Työpoliittisten palvelujen johtamisesta avoimien palvelusysteemien johtamiseen Professori Petri Virtanen Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu
2 Puheenvuoron teemat I OSA. Johdanto työllisyyspalveluteeman nykyiseen problematiikkaan II OSA. Palvelurakenneraportin kommentaari Mitä sitten pitäisi tehdä? Ihan lopuksi
Prof. Petri Virtanen TaY/JKK Viimeaikaisia julkaisuja: 3 1. Virtanen, P., Stenvall, J., Kinder, T. 2014. Do Accountabilities Change When Public Organisations Transform to Service Systems? Financial Accountability and Management, ilmestyy. 2. Virtanen, P., Stenvall, J. 2014. The Evolution of Public Services From Co-production to Co-creation and Beyond New Public Management s Unfinished Trajectory? International Journal of Leadership in Public Services Vol.10 nro 2., pp. 91-107. 3. Stenvall, J., Laitinen, I., af Ursin, K., Virtanen, P., Kaivo-oja, J. 2014. Constructing Public Services European Approach. ISSN 1822 8402 European Integration Studies 2014. No. 8. pp. 22-27. 4. Virtanen, P., Stenvall, J., Laitinen, I. 2014. Strateginen henkilöstöjohtaminen älykkäässä julkisessa organisaatiossa. Teoksessa Pakarinen, T. & Mäki, T. (toim.): Henkilöstöjohtaminen kurkiauran kärkeen. Edita, s. 78-93. 5. Virtanen, P., Kaivo-oja, J. 2014. Public Service Systems and New Systemic Governance Challenges, Journal of Service Theory & Practice, ilmestyy. 6. Kaivo-oja, J., Virtanen, P., Jalonen, H., Stenvall, J. 2015. The Effects of the Internet of Things and Big Data to Organizations and their Knowledge Management Practices, Academy of Management Conference, Vancouver 2015, ilmestyy. 7. Virtanen, P., Stenvall, J. 2014. Älykäs julkinen organisaatio. Tietosanoma. 8. Virtanen, P., Sinokki, M. 2014. Hyvinvointia työstä. Työhyvinvoinnin kehittyminen, perusta ja käytännöt. Tietosanoma. 9. Virtanen, P. Stenvall, J., Rannikko, P.-H. (toim.) 2015. Tiedolla johtaminen valtionhallinnossa. Vuoden 2015 kevään aikana ilmestyvä artikkelikokoelma. Petri Virtanen 2014
4 OSA I. JOHDANTO TYÖLLISYYSPALVELUTEMATIIKAN PROBLEMATIIKKAAN
5 Työtä ja leipää CASE Turun työllisyysasioiden arviointi Turun kaupungin tarkastuslautakunta 6.6.2014 Työllisyysasioiden vastuu ja organisointi Turun kaupungissa työllisyysasioiden kokonaisvastuuta Turun kaupungissa ei ole yksiselitteisesti määritelty ja eikä selkeää vastuutahoa työllisyysasioiden hoitamiselle ole osoitettavissa työllistämispalvelujen TYP-keskuksen yhden luukun periaate ei toimi: TE-hallinnon/Kelan ja kaupungin työntekijät istuvat kahdessa eri osoitteessa lisäämällä yhteistyötä ja suoraa ohjausta työllisyysasioissa kaupungin sisällä sekä TE-hallinnon ja kaupungin toimijoiden välillä voitaisiin päästä käsiksi työttömien joukkoon nopeammin ja antaa heille oikeaa palvelua mahdollisimman pienin viivein
6 Liikkeellelähtöajatus (1): Vuorovaikutus älykkään systeeminen ytimenä TYP-mallin valtakunnallistava laki työllistymistä edistävästä monialaisesta yhteispalvelusta tuli voimaan vuoden alusta. Työllisyyspalvelut ovat keskeinen osa julkisia hyvinvointipalveluja. Hyvinvointipalvelujen uudistamisessa ja palvelukohtaamisen tilanteissa on perimmiltään kyse aina vuorovaikutuksesta ja siitä, että palveluja kehitetään yhteisöllisesti. Eikä tämä ole mikään kauhean uusi asia: Liike-elämä ei enää koskaan perustu pelkästään yksittäisen ihmisen osaamiseen, vaan useiden henkilöiden osaamiseen ja heidän vuorovaikutukseensa ( ) Menestyvät liikemiehet ovat nykyisin koulutettuja ymmärtämään yhteistyön perustuvan älykkyyden merkityksen Mary Parker Follett. The New State: Group Organization, the Solution of Popular Government. London: Longmans. 1920.
7 Liikkeellelähtöajatus (2): Paikallinen työllisyysjärjestelmä on kompleksinen systeemi Kompleksinen systeemi koostuu lukuisista osista, joiden toimintaan vaikuttaa tietyt säännöt tai säännönmukaisuudet ja jotka toimivat vuorovaikutuksessa suhteessa toisiinsa. (Maguire et al. 2006, Suom. PV) Kompleksisten systeemien ominaispiirteitä (Cilliers 1998): Koostuvat useista elementeistä, jotka ovat vuorovaikutuksissa toisiinsa Vuorovaikutuksen muodot eivät ole lineaarisia tai sellaisenaan helposti ymmärrettävissä Vuorovaikutus on luonteeltaan resiprokaalista ja +/- -merkkistä Kompleksiset systeemit ovat avoimia systeemejä, joilla on oma historiansa Toimijuusnäkökulma (agency) on kompleksisissa systeemeissä tärkeä elementti. Toimijoilla on omat motiivinsa.
Julkisten palvelujen toimintaympäristö on muuttumassa radikaalisti. 8 Elämme epävarmoja aikoja eikä tietoa ole sittenkään tarpeeksi Asiat ja ilmiöt ovat monimutkaisia eivätkä noudata organisaatioiden rajoja Tästä seuraa, että joitakin asioita on vaikea jopa nimetä, hallinnasta puhumattakaan (OBS. ilkeät ongelmat) Poliittinen kenttä tuo oman mausteensa edellä mainittuun monitulkintaisuuteen Systeemisten hallintaongelmien merkitystä ei vielä ymmärretä (teknologia, Big Data, Internet of Things eli IoT, robotiikka, nanoteknologia) Petri Virtanen 2014
Julkisen politiikan, päätöksenteon ja tilintekovastuun kokonaisuus: Case yksinkertainen maailma 9 Ex ante arviointi Päätös Luottamus Suunnitelma Tavoitteet Tarpeet Panos Toiminto Tuotos Vaikutus Ex nunc arviointi & seuranta Ex post arviointi Lisäarvo Toimintaympäristö LÄHTEET: Bouckaert & Halligan 2008. Managing Performance. Routledge; Virtanen 2007. Arviointi. Edita.
Julkisen politiikan, päätöksenteon ja tilintekovastuun kokonaisuus: Case ilkeät ongelmat ála työttömyys 10 Ex ante arviointi Päätös Tavoitteet? Resurssit? Toimenpiteet? Työnjako? Luottamus Suunnitelma Tavoitteet Tarpeet Työttömyys ilkeänä yhteiskunnallisena Ex ja nunc paikallisena arviointi & seuranta ongelmana! Panos Toiminto Tuotos Vaikutus Ex post arviointi Lisäarvo Toimintaympäristö LÄHTEET: Bouckaert & Halligan 2008. Managing Performance. Routledge; Virtanen 2007. Arviointi. Edita.
11 Tietoon perustuvan politiikkavalmistelu ja arkinen todellisuus eivät välttämättä aina kohtaa Julkisen politiikan tavoitteet ovat usein liian idealistisia Arvo- ja tavoiterationaalisuuden sekä uudenlaisen poliittisuuden merkitys jäsentymätön Tavoitteiden ja keinojen ristiriita usein ilmeinen Siiloutuneet rakenteet kaikilla hallinnon tasoilla älykkään toiminnan esteenä Valtionhallinnon ja kuntien ohjausjärjestelmät ovat heikkoja pirullisten ongelmien ratkaisemisessa pirulliset ongelmat (wicked problems) yhä hallitsevampia yhden alan asiantuntijatieto ja yhden ministeriön säädös eivät pysty ongelmia ratkaisemaan Osaoptimointi yhä suurempi houkutus ( Naapurin tontille on joskus paljon helpompi ) myös paikallistasolla
12 OSA II. PALVELURAKENNERAPORTIN KOMMENTAARI
13 1. Lunastetaan asiakaslähtöisyyden strateginen lupaus Palvelujen käyttäjiä eivät kiinnosta strategiat, vaan myönteinen palvelukokemus Tämä on organisaatiokulttuuriin liittyvä ajatus, jonka toteuttaminen vaatii aikaa
14 Asiakkaan ja palveluntarjoajan vuorovaikutukselliset roolit palvelutapahtumassa Pohjautuu 14 asiakkaan roolien osalta osittain Chalamonin, Choukin ja Heilbrunnin artikkeliin (2009).
Palvelujen käyttäjien asema? Service Organisation Productivity Production Supply EVALUATION AT BOUNDARY I: Service Performance Employee Satisfaction Public Services Evaluation EVALUATION AT BOUNDARY II: Service Effectiveness Customer Satisfaction Service Personnel Deployment of Capacities EVALUATION AT BOUNDARY III: Service Touchpoints Empowerment Service User Virtanen, P., Stenvall, J. 2014. The Evolution of Public Services From Co-production to Co-creation and Beyond New Public Management s Unfinished Trajectory? International Journal of Leadership in Public Services Vol.10 nro 2., pp. 91-107.
Petri Virtanen 2015 Asiakaslähtöisen kehittämisen elementit 1: Asiakkaan tieto, ymmärrys omasta roolista ja asemasta (palveluymmärrys) Asiakastaso 2: Asiakkaan yhdenvertainen osallistuminen, toimijuus 16 Tasapaino asiakkaan 6: Asiakastiedon kerääminen ja hyödyntäminen (asiakasymmärrys) Asiakas- ja organisaatiotason kohtaaminen 3: Palveluiden muoto ja sisältö, jakelukanavat tarpeiden ja palvelumahdolli- 5: Johtaminen Organisaatiotaso 4: Asiakaslähtöinen organisaatiokulttuuri, asenteet suuksien välillä
17 2. Vahvistetaan palvelujärjestelmän tilintekovastuuta Nykyään pitäisi puhua horisontaalisesta, ei niinkään vertikaalisesta tilintekovastuusta
18 Vertikaalisesta ja horisontaaliseen tilintekovastuuseen Vertikaalinen NPM Suljetut systeemit Horisontaalinen NPG Avoimet systeemit Parlamentti Parlamentti Ministeri Ministeriö Ministeri Ministeriö Kansalaiset, intressiryhmät Tilintekovastuullinen toimija, esim. virasto Media Tilintekovastuullinen toimija, esim. virasto
19 Informaatio ei ole vielä tietoa tai tietoisuutta, ei varsinkaan julkisen toiminnan tuloksellisuusarvioinnissa
20 3. Otetaan digitaalisuuden potentiaali käyttöön täysimääräisesti Kyllä, mutta: Suomalaisista 59 % käyttää sähköisiä julkishallinnon palveluita EU:n keskiarvon ollessa 46 %. Suomalaiset ovat myös keskimäärin tyytyväisempiä (45 %) kuin muut eurooppalaiset (40 %) sähköisiin palveluihin riittääkö tämä? Kyllä: mutta: EU 2020 tavoitteet: Siirrytään palveluiden tuottamisesta kansalaisille malliin, jossa palveluja tuotetaan yhteistyössä kansalaisten kanssa toteutuuko tämä periaate? Kyllä, mutta: vähentääkö tämäkään loppujen lopuksi palvelujen ylikäyttöä Egovernment Benchmark 2013
Case: Tietämys palvelujen kehittämisen lähtökohtana 21 Potilasvirta-analyysi 2012 Peruskysymys: Kaupunkilaisten kontaktit terveydenhuoltoon 2009-2011? MS SQL pohjainen analyysityökalu Tiedot (Pegasos, Ecomed, SAP, Hansa, Personec) Havaintoja: Palvelujen suurkuluttajuus ( 25% kaupunkilaisista käyttää 70 % palveluista ) ja suurkuluttajien monet diagnoosit Potilasvirtojen ohjaus ja palvelujen käyttäjien segmentointi puutteellista Pohdinnan tarve tarvitaanko sairaalan tulosaluetta ja päihteiden käyttäjien ja mielenterveyskuntoutujien organisatorista vastuun määrittelyä Kevyempien hoito- ja palvelumuotojen kohdistuminen ja tuottavuuden lisääminen kyseenalaista Jne.
22 4. Johdetaan palvelutuotantoa verkostona Miten verkostoa johdetaan ja millä auktoriteetilla?
23 Paikallisen työllistämisjärjestelmän vuorovaikutusmaailma on todella kompleksinen toimintaympäristö!
Johdon näkemys 24 3. 4. Julkinen virasto 2. Johtajuus Strategian luominen Strategia ja suunnittelu 5. Palvelujen käyttäjien tarpeet ja palveluihin liittyvät preferenssit Henkilöstöpolitiikka Kumppanuudet ja resurssit Hankintaprosessi 1. Prosessit 6. Lähtökohta: Työttömyys paikallisena ongelmana Tulokset Päätös Toimeenpano 7.
Systeemitasoinen. 25 Yhteinen johdon näkemys Yhtenäinen strategia Korkeatasoinen osaaminen Kokonaisvaltainen toiminnanohjaus Organisaatiorajat ylittävä prosessijohtaminen Petri Virtanen 2015
Avoin innovaatiotoiminta työllisyysasioissa? 26 Avoin innovaatioparadigma Suljettu innovaatioiden maailma Me tiedämme Palkkaamme parhaat ihmiset Tehtävämme on keksi uudet innovaatiot ja raportoida niistä ELY:lle, TEtoimistolle, ministeriölle Avoimuus virheiden ja puutteiden tunnistamisessa Hakeutuminen kehittämiskumppanuuteen Aktiiviset kontaktit koko hyvinvointiekosysteemiin Kokonaisvaltaisten palvelukonseptien rakentaminen yksittäisten palvelu-uudistusten kehittämisen sijaan Lähde (mukaillen): Chesbrough, H. (2006). Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston Massachusetts: HBR Press.
27 5. Varmistetaan yksinkertaiset, mahdollistavat ja tasapainoiset hallinnon rakenteet Organisations are like automobiles. They do not run themselves, except downhill. They need people to make them work. (Kets de Vries, 2006)
28 Formaali ja informaali toiminta Organisaation muodollinen työnjako ( organisaatiokaavio ) Management Organisaation asiakkuuksien johtamisen työnjako ( asiakaslähtöisten prosessien prosessikartta ) Organisaation varsinainen työntekemisen taso ( organisaation mikromaailma ) Leadership
29 Keskeiset systeemiset ongelmat: OSA III. LOPUKSI Ongelmien tunnistaminen Systeemin yhteistyö Rajapinta yrityksiin
30 Toimenpiteitä Yhteiskunnallisen ongelman tunnistaminen palveluissa Yhteiskunnallisen ongelman yhteinen tunnistaminen palvelusysteemin tasolla Ongelmasta kärsivät palvelujen käyttäjäjoukon tavoittaminen ja tunnistaminen Palvelusysteemin toimijoiden aito yhteinen tavoiteasetanta ja yhteinen asiakaspalvelukulttuuri Palvelusysteemin sisällä yhtenäiset toimenpiteet Toimenpiteiden resursointi Hallinnollisten toimenpiteiden tarkoituksenmukaisuus ja nopeus (ml. kilpailutus) Avoin vuoropuhelu Avoimet innovaatioympäristöt Työllisyyspalvelut palveluliiketoiminnan johtamisen mallina Palvelusysteemin toiminnan vaikuttavuuden arviointi
Työllisyyden ohjauksen uudenlainen kansallinen malli? 31 Vähemmän yksityiskohtaista velvoittavaa lainsäädäntöä tilaa myös kokeilulainsäädännölle ja radikaaleille kokeiluhankkeille enemmän standardointia käytännön prosesseihin Tietojärjestelmät ja ICT vaikuttava ohjauskeino; tiedolla ohjaaminen Avoin data ja tieto tärkeä ohjauksen keino (ml. työllisyydenhoitoa koskevan paikallisen tuloksellisuustiedon saatavuus) palveluiden saatavuus ja hinta, toiminnan läpinäkyvyys yhteiskuntapolitiikan ja palveluiden kustannusvaikuttavuus Paikalliset työllisyysprosessit ja hallintajärjestelmät mitä monivaiheisempi päätöksenteko sitä korkeammat kustannukset Ohjaus- ja johtamisinnovaatiot, päätöksenteko Asiakaslähtöinen palveluliiketoiminnan johtaminen: konseptointi ja toiminnan tulosten mittaaminen Kriittinen tutkimus- ja kehitystoiminta
32 Ja esityksen loppuun rohkaisu ja kehoitus: Think like a freak (Levitt & Dubner 2014. Think like a freak. Allen Lane) Vaatii rohkeutta myöntää, ettei tiedä vastauksia kaikkiin mahdollisiin kysymyksiin, Mieti kuinka vaikeaa on myöntää, ettet osaa kysyä edes oikeaa kysymystä ( ) Näkökulmasi ovat vahvasti sidoksissa yleiseen mielipiteeseen (s. 49). `Eriskummallinen (freak) ajattelu tarkoittaa, että sinun pitää todella pohtia kriittisesti sitä, mikä syy todella aiheuttaa ongelmasi (s. 66) Esim: Mikä selittää väkivaltarikollisuutta? Tiukemmat aselait, poliisien määrän lisääminen, kohentuva talous, rikollisten passittaminen vankilaan, rangaistusten tiukentaminen, huumerikollisuuden kontrollointi? Ei, todennäköisesti aborttilainsäädännön vapauttaminen ( vähemmän lapsia, vähemmän ongelmia ) (s. 68-69). Vastaus on siis. Vapaudu meitä piinaavan normitiedon vallasta (s. 210), ajattele erilaisemmin, hiukan enemmän, ja hieman vapaammin (s. 211).
33 Kiitos ja hyvää alkavaa kevättä!