtuutetaan ja edellytetään vastuun ottamista. Jokainen myös pystyy toimimaan johtajana tilanteessa, jossa omaa parhaiten siihen tilanteeseen tarvittavat kyvyt. Organisaation jäsenillä on mahdollisuus osallistua aktiivisesti omaa työtään ja työympäristöään koskevaan pitkäjänteiseen kehittämiseen. Henkilöstö voi jakaa helposti tietoa, ideoita ja kokemuksia sekä oppia toisiltaan. Yhteiset pelisäännöt, käytännöt ja toimintaohjeet luodaan yhdessä ja toimintamalleja noudatetaan. Organisaatiossa arvostetaan ja edistetään yhteistyötä eri työntekijäryhmien kesken ja johdon ja henkilöstön kesken. Yhteistyön toimivuutta ja tuloksellisuutta arvioidaan, seurataan ja kehitetään. Työyhteisötaitoja arvostetaan. Johtaminen tukee ja edistää verkostomaista toimintaa ja yhteistyötä: monialaista, hallinnonalat ylittävää ja alueellista kumppanuustyöskentelyä. Uusia toimintatapoja kehitettäessä ylitetään sekä organisaation sisäisiä että ulkoisia rajoja. Organisaatiolla on valmius hyödyntää verkostoja joustavasti, nopeasti ja aloitteellisesti. Uudistaminen Uudistamisen tehtävänä on synnyttää julkista arvoa tulevaisuudessa: opetellaan esittämään olennaisia kysymyksiä ja asettamaan tavoitteita, jotta haasteet ja ongelmat voidaan ratkaista ennakoivasti, tehokkaasti, taloudellisesti ja vastuullisesti. Johto muotoilee uudistamiselle strategisia tavoitteita, ja pitää huolta siitä, että henkilöstön ratkaisuehdotukset saatetaan vuorovaikutukseen tavoitteiden kanssa. Henkilöstön osaaminen, voimavarat, ideat ja kokemukset ovat mukana uudistamisessa. Työntekijöiden kyvyille ratkaista ongelmia annetaan aikaa, tilaa ja arvostusta. Henkilöstö on mukana suunnittelemassa kokeiluja ja toteutustapoja. Uudistusten toteutustapoihin ja seurauksiin kuten esimerkiksi henkilöstön hyvinvointiin uudistusten yhteydessä kiinnitetään huomiota. Siedetään keskeneräisyyttä ja epätäydellisyyttä: uudistuksissa kaikki ei tule kerralla valmiiksi. Tunnustetaan tosiasiat ja toimitaan ratkaisukeskeisesti. Käyttäjien (kansalainen, kuntalainen, asukas, palvelun käyttäjä) tarpeet, voimavarat, asiantuntemus ja kokemukset ovat mukana uudistamisessa. Tiedon saanti käyttäjien tarpeista tai käyttäjien osallistuminen uudistuksiin tehdään mahdollisimman helpoksi. Kehitetään ja kokeillaan tarvittaessa yhdessä tulevien käyttäjien kanssa. Uudistusten seurauksiin kuten esimerkiksi käyttäjien hyvinvointiin kiinnitetään huomiota. Käytännön johtamisteot ja -prosessit uudistusten toteuttamiseksi ja levittämiseksi tehdään näkyviksi koko organisaatiolle. Toimeenpanovastuu ja -valta on johdolla, mutta kaikilla organisaatiotasoilla tehdään tekoja uudistusten levittämiseksi. Kokeillaan ennen kuin ideaa levitetään laajemmalle ja toisaalta myös ennen kuin idea päätetään hylätä. Luodaan uudistamiseen osallistumisesta kannusteita erityisesti työryhmille ja työyhteisöille.

2 Osaamisen kehittäminen Organisaation johtamis- ja toimintakulttuuri mahdollistaa jatkuvan oppimisen ja uudistumisen yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasolla. Johtamisella luodaan puitteet osaamisen kehittymiselle. Osaamisen näkökulma on oleellinen osa henkilöstöstrategiaa. Organisaation yksiköissä ennakoidaan osaamistarpeet ja osaamisen siirtoon on hyviä käytäntöjä. Osaajia kasvatetaan tuleviin tehtäviin. Myös hiljaista tietoa osataan arvioida eikä huonoja käytäntöjä siirretä eteenpäin. Osaamisen kehittäminen liittyy työn tavoitteisiin. Hyvä johtaminen pitää yllä tavoitteen suuntaista toimintaa ja puhetta. Tavoitteet on määritelty työnteon ja sen sisältöjen kielellä. Johtaminen mahdollistaa hyvät olosuhteet työskentelylle. Tavoitteiden toteutumista seurataan, mutta työntekijöille annetaan vapautta päättää, miten tavoitteisiin päästään. Lähiesimiehet ovat omaksuneet toimintatavakseen työntekijöiden kanssa keskustelun työn tekemisestä ja kehittämisestä. Henkilöstö saa rakentavaa ja kehittävää palautetta työsuorituksistaan ja työssä kehittymisestään. Kehityskeskusteluissa työn, osaamisen ja työurien kehittäminen ovat keskeinen puheenaihe. Johtamisella edistetään osaamisen jakamista ja kehittämistä työryhmissä ja työryhmien välillä. Organisaatiossa opitaan toisilta, liitetään yhteen toisiaan tukevia osaamisia ja edistetään ideoiden vaihdantaa. Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen Monimuotoisuuden merkitys organisaation toiminnassa ja tavoitteissa sekä arvoissa ja strategiassa ymmärretään. Näin johtaminen tukee innovointia, uusien kohderyhmien tavoittamista ja asiakaspalvelua, imagoa, kyvykkäiden yksilöiden halua työskennellä organisaatiossa ja toiminnan kansainvälistymistä. Johtamisessa arvostetaan ja tunnistetaan yksilöiden erilainen kokemus, osaaminen, asiantuntijuus sekä näkemykset organisaation tärkeänä pääomana. Henkilöstön monimuotoisuuden huomioiva johtaminen tukee työhyvinvointia ja työkyvyltään erilaisten yksilöiden työhön osallistumista. Työkyvyn johtaminen ja edistäminen on luonteva osa työpaikan strategista toimintaa. Johtaminen ja töiden organisointi huomioi ihmisen elämänkulun, työkyvyn ja voimavarojen näkökulman. Työterveyshuollon ja työsuojelun asiantuntemusta hyödynnetään ennakoivasti. Johtamisessa huomioidaan työn ja muun elämän yhteensovittamisen tärkeys. Kasvaneiden joustavuusvaatimusten keskellä arvostetaan työntekijöiden perhe-elämää, vapaa-aikaa, erilaisia kulttuuritaustoja ja mahdollisuutta tasapainoiseen arkeen. Jaksamisen haasteisiin puututaan ajoissa ja ennakoivasti. Luottamus Johto ja esimiehet näyttävät omalla käyttäytymisellään esimerkkiä eettisestä ja vastuullisesta toiminnasta. Oikeudenmukaisella johtamisella vahvistetaan luottamukseen, keskinäiseen arvostukseen ja vastavuoroisuuteen perustuvaa tapaa toimia. Organisaatiossa voi keskustella turvallisesti, avoimesti ja kriittisesti työhön ja organisaation toimintaan liittyvistä asioista. Organisaatiossa pidetään kiinni annetuista lupauksista. Organisaatiolla on hyvä maine henkilöstön, asiakkaiden ja sidosryhmien keskuudessa. Organisaatio on haluttu työpaikka ja yhteistyökumppani. Henkilöstöä ja johtoa sekä heidän pätevyyttään arvostetaan organisaation ulkopuolella. Johdon ja henkilöstön yhteinen tulevaisuus, yhteiseen tehtävään sitoutuminen on organisaatiossa luottamuksen perusta. Johto huolehtii, että henkilöstö voi osallistua strategian ja tavoitteiden työstämiseen. Tuotteita, palveluita, toimintaa ja yhteistyötä kehitetään yhdessä. Yhteistyötahoja ja asiakkaita kuullaan ja palaute otetaan huomioon toimintaa kehitettäessä. Organisaatiossa näkyy, että luottamuksen merkitys korostuu entisestään muutoksissa, joihin sisältyy epävarmuutta tulevaisuudesta. Henkilöstö odottaa ennen kaikkea rehellisyyttä, oikeudenmukaisuutta, ennustettavuutta ja sujuvuutta.

3 SISÄLLYS Hyvän julkisen johtamisen kriteerit, tiivistelmä... 19 1. JOHDANTO... 4 1.1. Julkinen sektori muutoksessa... 4 1.2. Miten kriteerit ovat syntyneet?... 4 1.3. Tutkimusperustaa hyvän johtamisen kriteereille... 6 2. HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN VIITEKEHYS... 7 2.1. Kriteereihin sisällytetyt johtamisen näkökulmat... 7 2.2. Valittujen näkökulmien perustelut... 8 3. KRITEEREIDEN TARKOITUS JA KÄYTTÖ... 9 3.1. Mitä kriteereillä tavoitellaan?... 9 3.2. Kriteerien käyttö: arviointi, kehittämiskohteiden tunnistaminen, seuranta... 9 4. HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN KRITEERIT... 11 4.1. Julkisen johtamisen periaatteet ja arvot... 11 4.2. Yhteistyö ja verkostot... 12 4.3. Uudistaminen... 13 4.4. Osaamisen kehittäminen... 15 4.5. Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen... 17 4.6. Luottamus... 19

4 1. JOHDANTO 1.1. Julkinen sektori muutoksessa Julkisen sektorin muodostavat valtio ja kunnat, liikelaitokset ja valtionyhtiöt. Julkinen sektori tuottaa hyvinvointi- ja järjestyksenpitopalveluita kansalaisille (kuntalaisille, asukkaille, palvelunkäyttäjille). Julkisen sektorin palvelut rahoitetaan pitkälti verovaroin. Julkisten palvelujen tulisi olla kaikkien kansalaisten ulottuvilla ja niiden tulisi vastata kansalaisten tarpeita. Julkisen sektorin erityispiirteet haastavat johtamista. Kaikessa toiminnassa on otettava huomioon lainsäädännön toiminnalle asettamat vaatimukset ja hyvän hallinnon periaatteet. Julkisen sektorin virkamiehet toimivat virkavastuulla ja poliittinen ohjaus on sektorin erityispiirre. Julkisen sektorin menot ovat kasvaneet Suomessa, kuten muuallakin Euroopassa. Kustannusten kasvun hillitsemiseksi on tehty ja tekeillä toimenpiteita, kuten kuntarakenteen muutospyrkimukset kohti isompia kokonaisuuksia. Kuntien järjestämisvastuulla olevia tehtäviä toteutetaan eri toimijoiden muodostamissa palveluverkostoissa. Huoltosuhteen kasvu ja elinikäodotteen kasvu yhdessä työvoiman eläköitymisen kanssa vaativat huomion kohdistamista resurssien riittävyyteen. Resurssitarpeen kasvu asettaa tarpeen myös osaamisen jatkuvalle kehittämiselle ja työntekijöistä lähtevälle innovoinnille. Työurien pidentäminen sekä työvoiman monimuotoisuuden huomioiva johtaminen on tärkeää. Yhtenä keinona näihin haasteisiin ja julkisen sektorin uudistumiseen, tuottavuuden kasvuun ja työhyvinvoinin lisääntymiseen nähdään hyvä johtaminen. Tuloksellisuus toiminnassa ja henkilöstön hyvinvointi eivät ole vastakkaisia vaan toisiaan tukevia tavoitteita julkiselle johtamiselle. Tulevaisuuden johtamiskyvykkyyttä on kyky uudistaa ja tuottaa palveluja nimenomaan rajallisin resurssein julkisen sektorin säädellyssä ympäristössä. Huhtikuussa 2012 julkaistussa, hallitusohjelmaan kuuluvassa Työelämän kehittämisstrategiassa nostetaan esiin hyvän työelämän edellytyksinä innovoinnin, tuottavuuden, luottamuksen sekä yhteistyön vahvistaminen ja osaavan työvoiman ja työntekijöiden sekä työyhteisöjen terveyden ja hyvinvoinnin varmistaminen (TEM, 2012). Nämä tavoitteet ovat olleet keskeisiä myös julkisen sektorin johtamisen kriteereitä laadittaessa. 1.2. Miten kriteerit ovat syntyneet? Kriteerillä tarkoitetaan vertailuperustetta. Jotta voidaan tehdä arviointia siitä, mitä on hyvä johtaminen, tarvitaan arviointiperuste, mitta eli kriteeri siitä, mitä hyvällä johtamisella tarkoitetaan tiettynä

5 ajankohtana ja tietyssä kontekstissa. Kriteerit voivat toimia myöhemmin mittarin rakentamisen pohjana. Hyvän johtamisen kriteerien valmisteluun on osallistunut edustajia ministeriöistä, työmarkkinajärjestöistä, tutkimuslaitoksista, koulutus- ja kehittämisorganisaatioista, vakuutuslaitoksista sekä julkisen sektorin organisaatioista. Työterveyslaitos järjesti vuonna 2012 neljä asiantuntijatyöpajaa, joissa kriteereitä valmisteltiin. Ensimmäisessä työpajassa (9.2.) jäsennettiin kriteeristön käyttötarvetta ja muotoa. Keskustelun pohjalta lähdettiin tavoittelemaan mahdollisimman yksinkertaista, tulevaisuuteen suuntaavaa, mahdollisimman moneen erilaiseen organisaatioon sopivaa arviointiperustaa, jota voitaisiin käyttää organisaatioissa johtamis- ja esimiestoiminnan eri tasoilla keskustelun ja arvioinnin tukena edistämässä sekä takaamassa laadukasta ja hyvää johtamista. Nähtiin että tulevaisuudessa kriteerit voisivat olla runko myöhemmin kehitettävälle verkkopohjaiselle työkalulle, joka sopisi sekä organisaatioiden itsearviointiin että ulkoiseen arviointiin ja jota voisi käyttää myös seurantatutkimuksissa. Suuri työ olisi ensin luoda yhteisymmärrys ja näkemys hyvän johtamisen kriteerien sisällöstä. Toisessa työpajassa (27.4.) osallistujat arvioivat vuonna 2012 jo käytössä olevia johtamisen arviointimittareita jotta tunnistettaisiin, vastaavatko ne tuleviin ja ajankohtaisiin julkisen sektorin johtamisen haasteisiin, miten työhyvinvointia on niissä painotettu johtamisen osa-alueena ja mitä niistä voitaisiin hyödyntää kehiteltävissä uusissa kriteereissä. Arvioinnin kohteina olivat: JETjohtamisen erikoisnäyttötutkinto, EK:n työkykyjohtamisen mittari, 360-arviointi, EFQM, IIP- Investors in people, BSC-Balanced score card, ParTy-Parempi työyhteisö kysely sekä Magnet Hospital-konsepti. Johtopäätöksenä arvioinnista oli se, että mittaristot arvioivat pääosin yleistä johtamista, mutta niissä oli niukasti edustettuna työhyvinvoinnin tukeminen tai uudistumisen johtaminen. Organisaatio- ja johtamisteorioiden perustalta tarkasteltuna käytössä olevat johtamisen arviointimittarit olettavat organisaation lähtökohtaisesti samana pysyväksi eikä muuttuvaksi järjestelmäksi. Ajankohtaisen tutkimustiedon valossa muutos, epävakaus, monimutkaisuus ja uudistumisen vaatimukset kuitenkin korostuvat julkisen sektorin organisaatioissa ja verkostoissa. Työpajan yhteenvetävässä loppukeskustelussa kirkastui, että jo olemassa olevat johtamisen arviointimittarit eivät sellaisenaan riitä tulevaisuuden hyvän johtamisen kriteerien perustaksi. Oli siis lähdettävä luomaan sellaisia hyvän johtamisen kriteerejä, joihin ei vielä ollut valmiita malleja tai mittareita olemassa. Kolmatta työpajaa (17.9.) valmisteltiin Työterveyslaitoksen asiantuntijoiden kesken kiteyttämällä hyvän johtamisen tiivistettyjä tavoitekuvauksia. Nämä tavoitekuvaukset luotiin meneillään olevista tutkimuksista ja niiden empiirisistä johtopäätöksistä tiivistämällä. Kuvauksissa ei nojattu mihinkään tiettyyn johtamisoppiin tai teoriaan. Niillä pyrittiin kuvaamaan millaisella johtamisella/ toimintatavoilla pystyttäisiin vastaamaan julkisen sektorin tuleviin haasteisiin. Tavoitetilakuvauksia oli käsiteltävänä

6 työpajatyöskentelyssä aluksi 65 kpl. Asiantuntijajoukko priorisoi ja arvioi näiden tavoiteilmausten osuvuutta suhteessa tuleviin julkisen sektorin johtamishaasteisiin. Yhteenvetokeskustelussa lähdettiin myös hahmottelemaan laajempaa ja abstraktimpaa viitekehystä, jossa uudet johtamisen ulottuvuudet olisi kuvattu suhteessa toisiinsa. Neljännessä työpajassa (1.11.) käytiin läpi ja arvioitiin pienryhmissä Työterveyslaitoksen asiantuntijoiden edellisen työpajan palautteen perusteella luotu alustava kirjallinen kooste hyvän johtamisen ulottuvuuksista (aluksi 4, myöhemmin 6 ulottuvuutta) ja niihin liittyvät valitut johtamisen ihannetilakuvaukset. Sekä ulottuvuuksista että tavoitetilojen muotoiluista tuli runsaasti kehitysehdotuksia. Toivottiin mm. avoimia kysymyksiä, joilla tavoitetiloista voisi organisaatioissa keskustella. Tämän jälkeen järjestetty Työhyvinvointifoorumin ja Johtamisen kehittämisverkoston yhteinen seminaari (29.11.) jatkoi palautteenantoa, ja luonnos käsiteltiin myös STM:n Johtamisen kehittämisverkoston ohjausryhmässä (17.1.2013). Käsissäsi olevassa versiossa on otettu huomioon nämä palautteet. Avoimessa ja osallistuvassa palautteessa on ollut arvokasta erityisesti epäselvien ja monitulkintaisten kohtien tunnistaminen. Kokonaisuudessaan prosessi on ottanut huomioon vuorotellen käytännön asiantuntijoiden näkemykset, ministeriöiden virkamiesten kommentit ja tutkijoiden jäsennykset. Työpajojen osallistujakunnassa on ollut vaihtuvuutta, joten jokaisessa vaiheessa on keskustelussa myös palattu koko kriteerien muodostamisen lähtökohtiin (miksi, kenelle ja mitä?). Jokaisen työpajan palaute on ollut aineistona seuraavan työpajan valmistelussa. 1.3. Tutkimusperustaa hyvän johtamisen kriteereille Aihepiiriin liittyvät tutkimukset ovat antaneet perustaa kriteereille ja ohjanneet valmistelua. Alla on lueteltu muutamia ajankohtaisia tutkimuksia, jotka liittyvät esimies- ja johtamistyön muutokseen, uudistumisen haasteeseen sekä työhyvinvoinnin tilaan julkisella sektorilla. Tätä tutkimusluetteloa täydennetään luonnoksen seuraavassa vaiheessa. - Inno-Vointi: Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia julkiselle sektorille on 16 julkisorganisaation Tekes-rahoitteinen tutkimushanke, jonka toteuttajina ovat konsortiota koordinoiva Työterveyslaitos sekä Aalto-yliopisto ja VTT. Tulosten levittäjä- ja hyödyntäjäorganisaatioita ovat muun muassa Suomen Kuntaliitto, Sitra, Kilpailuvirasto, Valtiokonttori ja Valtiovarainministeriö. Hanke pyrkii kansallisesti hyödynnettäviin tuloksiin julkisella sektorilla. Hanke päättyy 30.6.2013. - INSPI: Innostuksen Spiraali, innostavat ja menestyvät työyhteisöt kehittämishankkeen tavoitteena on kartoittaa positiivisen työ- ja organisaatiopsykologian hengessä suomalaisten työpaikkojen voimavaroja. Hankkeessa on kerätty laaja kyselyaineisto 87 organisaatiosta eri puolilta Suomea. Näistä suurin osa julkiselta sektorilta. Toteuttaa Työterveyslaitos. - OSUVA: Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollon muutoksessa on 3-vuotinen hanke, jota toteuttavat Arcada - Nylands svenska yrkeshögskola; Jyväskylän ammattikorkeakoulu; Lappeenrannan teknillinen yliopisto; Seinäjoen ammattikorkeakoulu; Terveyden ja hyvinvoinnin laitos; Työterveyslaitos ja Vaasan yliopisto.

7 2. HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN VIITEKEHYS 2.1. Kriteereihin sisällytetyt johtamisen näkökulmat Tulevaisuudessa muutos, epävakaus, monimutkaisuus ja monitasoiset, jopa keskenään ristiriitaiset uudistumisen vaatimukset korostuvat ja kiihtyvät julkisen sektorin organisaatioissa ja verkostoissa. Kuitenkin johtamisen periaatteet ja käytännöt sekä arviointimenetelmät ottavat yleensä lähtökohdakseen tilanteen, jossa organisaatio ja sen toimintaympäristö (esim. resurssit, henkilöstö, osaaminen) on muuttumaton tai muuttuu tasaisesti, vähäisessä määrin. Tämä on pulma, jonka tiedostaminen on vaikuttanut käsillä olevien hyvän johtamisen viitekehyksen ulottuvuuksien, johtamisen näkökulmien, määrittämiseen. Viitekehyksessä korostuvat johtamisen näkökulmat, joiden avulla johdetaan organisaatiota ja verkostoa muuttuvana, kehittyvänä ja oppivana (joustavana, sopeutuvana) järjestelmänä. Hyvän julkisen johtamisen viitekehys Yhteistyö ja verkostot Strategia Luottamus Uudistaminen Kulttuuri Julkisen johtamisen arvot ja periaatteet Voimavarat Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen Osaamisen kehittäminen Tekeminen Poliittinen toimintaympäristö Johtamisen ulottuvuuksia, tehtäviä ja osa-alueita on eri arviointimittareissa ryhmitelty ja nimetty monin eri tavoin. Tässä kriteeristössä käytämme käsitettä näkökulma tarkoittamaan edellä olevaan viitekehys-kuvioon ryhmiteltyjä johtamisen sisällöllisiä alueita. Kriteeristön näkökulmat kuvaavat siis

8 johtamisen kohteena olevia asioita, prosesseja ja ilmiöitä. Kriteerit eivät ole tarkoitettu johtajuuden (= johtajan ominaisuuksien tai toiminnan) arviointiin. Valintamme ja ryhmittelymme ei ole yhtenevä minkään aiemman mallin tai mittarin kanssa, joskin yhteisiä piirteitä on toki löydettävissä. Eniten samanlaista tulokulmaa johtamiseen viitekehyksellämme on Virtanen ja Stenmanin (2010) käyttämän ryhmittelyn kanssa, jonka he ovat esittäneet julkista johtamista tarkastelevassa teoksessaan. Käsillä olevien kriteereiden tarkoitus on täydentää olemassa olevia mittareita ja malleja tärkeiksi katsomillamme, ajankohtaisilla johtamisen näkökulmilla. 2.2. Valittujen näkökulmien perustelut Kriteeristöön sisällytettyjen näkökulmien valintaperusteena on niiden ajankohtaisuus ja tulevaisuuden merkitys julkisessa johtamisessa. Valintaa on ohjannut sekä käynnissä oleva yhteiskunnallinen keskustelu julkisen sektorin haasteista että käytettävissä oleva tutkimustieto. Kriteeristö keskittyy organisaatio-, yhteisö- ja verkostotasoiseen toiminnan ja asioiden johtamiseen ja se on laadittu yleistasoiseksi, joten se sopii erilaisiin julkissektorin toimintaympäristöihin ja konteksteihin. Kriteeristöön ei ole sisällytetty eri toimialojen erityispiirteisiin liittyviä johtamisen tehtäviä ja haasteita nämä tulee ottaa johtamistyössä huomioon alakohtaisesti. 1. Julkisen johtamisen periaatteet ja arvot takaavat toiminnan julkisen arvon syntymisen. Organisaation toiminta on eettisesti kestävää, kustannustehokasta ja tuottaa hyvinvointia sekä kansalaisille että työntekijöille. 2. Verkostoitumalla ja asiantuntijarajoja ylittämällä julkinen sektori luo uusia mahdollisuuksia innovatiivisiin, asiakaslähtöisiin palveluihin. 3. Osaaminen on edellytys sille, että työyhteisöt ja organisaatiot selviytyvät perustehtävästään nyt ja tulevaisuudessa. 4. Uudistaminen ei tapahdu pelkästään ylhäältä alas johtaen vaan todellinen muutos syntyy eri toimijoiden välisenä yhteistyönä, jokaisen yksilön henkilökohtaisen positiivisen kokemuksen kautta. 5. Mahdollistamalla erilaisten ja erilaisessa elämäntilanteessa olevien ihmisten osallistuminen työelämään luodaan edellytyksiä työhyvinvoinnille ja mielletään monimuotoisuus työelämän laadun ja menestyksen tekijänä. 6. Vahva sisäinen luottamus mahdollistaa luovan ja aktiivisesti kehittyvän työorganisaation.

9 3. KRITEEREIDEN TARKOITUS JA KÄYTTÖ 3.1. Mitä kriteereillä tavoitellaan? Julkinen sektori kohtaa tulevaisuudessa haasteita kasvavalla nopeudella. Muutos haastaa organisaatioiden strategioita ja resurssien suuntaamista kansalaisten tarpeiden muuttuessa ja uusien palvelukonseptien lisääntyessä. Julkista sektoria kohtaavat muutokset haastavat myös johtamista muuttumaan. Käsillä olevat hyvän johtamisen kriteerit toimivat johtamisen kehittämisen tukena organisaatiossa tarjoamalla ajankohtaisia näkökulmia johtamiseen. Kriteereiden avulla organisaatiot voivat arvioida ja kehittää organisaation toimintaa ja johtamista. Kriteereissä esitetyt näkökulmat soveltuvat johtamisen tarkasteluun ja arviointiin kaikissa julkisen sektorin organisaatioissa toimialasta riippumatta. Kriteeristö on laadittu keskustelun ja reflektoinnin tueksi sekä arviointiperustaksi julkissektorin johtamiseen. Johtamisen näkökulmien valinta ja kriteerien kuvaukset sisältävät lähtökohtaisesti tavoitteen edistää sekä organisaation tuloksellisuutta että työhyvinvointia. Kriteeristö ei ole johtamisen ohjesääntö tai johtamisjärjestelmän kuvaus. Se ei myöskään ole tarkoitettu johtajan tai esimiehen ominaisuuksien tai toiminnan (tietojen, taitojen, osaamisen tai käyttäytymisen) arviointiin. Johtajavakansseja täytettäessä valintakriteerien määrittely ja soveltuvuus johtotehtävään on kuitenkin tärkeää huomioida. 3.2. Kriteerien käyttö: arviointi, kehittämiskohteiden tunnistaminen, seuranta Hyvän johtamisen kriteerit kuhunkin johtamisen näkökulmaan liittyen on kuvattu tavoitetiloina. Tavoitetilakuvausten tarkoitus on toimia organisaatiossa keskustelun avaajana ja arviointiperustana. Näkökulmat ja tavoitetilat muodostavat Hyvän johtamisen kriteerit. Luvussa 4 on esitetty myös näkökulmien taustat ja perustelut. Tavoitetiloihin on kuvauksessa myös liitetty esimerkkejä kysymyksistä, joiden avulla organisaatio voi arvioida omaa tilannettaan: Toteutuuko meillä? Minkälaisilla käytännöillä? Arvioinnin avulla organisaatiossa voidaan tunnistaa johtamisen kehittämiskohteita. Kriteeristöön ei ole kuitenkaan koottu ohjeita itse kehittämiseen, vaan tarkoitus on, että organisaatiossa määritetään itselle parhaiten sopivat käytännön toimintatavat. Myös kysymykset ovat esimerkinomaisia tarkoituksena avata keskustelua ja ohjata näkökulman ja tavoitetilan yhteiseen tarkasteluun.

10 Arviointia voi tehdä ainakin kolmella tavalla: 1) peilata organisaation viralliseen jo kehitettyyn johtamisen tapaan, 2) käyttää kysymyksiä keskusteluvälineenä johdon ja henkilöstön kesken ja 3) käyttää arvioinnin välineenä johdolle itselleen. Arvioinnin ei siis tarvitse olla vain johdon tekemää, vaan arviointia voi tehdä myös johdon ja henkilöstön yhteistoimintana. Kysymyksiä voidaan hyödyntää jatkuvan kehittämisen välineinä ja arvioinnin tuloksia voi verrata toisten organisaatioiden tuloksiin. Varsinkin eri toimialat ylittävä vertaisarviointi saattaisi tuoda aivan uudenlaisia näkökulmia johtamisen kehittämiseen.

11 4. HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN KRITEERIT Hyvän johtamisen kriteerit koostuvat kuudesta johtamisen näkökulmasta ja niihin liittyvistä tavoitetiloista. Tavoitetilojen avulla organisaatiossa voidaan arvioida johtamisen tilaa ja käytäntöjä. Tavoitetiloihin on liitetty esimerkinomaisia kysymyksiä, joita voi käyttää tukena johtamisen arviointiin. Näkökulmien taustat ja perustelut on myös kuvattu tässä luvussa. 4.1. Julkisen johtamisen periaatteet ja arvot Seuraavassa on kuvattu hyvän johtamisen kriteerien perusta, josta erityisesti organisaation ylin johto on vastuussa. Julkinen sektori pyrkii toiminnallaan saamaan aikaan ns. julkista arvoa. Alan tutkijat puhuvat julkisen arvon muodostuvan taloudellisesta, sosiaalisesta ja poliittisesta arvosta. Julkinen arvo syntyy kun kansalaiset kokevat julkisen sektorin tuottavan heille lisäarvoa joko yksilöinä tai yhteisöinä. Julkista arvoa luodaan tuottamalla korkealaatuisia julkisia palveluita kustannustehokkaasti ja siten, että ne saavat aikaan toivottuja yhteiskuntatasoisia vaikutuksia. Julkisella sektorilla korostuu pyrkimys julkisen arvon ja kestävien ratkaisujen tuottamiseen pitkällä aikavälillä. Julkinen toiminta ei siis palvele vain yksittäisen asiakkaan välitöntä tarvetta, vaan se ratkaisee samalla jotain yhteiskunnallista kysymystä tai ongelmaa esim. nuorten syrjäytymisen ehkäiseminen. Julkista arvoa syntyy, kun toiminta tuottaa hyvinvointia sekä kansalaisille että toimintaa toteuttavalle henkilöstölle. Normit ja säädökset turvaavat, että yhteiskunnan vähäosaisista huolehditaan ja että turvallisuus, demokratia ja tasa-arvo toteutuvat. Koska julkinen sektori käyttää julkisia verovaroja toiminnassaan, on johtamisen oltava eettisesti kestävää ja turvattava resurssien haaskaamattomuus. Julkisen toiminnan perusarvoja kuten toiminnan tuloksellisuus, avoimuus, laatu ja vahva asiantuntemus, luottamus, palveluperiaate, puolueettomuus ja riippumattomuus, tasa-arvo ja vastuullisuus (VTML, 2005), toteutetaan johtamisen avulla. Tulevaisuudessa johtamisessa korostuvat entistä enemmän luottamuksen aikaansaaminen, yhteistyö sekä henkilöstön osaamisen ja monimuotoisuuden hyödyntäminen ja osallistuminen. Johdon tehtävä on pitää huolta siitä, että organisaatiossa toimitaan perustehtävän ja siihen liittyvien arvojen mukaan. Johtamisella luodaan julkista arvoa, jossa toiminta tuottaa yhteiskunnallisesti kestäviä ja eettisesti hyväksyttäviä ratkaisuja kustannustehokkaasti. Johto pitää huolta että perustehtävä toteutuu ja että se vastaa ajankohtaiseen yhteiskunnalliseen tarpeeseen.

12 Millaista keskustelua organisaatiossa käydään sen yhteiskunnallisesta perustehtävästä ja sen ajanmukaisuudesta? Millä tavoin julkisen sektorin perusarvot käytännössä näkyvät, elävät ja toteutuvat organisaation toiminnassa? Miten organisaation strateginen ja toiminnan suunnittelu kehittävät perustehtävän ja julkisen sektorin perusarvojen toteuttamista ja niiden uudistamista? 4.2. Yhteistyö ja verkostot Yhteistyön, asioiden yhteiseksi tekemisen ja osallistumisen merkitys työorganisaatioiden henkilöstön, asiakkaiden ja kumppaneiden kesken on kasvamassa. Yhteistyötä tarvitaan eri työntekijäryhmien välillä, johdon ja henkilöstön välillä ja yhteistyö korostuu myös suhteissa organisaation ulkopuolisiin sidosryhmiin. Tulevaisuudessa johtamisen kohteena on entistä useammin monista erilaisista toimijoista koostuva muuttuva verkosto, jolloin johtaminen muuttuu entistä hajautuneemmaksi ja edellyttää kykyä vuoropuheluun ja ihmisten yksilöllisen erilaisuuden huomioon ottamisen (TEM, 2012). Verkostoitumalla ja asiantuntijarajoja ylittämällä luodaan mahdollisuuksia innovatiivisiin, asiakaslähtöisiin palveluihin. Myös julkisilla palveluilla on tarve uusille verkostomaisille toimintatavoille. Organisaatiossa hyödynnetään henkilöstön aloitteellisuutta ja luovuutta sekä edistetään aktiivisesti ja systemaattisesti osallistumista. Asiat tehdään yhteiseksi, tietoa ja arvostusta jaetaan kaikkien kesken. Jaetaan vastuuta, valtuutetaan ja edellytetään vastuun ottamista. Jokainen myös pystyy toimimaan johtajana tilanteessa, jossa omaa parhaiten siihen tilanteeseen tarvittavat kyvyt. Millä tavoin henkilöstön aloitteellisuutta edistetään? Missä näkyy asioiden yhteiseksi tekeminen? Minkälaisissa asioissa ja keille vastuuta jaetaan? Jaetaanko myös valtuuksia? Organisaation jäsenillä on mahdollisuus osallistua aktiivisesti omaa työtään ja työympäristöään koskevaan pitkäjänteiseen kehittämiseen. Henkilöstö voi jakaa helposti tietoa, ideoita ja kokemuksia sekä oppia toisiltaan. Yhteiset pelisäännöt, käytännöt ja toimintaohjeet luodaan yhdessä ja toimintamalleja noudatetaan. Miten organisaatiossa kehitetään työtä ja työympäristöä?

13 Minkälaisiin työhön liittyviin asioihin henkilöstö pystyy vaikuttamaan? Minkälaisilla käytännöillä organisaatiossa rohkaistaan tiedon, ideoiden ja kokemusten jakamista? Millainen mahdollisuus henkilöstöllä on osallistua yhteisten pelisääntöjen luomiseen ja käytännöistä sopimiseen? Organisaatiossa arvostetaan ja edistetään yhteistyötä eri työntekijäryhmien kesken ja johdon ja henkilöstön kesken. Yhteistyön toimivuutta ja tuloksellisuutta arvioidaan, seurataan ja kehitetään. Työyhteisötaitoja arvostetaan. Millä tavoin organisaation sisällä tehdään yhteistyötä? Miten yhteistyön arvostus organisaatiossa ilmenee? Miten yhteistyön toimivuutta mitataan? Mistä huomaa, että työyhteisötaitoja arvostetaan? Johtaminen tukee ja edistää verkostomaista toimintaa ja yhteistyötä: monialaista, hallinnonalat ylittävää ja alueellista kumppanuustyöskentelyä. Uusia toimintatapoja kehitettäessä ylitetään sekä organisaation sisäisiä että ulkoisia rajoja. Organisaatiolla on valmius hyödyntää verkostoja joustavasti, nopeasti ja aloitteellisesti. Miten organisaatiossa hyödynnetään muita organisaatioita tai verkostoja toimintatapojen kehittämisessä? Miten verkostomainen työskentely ilmenee asiakastyössä? Millä tavoin asiantuntijoiden osaamista yhdistetään uudella tavalla? Millä tavoin yhteistyötä tehdään yli organisaation ulkoisten rajojen 4.3. Uudistaminen Tarve työorganisaatioiden ja niiden henkilöstön innovointi- ja uudistumiskyvylle kasvaa myös julkisella sektorilla, kun etsitään uusia avauksia ja ratkotaan ongelmia (TEM, 2012). Sekä työntekijöiden että kansalaisten luottamus demokratiaan ja yhteiskunnan oikeudenmukaisuuteen on tärkeää säilyttää, kun julkista sektoria ja julkisia palveluja aktiivisesti uudistetaan.

14 Todellinen muutos ja uudistuminen ei tapahdu yksinomaan ylhäältä alas johtaen vaan se syntyy myös eri toimijoiden välisenä yhteistyönä, yksilöiden henkilökohtaisten kokemusten kautta, alhaalta ylös. Usein uudistuminen vaatii organisaatioissa kuitenkin aktiivista, tietoista ja johdettua uudistamista. On olemassa karkeasti kaksi lähestymistapaa uudistamiseen: tavoitelähtöinen uudistaminen, jossa toteutetaan etukäteen tarkasti määriteltyä suunnitelmaa tai projektia (ns. ylhäältä alas), ja käytäntölähtöinen uudistaminen, jossa kevyehkö suunnitelma toteutetaan nopeasti ja paikallisesti (ns. alhaalta ylös). Uudistamisen tavat eivät sulje toisiaan pois, molempia yleensä tarvitaan, ja ideaalitilanteessa ne kohtaavat ja toteutuvat samanaikaisesti. Uudistamisen tehtävänä on synnyttää julkista arvoa tulevaisuudessa: opetellaan esittämään olennaisia kysymyksiä ja asettamaan tavoitteita, jotta haasteet ja ongelmat voidaan ratkaista ennakoivasti, tehokkaasti, taloudellisesti ja vastuullisesti. Johto muotoilee uudistamiselle strategisia tavoitteita, ja pitää huolta siitä, että henkilöstön ratkaisuehdotukset saatetaan vuorovaikutukseen tavoitteiden kanssa. Miten poliittinen ja strateginen ohjaus ja johtaminen otetaan huomioon organisaation toiminnan johtamisessa, eri johtamistasoilla ja -foorumeilla? Millaisia foorumeja on käytössä uudistusten peruslähtökohdista, tavoitteista ja seurauksista keskustelemiseksi? Miten uudistuksiin ryhtymisestä päätetään organisaatiossa, ketkä osallistuvat tavoitteiden asettamiseen ja päätöksentekoon, ja millaisen tiedon varassa päätökset tehdään? Henkilöstön osaaminen, voimavarat, ideat ja kokemukset ovat mukana uudistamisessa. Työntekijöiden kyvyille ratkaista ongelmia annetaan aikaa, tilaa ja arvostusta. Henkilöstö on mukana suunnittelemassa kokeiluja ja toteutustapoja. Uudistusten toteutustapoihin ja seurauksiin kuten esimerkiksi henkilöstön hyvinvointiin uudistusten yhteydessä kiinnitetään huomiota. Siedetään keskeneräisyyttä ja epätäydellisyyttä: uudistuksissa kaikki ei tule kerralla valmiiksi. Tunnustetaan tosiasiat ja toimitaan ratkaisukeskeisesti. Missä vaiheessa ja miten henkilöstön näkemyksiä uudistuksiin kysytään? Kysytäänkö henkilöstöltä kommentteja valmiisiin kehittämissuunnitelmiin vai pyydetäänkö henkilöstöä osallistumaan kehittämisen tavoitteiden, sisältöjen ja toteutustapojen suunnitteluun alusta alkaen? Miten työhyvinvointia käsitellään uudistusten suunnittelussa ja toteutuksessa?

15 Käyttäjien (kansalainen, kuntalainen, asukas, palvelun käyttäjä) tarpeet, voimavarat, asiantuntemus ja kokemukset ovat mukana uudistamisessa. Tiedon saanti käyttäjien tarpeista tai käyttäjien osallistuminen uudistuksiin tehdään mahdollisimman helpoksi. Kehitetään ja kokeillaan tarvittaessa yhdessä tulevien käyttäjien kanssa. Uudistusten seurauksiin kuten esimerkiksi käyttäjien hyvinvointiin kiinnitetään huomiota. Käytetäänkö uudistusten suunnittelussa pelkästään keskiarvo- ja tilastotietoa käyttäjätarpeista vai useita erilaisia tiedonlähteitä ja menetelmiä, ml. kokeilut? Miten suhtaudutaan käyttäjiin ja käyttäjien ehdotuksiin, ja miten käyttäjiä otetaan mukaan uudistusten suunnitteluun? Käytännön johtamisteot ja -prosessit uudistusten toteuttamiseksi ja levittämiseksi tehdään näkyviksi koko organisaatiolle. Toimeenpanovastuu ja -valta on johdolla, mutta kaikilla organisaatiotasoilla tehdään tekoja uudistusten levittämiseksi. Kokeillaan ennen kuin ideaa levitetään laajemmalle ja toisaalta myös ennen kuin idea päätetään hylätä. Luodaan uudistamiseen osallistumisesta kannusteita erityisesti työryhmille ja työyhteisöille. Miten uudistuksen toteutus ja tehtävät vastuutetaan? Ovatko uudistustavoitteet kuvattu yleisellä tasolla, passiivimuodossa, ja jaettu paperilla osallistujille vai puretaanko uudistusten tavoitteita toteuttajien (eri henkilöstöryhmien) kesken yhdessä keskustellen käytännön teoiksi, joille asetetaan vastuutoimijat? Millaisia kannusteita uudistamiseen osallistumiseksi on käytössä yksilöille ja ryhmille? 4.4. Osaamisen kehittäminen Johtamisella luodaan puitteet työn ja osaamisen kehittämiselle, joka pohjautuu organisaation strategiaan ja ydintehtäviin sekä tulevaisuuden ennakointiin. Osaaminen on edellytys sille, että työyhteisöt ja organisaatiot selviytyvät perustehtävästään nyt ja tulevaisuudessa. Osaaminen ja sen uudistuminen ja kehittyminen ovat keskeisiä organisaation ja sen henkilöstön menestykseen ja hyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä. Työhön liittyvä osaaminen auttaa toimimaan ennakoivasti, innovatiivisesti ja turvallisesti muuttuvissa toimintaympäristöissä. Työn ja osaamisen kehittämistä ja arviointia pidetään linjaorganisaation keskeisenä tehtävänä nykyaikaisissa ja tulevaisuuden organisaatioissa. Osaamisen kehittämistä tapahtuu perus-, lisä- ym. koulutuksissa, mutta erityisen tärkeää on työssä oppiminen ja sen tietoinen ohjaaminen. Osaamisen

16 kehittymistä tulee tarkastella yksilöiden, toiminnallisten työyhteisöjen ja organisaatioiden tasolla. Osaamisen kehittäminen on tärkeää aina rekrytoinnista eläkkeelle lähtemisen valmisteluun saakka. Organisaation johtamis- ja toimintakulttuuri mahdollistaa jatkuvan oppimisen ja uudistumisen yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasolla. Johtamisella luodaan puitteet osaamisen kehittymiselle. Onko organisaatiossa tarvittava osaaminen tunnistettu joka tasolla ja kaikessa toiminnassa? Miten osaamista arvioidaan? Arvioiko johto osaamisen kehittymistä ja kehittymistarvetta säännöllisesti ja kommunikoiko johto käsityksiään osaamisen kehittämistarpeista koko henkilöstölle? Miten johtamisosaamista arvioidaan rekrytoinneissa? Pidetäänkö esimiesten valinnassa keskeisenä kriteerinä heidän kyvykkyyttään osaamisen johtamisen alueella? Osaamisen näkökulma on oleellinen osa henkilöstöstrategiaa. Organisaation yksiköissä ennakoidaan osaamistarpeet ja osaamisen siirtoon on hyviä käytäntöjä. Osaajia kasvatetaan tuleviin tehtäviin. Myös hiljaista tietoa osataan arvioida eikä huonoja käytäntöjä siirretä eteenpäin. Onko osaamisriskit organisaatiossa arvioitu? Millaisia keinoja niiden hallitsemiseen on kehitetty? Minkälainen perehdytys- ja mentorointijärjestelmä organisaatiossa on luotu? Onko se toimiva? Onko kaikille työntekijöille tehty urasuunnitelma? Osaamisen kehittäminen liittyy työn tavoitteisiin. Hyvä johtaminen pitää yllä tavoitteen suuntaista toimintaa ja puhetta. Tavoitteet on määritelty työnteon ja sen sisältöjen kielellä. Johtaminen mahdollistaa hyvät olosuhteet työskentelylle. Tavoitteiden toteutumista seurataan, mutta työntekijöille annetaan vapautta päättää, miten tavoitteisiin päästään. Minkälaisia foorumeita organisaatiossa on työn ja osaamisen kehittämiseen? Hyödynnetäänkö foorumeilla koko organisaation osaamista? Kehitetäänkö koko organisaation osaamista? Millä tavoin osaamisen kehittämistä arvioidaan? Lähiesimiehet ovat omaksuneet toimintatavakseen työntekijöiden kanssa keskustelun työn tekemisestä ja kehittämisestä. Henkilöstö saa rakentavaa ja kehittävää palautetta työsuorituksistaan ja työssä kehittymisestään. Kehityskeskusteluissa työn, osaamisen ja työurien kehittäminen ovat keskeinen puheenaihe.

17 Miten arvioidaan sitä, miten osaaminen on kehittynyt, millä tasolla se on? Kehittyykö organisaatiossa päivittäin keskusteluja työn tekemisen tavoista ja niiden kehittämisestä? Syntyykö kuukausittain uusia ideoita tuotteiksi, palveluiksi tai toimintatapojen kehittämiseksi? Arvotetaanko tekemistä (työtunteja) vai tulosta? Tuntevatko työntekijät saavansa tukea ja palautetta työhönsä ja ammattitaitonsa kehittämiseen? Osaavatko esimiehet tunnistaa osaamista edistäviä tilanteita, analysoida ja simuloida niitä yhdessä työntekijöiden kanssa? Johtamisella edistetään osaamisen jakamista ja kehittämistä työryhmissä ja työryhmien välillä. Organisaatiossa opitaan toisilta, liitetään yhteen toisiaan tukevia osaamisia ja edistetään ideoiden vaihdantaa. Harrastetaanko säännöllisiä bench markkauksia muiden työryhmien toimintatavoista? Ovatko vierailut oppimistarkoituksissa muille työpaikoille käytössä? Rohkaistaanko työntekijöitä työkiertoon? 4.5. Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen Monimuotoisuudella tarkoitetaan tässä julkishallinnon työpaikkojen, työyhteisöjen ja asiakaskunnan laajaa kirjoa. Ne koostuvat mm. eri-ikäisistä, miehistä ja naisista, eri elämäntilanteissa olevista, perheellisistä ja perheettömistä, osatyökykyisistä, vammaisista, kieli-, etniseltä, uskonnolliselta ja vakaumukselliselta taustaltaan rikkaasta joukosta yksilöitä. Osa monimuotoisuudesta on näkyvää, osa ei, eikä yksilöitä työntekijänä tai asiakkaana ole mielekästä määrittää erilaisuuden kautta. Monimuotoisuus mielletään parhaimmillaan luontevaksi osaksi organisaatiota. Johdon asenteet ja näkemys monimuotoisuudesta heijastuvat vahvasti työyhteisöön ja organisaatiokulttuuriin. Työhön osallistumisella tarkoitetaan erilaisessa tilanteessa olevien yksilöiden mahdollisuutta päästä työelämään tai jatkaa työssä. Johtamisessa arvostetaan ja tunnistetaan yksilöiden erilainen kokemus, osaaminen, asiantuntijuus sekä näkemykset organisaation tärkeänä pääomana. Työn ja muun elämän yhteensovittamista tuetaan joustavasti.

18 Monimuotoisuuden merkitys organisaation toiminnassa ja tavoitteissa sekä arvoissa ja strategiassa ymmärretään. Näin johtaminen tukee innovointia, uusien kohderyhmien tavoittamista ja asiakaspalvelua, imagoa, kyvykkäiden yksilöiden halua työskennellä organisaatiossa ja toiminnan kansainvälistymistä. Johtamisessa arvostetaan ja tunnistetaan yksilöiden erilainen kokemus, osaaminen, asiantuntijuus sekä näkemykset organisaation tärkeänä pääomana. Miten monimuotoisuus on (virallisesti ja epävirallisesti) integroitu organisaation johtamisstrategiaan ja -toimintaan? Tunnistetaanko johtamisessa monimuotoisuuden ja yksilöllisten erojen tuomat edut ja haasteet? Miten johtamisessa ja organisaation päätöksenteossa tuetaan ennakkoluulotonta, oikeudenmukaista ja syrjimätöntä suhtautumista henkilöstön ja asiakaskunnan monimuotoisuuteen? Miten työyhteisön monimuotoisuudesta pyritään oppimaan, esim. löytämään uudenlaisia innovatiivisia tapoja työntekoon, tuotteiden ja palveluiden kehitykseen, asiakaspalveluun jne.? Onko organisaatiossa laadittu ajan tasalla olevat tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelmat? Henkilöstön monimuotoisuuden huomioiva johtaminen tukee työhyvinvointia ja työkyvyltään erilaisten yksilöiden työhön osallistumista. Työkyvyn johtaminen ja edistäminen on luonteva osa työpaikan strategista toimintaa. Johtaminen ja töiden organisointi huomioi ihmisen elämänkulun, työkyvyn ja voimavarojen näkökulman. Työterveyshuollon ja työsuojelun asiantuntemusta hyödynnetään ennakoivasti. Miten henkilöstön työhyvinvointia seurataan organisaation johdon taholta ja miten hyvinvoinnista kertovaa tietoa käytetään kehittämisessä? Miten työhyvinvoinnin edistäminen näkyy johtamisen tavoitteissa? Kuinka johto hyödyntää työterveyshuoltoa työhyvinvoinnin tukemisessa? Miten johtamisessa huomioidaan eri-ikäisten ja eri elämäntilanteissa olevien tarpeet työn arjessa? Kuinka työn suunnittelussa huomioidaan kunkin vahvuudet, työkyky ja vaikutusmahdollisuudet omaan työhön? Johtamisessa huomioidaan työn ja muun elämän yhteensovittamisen tärkeys. Kasvaneiden joustavuusvaatimusten keskellä arvostetaan työntekijöiden perhe-elämää, vapaa-aikaa, erilaisia kulttuuritaustoja ja mahdollisuutta tasapainoiseen arkeen. Jaksamisen haasteisiin puututaan ajoissa ja ennakoivasti. Mitä keinoja ja strategioita on löydetty helpottamaan työn ja muun elämän yhteen sovittamista?

19 Miten johtamisessa ja työaikojen suunnittelussa huomioidaan työn, perheen ja muun elämän tasapainoinen suhde tai työntekijöiden yhdenvertaiset mahdollisuudet urakehitykseen? Onko työpaikalla varhaisen tuen malleja? Minkälaisia valmiuksia organisaatiolla on toimia mieltäen monimuotoisuus luonnollisena ja tarpeellisena osana työyhteisöä ja asiakaskuntaa? 4.6. Luottamus Luottamus on keskiössä, kun julkinen sektori luo itseään uudelleen, ratkaisee haastavia ja vaikeita ajankohtaisia ongelmia. Luottamus on osa työyhteisön sosiaalista pääomaa. Vahva sisäinen luottamus mahdollistaa luovan ja aktiivisesti kehittyvän työorganisaation. Työyhteisössä luottamusta edistää oikeudenmukainen johtaminen, sovittujen toimintatapojen noudattaminen, toisia arvostava vuorovaikutus, vastuullisuus, rehellisyys ja avoin tiedonvälitys. Verkostoissa toimiminen ja yhteisöllisyys korostuvat tulevaisuudessa, ne tarvitsevat toimiakseen luottamusta, mutta myös edistävät sitä. Luottamusta edistävää johtamista tarvitaan, jotta ihmiset voivat työskennellä rakentavalla tavalla yhdessä organisaation perustehtävän suorittamiseksi. Erityisesti luottamusta tarvitaan johdon ja henkilöstön välillä kehitettäessä hyvin toimivaa ja tuloksellista työyhteisöä. Luottamus edellyttää oikeudenmukaista päätöksentekoa ja kohtelua. Työpaikoilla luottamuksen ja oikeudenmukaisen johtamisen merkitys korostuu erityisesti muutoksissa, joihin sisältyy epävarmuutta tulevaisuudesta. Olisi ensiarvoista, että luottamus oman työuran kehittymiseen ja jatkumiseen joko nykyisessä työpaikassa tai muualla voisi säilyä. (TEM, 2012). Johto ja esimiehet näyttävät omalla käyttäytymisellään esimerkkiä eettisestä ja vastuullisesta toiminnasta. Oikeudenmukaisella johtamisella vahvistetaan luottamukseen, keskinäiseen arvostukseen ja vastavuoroisuuteen perustuvaa tapaa toimia. Organisaatiossa voi keskustella turvallisesti, avoimesti ja kriittisesti työhön ja organisaation toimintaan liittyvistä asioista. Miten eettisyys ja vastuullisuus näkyy organisaation toiminnassa? Millä tavoin organisaatiossa edistetään arvostavaa ja vastavuoroista toimintaa? Esiintyykö työssä keskinäistä kilpailua? Keiden välillä? Missä tilanteissa? Miten johdon ja henkilöstön välinen luottamus ilmenee Miten organisaatiossa esitetään kriittisiä näkemyksiä: avoimesti ja rakentavasti vai takanapäin käytävillä?

20 Organisaatiossa pidetään kiinni annetuista lupauksista. Organisaatiolla on hyvä maine henkilöstön, asiakkaiden ja sidosryhmien keskuudessa. Organisaatio on haluttu työpaikka ja yhteistyökumppani. Henkilöstöä ja johtoa sekä heidän pätevyyttään arvostetaan organisaation ulkopuolella. Miten annetuista lupauksista ja sovituista toimintatavoista kiinni pitäminen näkyy? Miten organisaation hyvä maine eri ryhmien keskuudessa ilmenee? Johdon ja henkilöstön yhteinen tulevaisuus, yhteiseen tehtävään sitoutuminen on organisaatiossa luottamuksen perusta. Johto huolehtii, että henkilöstö voi osallistua strategian ja tavoitteiden työstämiseen. Tuotteita, palveluita, toimintaa ja yhteistyötä kehitetään yhdessä. Yhteistyötahoja ja asiakkaita kuullaan ja palaute otetaan huomioon toimintaa kehitettäessä. Miten/millä foorumeilla henkilöstö osallistuu strategian ja tavoitteiden tekemiseen? Miten yhteistyötahojen ja asiakkaiden kuuleminen tapahtuu? Miten palaute otetaan huomioon? Organisaatiossa näkyy, että luottamuksen merkitys korostuu entisestään muutoksissa, joihin sisältyy epävarmuutta tulevaisuudesta. Henkilöstö odottaa ennen kaikkea rehellisyyttä, oikeudenmukaisuutta, ennustettavuutta ja sujuvuutta. Millä tavoin organisaatiossa lujitetaan/on lujitettu luottamusta muutostilanteissa? Miten rehellisyys ja oikeudenmukaisuus näkyvät?