Asiakkaat ja henkilöstö murtamassa sektorirajoja

Transkriptio

1 Asiakkaat ja henkilöstö murtamassa sektorirajoja Professori Petri Virtanen Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu Suomen Kuntaliitto

2 LUENNOITSIJA Työhistoria: VTT, dosentti (hallintotiede, sosiaalipolitiikka, sosiaalityö) Tampereen yliopisto, apulaisprofessori Valtiovarainministeriö, neuvotteleva virkamies & yksikön päällikkö Net Effect Oy, Senior Partner & CEO Turun kaupunki, palvelutuotantojohtaja Tampereen yliopisto, professori Julkaisuja : 1. Virtanen, P., Stenvall, J., Kinder, T Do Accountabilities Change When Public Organisations Transform to Service Systems? Financial Accountability and Management, ilmestyy. 2. Virtanen, P., Stenvall, J The Evolution of Public Services From Co-production to Co-creation and Beyond New Public Management s Unfinished Trajectory? International Journal of Leadership in Public Services Vol.10 nro 2., pp Stenvall, J., Laitinen, I., af Ursin, K., Virtanen, P., Kaivo-oja, J Constructing Public Services European Approach. ISSN European Integration Studies No. 8. pp Virtanen, P., Kaivo-oja, J Public Service Systems and New Systemic Governance Challenges, julkaisematon käsikirjoitus, ilmestyy. 5. Kaivo-oja, J., Virtanen, P., Jalonen, H., Stenvall, J The Effects of the Internet of Things and Big Data to Organizations and their Knowledge Management Practices, julkaisematon käsikirjoitus, ilmestyy. 6. Virtanen, P., Stenvall, J Älykäs julkinen organisaatio. Tietosanoma. 7. Virtanen, P., Sinokki, M Hyvinvointia työstä. Työhyvinvoinnin kehittyminen, perusta ja käytännöt. Tietosanoma. 8. Virtanen, P. Stenvall, J., Rannikko, P.-H. (toim.) Tiedolla johtaminen valtionhallinnossa. Tampere University Press, ilmestyy huhtikuussa Petri Virtanen 2014

3 3 Toimintaympäristön muutos ja tarve älykkäälle julkiselle toiminnalle

4 Criteria Era s Rational Planning Julkisen hallinnon ison kuvan muutos 1990s Strategic Planning Visionary, Network-based Main environment National Regional European, Global 4 Planning paradigm Synoptic, rationalistic Strategic, program based Flexible, decentralised Decision-making culture Opportunistic, tactic Strategic, participatory Visionary, experimental Goals and objectives Maximisation of self-interest Reactive, proactive Long-term success through partnerships Steering Control Strategic positioning, evidence-based Trust, Social capital Mind-setting Bureaucratic mind Quasi-rationalistic mind Feedback & Learning Business intelligence Input control Output control Effectiveness & Risk Management Original source: Uusikylä & Virtanen (2005)

5 5 Yhteiskunnan muutosparametrit (North 2005) SYSTEEMISET MUUTOSTEKIJÄT (Garreau 2005): (1) Gene technology (2) Robotics (3) Informatics (4) Nanotechnology KÄSITTEELLINEN RATKAISUMALLI (DeFlorio 2014): Elasticity + Resilience + Machine learning

6 Julkisten palvelujen toimintaympäristö on muuttumassa radikaalisti. 6 Elämme epävarmoja aikoja eikä tietoa ole sittenkään tarpeeksi Asiat ja ilmiöt ovat monimutkaisia eivätkä noudata organisaatioiden rajoja Tästä seuraa, että joitakin asioita on vaikea jopa nimetä, hallinnasta puhumattakaan (OBS. ilkeät ongelmat) Poliittinen kenttä tuo oman mausteensa edellä mainittuun monitulkintaisuuteen Systeemisten hallintaongelmien merkitystä ei vielä ymmärretä (teknologia, the Internet of Things IoT, robotiikka, Big Data, nanoteknologia)

7 Julkisen politiikan, päätöksenteon ja tilintekovastuun kokonaisuus: Case yksinkertainen maailma 7 Ex ante arviointi Päätös Luottamus Suunnitelma Tavoitteet Tarpeet Panos Toiminto Tuotos Vaikutus Ex nunc arviointi & seuranta Ex post arviointi Lisäarvo Toimintaympäristö LÄHTEET: Bouckaert & Halligan Managing Performance. Routledge; Virtanen Arviointi. Edita.

8 8 ELI: Paikallisen palvelujärjestelmän vuorovaikutusmaailma on todella kompleksinen toimintaympäristö!

9 9 Organisaatiota koskeva hahmottamistapa on radikaalisti muuttumassa Organisaatio on systeeminen kokonaisuus Organisaatiossa tarvitaan erilaista dynamiikkaa (revoluutio vs. evoluutio) Organisaatio on henkinen, fyysinen ja virtuaalinen tila Organisaatiossa on virallinen muoto ja epävirallinen kulttuuri Organisaatio elää suhteessa ympäröivään maailmaan Organisaatio edistää yhteiskunnallista hyvää ohi ja yli oman perustehtävänsä

10 Johdon näkemys Julkinen virasto 2. Johtajuus Strategian luominen Strategia ja suunnittelu 5. Palvelujen käyttäjien tarpeet ja palveluihin liittyvät preferenssit Henkilöstöpolitiikka Kumppanuudet ja resurssit Hankintaprosessi 1. Prosessit 6. Lähtökohta: Työttömyys paikallisena ongelmana Tulokset Päätös Toimeenpano 7.

11 Systeemitasoinen. 11 Yhteinen johdon näkemys Yhtenäinen strategia Korkeatasoinen osaaminen Kokonaisvaltainen toiminnanohjaus Organisaatiorajat ylittävä prosessijohtaminen Petri Virtanen 2015

12 Organisatorinen älykkyys: erityistapauksena johtaminen Organisaation älykkyyttä vahvistava toimintatapa Ylimmän johdon tiimihenki, kollegiaalisuus Tietoon perustuva päätöksenteko Organisaatiokulttuurin uudistaminen Esimerkki hyvästä käytännöstä Toimivat johtoryhmäkäytännöt ja temaattiset johtamisvastuut Tietojohtamisen käytännöt Vahvuuksien kehittäminen, organisaation arvojen konkretisointi 12 Kausaliteettioletus ( miksi toimintatapa on tärkeä? ) ja niitä koskevat tutkimuksellinen esimerkkievidenssi Johdon kokeman keskinäisen luottamuksen lisääntyminen (Finkelstein & Jackson 2005) Päätöksentekoon liittyvien omien ennakkokäsitysten tiedostaminen (Kahnemann 2011; Syväjärvi & Stenvall 2008) Organisaatiokulttuuri uudistumisen voimavarana (DiMaggio & Powell 2012; Stenvall & Virtanen 2012) Organisaation tunteiden tulkitseminen ja niiden johtaminen Riskien tunnistaminen ja hallinta, kokonaisälykkäät ratkaisut Johtamisvalmennus Riskienhallintatekniikoiden soveltaminen Tunteiden tunnistamisella ja hallinnalla on vaikutusta organisaatiokulttuuriin ja työilmapiiriin (Goleman ym. 2013) Palvelutuotannon innovaatioprosesseissa serendipiteetillä on suuri merkitys (Campaniro 1996) Petri Virtanen 2015

13 13 Asiakasta koskevan ajattelun muuttuminen julkisissa palveluissa ja palveluissa ylipäänsä

14 Palvelujen käyttäjien rajapinnan merkitys Service Organisation Productivity Production Supply EVALUATION AT BOUNDARY I: Service Performance Employee Satisfaction Public Services Evaluation EVALUATION AT BOUNDARY II: Service Effectiveness Customer Satisfaction Service Personnel Deployment of Capacities EVALUATION AT BOUNDARY III: Service Touchpoints Empowerment Service User Virtanen, P., Stenvall, J The Evolution of Public Services From Co-production to Co-creation and Beyond New Public Management s Unfinished Trajectory? International Journal of Leadership in Public Services Vol.10 nro 2., pp

15 Petri Virtanen 2015 Asiakaslähtöisen kehittämisen elementit 1: Asiakkaan tieto, ymmärrys omasta roolista ja asemasta (palveluymmärrys) Asiakastaso 2: Asiakkaan yhdenvertainen osallistuminen, toimijuus 15 Tasapaino asiakkaan 6: Asiakastiedon kerääminen ja hyödyntäminen (asiakasymmärrys) Asiakas- ja organisaatiotason kohtaaminen 3: Palveluiden muoto ja sisältö, jakelukanavat tarpeiden ja palvelumahdolli- 5: Johtaminen Organisaatiotaso 4: Asiakaslähtöinen organisaatiokulttuuri, asenteet suuksien välillä

16 Case: Tietämys palvelujen kehittämisen lähtökohtana 16 Potilasvirta-analyysi 2012 Peruskysymys: Kaupunkilaisten kontaktit terveydenhuoltoon ? MS SQL pohjainen analyysityökalu Tiedot (Pegasos, Ecomed, SAP, Hansa, Personec) Havaintoja: Palvelujen suurkuluttajuus ( 25% kaupunkilaisista käyttää 70 % palveluista ) ja suurkuluttajien monet diagnoosit Potilasvirtojen ohjaus ja palvelujen käyttäjien segmentointi puutteellista Pohdinnan tarve tarvitaanko sairaalan tulosaluetta ja päihteiden käyttäjien ja mielenterveyskuntoutujien organisatorista vastuun määrittelyä Kevyempien hoito- ja palvelumuotojen kohdistuminen ja tuottavuuden lisääminen kyseenalaista Jne. Petri Virtanen 2015

17 17 Kenen toimijan aikaansaannosta vaikutukset olivatkaan?

18 18 Sisäinen ja ulkoinen validiteetti intervention ja vaikutuksen välisessä suhteessa (Shadish, Cook, Campbell et al.) SISÄINEN VALIDITEETTI: Vastaa kysymykseen: Onko intervention ja vaikutuksen välinen suhde kausaalisuhde? Pidetään tärkeänä tiedon luotettavuuden kriteerinä (Campbell & Stanley, 1963) Ratkaisuna: kontrafaktuaalinen päättely ULKOINEN VALIDITEETTI: Interventio Suhteessa asetelmaan, aikaan, paikkaan (vrt. realistisen arvioinnin CMO- periaate)? Vaikutus Interventio? Vaikutus Interventio? Vaikutus

19 19 Muutoksen johtaminen asiakaslähtöiseen organisaatioon

20 Petri Virtanen 2015 Muutosprosessi älykkäässä julkisessa organisaatiossa? 20

21 Organisaatiomuutoksen 21 vakiinnuttaminen: Millainen muutoksen hallinnan tyyppi valitaan? MUUTOKSEN SUUNNITELMALLISUUS Koelaboratorio Matka MUUTOKSEN MIELEKKYYS Prosessityöpaja Vankila MUUTOKSEN MERKITTÄVYYS Hiekkakakku Vallankumous Lähde: Juuti, P.,Virtanen, P., Organisaatiomuutos. Otava 2009.

22 22 Ajankohtaisia tutkimustuloksia käynnissä olevasta TaY/JKK:n tutkimushankkeesta (Älykäs kokeilutoiminta kunnissa) Erillinen diasarja

23 23 Lopuksi: Toisin ajattelemisen taito

24 24 Ja esityksen loppuun rohkaisu ja kehoitus: Think like a freak (Levitt & Dubner Think like a freak. Allen Lane) Vaatii rohkeutta myöntää, ettei tiedä vastauksia kaikkiin mahdollisiin kysymyksiin, Mieti kuinka vaikeaa on myöntää, ettet osaa kysyä edes oikeaa kysymystä ( ) Näkökulmasi ovat vahvasti sidoksissa yleiseen mielipiteeseen (s. 49). `Eriskummallinen (freak) ajattelu tarkoittaa, että sinun pitää todella pohtia kriittisesti sitä, mikä syy todella aiheuttaa ongelmasi (s. 66) Esim: Mikä selittää väkivaltarikollisuutta? Tiukemmat aselait, poliisien määrän lisääminen, kohentuva talous, rikollisten passittaminen vankilaan, rangaistusten tiukentaminen, huumerikollisuuden kontrollointi? Ei, todennäköisesti aborttilainsäädäntöön liittyvä sääntely ( vähemmän lapsia, vähemmän ongelmia ) (s ). Vastaus on siis. Vapaudu meitä piinaavan normitiedon vallasta (s. 210), ajattele erilaisemmin, hiukan enemmän, ja hieman vapaammin (s. 211).

25 25 Kiitos ja hyvää alkavaa kevättä.