Itämerenkatu 5 00180 Helsinki p. (09) 2707 4300 f. (09) 2707 4306 http://www.henryorg.fi

ry Itämerenkatu 5 00180 Helsinki p. (09) 2707 4300 f. (09) 2707 4306 http://www.henryorg.fi 1

2

SISÄLLYS E. Olavi Salminen Konsultti ja pyhät lehmät ------------------------------------------------------------------------------ 4 Janne Tienari & Antti Ainamo Liikkeenjohdon konsultoinnin nykykentästä ja historiasta Suomessa ----------------------------- 7 Eija Vartiainen Miksi ja mihin konsultti tarvitsee konsultoinnin viitekehyksen ------------------------------------- 17 Tapio Aaltonen Toimeksiannon sudenkuopat ja vauhtipyörät konsulttien kokemuksia ------------------------- 25 Harri Hyyppä Miten konsultoin? Vanhemman konsultin itsereflektiota ------------------------------------------- 30 Markku Silén Organisaation suorituskyvyn parantaminen konsultin uusi rooli -------------------------------- 35 Pepe Nummi Fasilitointi ja fasilitoinnin trendit ---------------------------------------------------------------------- 39 Paula Kirjavainen Kiireellä kuolemanlaaksoon? Näkökulmia kehittämisen kehittymiseen ------------------------- 44 Kari Kasanen Johtamisen ja HR-toiminnon menestystekijät parhaissa organisaatioissa ------------------------ 51 Olli Laurén Osaamiskompenssit kansainvälisessä henkilöstöresurssoinnissa ---------------------------------- 57 Seppo Turunen Onnistunut konsultointiprosessi ei ole hyllytavaraa------------------------------------------------- 66 Lauri Salonen Kenelle kunnia kuuluu ---------------------------------------------------------------------------------- 72 Jussi Kulla Kannattaako konsultin toimia eettisesti? ------------------------------------------------------------- 76 Mikä on HENRY? --------------------------------------------------------------------------------------- 83 Vuoden 2003 hallitus ---------------------------------------------------------------------------------- 84 Toimitusneuvosto: Taitto: Kustantaja: Paino: Veikko Teikari, TKK, puheenjohtaja Tapio Aaltonen, toimitusjohtaja, Novetos Consulting Oy Kari Lilja, professori, HKKK E. Olavi Salminen, seniorikonsultti, HRM Partners Oy Paula Kirjavainen, toimitusjohtaja, Paula Kirjavainen Consulting Ky Anne Silfverberg, Senior Vice President, Metsä Tissue Oyj Sirkka Leppävuori, henkilöstöpäällikkö, Kemira Oyj Leena Malin, toiminnanjohtaja, HENRY ry, vastaava päätoimittaja Tarja Sartolahti Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry Yliopistopaino ISSN 1235-2035 3

E. OLAVI SALMINEN Filosofian tohtori, psykologi E. Olavi Salminen ohjaa seniorikonsulttina nykyisessä työpaikassaan HRM Partners oy:ssä esimiehiä ja asiantuntijoita erilaisten muutosten läpi. Nämä muutokset liittyvät sekä kasvuun ja erilaisiin yritysten ja toimintojen yhteenliittymiin että erotilanteisiin ynnä niissä tarvittaviin uudelleensijoittumisiin (outplacement). Konsultoinnin lisäksi hän on toiminut sekä HRD- että HRM-vastuussa myös yritysten sisällä. Hän on kirjoittanut julkaisuja ja artikkeleita mm. ihmisenä ja ihmisiksi olemisesta, urakehityksestä ja elämän käännekohdista. Pääkirjoitus Konsultti ja pyhät lehmät T ässä julkaisussa otetaan useista näkökulmista esille näkemyksiä ja kokemuksia konsultin työstä asiakkaan hyväksi. Ensimmäinen päivä konsulttina havahdutti minut itseni arkeen ja osaamisen keihäänkärjen vaatimuksiin. Siirryin ison kansainvälisen yrityksen HR-tehtävistä kahden hengen konsulttiyritykseen laadukkaan kollegan, strategian huippuosaajan toivomuksesta ja omasta syvästä kiinnostuksesta. Asiakasnäkökulman arki pysäytti keskeisillä kysymyksillä, joihin vastaaminen oli ehto onnistua työssään: Kuka sinut lopulta tuntee ja kenen luokse ensiksi menet? Millä perusteluilla saat audienssin ja mitä viet mukanasi? Mitä oikeastaan sanot osaavasi, kun se kaikki osaaminen on korvien välissä? Mitä asiakas oikeasti tarvitsee ja mitä todistat antavasi osaamisen muodossa? Paljonko uskallat pyytää palkkiota, että asiakas on tyytyväinen, työnantajayritykset voivat hyvin ja itse elät tasapainoisesti ja vielä perhe on samaa mieltä? Mistä asiakas ja sinä voitte todeta onnistuneenne ja saaneenne työn ja tuloksen iloa? Pyhistä lehmistäkö parhaita hampurilaisia? kyselee tämän konsultin työtä koskevan teemanumeron yksi artikkeli. Siinä Tapio Aalto- 4

nen kertoo niistä pyhistä lehmistä, jotka ovat tottumuksia ja vakiintuneita toimintatapoja, joista ei luovuta, vaan joista pidetään sitkeästi kiinni. Hyvin usein tottumuksista etenevään, rakentavaan muutokseen tarvitaan ulkopuolista apua. On tuo muutoksen laukaisija sitten organisaation sisäinen tai ulkopuolinen asia, ratkaisun edistämisessä on uskottavan konsultin paikka, kun ensin toimeksiannon sudenkuopat on vältetty. Juuri toimeksianto ja sen tavoite vaatii tarkkuutta. Kehittämisen halu ja kehittämisen todellinen tarve on keskusteltava. Konsultointihankkeella on myös alkunsa ja loppunsa. Onko konsultin työ vakavasti otettavan, kunniallisen ammattikunnan työtä ja onko konsultointi ylipäänsä professio, ammatti? Vai onko se peräti useita professioita sisältävä rypälekimppu tai verkosto? Myönteinen vastaus on sekä-että, kun laadukkaan ammattipätevyyden edellytykset täytetään. Ne edellytykset merkitsevät opiskelua, osaamista, näkemystä, uskottavuutta, luotettavuutta, luottamuksellisuuttakin sekä muutoksien liikahtamista useilta puolin mitattuina parempaan suuntaan. Ei aina vaikeuksitta. Konsultoinnin historiaa selailtaessa tässä julkaisussa todetaan, miten neuvonantajia on tarvittu maailman sivu sodan ja rauhan töissä ja miten joskus konsultin hämykieli on saattanut päätöksentekijät epäilyn ja ihmetyksen valtaan. Paljon siis merkitsee, mitä kieltä konsultti puhuu asiakkaan todellisen tarpeen, ei vain toiveen, ymmärtämisen mielessä. Tarvitaan kuullun ymmärtämistä, kielioppia ja selkeän kirjallisen ja suullisen kommunikaation osaamista, kuin koulussa konsanaan kieliä opiskellessa. Kuka oli oikeastaan ensimmäinen konsultti, sitä pohditaan tässä julkaisussa. Näiltä osin kuvaillaan konsultoinnin historiaa Suomessa. Kävipä vain omassa mielessä ajatus globaalisesta konsultoinnista teologian termein. Teologit oikaiskoot minua Nimittäin luomiskertomuksessa käärme taisi olla tietynlaisen konsultin prototyyppi. Kun ihmisenä olemisen edellytykset (infrastruktuuri) oli luotu ja sen jälkeen itse ihminen ja kaikki näytti olevan harmoniassa, käärme oikaisi suoraan HR-osastolle (Eevan puheille) konsernin työnantajan (Luoja) pelisäännöt unohtaen. Ja sitten motivoitiin asiakas nauttimaan Hyvän ja Pahan tiedon puun hedelmää, jota syömällä silmät avautuisivat. Konsultti oli kadehdittavan oikeassa: kun tieto lisääntyi, asiakaspari (Aadam ja Eeva) huomasivat alastomuutensa ja lisäkonsultaation tarpeen. Sen jälkeen konsultointiprosessin maksaja (Luoja) kyseli managementia ja leadershipiä, epäili sen pakoilua ja kaipasi jämäkän johtamistavan haastetta huutelemalla miehelle (Aadamille): Mies, missä olet? Ja palkaksi käärmekonsultti sai jatkossa ryömiä konsultin nahkasalkkuineen ja kaiken kirjavine kalvoineen vatsallaan ympäri markkinoita ja uusia nahkansa välillä. Historian ohella tuossa kertomuksessa on mielestäni nykyaikaista opetusta linja-henkilöstöfunktio-konsultti kolmion merkityksestä sekä oikeista ja vääristä tavoista toimia. Näitä asioita tuodaan artikkeleissa julki. Edellä mainittu kolmio voi osoittautua pyhäksi tai pahaksi myös sen etiikan ja moraalin mukaan, jolla toimitaan. Ja myös sen fasilitointitavan mukaan, miten asiakas saadaan itse toteuttamaan muutos ja miten tässä prosessissa autetaan asiakasta löytämään oikeita keinoja päästä eteenpäin. Siinä tiedetään pikemmin yhdessä kuin toisen puolesta valmiiksi. Onhan tietysti konsultointia, jossa odotetaan selvää asiantuntemuksellista tietoakin. Van Lennepin mallia soveltaen, konsultti on oikeastaan tilanteen sisällä ja samalla siitä ulkona. Hän on ruohonjuuristossa ja helikopterissa. Hän on asiakkaan kanssa myös luomassa ja analysoimassa; kussakin kohdassa tarvittavan määrän ja ajan. Parhaimmillaan sekä konsultti että asiakas ovat kumpikin konsultoinnin aikana niin ikään henkilökohtaisen kasvun ja oppimisen prosessissa. On monia viitekehyksiä ja henkilökohtaisia tapoja konsultoida. Tätäkin puolta tulee kirjoituksissa esiin. Konsultin työkaluina ovat viitekehykset ja mallit, jopa teoriatkin. Ja teoria on parhaimmillaan hyvän käytännön tiivistelmä, ei mitä tahansa abra- 5

kadabraa. Oikeanlaisen teorian ja käytännön lisäksi henkilökohtainen tapa toimia ja sen yhteensoveltuvuus asiakastyöhön on elintärkeä kummankin osapuolen kannalta, joskus jopa viitekehyksistä huolimatta. Muutoksen, kehittämisen ja konsultaation työssä on hyviä yrityskohtaisia esimerkkejä onnistumisista, kun kehittäminen on viety kunnolla koko organisaatioon. Ylenmääräinen kehittämisinto ja muodikkuus voi koitua kuitenkin myös kohtalokkaaksi. Niinpä tässä numerossa otetaan kantaa kuoliaaksi kehittämisen vaaraan, tukkoon kehittämisen innokkuuteen ja kiireelliseen kehitysjuoksenteluun. Kehittämisen pahimmaksi esteeksi voi joskus tulla kehittäminen, ellei se ole lähellä arkea ja kunnon pysäkki ulkoisen levottomuuden keskellä. Siitä taas seuraa uskottavuuden puute ja kehittämis- tai konsultointiallergia sekä muutoksesta kieltäytyminen. On oikeus ja kohtuus, että linjaesimiehet, HR- vastuulliset ja konsultti pääsevät nauttimaan myös konsultoinnin tuloksista ja kukin tahollaan saamaan tekemisistään sen kunnian, mikä kuuluu. Mitä tulokset oikeastaan ovat, sitä kirjasessamme myös pohditaan. Jatkuvaan parantamiseen sisältyy ajatus, että hyvistä toteutuksista huolimatta paras konsultointi on vielä tekemättä. Tämä konsultoinnin teemanumero virittää toivottavasti myönteisen kriittistä lisäkeskustelua konsultin työstä asiakkaan hyväksi sekä konsultin, linjaesimiesten ja henkilöstövastuullisten yhteistyöstä. Eikä ole pahitteeksi, että akatemia, bisnes ja konsultointi (ABC) etsivät yhdessä, välillä väitellenkin, vielä rohkeammin ja vielä parempia ideoita ja käytännön keinoja edistää human profit tyyppistä kehittämistä, ihmisen kasvoista liiketoimintaa. 6

JANNE TIENARI & ANTTI AINAMO KTT Janne Tienari toimii Lappeenrannan teknillisen yliopiston kauppatieteiden osastolla Johtaminen ja organisaatiot aineen ma. professorina. KTT Antti Ainamo toimii Jaakko Pöyry Consultingissa Associate Principalina. Tienari ja Ainamo ovat dosentteja Helsingin kauppakorkeakoulun Organisaatiot ja johtaminen aineessa, jossa he ovat vuodesta 1996 lähtien vetäneet kurssia Liikkeenjohdon konsultointi. Liikkeenjohdon konsultoinnin nykykentästä ja historiasta Suomessa Johdanto Usein tavallisen suomalaisen teollisuusmiehen on täysin mahdotonta käsittää konsultin kieltä. Siinä on asianomaiselle itselleen täysin selviä reaalivastineisia tai vastineettomia sanoja ja sanateelmiä, joiden maallikko katsoo kuuluvan hämäämisteknologian piiriin. Näin antoi diplomi-insinööri H. Bergroth teollisuusmiehen todistuksen siitä, miksi konsultteja ei Suomessa käytetä enemmän. Hänen kirjoituksensa julkaistiin Oy Rastor Ab:n Tehostaja lehdessä 1966. Bergrothin ajatukset tuntuvat varmasti edelleen monen mielestä tutuilta. Konsulttien ja konsultoinnin maine on suuren yleisön silmissä säilynyt Suomessa valitettavan epämääräisenä. Hämäämisteknologialla on kuitenkin luotu kasvavat markkinat. Liikkeenjohdon konsultoinnin maailmanlaajuinen volyymi räjähti vuosien 1980 ja 1997 välillä lähes 20-kertaiseksi. Liikkeenjohdon konsultointi ei ole epämääräinen ala, toisin kuin diplomi-insinööri Bergroth näytti ajattelevan. Konsultoinnin kenttä voi kuitenkin olla varsin vaikeasti 7

hahmotettava. Se on täynnä tulkinnanvaraisia määritelmiä ja veteen piirrettyjä viivoja. Sen rakenteet muuttuvat. Itseään konsulteiksi kutsuvat toimijat eivät myöskään ole yhteisten pelisääntöjen ja perinteiden muovaama ammattikunta kuten esimerkiksi tilintarkastajat tai juristit. Liikkeenjohdon konsultointi ei ole yksittäinen ammatti, vaan kirjo päätöksentekijöille suunnattuja asiantuntijapalveluita. Tästä monimuotoisuudesta ja kenties myös vaikeasta hahmotettavuudesta kertovat omalta osaltaan myös nyt käsillä olevan julkaisun eri kirjoitukset. Liikkeenjohdon konsultoinnin kasvua voi ymmärtää monen tekijän kautta. Sääntelyn purkaminen eri toimialoilla sekä informaatioteknologian kehittyminen ovat kenties keskeisimmät syyt erilaisten ulkopuolisten neuvonantajien kuten konsulttien merkityksen kasvun taustalla. Toimintaympäristöjen muutosten seurauksena päätöksentekijät yrityksissä ja julkisella sektorilla ovat joutuneet uusien ja entistä monimutkaisempien tilanteiden ja haasteiden eteen. Haasteet myös näyttävät tulevan päätöksentekijöiden eteen yhä kiihtyvämpään tahtiin. Kenties myös liikkeenjohdon konsulteilla itsellään on ollut osuutta liiketoimintansa kasvuun. He ovat varmasti tehneet jotakin oikein. Meidän kiinnostuksemme kohde on tässä kirjoituksessa liikkeenjohdon konsultoinnin nykykenttä ja historia Suomessa. Esittelemme ensin lyhyesti nykykentän, sitten konsultoinnin historialliset lähtökohdat yleisemmin. Tämän jälkeen esitämme omiin tutkimuksiimme perustuvan katsauksen liikkeenjohdon konsultoinnin historiaan sotien jälkeisessä Suomessa. Lopuksi vedämme yhteen ajatuksia siitä, miten liikkeenjohdon konsultointia voi ymmärtää alana ja liiketoimintana Suomessa. Liikkeenjohdon konsultointi ei ole yksittäinen ammatti, vaan kirjo päätöksentekijöille suunnattuja asiantuntijapalveluita. Liikkeenjohdon konsultoinnin nykykenttä Suomessa Liikkeenjohdon konsultoinnin nykykenttää luonnehtii polarisaatio ja rajojen hämärtyminen. Konsultoinnin tarjonta näyttää nykyisin polarisoituvan suuriin kansainvälisiin megatoimistoihin sekä pienempiin, paikallisiin erityisosaajiin. Kilpailun ja strategisen asemoitumisen kehitys näyttää siis kulkevan kohti kahta äärimmäisyyttä. Loistavat poikkeukset eli keskisuuret paikalliset toimijat vahvistavat tämän säännön. Konsultoinnin megatoimistot ovat nykyisin merkittävä tekijä myös Suomessa. Ne konsultoivat lähes yksinomaan suuria asiakasyrityksiä. Megatoimistoiksi laskemme Talouselämä lehden Risto Malinia mukaillen tietotekniikkatalot ja perinteiset strategiakonsultit. Niillä on Suomen toiminnan takana suuri maailmanlaajuinen organisaatio ja menetelmäosaaminen, joka mahdollistaa konsultointihankkeiden toteuttamisen tehokkaasti. Tietotekniikkatalojen toiminnan periaatteena on usein one-stop-shopping, joka tarkoittaa tietoteknisten ja liikkeenjohdollisten palveluiden koko kirjon tarjoamista asiakkaalle saman konsernin sisältä. Esimerkkejä tällaisesta liiketoiminnasta ovat nykyisin Accenture ja Cap Gemini Ernst & Young. Yleisesti ottaen megatoimistojen kehittyminen edustaa paitsi polarisoitumista, myös liiketoiminnan rajojen hämärtymistä liikkeenjohdon konsultoinnin, tietotekniikan maastouttamisen ja taloushallinnon eli esimerkiksi tilintarkastuksen välillä. Konsulttien ja tilintarkastajien liitot olivat vielä 1990- luvulla yleisiä. Lainsäädännön muutokset ovat monissa maissa kuitenkin sittemmin saaneet aikaan näiden liittojen purkamisen ja yrityskauppojen aallon. Konsultointi- ja 8

tilintarkastuspalveluita tarjotaan nykyisin juridisesti eri yhtiöistä. Megatoimistojen kategoriaan voidaan laskea myös suuret kansainväliset strategiakonsultointiin erikoistuneet yritykset kuten McKinsey & Co ja The Boston Consulting Group, vaikka niillä on tietotekniikkataloja fokusoidumpi toimintamalli. Perinteisten strategiakonsulttien ydinosaaminen rakentuu räätälöityjen analyysien sekä konserni- ja liiketoimintastrategioiden ympärille. Niillä on vahva maailmanlaajuinen asiantuntijaorganisaatio ja brändi. Strategiakonsulttien keskustelukumppanit löytyvät perinteisesti yritysten ylimmistä kerroksista. Rajojen hämärtymistä konsultoinnin kentällä syventää osaltaan perinteisesti tietotekniikkayrityksiksi miellettyjen toimijoiden tunkeutuminen markkinoille. Niiden yksiköt sekä tytär- tai osakkuusyhtiöt ovat levittäytyneet tietotekniikan konsultoinnista liiketoiminnan konsulteiksi. Esimerkkejä tästä ovat Suomessa Tieto-Enator, Fujitsu Invia, IBM Business Consulting Services ja WM-data Novo. Monet näistä toimivat käytännössä one-stop-shopping periaatteella. Jos raja tietotekniikkakonsultointiin on nykyisin häilyvä, on rajanveto liikkeenjohdon konsultoinnin ja teknisen konsultoinnin eli insinööritoimistojen välillä klassinen kysymys. Jaakko Pöyry Group on tässä jo varsin kauan edustanut rajatapausta (ks. esim. Ainamo, 2003). Nykyisin se pitää sisällään liikkeenjohdon konsultointiin metsäteollisuudessa erikoistuneen JP Management Consulting Oy:n, joka komeili Talouselämä lehden (4/2003) konsulttiselvityksessä toiseksi suurimpana konsultointiyrityksenä Suomen markkinoilla. Tässä tilastossa mittarina käytettiin yritysten itsensä ilmoittamaa liikkeenjohdon konsulttien määrää. Yleisesti ottaen megatoimistojen kehittyminen edustaa paitsi polarisoitumista, myös liiketoiminnan rajojen hämärtymistä liikkeenjohdon konsultoinnin, tietotekniikan maastouttamisen ja taloushallinnon välillä. On tärkeä huomata, että liikkeenjohdon konsultointi on varsin henkilökeskeistä toimintaa. Megatoimistojen lisäksi yhden tai muutaman ihmisen konsulttitoimistot elävät ja voivat Suomessa hyvin. Näitä voidaan kutsua paikallisiksi erityisosaajiksi, jotka täyttävät konsultoinnin katvealueet ja erikoistumista vaativat markkina-aukot. Konsultoinnin paikalliset erityisosaajat ovat markkinoilla tyypillisesti jonkin tietyn tuotteen tai palvelun, toimialan ja/tai maantieteellisen alueen asiantuntijoita. Pieni viittaa tässä konsultointipalvelun tarjoajan organisaation kokoon, toiminnan laajuuteen ja maantieteelliseen keskittyneisyyteen. Erityisosaajien asiakaskunta voi sen sijaan koostua kaiken kokoisista yrityksistä ja julkisen sektorin toimijoista. Vaikka perinteisesti konsultoinnin alalla verkostoituminen on ollut vaikeaa, Suomesta löytyy nykyisin myös esimerkkejä paikallisten erityisosaajien muodostamista toimivista, suhteellisen pienimuotoisista verkostoista (vrt. Lilja ja Poulfelt, 2001). Ne perustuvat eri konsulttien toisiaan täydentävään osaamiseen, joita hyödynnetään hankekohtaisesti. Eräs osa liikkeenjohdon konsultoinnin kentän polarisoitumista on perinteisesti ollut se, että suuressa toimistossa kannukset hankkinut konsultti ryhtyy yrittäjäksi, tekemään yksittäisten asiakkaiden kanssa töitä omiin nimiin. Uusia nyrkkipajoja on alalla helppo synnyttää. Niistä lupaavimmat ja/tai menestyneimmät voivat aikanaan päätyä yritysostojen kautta jälleen osiksi kentän suuria pelureita. Liikkeenjohdon konsultoinnin nykykenttää hahmotettaessa on lopuksi hyvä tähdentää, että myös megatoimistojen ja pienten erityisosaajien välissä voi konsultointitoiminta kukoistaa. Suomesta löytyy lukuisia esimerkkejä keskisuurista liikkeenjohdon 9

konsultointia harjoittavista yrityksistä. Näiden yritysten valttina on selkeä, oma profiili. Suomalaisia esimerkkejä ovat MPS Yhtiöt, Mercuri International, Helsinki Consulting Group, Talent Partners, Psyko-ryhmä, Innotiimi, VIA Group, CRM Group ja Konsulttitoimisto Seppo Hoffrén. Liikkeenjohdon konsultoinnin juuret Tehostamisen ja rationalisoinnin konsultoiminen näyttää kuitenkin edelleen myyvän erityisesti talouden laskusuhdanteissa. Nykyaikaisella liikkeenjohdon konsultoinnilla voidaan katsoa olevan kaksi juurta, jotka auttavat ymmärtämään alan nykykenttää. Ensimmäinen juuri on 1800- ja 1900-lukujen vaihteen tieteellisen liikkeenjohdon tekniikoissa. Frederick W. Taylor nosti silloin työn tehokkuuden ja järkeistämisen kysymykset modernien yritysten kohtalonkysymyksiksi ja aikaansa seuraavien yritysjohtajien huulille. Ruohonjuuritason työn ja toiminnan uudelleenorganisointiin liittyvä tuotteistus on Taylorin ajoista lähtien ollut yhä laajenevan konsulttikaartin valikoimassa. Tämä näyttäytyi 1950-1960 luvuille asti myös Suomessa usein termin työntutkimus alla. Tehostamisen ja rationalisoinnin konsultoiminen näyttää kuitenkin edelleen myyvän erityisesti talouden laskusuhdanteissa. Toiseksi voidaan ajatella, että konsultointi on ikivanha taito ja kaupan väline, joka on suunnattu korkeille päätöksentekijöille ja joka on kehittynyt erilaisissa institutionaalisissa ympäristöissä. Jo muinaisen Rooman senaattoreilla oli omat neuvonantajansa. Keskeistä kuitenkin on, että liikkeenjohdon konsultoinniksi kutsuttu ylimmän johdon neuvominen ja sparraus jalostui edelleen Yhdysvalloissa 1930-luvulta lähtien (McKenna, Djelic ja Ainamo, 2003). Teollisten yritysten johto, yrityksiä lainoittavat pankit ja pörssi eriytettiin tällöin toisistaan antitrust lainsäädännön avulla. Uusi malli rajoitti yritysten mahdollisuuksia sopia hinnoista ja muista kilpailukeinoista. Pankeilta kiellettiin asiakasyritystensä ylimmän liikkeenjohdon neuvominen strategisissa kysymyksissä. Syntynyt markkina-aukko täyttyi nopeasti itsenäisistä asiantuntijoista, jotka alkoivat kutsua itseään liikkeenjohdon konsulteiksi. Toisen maailmansodan jälkeen Yhdysvaltojen merkitys maailmantaloudessa kasvoi merkittävästi. Antitrust lainsäädäntö ja yritysten ylimpiä johtotasoja neuvovat liikkeenjohdon konsultit levittäytyivät Eurooppaan. Esimerkiksi McKinsey & Co päätyi 1950-luvulta lähtien varsin vaikutusvaltaiseksi toimijaksi eurooppalaisten yritysten strategioiden, rakenteiden ja toimintatapojen muuttamisessa. Suomessa sen merkitys kasvoi vasta myöhemmin. Liikkeenjohdon konsultoinnin historiasta Suomessa Suomessa vaikutti rationalisointimiehiä jo 1930-luvulla. Varsinaisen liikkeenjohdon konsultoinnin katsotaan kuitenkin yleensä saaneen maassamme alkunsa 1940-luvun lopussa ja 1950-luvun alussa. Yhteydet konsultoinnin, koulutuksen ja korkeakoulumaailman välillä olivat alan pioneerivaiheessa tiiviit. Erityisesti Kauppakorkeakoulun Henrik Virkkusen ja Teknillisen korkeakoulun Eino M. Niinin rooli oli tässä tärkeä. Oleellista oli aluksi tehokkaan teollisen osaamisen rakentaminen Suomen sotakorvausvelvoitteiden täyttämiseksi. Näin ammattimaisen johtamisen oppeja ryhdyttiin vähitellen rantauttamaan Suomeen. Kuitenkin jo tätä ennen, vuonna 1942, Suomen Teollisuusliitto ja Puolustusvoimien päämaja perustivat Teollisuuden Työteholiiton edistämään maamme sotateollisuuden rationalisointia. Teollisuuden Työteholiiton lyhennetyksi nimeksi otettiin 1948 nimikilpai- 10

lun jälkeen RASTOR. Nimen ydin on sanoissa rationalisointi (RA), standardisointi (ST) ja organisointi (OR). Teollisuuden Työteholiiton valtuuskunta päätti kokouksessaan 31.3.1950 lopettaa liiton sekä luovuttaa sen omaisuuden ja velat, asiakkaat ja henkilökunnan perustettavalle uudelle osakeyhtiölle, Oy Rastor Ab:lle. Rastorista oli tuleva suunnannäyttäjä suomalaisessa liikkeenjohdon konsultoinnissa. Rastorin omistajakunta koostui laajasta joukosta suuria ja keskisuuria suomalaisia yrityksiä, jotka olivat kukin osakkaana pienellä pääomalla. Rastorin toimitusjohtajaksi kutsuttiin 28-vuotias diplomi-insinööri Leo Suurla, joka toimi tehtävässä vuoteen 1978 asti. Aiemmin rakennusteollisuuden palveluksessa toiminut diplomi-insinööri Antero Kallio nimitettiin Rastorin tuoreen rakennusosaston päälliköksi 1952. Suurlasta ja Kalliosta kehittyi suomalaiseen liikkeenjohdon koulutuksen ja konsultoinnin kenttään pitkäaikainen, vaikutusvaltainen tehopari. Heidän ympärilleen rakentui vähitellen omaleimainen, suomalainen liikkeenjohdon konsultoinnin malli (Ainamo ja Tienari, 2002). Muista pioneerivaiheen toimijoista mainittakoon esimerkiksi Teollisuuden Työnjohto-opiston rehtori Antero Rautavaara, joka toi 1940-luvulta lähtien muun muassa Ruotsista ajatuksia työn organisoinnin ja koulutuksen kehittämiseen Suomessa. Teollisuuden Työnjohto-opisto kuitenkin suuntautui lähinnä johtamistaidon koulutukseen eikä liikkeenjohdon konsultointiin. Liikkeenjohdon konsulttien varsin harvalukuinen joukko kunnostautui 1950-luvulta lähtien sääntelytaloudesta irtautuvassa Suomessa uudenlaisten johtamis- ja organisaatio-oppien maahantuonnissa ja levittämisessä. Yhteydet konsultoinnin, koulutuksen ja korkeakoulumaailman välillä muuttuivat ja höltyivät. Ruohonjuuritasolta johtajien huoneisiin Suomalaisten johtajien uskoa ja luottamusta ulkopuolisiin neuvonantajiin kuten liikkeenjohdon konsultteihin ei ollut helppo saavuttaa. Suomalaisessa tavassa johtaa on perinteisesti korostunut kaksi piirrettä. Suomalaiset huippujohtajat ovat ensinnäkin kunnostautuneet institutionaalisessa vaikuttamisessa (Tainio et al, 1999). Tämä tarkoittaa sitä, että huippujohtajien välillä on ollut tiiviit neuvotteluyhteydet sekä tarkat valtapiirit ja reviirirajat. Tämä vähensi johtajien tulkitsemaa tarvetta ulkopuolisille neuvonantajille. Tieto parhaista käytännöistä levisi joustavasti kaverilta kaverille. Tarvittaessa myös pankinjohtajat ja 1960-luvulta lähtien pankkien yritystutkijat kunnostautuivat suomalaisessa talouden mallissa näiden käytäntöjen levittäjinä. Suomalaisten johtajien vahvuuksiin on toisaalta kuulunut myös paikallisen ja teknisen osaamisen arvostaminen. Suomessa arvostetaan rintamakokemusta ja verstasaikaa, kuten Antero Kallio asian ilmaisee. Johtajien pitää tuntea johdettaviensa työ. Suomalaisten johtajien pyrkimys käytännön asiantuntijuuteen tarkoitti pitkään sitä, että ulkopuolisia neuvonantajia ei hevin päästetty tarkastelemaan ja konsultoimaan ratkaisuja yritysten ruohonjuuritasolla. Konsultoinnin kysyntää on pienessä maassa vaimentanut myös tarve varjella liikesalaisuuksia. Konsultteja pidettiin Suomessa pitkään vain työntutkijoina. Suomalaisten yritysjohtajien huoneisiin konsultit pääsivät laajemmalti vasta Yhdysvalloista tuotetun rahoituksen ja asiantuntijoiden myötä. Tehokkaan Tuotannon Tutkimussäätiön American Associates yksikön (TTT-AA) amerikkalaisen vieraan L.E. Scrivenin pioneerityö oli tässä erityisen merkittävää. Hän saapui Suomeen ensimmäisen kerran 1955. Siemen ajatuksesta käyttää ulkopuolisia neuvonantajia myös johtamisen kysymyksissä oli näin kylvetty suomalaisten yritysjohtajien mieleen. Oleellista on, että oppeja tuotettiin Suomeen nyt yhä useammin suoraan Yhdysvalloista, ilman välilaskua Ruotsiin. Yhtäältä voidaan todeta, että TTT:n suomalaisten yritysten ylimpien tasojen johtajille suunnattu kurssitoiminta muodostui pysyväksi. Lifimin pitkistä kursseista muodostui yritysjohtajien keskuudessa käsite 1950-11

luvun jälkimmäiseltä puoliskolta lähtien. Liikkeenjohdon Instituutin kannatusyhdistys perustettiin 1964. Liikkeenjohdolle suunnatun täydennyskoulutuksen kysyntä kasvoi Suomessa voimakkaasti erityisesti 1960- luvun lopulta lähtien. Liikkeenjohdon Instituutin Säätiö perustettiin 1971. Samoihin aikoihin vakiintui nimi Liikkeenjohdon Instituutti Lifim. Toisaalta Rastorin merkittävä markkina-asema liikkeenjohdon konsultoinnin kentällä Suomessa vahvistui entisestään 1950- ja 1960-lukujen vaihteeseen tultaessa. Kentälle alkoi myös olla tyypillistä yksittäisten henkilöiden ammattitaitoon tukeutuvat, konsultoinnin erityisalueisiin keskittyvät toimistot. Ensimmäiset niistä ovat 1950-luvun jälkipuoliskon peruja. Teppo K. Ritvala oli yksi suomalaisen liikkeenjohdon konsultoinnin pienten erityisosaajien uranuurtajista. Hän perusti yrityksensä Myyntineuvonta T.K.Ritvala vuonna 1955. T.K. Ritvala hahmotteli Talouselämä lehdessä vuonna 1966 julkaistussa, liikkeenjohdon konsultointia esittelevässä kirjoituksessaan alan kenttää Suomessa. Kotimainen tarjonta laajeni hänen mukaansa 1960-luvun alkuvuosina vaikka Rastor oli edelleen markkinoiden keskeisin toimija. Myös ulkomaiset toimistot saivat lisää jalansijaa. Ritvalan mukaan Suomessa toimi vuonna 1966 vähän yli sata konsulttia, joista ulkomaalaisia oli hänen laskujensa mukaan noin 20-30 prosenttia. Diplomi-insinööri H. Bergroth etsi Tehostaja lehden (9/1966) kirjoituksessaan syitä siihen, miksi konsultointi herätti Suomessa epäluuloja. Hänen listansa vaikuttaa edelleen ajankohtaiselta: kunkin johtajan vakuuttuneisuus asiantuntemuksestaan erityisalallaan, konsultointiin liittyvien palkkioiden ja välillisten kustannusten pelko, ns. peitetyt epäkohdat ja konsulttikieli. Konsultoinnin kenttä kokonaisuudessaan monipuolistui Suomessa jo 1970-luvulla. Liikkeenjohdollisia oppeja hivutettiin maahan yhä useampia kanavia pitkin. Konsultoinnin alan toimijoiden monenkirjavuudesta kannettiin huolta jo varhain. Suomalaiset konsultit järjestäytyivät 1960-luvun alussa Rastorin Leo Suurlan ja Antero Kallion johdolla Liikkeenjohdon konsultit LJK ry:n ympärille (ks. liite 1). Liikkeenjohdon konsultointi alkoi toimintana vakiintua Suomessa 1960-luvun lopulta lähtien. Mec-Rastorin perustaminen oli tässä erityisen tärkeä virstanpylväs. Mec-Rastor ja kentän monipuolistuminen Rastor ja kansainvälinen H.B. Maynard & Co perustivat Mec-Rastorin yhtä suurin omistusosuuksin 1968. Maynard toi liittoon systemaattisuutta ja menetelmäosaamista. Rastorin konsulteilla oli tuntuma Suomen markkinoihin ja vakiintuneita keskustelusuhteita suomalaisiin yritysjohtajiin. Mec-Rastorin ensimmäiseksi toimitusjohtajaksi kutsuttiin Antero Kallio. Yhtäältä 1970-luku näyttää olleen Mec- Rastorin valtakautta Suomessa. Antero Kallio laskee Mec-Rastorin markkinaosuuden olleen liikkeenjohdon konsultoinnin alalla tällöin jatkuvasti 60-70 prosentin luokkaa. Volyymit kasvoivat ja yrityksen toiminta laajeni uusille konsultoinnin alueille. Suomalaiset omistajat ja toimiva johto alkoivat pitää H.B. Maynardin omistusosuutta Mec-Rastorissa rasitteena. Mec-Rastor siirtyi 1980 kokonaan suomalaiseen omistukseen. Toisaalta voidaan todeta, että konsultoinnin kenttä kokonaisuudessaan monipuolistui Suomessa jo 1970-luvulla. Liikkeenjohdollisia oppeja hivutettiin maahan yhä useampia kanavia pitkin. Vuosikymmenen alussa Suomen markkinoilla toimi Mec-Rastorin lisäksi lähinnä pieniä yksittäisten henkilöiden ympärille rakentuneita konsulttitoimistoja. Vuosien 1975-1977 lama hidasti alan kasvua mutta toi myös esimerkiksi saneerauskonsultoinnin yritysjohtajien huulille. 12

Konsultoinnin kentälle oli 1970-luvun lopussa vakiintunut Mec-Rastorin lisäksi ulkomaalaisia toimistoja kuten ruotsalainen SIAR. Kentälle oli noussut myös jollekin konsultoinnin osa-alueelle erikoistuneita kotimaisia toimijoita kuten esimerkiksi Psyko, MPS ja Yritysvalmennus (nykyisin VIA Group) sekä hieman myöhemmin strategiakonsultti S.A.M.I (nykyisin osa Cap Gemini Ernst & Young:ia). 1980-luku näyttää Suomessa alkaneen edelleen varsin herrasmiesmäisen kilpailun merkeissä. Mec- Rastorin valta-asema kuitenkin horjui kotikentällä. Vielä 1980-luvun alkupuoliskolla Mec-Rastor teki yritysostoja ydinliiketoimintansa ulkopuolella, mutta 1980-luvun jälkipuoliskolla siirryttiin rönsyjen karsimiseen. Myös uusien ulkomaisten yhteistyökumppaneiden etsimisen tie näyttää olleen Mec- Rastorille kivikkoinen. Kansainvälistyvät suomalaisyritykset oppivat vähitellen käyttämään myös suurten kansainvälisten konsultointiyritysten palveluita. Nämä yhteistyösuhteet käynnistyivät usein Suomen rajojen ulkopuolella. Esimerkkinä tästä on metsäteollisuuden yritysten toiminta Isossa-Britanniassa. 1980-luvun lopulle tultaessa konsultoinnin kilpailuasetelma näyttää maassamme perusteellisesti muuttuneen. 1990-luvun alun lama leikkasi voimakkaasti myös konsultoinnin kysyntää. Yhtäältä asiakkaiden tietämys ja vaateet konsultoinnista kasvoivat, toisaalta he yleensä lykkäsivät suuria investointeja konsultointihankkeisiin. Lama loi kuitenkin pohjan myöhemmälle kehitykselle. Tehokkuus- ja rationalisointikonsultoinnin renessanssi alkoi. Konsultoinnin kansainvälisten megatoimistojen merkitys kasvoi Suomessa erityisesti laman jälkeen. Käsite liikkeenjohdon konsultti sai taas Suomessa epämääräistä leimaa, kun laman 1990-luvun alun lama leikkasi voimakkaasti myös konsultoinnin kysyntää. Lama loi kuitenkin pohjan myöhemmälle kehitykselle. myötä alalle työntyi kirjava joukko toimijoita. Kaiken kaikkiaan 1990-luvulla vaihtuvuus oli varsin suurta Suomen konsulttimarkkinoiden pienessä päässä. Professori Paula Kyrön (1999; 2000) selvityksistä käy kuitenkin ilmi, että tämä vaihtuvuus tasaantui vuosituhannen vaihteeseen tultaessa. Jyvät erottuivat akanoista. Jatkuva työn laadukkuus ja hyvä maine muodostavat konsultoinnin perustan (Tienari, Ainamo ja Vaara, 2001). Lamasta kasvuun: megatoimistojen maihinnousu Suomi palasi kansainväliseen ruotuun kun liikkeenjohdon konsultoinnin kysyntä ja tarjonta kasvoi voimakkaasti 1990-luvun alkuvuosien jälkeen. Vasta 2000-luvun alku taannutti konsultoinnin kasvavia markkinoita Suomessa. Esimerkiksi tietotekniselle osaamiselle konsultointitoimintaansa pohjaava Andersen Consulting (nykyisin Accenture) kasvoi toimitusjohtaja Markku Silénin johdolla Suomessa merkittävästi 1990-luvun jälkimmäisellä puoliskolla. Accenture on Talouselämän (4/2003) mukaan edelleen konsulttien määrällä mitattuna suurin toimija Suomen markkinoilla. Konsulttitoimistojen ja muiden liikkeenjohdon palveluyritysten maailmanlaajuinen fuusio- ja yrityskauppa-aalto näyttäytyi myös Suomessa. Mec-Rastor on erinomainen yksittäinen esimerkki siitä, miten liikkeenjohdon konsultoinnin rakenteet ovat 1990-luvun alun jälkeen muuttuneet (ks. Tienari, 1999). Hieman yksinkertaistaen Mec-Rastorin polku on seuraavanlainen. Kuten yllä kuvattiin, Mec-Rastor oli 1980-luvulle asti ylivoimaisesti suurin toimija Suomen konsulttimarkkinoilla. Toimiva johto osti kannattavuusvaikeuksiin ajautuneen Mec-Rastorin 13

1992, saneerasi sitä ja myi vuoden 1997 alussa yrityksen kansainväliselle Coopers & Lybrand toimistolle. Coopers & Lybrand fuusioitui Price Waterhousen kanssa 1998, ja perustettiin PricewaterhouseCoopers. Muutama vuosi tämän jälkeen myös Suomessa ryhdyttiin toimimaan nimellä PWC Consulting. Syksyllä 2002 PWC Consultingin Suomen toiminnot myytiin osaksi IBM:n Business Consulting Services yksikköä. Toinen esimerkki liikkeenjohdon konsultoinnin rakenteiden muutoksesta on Ruotsista kansainvälistyneen SIAR:n tarina. Kuten yllä kävi ilmi, SIAR oli Suomessa läsnä jo 1970-luvun alussa. SIAR fuusioitui ranskalaisen Bossardin kanssa 1990. Cap Gemini Group osti SIAR-Bossardin 1997. Cap Gemini puolestaan fuusioitui Ernst & Youngin konsulttitoimintojen kanssa vuosituhannen vaihteessa. Muodostettiin Cap Gemini Ernst & Young. On mielenkiintoista havaita, että suomalainen strategiakonsultointiin erikoistunut S.A.M.I. puolestaan myytiin Ernst & Youngille jo 1997. Kun liikkeenjohdon konsultoinnin alla tarkastelee historian kautta, voi todeta, että ympäri mennään, yhteen tullaan. Lopuksi on tärkeä todeta, että myös konsultoinnin paikallisten erityisosaajien pelikentällä tapahtui 1990-luvulta lähtien merkittäviä muutoksia. Euroopan Unionin kautta kulkeva rahoitus on tässä ollut eräs keskeinen tekijä. Suurten, julkisrahoitteisten kehittämishankkeiden kokoaminen ja hallinnoiminen on nykyisin eräs liikkeenjohdon konsulttien erityisosaamisen laji. Koska hankkeet ovat suuria, yksittäisten sateenvarjojen alle kokoontuu paljon erilaisia toimijoita. Perinteisen ruohonjuuritason konsultointityön lisäksi konsultin rooliksi voi näin muotoutua esimerkiksi hankkeen koordinoiminen ja osaamisen kanavoiminen loppukuluttajille eli suomalaisille pk-yrityksille. Yhteenveto Olemme tässä kirjoituksessa esittäneet katsauksen liikkeenjohdon konsultoinnin alan nykykenttään ja historiaan Suomessa. Liikkeenjohdon konsultoinnin nykykenttää luonnehtii polarisaatio ja rajojen hämärtyminen. Konsultoinnin tarjonta näyttää nykyisin polarisoituvan suuriin kansainvälisiin megatoimistoihin sekä pienempiin, paikallisiin erityisosaajiin. Rajat hämärtyvät esimerkiksi konsultointityön ja informaatioteknologian hyödyntämisen välillä. Nykyaikaisella liikkeenjohdon konsultoinnilla voidaan katsoa olevan kaksi juurta. Ensimmäinen niistä on 1800- ja 1900-lukujen vaihteen tieteellisen liikkeenjohdon tekniikoissa. Ruohonjuuritason työn ja toiminnan uudelleenorganisointiin liittyvä tuotteistus on näistä ajoista lähtien ollut yhä laajenevan konsulttikaartin valikoimassa. Toiseksi voidaan ajatella, että konsultointi on ikivanha taito ja kaupan väline, joka on jalostunut erilaisissa institutionaalisissa ympäristöissä. Nykyaikaisen, yritysten ylimmille johtotasoille suunnatun strategiakonsultoinnin juuri on 1930-luvun Yhdysvalloissa, josta se kulkeutui toisen maailmansodan jälkeen Eurooppaan. Suomi on osoittautunut konsulteille haastavaksi markkina-alueeksi. Liikkeenjohdon konsultoinnin markkinat kehittyivät Suomessa 1940- ja 1950-luvuilta lähtien varsin hitaasti. Kysyntää vaimensi pienessä maassa teknisten ja tuotannollisten liikesalaisuuksien varjeleminen. Myös tiiviit keskusteluyhteydet huippujohtajien välillä sekä tarkat valtapiirit ja reviirirajat vähensivät johtajien tulkitsemaa tarvetta ulkopuolisille neuvonantajille kuten liikkeenjohdon konsulteille. Suomalaisten konsulttien on pitänyt kärsivällisesti asiakas kerrallaan todistaa olevansa luottamuksen arvoisia. Suomessa liikkeenjohdon konsultointi piti Rastorin ja Mec-Rastorin johdolla pitkään sisällään vapauden toimia kansallisesti omaleimaisella tavalla. Rakentui suomalainen konsultoinnin malli, joka eli 1990-luvulle asti (Ainamo ja Tienari, 2002). Suomalaiset konsultit olivat mukana nykyaikaistamassa ja tehostamassa suomalaisten yritysten toimintaa ja tätä kautta laajemmin Suomen taloutta ja suomalaista yhteiskuntaa. 1990-luvulta lähtien kansainväliset liikkeenjohdon konsultoinnin megatoimistot ovat kasvattaneet vaikutusvaltaansa Suo- 14

messa. Heidän asiakkaansa ovat yleensä suuria yrityksiä. Konsultointityön henkilösidonnainen luonne sekä esimerkiksi pk-yritysten tarpeet ovat taanneet sen, että myös paikalliset erityisosaajat yhden tai muutaman ihmisen konsulttitoimistot menestyvät Suomessa edelleen. Markkinoilta löytyy myös merkittäviä keskisuuria suomalaisia toimijoita, joilla on selkeä oma profiili. Menestyviä liikkeenjohdon konsultteja yhdistää yksi tekijä: hyvä maine. Hämäämisteknologialla ei liikkeenjohdon konsultoinnissa pärjää. Referenssit pitävät siitä huolen. Liite 1 Suomalaiseen tyyliin järjestötoiminta alkoi liikkeenjohdon konsulttien keskuudessa jo aikaisessa vaiheessa. Rastorin toimitusjohtaja Leo Suurla sai tietoonsa, että Eurooppaan oltiin perustamassa kansallisten liikkeenjohdon konsultoinnin järjestöjen kattojärjestöä. Tämä vuonna 1960 perustettu järjestö sai nimekseen FEACO. Seuraavana vuonna aloitti Suomessa toimintansa Liikkeenjohdon Konsultit LJK ry, joka hyväksyttiin heti FEACO:n jäseneksi. (Ainamo ja Tienari, 2002; www.ljk.fi) The International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI) perustettiin vuonna 1987 kansainväliseksi kattojärjestöksi valvomaan liikkeenjohdon konsultoinnin eettisiä sääntöjä ja toimintaperiaatteita. ICMCI on toimintansa aikana vakiinnuttanut kansainvälisesti tunnustetun CMC (Certified Management Consultant) ammattinimikkeen. CMC-nimikkeen käyttöoikeus myönnetään yksittäisille liikkeenjohdon konsulteille, jotka läpäisevät erityisen sertifiointiohjelman. CMC-ohjelman organisoi Suomessa Liikkeenjohdon Konsultit LJK ry. LJK valitsi yhteistyökumppanikseen Helsingin kauppakorkeakoulun johtamisen laitoksen, joka vastaa CMC-ohjelman suunnittelusta ja toteutuksesta. Pienen ja keskisuuren teollisuuden edistämissäätiö eli PKT-säätiö perustettiin 1971. PKT-säätiön tehtäväksi määriteltiin teollisuuden pienten ja keskisuurten yritysten liikkeenjohdollisten toimintaedellytysten parantaminen. Tehtäväänsä PKT-säätiö ryhtyi täyttämään järjestämällä teollisuuden pk-yrityksille ulkopuolista taloudellista ja teknistä asiantuntija-apua kuten liikkeenjohdon konsultointia. PKT-säätiön keskeisimmäksi tehtäväksi muodostui julkisen tuen kanavoiminen yrityksille konsultoinnista aiheutuvien kustannusten kattamiseksi. PKT-säätiön yrityskohtainen avustustoiminta päättyi kuitenkin vuoden 1993 alusta alkaen. PKT-säätiö keskittyi konsulttien kouluttamiseen sekä konsultointimenetelmien kehittämiseen ja laadunarviointiin. Sen toiminta on sittemmin jatkuvasti monipuolistunut. (Tienari, 2001; www.pkt.fi) 15

LÄHTEITÄ Ainamo, Antti (2003) Jaakko Pöyry Group Entrepreneurial Advantage as the Basis for Internationalization. Teoksessa Pekka Mannio, Eero Vaara ja Pekka Ylä-Anttila (toim.), Our Path Abroad: Exploring Post-war Internationalization of Finnish Corporations. Helsinki: Taloustieto Oy. Ainamo, Antti ja Tienari, Janne (2002) Suomalaisen mallin viimeaikainen menestystarina: tarkastelussa liikkeenjohdon konsultoinnin rooli. Liiketaloudellinen aikakauskirja 2/2002, ss. 187-198. Ainamo, Antti ja Tienari, Janne (2002) The Rise and Fall of a Local Version of Management Consulting in Finland. Teoksessa Matthias Kipping ja Lars Engwall (toim.), Management Consulting: Emergence and Dynamics of a Knowledge Industry. Oxford: Oxford University Press. Huttunen, Pekka (2003) Onnistuneen konsulttihankkeen toteuttaminen. Talentum Media Oy. Saarijärvi: Gummerus. Kirjavainen, Paula (1997) Strateginen oppiminen tietointensiivisessä organisaatiossa: teoriaa luova case-tutkimus oppimisesta kahden tietoyrityksen strategisessa kehityksessä. Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja A-2: 1997. Kyrö, Paula (1999) Liikkeenjohdon konsultointi nuori ja kasvava toimiala. Aikuiskasvatus 1/1999. Kyrö, Paula (2000) Liikkeenjohdon konsultointi postmodernin murroksessa. PKT-säätiön julkaisu 2/ 2000. Lilius, Anna-Liisa ja Malin, Risto (2003) Talouselämän konsulttiselvitys kasvu petti konsultit. Talouselämä 4/2003. Lilja, Kari ja Poulfelt, Flemming (2001) The Anatomy of Network Building in Management Consulting Firms. Teoksessa Anthony F. Buono (toim.), Current Trends in Management Consulting. Greenwich, CI: Information Age Publishing. Malin, Risto (1997) Liikkeenjohdon konsultit vuoden kuluttua meitä on vieläkin enemmän. Talouselämä 3/1997. Malin, Risto (1999) Liikkeenjohdon konsultointi tähtien sotaa kovan kasvun keskellä. Talouselämä 4/ 1999. Malin, Risto (2001) Liikkeenjohdon konsultointi suomalainen konsultti kieltäytyy kuolemasta. Talouselämä 5/2001. Mannio, Pekka (1979) Liikkeenjohdollisen tutkimusryhmän alkutaival. Liikkeenjohdollinen tutkimusryhmä LJT 1949-1979. McKenna, Chris, Djelic, Marie-Laure ja Ainamo, Antti (2003) Medium and Message: The Role of Consultants in Globalization and Its Local Interpretation. Teoksessa M-L Djelic ja Sigrid Quack (toim.), Globalization and Institutions: Redefining the Rules of the Game. Cheltenham: Edward Elgar. Puutio, Risto (2002) Merkitysmysteeri organisaatiot ja kehittämisen kieli. Jyväskylä: ODECO / PainoPorras Oy. Rautakoura, Ukko-Pekka (1989) Taustat: LJK. YTY 2/1989. Ritvala, Teppo K. (1966): Onko konsultti pop eli liikkeenjohdon konsulttitoiminnasta Suomessa. Talouselämä 15.4.1966. Tainio, Risto, Pohjola, Matti ja Lilja, Kari (1999) Economic Performance of Finland After the Second World War: From Success to Failure. Teoksessa Sigrid Quack, Glenn Morgan ja Richard Whitley (toim.), National Capitalisms, Global Competition and Economic Performance. Berliini: De Gruyter. Tehostaja (1966) Miksi teollisuutemme ei käytä enemmän konsultteja. [Kolme kirjoitusta: dipl.ins. R.K. Alanko, dipl.ins. H. Bergroth ja fil.maist. O. Salosmaa.] 9/1966. Tienari, Janne (1999) Sotakorvaustyön tehostamisesta sähköisen liiketoiminnan kehittämiseen liikkeenjohdon konsultoinnin lyhyt historia Suomessa. Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu / kauppatieteiden osaston tutkimuksia 1. Tienari, Janne (2001) PKT-säätiö: 30 vuotta suomalaisen yrittäjän asialla. Pkt.fi 4. Tienari, Janne ja Ainamo, Antti (2001) Tietämyksen meklarit liikkeenjohdon konsultoinnin räjähdysmäinen kasvu. Kemia-Kemi 4. Tienari, Janne, Ainamo, Antti ja Vaara, Eero (2001) Laatu liikkeenjohdon konsultoinnissa: konsultoinnin paikallisten erityisosaajien ja heidän asiakkaidensa välisen suhteen arviointi ja kehittäminen. Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu / kauppatieteiden osaston tutkimuksia 3. 16

EIJA VARTIAINEN Eija Vartiainen, Helsingin Teknillisen korkeakoulun tutkija, Kemppi konsernin emoyhtiön hallituksen puheenjohtaja ja Tavistoc Institutes Society for Advanced Organisational Consultancy -kansainvälisen konsulttiyhteisön jäsen. Miksi ja mihin konsultti tarvitsee konsultoinnin viitekehyksen Tavistockilaisen AOC-tradition ja tutkivan konsultoinnin näkökulmasta Mitä on konsultoinnin viitekehys Kansainvälisesti tunnustetun organisaatioiden kehittäjän ja tutkijan Chris Argyris in mielestä kaikilla ihmisillä on jokin omaa toimintaa ohjaava viitekehys, jota hän kutsuu käyttöteoriaksi (Argyris & Schön 1996). Tämä toimintaamme ohjaava viitekehys pitää sisällään käsityksen maailmasta, siitä millaista elämä on, miten ihmiset suhtautuvat toisiinsa, millaisia organisaatiot ovat sekä mikä on tärkeää ja arvokasta. Käyttöteoria muodostuu sosiaalistumisen ja omien elämänkokemusten myötä lähes automaattisesti (ks. Vartianen 2003). Kukaan meistä ei siis toimi ilman jotakin viitekehystä ja merkitysperspektiiviä. Olennainen kysymys onkin tunnistammeko millaisten arvojen, perusolettamusten ja maailmankäsityksen pohjalta toimimme. Jos emme tunnista toimintaamme ohjaavaa viitekehystä, silloin emme oikeastaan tiedä minkä pohjalta toimimme. Koulutuksessa saamme substanssiosaamistamme koskevan ammatillisen tai tieteellisen teorian. Nämä ns. julkiteoriat eroavat käyttöteorioista siinä, että ne ovat tunnistettavia, kriittisen tarkastelun ja jatkuvan kehittämisen sekä arvioinnin alaisia. Jokainen viitekehys on sidoksissa siihen kulttuuriin, josta se nousee. Se heijastaa niitä tarpeita ja paineita, ajattelutottumuksia ja 17

toimintatapoja, jotka ovat tyypillisiä juuri tuolle historialliselle ajanjaksolle sekä yhteisölle ja sen kulttuurille. Näin ollen konsultoinnin viitekehyksiäkään ei voida tarkastella irrallaan ympäröivästä kulttuurista ja aikakaudesta. Syntyneet käytännöt noudattavat samoja lainalaisuuksia kuin yhteisökulttuuri yleensä. Edustamassani tutkivassa konsultoinnissa ja tavistockilaisessa AOC-ajattelussa konsultoinnin teoriat ymmär- Olennainen kysymys onkin tunnistammeko millaisten arvojen, perusolettamusten ja maailmankäsityksen pohjalta toimimme. retäänkin muuntuviksi, transformoituviksi teorioiksi. Kun eri tutkijat ja toteuttajat katsovat samaa asiaa eri perspektiivistä ja esittävät näkemästään kuvauksensa. Kokonaiskuva täydentyy ja tarkentuu - konsultointi, teoria ja käytäntö liittyvät toisiinsa. Konsultin substanssiosaaminen luo perustan hänen toiminnalleen. Henkilö voi taitaa hyvin juridisen, teknillisen tai kaupallisen koulutuksensa ja työkokemuksensa pohjalta esim. strategista johtamista, tuotannonohjausta tai knowledge managementia. Hänellä voi olla liiketoimintaprosessien kehittämiseen liittyvää osaamista, kasvatus- ja sosiaalitieteiden sekä psykologian pohjalta nousevaa organisaatioiden kehittämiseen tai psykodynamiikkaan liittyvää tietoa ja osaamista. Substanssiosaaminen ei kuitenkaan vielä tee ammattitaitoista konsulttia. Peruskoulutuksen ja erityisosaamisen lisäksi konsultti tarvitsee konsultoinnin viitekehyksen sekä siihen sisältyvän konsultointiprosessin viitekehyksen, johon hän liittää erityisosaamisensa. Oman konsultointityön viitekehyksen (paradigman) rakentamisessa konsultin tulisi selvittää itselleen a) mikä on hänen käsityksensä maailmasta, ihmisestä ja ennen kaikkea organisaatiosta (ontologia), b) mikä on hänen käsityksensä tiedosta ja millaista tietoa hän työssään tarvitsee (epistemologia), c) millaiset arvot ja eettiset sitoumukset hänen työskentelyään ja ammatillisuuttaan ohjaavat, d) millaisen viitekehyksen pohjalta hän konsultointiprosessia analysoi sekä e) millaisia interventioita ja työskentelyotteita (metodeja) hän käyttää. Konsultointi ei koskaan ole vain kouluttamista, joka on yksi interventiomenetelmistä, vaan prosessi projektin sisällä (ks. Vartiainen, E. 2003). Viime kädessä on kysymys konsultin sisäisestä viitekehyksestä ja merkitysperspektiivistä eli hänen käyttöteoriastaan ja sen suhteesta konsultoinnin viitekehykseen siis hänen julkiteoriaansa. Miten konsultti ymmärtää oman työroolinsa ja perustehtävänsä konsulttina sekä eettiset periaatteet. Miten hän asettautuu suhteeseen asiakkaansa kanssa, joka voi olla yksilö, ryhmä, osasto, organisaatio tai verkosto. Miten konsultti tulkitsee todellisuutta ja toimintaympäristöä sekä millaisia työskentelyotteita ja interventiomenetelmiä hän käyttää. Konsultin maailmakäsitys ja aivan erityisesti hänen organisaatiokäsityksensä ja tietokäsityksensä vaikuttavat siihen, millaisista asioista ja tekijöistä sekä missä muodossa hän hakee tietoa konsultointiprosessin taustaksi ja käytettävien interventioiden perustaksi. Tavistockilaisen AOC tradition mukaan konsultointi on teorian ohjaamaa käytäntöä. Konsultin viitekehys eli hänen julkiteoriansa muodostaa konsultin kartaston, jota apuna käyttäen hän hahmottaa ja jäsentää käytäntöä yhdessä asiakkaan kanssa. Ilman kartastoa, teoreettista viitekehystä, konsultti ei pysty työskentelemään ammatillisesti. Voidakseen tehdä tietoisia ja harkittuja valintoja ja kyetäkseen perustelemaan ehdotuksia konsultti tarvitsee teoriaa. 18

Arvot, eettiset periaatteet ja konsultointi Vaikuttaminen ja vaikutetuksi tuleminen liittyy konsultointiprosessiin. Konsultointi on aina myös poliittista. Siihen kuuluu valtaa ja se on mukana vallankäytössä. Jos konsultti työskentelee asiakkaan toiveista käsin, vaikuttaminen tapahtuu asiakkaasta konsulttiin ja konsultti toimii asiakkaan työrukkasena. Muutosagenttina toimivan konsultin onkin erityisesti syytä olla hereillä, ettei hän huomaamattaan tule esineellistetyksi ja löydä itseään manipuloinnin välineenä. Häntä käytetään vaikuttamaan jonkin toisen ryhmän puolesta jotakin toista vastaan tai varten. Konsultin on siis oltava tarkkana niin näkyvien kuin kätkeytyvien vaikutusvaltaverkostojen tunnistamisessa. Tutkivassa konsultoinnissa ja tavistockilaisessa AOC ajattelussa konsultointi perustuu kahden tasavertaisen, mutta erilaisen toimijan väliseen yhteistyöhön. Kummatkin osapuolet, konsultti ja asiakas, kantavat yhdessä vastuun konsultointiprosessin onnistumisesta. Konsultti käyttää osaamistaan ja asiantuntemustaan palvelemaan yhteisesti sovittua konsultointitehtävää. Hänen vaikutusvaltansa palvelee siis konsultointitehtävää. Hän ei näin ollen ole kenenkään puolella eikä ketään vastaan. Tämä lähtökohta asettaa erityisiä haasteita konsultointisopimuksen tekemiselle. Konsultti kutsutaan organisaatioon useimmiten silloin kun etsitään muutosta ja halutaan kehittyä. Taustalla voi olla häiriö tai kriisi, jossa asiakkaan tai asiakasorganisaation omat voimavarat syystä jos toisesta eivät ole riittäneet. Konsultti on tietyssä mielessä organisaatioiden auttaja. Konsultin tehtävä on aina viime kädessä tehdä itsensä tarpeettomaksi. Mikä tapahtuu, kun asiakas saa voimavaransa uudelleen käyttöön, oppii Peruskoulutuksen ja erityisosaamisen lisäksi konsultti tarvitsee konsultoinnin viitekehyksen sekä siihen sisältyvän konsultointiprosessin viitekehyksen, johon hän liittää erityisosaamisensa. kehittämään toimintaansa ja löytää toisenlaisia tapoja kohdata ja ratkoa ongelmia uudistua. Jotta vaikuttaminen, auttaminen, jos niin halutaan sanoa, ei olisi manipulointia täytyy sen perustua yhteisesti sovittuun tehtävään ja olla kaikkien osallistuvien osapuolten tietoisen arvioinnin alaista. Itsensä tarpeettomaksi tekeminen, niin paradoksaaliselta kuin se saattaakin kuulostaa, ei ole ristiriidassa konsultin ammatinharjoittamisen kanssa. Konsultointiprosessi on aina projekti, jolla on alku ja loppu. Vain loppu voi olla uuden alku. Konsultointia tulee ohjata tietoiset arvot ja tavoitteet sekä eettiset periaatteet. Siksi konsultti tarvitsee erityisosaamisensa rinnalle julkilausuttavan konsultoinnin viitekehyksen. Jo vuonna 1967 ovat tavistockilaisen konsultointityön uranuurtajat Kenneth Rice ja Eric Miller nostaneet asiakkaan autonomian tukemisen ja kunnioittamisen konsultointityön keskeiseksi arvoksi ja eettiseksi periaatteeksi. (ks. Rice & Miller 1990: 271). Konsultointiprosessissa keskeistä on konsultointisuhde: sellaisen avoimen tilan rakentuminen, joka mahdollistaa uuden löytämisen ja läsnäolevan menneisyyden tutkimisen. Ilman asiakkaan autonomian arvostamista sekä keskinäistä kunnioitusta ja luottamusta ei ole mahdollista luoda konsultointisuhteeseen sellaista avointa tyhjää tilaa, jossa asiakas uskaltaa kyseenalaistaa aikaisempia käsityksiä, toimintatapoja, tavoitteita, jne. Uusien näkökulmien löytyminen edellyttää epätietoisuuden sietämistä ja kärsivällisyyttä etsiä muotoa kaoottiseltakin vaikuttavissa tilanteissa. Kaaos edustaa luovuutta, järjestys tietoa. Näiden kahden virran yhdistymisen kautta luovuus lisääntyy, kyky valita arvoja selkiintyy, mielikuvitus kasvaa ja kokonaisuuksien hahmottaminen paranee. Tämä on mielestäni tavistockilai- 19

sesta AOC-ajattelusta lähtevän tutkivan konsultoinnin keskeinen tavoite. Konsultointi ja yhteistoiminnallisuus Konsultointiprosessi on aina projekti, jolla on alku ja loppu. Vain loppu voi olla uuden alku. Konsultointi sanana pitää sisällään suhteen. Konsultointia ei voi tapahtua muualla kuin ihmisten välillä. Konsultin ihmiskäsitys määrittelee sen miten hän suhteeseen asettuu ja miten hän ymmärtää oman roolinsa ja toimintansa. Pitääkö hän itseään eksperttinä vai onko hän pelastaja tai korjaaja vai mitä? Yhteistoiminnallisuus tarkoittaa toimimista yhdessä. Filosofi Hannah Arendt (2002) toteaa, että toiminta on ainoa aktiviteetti, joka tapahtuu suoraan ihmisten välillä. Yhdessä tekeminen, niin että molemmat osapuolet ovat sitoutuneet ja suuntaavat toiminnan samaan päämäärään, ei ole mahdollista ilman yhteisymmärrystä. Yhteisymmärrys edellyttää, että molemmat osapuolet ymmärtävät toistensa näkökulmia ja kieltä. Tunnettu filosofi Ludvig Wittgenstein puhuu kielipeleistä. Niillä hän havainnollistaa miten samalla sanalla eri yhteyksissä ja eri ihmisten käyttämänä on hyvin erilaisia merkityksiä. Kieli on toimintaa, sosiaalista todellisuutta ja käytäntöä.(ks. Filosofisia tutkimuksia 1999) Dialogisen filosofian mukaan ymmärtäminen on raja-arvo, jota lähestytään, eikä ymmärtämisen ehtoihin voida vaikuttaa ymmärtämistilanteen ulkopuolelta (ks. esim. Hankamäki 2003). Siksi ymmärtäminen on mahdollista vain dialogissa tietyn situaation puitteissa. Sanoilla ja käsitteillä on siis erilaisia merkityksiä eri ammattialoilla ja eri työyhteisöissä. Ajattelen sellaisia sanoja kuin strategia, toimintasuunnitelma, muutosvastarinta, sitoutuminen tai yhteistoiminta. Ne ovat arkikäytössä niin sisällöttömiä, että jokainen voi sanoa kannattavansa niitä, eikä hänen silloin tarvitse sopia toisen kanssa yhtään mistään. Erilaiset merkitykset, joilla osapuolet käsitteitä käyttävät, eivät siis avaudu ilman dialogia. Konsultin ja asiakkaan on mahdollista saavuttaa yhteinen merkityksenanto yhteinen kieli ja yhteisymmärrys vasta sitten kun osapuolet ymmärtävät mitä kumpikin keskeisillä käsitteillä tässä tietyssä työtilanteessa ja -suhteessa tarkoittaa. Tällöin edellä kuvatun kaltaiset sanat saavat syvyyttä ja yhteisesti sovitun merkityksen. Syvyysaspekti liittyy sen ymmärtämiseen, että esim. kielteinen tai myönteinen suhtautuminen muutokseen on tilannekohtaista tulkintaa. Tutkimusten mukaan sama käyttäytyminen voi saada molemmat merkitykset. Tilanteiden ja asioiden muuttuessa myös kannattajat ja vastustajat muuttuvat. Olennaista on merkityksen tilannekohtainen ymmärtäminen. Yhteisymmärrys ei ole samaa kuin yksimielisyys, sillä yhteisymmärrys sisältää myös vastakohtien myöntämisen. Tärkeintä on päästä yhteisymmärrykseen siitä, mistä ollaan samaa mieltä ja mistä ollaan eri mieltä. Yhteisymmärryksen säilyminen edellyttää avointa ja jatkuvaa dialogia. Yhteisymmärrys ja yhteistyö ei siis koskaan ole itsestään selvyys vaan jatkuvan toiminnan tulos. Tavistockilaisessa traditiossa ja tutkivassa konsultoinnissa konsultti on tasavertainen, mutta erilainen toimija. Hän tuo oman osaamisensa yhteistoimintaan sovitun tehtävän puitteissa. Konsultointiprosessi Konsultointiprosessi 1 alkaa ensimmäisestä yhteydenotosta (scouting and entry). Sii- 1 Sovellan Kolbin ja Frohmanin (1970) ja Jean Neumannin (1997:9-31) edelleen kehittämää konsultointiprosessin viitekehystä The cycle of planned change. 20