Suorituskyvyn osa-alueiden mittaaminen pkt-yrityksissä

Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu Lahden yksikkö LIITU Liiketoiminnan tutkimusyksikkö Lappeenranta University of Technology Lahti Unit LIITU Unit of Business Research Tutkimusraportti Research Report 3 Hannu Rantanen Suorituskyvyn osa-alueiden mittaaminen pkt-yrityksissä LTKK Lahden yksikkö ja tekijä Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu Lahden yksikkö Saimaankatu 11 15140 Lahti

ISBN 951-764-614-3 ISSN 1458-3828 Digipaino Lappeenranta 2001

ALKUSANAT Oman toiminnan tehokkuuden ja tuloksellisuuden analysointi on tarpeellisuudestaan huolimatta suomalaiselle pkt-yritykselle varsin vierasta ja parhaimmillaankin epäsystemaattista toimintaa. Näiden asioiden saaminen osaksi yritysten jokapäiväistä toimintaa vaatii vielä paljon tutkimustietoa, kehitystyötä ja ennen kaikkea tiedon levittämistä. Lappeenrannan teknillisen korkeakoulun Lahden yksikön tutkimus- ja kehitystoiminta on organisoitu tutkimusyksiköksi mm. tämän tiedon synnyttämistä ja levittämistä varten. LIITU Liiketoiminnan tutkimusyksikön tehtävänä on palvella Päijät-Hämeen aluetta tuottamalla ja kokoamalla kansainvälisesti korkeatasoista tutkimukseen perustuvaa liiketoimintaosaamista sekä kehittämällä ja kouluttamalla päijäthämäläisiä yrityksiä ja organisaatioita tämän osaamisen pohjalta. Liiketoiminnan tutkimusyksikön keskeisin tutkimusalue on yrityksen liiketoiminta ja sen kehittäminen. Tavoitteena on yrityksen menestyminen ja sen tukeminen. Tutkimusta tehdään tällä hetkellä mm. yrityksen suorituskyvyn analysoinnin, yrittäjyyden, johtamisen, työtyytyväisyyden ja julkisen rahoituksen tehokkuuden parissa. Tämä raportti liittyy tutkimusyksikössä tehtyyn suorituskyvyn analysointia ja sen välineitä tarkastelevaan tutkimuskokonaisuuteen. Aihepiiristä on aiemmin julkaistu neljä kotimaista raporttia ja kolme artikkelia kansainvälisissä konferensseissa. Tässä raportissa luodaan katsaus suorituskyvyn osa-alueiden analysointiin pkt-yrityksissä. Haluan esittää kiitokset näiden tutkimustulosten julkaisemisesta Suomen kulttuurirahaston Päijät-Hämeen rahastolle, jonka tarjoaman tuen turvin olen kyennyt irrottautumaan päivittäisistä rutiineista saattaakseni ajatukseni paperille. Lahdessa 15.12.2001 Hannu Rantanen, professori Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu Lahden yksikkö

ABSTRACT The existing tools for performance analysis have been mainly developed for large companies and those tools do not necessarily serve the needs of SMEs because the small- and mediumsized enterprises differ from those of larger companies in their activities and objectives. The aim of this study was to find out which are the most important dimensions of performance and what kinds of metrics SMEs use to measure their performance. The second aim was to clarify which are the reasons behind those adopted dimensions and metrics when these companies are trying to improve their ability to be successful in the modern business environment by using performance measurement. The study is based on the survey and empirical evidence from three case companies. The survey considered the current status of performance measurement in Finnish SMEs. During the case study a performance measurement system was designed and implemented in those three industrial companies. The largest concern in the case study process was to find out the most valuable dimensions that will navigate the activities in the companies to the direction they expect. There were some difficulties to find the metrics that are easy enough to use. The significant dimensions of performance measurement for the case companies were customer satisfaction (especially sureness of deliveries), quality, financial perspective and employee satisfaction. Keywords: Performance analysis, Productivity measurement, Small- and medium-sized enterprises

SISÄLLYSLUETTELO Alkusanat Abstract 1. Johdanto 2 2. Yrityksen suorituskyky ja sen osa-alueet 4 3 Suorituskyvyn analysointi ja kehittäminen pkt-yrityksessä 7 4. Tutkimuksen toteutus Päijät-Hämeessä 9 5. Pkt-yritysten mittaamat suorituskyvyn osa-alueet 12 5.1. Kyselytutkimuksen tuloksia 12 5.2. Havaintoja suorituskyvyn analysoinnista case yrityksissä 17 6. Johtopäätökset 19 7. Yhteenveto 23 Lähdeluettelo 24

2 1. Johdanto Yritysten suorituskyvyn analysointi on viime vuosina ollut monella tavalla esillä yrityksen johtamisen ja johdon laskentatoimen alueen kirjallisuudessa. Merkittävinä kokonaisuuksina esille ovat nousseet sekä tarve käyttää analysoinnissa fyysisiä eli eitaloudellisia mittareita että balanced scorecard eli tasapainotettu mittaristo. Balanced scorecard on ollut erityisen paljon esillä niin kotimaisessa kuin ulkomaisessakin alan keskustelussa. Alan lehdistössä sekä eräissä konferensseissa se on noussut jopa ykkösaiheeksi (katso esim. Neely 2000). Balanced scorecard on Kaplanin ja Nortonin vuonna 1992 esittelemä suorituskyvyn mittausjärjestelmä. Sitä voidaan pitää myös johtamisstrategiana, joka auttaa organisaatiota saavuttamaan strategiset tavoitteensa suorituskyvyn eri osa-alueet huomioon ottavilla mittareilla. Balanced scorecard rakentuu neljästä näkökulmasta ja niitä kuvaavista mittareista. Nämä mittarit antavat näkökulman taloudellisiin tekijöihin, asiakkaiden tarpeisiin, sisäisiin prosesseihin sekä organisaation innovatiivisuuteen ja oppimiseen (Kaplan & Norton 1992). Balanced scorecard on kehitelty alun perin paljolti suurten yritysten käyttöön, joskin viime vuosina sitä on markkinoitu tehokkaasti myös pienille yrityksille. Sidonnaisuutta suurempiin yrityksiin kuvaavat tämän lisäksi ne useat kirjallisuudessa esillä olleet yritysesimerkit, joissa on kuvattu Balanced scorecardin rakentamista tai implementointia yrityksissä (esim. Constantinides & Shank 1994 tai Simons 2000). Suuren yrityksen näkökulma tulee esille myös niissä ulottuvuuksissa eli näkökulmissa, joita balanced scorecardissa mitataan ja analysoidaan. Voidaankin aiheellisesti kysyä, ovatko balanced scorecardissa ja muissa vastaavissa mittaristoissa esitetyt suorituskyvyn osa-alueet sopivia kaiken kokoisille yrityksille? Se, miltä yritys näyttää osakkeenomistajien silmissä tai innovatiivisuus eivät aina ole päällimmäisenä pienen suomalaisen yrityksen arvioidessa omaa suoritustaan ja menestymistään. Pienet ja keskisuuret suomalaiset teollisuusyritykset eroavat muun muassa toimintatapojensa, tavoitteidensa ja toimintaympäristönsä osalta suurista monikansalli-

3 sista yrityksistä. Toiminnan ollessa lähtökohdiltaan erilaista on mahdollista ja jopa todennäköistä, että kansainvälisessä kirjallisuudessa esitellyt ja suurella panostuksella markkinoidut maailmanluokan välineet yrityksen suorituskyvyn analysoimiseksi, eivät sovellu parhaalla mahdollisella tavalla pkt-yrityksille. Ne ovat usein liian monimutkaisia ja raskaita vastatakseen pkt-yrityksen tarpeisiin. Pienille ja keskisuurille yrityksille tulisi tarjota yksinkertaisempia ratkaisuja suorituskyvyn analysointiin ja johtamisen tueksi. Niiden tulisi seurata juuri niitä suorituskyvyn osa-alueita, jotka ovat tärkeitä pktyritysten näkökulmasta. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, mitä suorituskyvyn osa-alueita pktyritykset mittaavat ja mitä ne kokevat tärkeiksi. Mitatut ja tärkeinä pidetyt suorituskyvyn osa-alueet eivät aina välttämättä ole samoja. Käytännön mittaaminen erityisesti pienimmissä yrityksistä poikkeaa usein paljonkin siitä, mitä yritykset tai niiden edustajat pitävät tärkeinä. Kaikkea tarpeelliseksi koettua ei osata tai pystytä aina mittaamaan. Syynä voi olla esimerkiksi puutteet osaamisessa, mittaamisen korkeat kustannukset tai hankala sen toteutettavuus. Usein pienenkin yrityksen sisällä saattaa myös olla erilaisia näkemyksiä siitä, mitä on tärkeä mitata ja analysoida. Yritysten toiminnassa on useita mielenkiintoisia osa-alueita, joiden mittaaminen on joko vaikeaa tai mahdotonta. Kovan numeroilla kuvattavan taloustiedon esiin saaminen on pääasiassa varsin helppoa. Näitä tietoja saadaan runsaasti yrityksen kirjanpidosta ja muista laskentajärjestelmistä. Tässä yhteydessä on kuitenkin huomioitava että pienillä yrityksillä on usein suuria puutteita kustannuslaskennassa (vertaa esim. Rehn & Rantanen 1999, s. 59-61). Pehmeiden asioiden kuten henkilökunnan tai asiakkaiden mieltymysten, toiveiden tai tyytyväisyyden mittaaminen on yleensä vaikeaa. Tämän tutkimuksen tavoitteet voidaan kiteyttää kahteen kysymykseen, joihin tässä raportissa on etsitty vastausta. 1. Minkä suorituskyvyn osa-alueiden mittaamista pkt-yrityksissä pidetään tärkeänä? 2. Mitä osa-alueita pkt-yrityksissä käytännössä mitataan?

4 Vastausta näihin pyritään löytämään kahdella tavalla. Yhtäällä tulosten tukena on päijäthämäläisille yrityksille tehty suorituskyvyn analysointia käsittelevä kyselytutkimus ja toisaalla tulokset pohjautuvat muutamien case-yritysten kanssa tehtyyn pidempiaikaiseen yhteistyöhön suorituskyvyn analysointijärjestelmää kehitettäessä. 2. Yrityksen suorituskyky ja sen osa-alueet Perinteisesti yrityksen suorituskyky on usein rajattu käsittämään talousprosessiin ja sen tehokkuuteen liittyvää suorituskykyä. Viime vuosien aikana tätä näkökulmaa on laajennettu olennaisesti. Tasapainoisen kokonaiskuvan luominen yrityksestä ja menestymisestä pitkällä tähtäimellä on havaittu tärkeäksi johtamisen apuvälineeksi ja kilpailutekijäksi alati muuttuvassa toimintaympäristössä. Monessa pkt-yrityksessä ja osin myös suuremmissakin yrityksissä menestymisen kuvaaminen sekä yritysjohtaminen perustuvat kuitenkin edelleen liiaksi pelkän lyhytkautisen tuloslaskennan antamaan informaatioon. Yrityksen toiminnan muut kuin taloudelliset ulottuvuudet ovat jääneet liian vähälle huomiolle. Erilaisten fyysisten suorituskyvyn mittareiden merkitys on noussut esille voimakkaammin vasta viime vuosina. Myös yrityksen strategioiden ja niiden toteuttamisen merkitys on korostunut suorituskyvyn analysoinnissa viime vuosina (esim. Hudson & Smart & Bourne 2001). Pienimmissä yrityksissä johtaminen on usein pohjautunut tuotantoprosessinsa hallitsevan johtajan kokemukseen ja näkemykseen. Tällaiset johtamistavat antavat valitettavasti vain osittaisen näkemyksen yrityksen toiminnasta ja toimintaedellytyksistä. Yleisellä tasolla yrityksen suorituskyky voidaan määritellä esimerkiksi sen kyvyksi saada aikaan tuotoksia asetetuilla ulottuvuuksilla suhteessa asetettuihin tavoitteisiin (Laitinen 1998, s. 279). Tässä määritelmässä mainitut asetetut ulottuvuudet liittyvät yrityksen tavoitteeseen tyydyttää kaikkien sidosryhmien tarpeet. Se, minkä sidosryhmän tarpeet ovat kulloinkin ensisijalla, on tapauskohtaista. Tänä päivänä omistajien hyödyn maksimointi eli ns. shareholder value -ajattelu on yhä useammin yritysten toimintaa ohjaava voima muiden jäädessä sivummalle.

5 Suorituskyky voidaan jakaa osa-alueisiin usealla eri tavalla. Esimerkiksi Sink (1985, s. 64), joka on eräs suorituskyvyn analysoinnin pioneereja, jakaa sen seuraaviin seitsemään osa-alueeseen: tuloksellisuus, tehokkuus, laatu, kannattavuus, tuottavuus, työelämän laatu ja uudistuminen. Yrityksen suorituskyvyn osa-alueet voidaan jakaa myös kahteen pääalueeseen. Nämä ovat ulkoinen ja sisäinen suorituskyky. Se, mitkä suorituskyvyn osa-alueista asettuvat kummankin pääotsikon alle, vaihtelee jonkin verran tarkastelijan mieltymysten mukaan. Tätä asetelmaa voidaan hahmotella seuraavan kuvan avulla 1. Tarkastelun kohde ULKOINEN SUORITUSKYKY Yritys Tilinpäätösanalyysi kokonai- Kilpailukyky suutena Benchmarking Ulkopuolisen sijoittajan analyysi Kannattavuus Rahoittajan analyysi Tuottavuus Toimintoanalyysi Ulkopuolisen Yrityksen Tehokkuus konsultin analyysi Suorite- / yksilökohtainen toiminto, osa tai alue analyysi SISÄINEN SUORITUSKYKY Yrityksen edustaja Ulkopuolinen analysoija Tarkastelija Kuva 1. Yrityksen ulkoinen ja sisäinen suorituskyky. Esitetty jako sisäisen ja ulkoisen suorituskyvyn välillä perustuu siis analyysin näkökulmaan ja painottuu jonkin verran tarkastelijan perusteella. Kun tarkastellaan yritystä sisältä käsin ja keskitytään yrityksen toimintojen tai osien suorituskyvyn tarkasteluun, on kyseessä sisäisen suorituskyvyn analysointi. Sisäistä suorituskykyä analysoitaessa on

6 yrityksellä itsellään yleensä myös käytössään selvästi parempaa ja tarkempaa informaatiota kuin ulkopuolisella tarkastelijalla. Kun tarkastellaan yritystä ulkoa päin ja pääasiassa kokonaisuutena, on kyseessä ulkoisen suorituskyvyn analysointi. Ulkoinen suorituskyky terminä kuvaa myös selkeästi yrityksen kykyä suoriutua sitä ympäröivässä yhteiskunnassa. Oheinen jaottelu ei kuitenkaan rajaudu tarkastelijan näkökulman perusteella. Esimerkiksi yritys itse voi analysoida sekä ulkoista että sisäistä suorituskykyään. Myös yrityksen ulkopuolinen tarkastelija voi yrittää analysoida sisäistä suorituskykyä. Hän joutuu kuitenkin yleensä tyytymään vähäisempään määrään käytettävissä olevaa informaatiota. Käytettävät suorituskykymittarit voivat myös sisäisellä ja ulkoisella suorituskyvyllä olla samoja. Tällöin mitattava kohde muuttaa näkökulman esimerkiksi pääoman tuottoprosentti tietyllä osastolla kuvaa sisäistä suorituskykyä ja koko yrityksellä se kuvaa ulkoista suorituskykyä Mitattavien suorituskyvyn osa-alueiden merkitys riippuu tarkastelijan näkökulman ohella myös yrityksen strategisesta tilanteesta. Erilaisissa tilanteissa korostuvat eri asiat. Esimerkiksi kriisitilanteessa painottuvat yleensä saneeraaminen, maksuvalmius ja kustannustehokkuus. Hyvien aikojen vallitessa yritys painottaa enemmän ns. pehmeitä tulevaisuuteen tähtääviä asioita, kuten koulutusta, innovatiivisuutta ja tutkimus- ja tuotekehityspanosta. Suorituskyvyn mittareiden tulee kattaa päätöksenteon näkökulmasta kaikki olennaiset ulottuvuudet, jotta päätöksenteko voisi olla tehokasta. Ulkoisen suorituskyvyn analysoinnissa käytettävät mittarit ovat varsin vakiintuneita. Niiden käytölle ja rakentamiselle löytyy yleisiä laajalti hyväksyttyjä ohjeita sekä normeja. Samoin erilaisia ohjeellisia suosituksia näiden tunnuslukujen arvoille on saatavilla. Sisäisen suorituskyvyn mittarit puolestaan ovat paljolti tapaus-, tilanne- tai yrityskohtaisia. Näille ei löydy samassa määrin ohjeistoa rakentamista varten tai vertailutietoa kuten ulkoisen suorituskyvyn luvuille. Erilaisista mittareista ja niiden käytöstä löytyy runsaasti kirjallisuutta (katso esim. Foster 1986, Brinker 1996, Laitinen 1998 tai Rantanen & Holtari 1999 lähteineen). 1 Kuviossa esitettyjä suorituskyvyn osa-alueita kuten tuottavuus, kannattavuus ja tehokkuus voidaan analysoida sekä koko yrityksen tasolla että yrityksen sisällä (Rantanen 1992). Tässä yhteydessä kyseiset esimerkit suorituskyvyn osa-alueista on merkitty niiden yleisimmille käyttötasoille.

7 Yksittäisten mittareiden ohella kirjallisuudesta löytyy suuri määrä erilaisia työvälineitä tai suorituskyvyn analysointijärjestelmiä ja mittaristoja. Balanced Scorecardin ohella tunnetuimpia näistä ovat esim. suorituskykypyramidi ja suorituskyky-/tuottavuusmatriisi (Lynch & Cross 1991 tai Neely 1998). Useimmiten nämä järjestelmät korostavat yrityksen strategian merkitystä suorituskyvyn analysoinnin perustana. Yrityksen suorituskyvyn analysointijärjestelmiä pk-yrityksen näkökulmasta ovat analysoineet mm. Hudson & Smart & Bourne (2001). 3. Suorituskyvyn analysointi ja kehittäminen pkt-yrityksessä Suorituskyvyn mittaamisen ja analysoinnin päätehtävä niin suurissa kuin pienissäkin yrityksissä on yritysjohdon päätöksenteon tukeminen tuottamalla informaatiota halutuista kohteista. Onnistunut päätöksenteko vaatii hyvää ja luotettavaa informaatiota. Suorituskyvyn analysoinnilla voidaan luoda näkemys yrityksen menestymiseen vaikuttavista tekijöistä ja niiden välisistä suhteista. Parhaimmillaan voidaan havainnoida myös selkeitä syy-seuraussuhteita menestymisen ja sen taustatekijöiden välillä. Mittaamisella ja analysoinnilla on tärkeä merkitys sekä organisaation ohjauksessa että kehittämisen perustana. Yritysten johtaminen ja kehittäminen tapahtuu ihmisten kautta. Yrityksissä on pystyttävä innostamaan ja kannustamaan kaikkia tekemään parhaansa yhteisen edun vuoksi. Mittarit muodostavat yrityksen suorituskyvyn parantamisen ytimen. Mittaamalla hankittua tietoa tarvitaan mm. tavoitteiden asettamiseen, tulosten analysointiin ja palkitsemisen perusteeksi. Mittariston ideana on kehityksen ja muutoksen seuraaminen. Suorituskyvyn analysoinnin lähtökohdat ja tavoitteet voivat eri yrityksillä erota huomattavastikin. Mittaamiseen vaikuttaa esimerkiksi se, kuka mittausta vaatii ja kenen toimesta se toteutetaan. Heidän näkemysten perusteella (näkökulmat) perusteella valitaan mitä mitataan ja miten. On myös aina huomioitava, millä tasolla mittaus toteutetaan, eli kuinka yksityiskohtaista ja tarkkaa tietoa on tarve tuottaa.

8 Yritysten on kehitettävä suorituskykyään, jotta sidosryhmien tarpeet kyetään tyydyttämään jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä. Suorituskyvyn kehittäminen perustuu mittaustuloksiin ja niistä tehtäviin johtopäätöksiin. Suorituskyvyn analysoinnissa käytettävien mittareiden määrittely ja toimivan mittausjärjestelmän kehittely edellyttää, että mittaamalla saatuja tuloksia pystytään hyödyntämään tehokkaasti. Mittaamisen tuloksena saatavaa tietoa tulee hyödyntää mm. toiminnan suunnittelussa, ohjaamisessa ja parantamisessa. Suorituskyvyn analysointi ja kehittäminen pkt-yrityksessä on hyvin merkittävä kysymys suomalaisen talouselämän ja yhteiskunnan hyvinvoinnin näkökulmasta. Pkt-yritysten osuus kaikista yrityksistä on huomattava niin Suomessa kuin kaikissa muissakin OECDmaissa. Pieneksi tai keskisuureksi yritykseksi määritellään EU:n kriteeristön mukaan yritys, jossa on enintään 250 työntekijää ja jonka liikevaihto on alle 40 miljoonaa euroa tai taseen loppusumma pienempi kuin 27 miljoonaa euroa. Tämän lisäksi yrityksen tulee olla itsenäinen eli enintään 25 % siitä saa olla toisen yrityksen omistuksessa. Edellä mainittujen rajojen sisään mahtuu suurin osa suomalaisista yrityksistä. Alle 250 työntekijää on yli 99 prosentissa suomalaisista yrityksistä ja noin 93 % yrityksistä työllistää alle 10 henkeä (Tilastokeskus 11.12.2001). Pienet yritykset ja jossain määrin myös keskisuuret yritykset rakentuvat usein ne omistavan johtajan osaamisen, kokemuksen ja ammattitaidon varaan. Hänen osaamisensa liittyy yleensä yrityksen päätuotteeseen tai palveluun. Yhä kovenevassa ja kansainvälistyvässä toimintaympäristössä yrityksissä tarvitaan jatkuvasti uudenlaista osaamista. Valitettavasti pienet yritykset eivät ole aina valmiita ja kyvykkäitä omaksumaan uusia toimintatapoja ja uusia työvälineitä. Muun muassa ajan, resurssien ja osaamisen puute on usein esteenä toiminnan kehittämiselle (esim. Hannula & Rantanen 2000). Pkt-yritykset toimivat usein hyvin niukoilla resursseilla ja vähäisin pääomin. Johtajana toimivan omistajan rooli korostuu lähes kaikessa yrityksen toiminnassa. Omistajuus pktyrityksissä jakaantuu yleensä varsin harvojen käsiin ja osakkeita ei noteerata julkisesti pörssissä. Tällöin yrityksen osakkeiden arvoa tai omistajien sen myötä saamaa varallisuuden nousua ei nähdä tärkeimpänä yrityksen menestymisen mittarina.

9 Pienet ja keskisuuret teollisuusyritykset toimivat usein suurempien yritysten alihankkijoina toimittaen joitakin komponentteja tai alikokonaisuuksia. Työvoimaa on vähän, sen koulutustaso on vaatimaton ja henkilökunnan koulutukseen suhtaudutaan ajoittain jopa negatiivisesti. Omien tuotteiden merkitys voi olla vähäinen ja markkinaosuuden määrittäminen mahdotonta. Tutkimus- ja tuotekehitystoimintaa ei näissä yrityksissä välttämättä ole lainkaan. Visiot, strategiat, toiminta-ajatukset tai liiketoimintasuunnitelmat ovat monesti huonosti mietittyjä. Yleensä niitä ei ole kirjattu paperille eikä myöskään jalkautettu henkilökunnan tietoisuuteen ja toiminnan ohjenuoriksi. Toimintaa koskeva tieto on näissä yrityksissä arkistoitu usein vain esimiesten päähän tai vihkoihin. Systemaattisesti kerättynä ja tallennettuna löytyy vain pakollisen kirjanpidon tuottamaa tietoa. Tällaisessa toimintaympäristössä suorituskyvyn analysoinnin edellytykset ja vaatimukset ovat todennäköisesti toisenlaiset kuin suurissa yrityksissä, jotka toimivat omilla tuotteillaan kansainvälisillä markkinoilla omistajien etua vaalivassa ilmapiirissä. 4. Tutkimuksen toteutus Päijät-Hämeessä Tämän raportin tulokset perustuvat Päijät-Hämeessä suoritettuun kyselytutkimukseen (Rantanen & Holtari 2000b) sekä kokemuksiin kolmen caseyrityksen kanssa toteutetusta suorituskyvyn analysointijärjestelmän kehittämisprojektista. Kyselytutkimus toteutettiin loka-marraskuussa 1999 ja analysointijärjestelmän kehittämisprojekti aloitettiin keväällä 2000 ja se päättyy vuoden 2001 lopussa. Yritysten käytössä päivittäisessä toiminnassa on hyvin paljon erilaisia mittareita ja mittaustapoja toiminnan analysoimiseksi. Kyselytutkimuksen avulla pyrittiin selvittämään suorituskyvyn analysoinnin tilaa päijäthämäläisissä pkt-yrityksissä. Toteutetun kyselyn avulla etsittiin vastausta mm. siihen mitä suorituskyvyn eri osa-alueita pkt-yritykset nykyisin mittaavat ja miten usein sekä miten tärkeänä niiden mittaamista pidetään? Myös erilaisten suorituskyvyn analysointiin liittyvien menetelmien tunnettuus pyrittiin selvittämään.

10 Tutkimuksen kohderyhmänä olivat Päijät-Hämeen Yrittäjien jäsenrekisteristä poimitut teollisuusyritykset. Kohderyhmä oli rajoittunut yhdistyksen jäsenyyden, ei maantieteellisen sijainnin perusteella. Kohderyhmästä pyrittiin karsimaan kaikkein pienimmät eli alle 5 henkilöä työllistävät yritykset pois. Kysely lähetettiin 206 päijäthämäläiselle pienelle ja keskisuurelle yritykselle. Näin pyrittiin saamaan kerätyksi riittävän laaja ja yksiselitteinen aineisto. Kyselyyn vastasi 17.5 % yrityksistä. Vastausprosentti on melko alhainen, mutta koska vastanneet yritykset jakautuivat tasaisesti niin liikevaihdon, toimialan kuin henkilöstömääränkin suhteen, voidaan olettaa vastausten antavan riittävän hyvän kuvan suorituskyvyn analysoinnin tilasta Päijät-Hämeessä. Vastaavat suorituskyvyn analysointia selvittäneet kyselytutkimukset (katso esim. Andersin et al., 1994, s. 21 ja Laitinen, 1998 s. 342) ovat jääneet vastausprosenteiltaan myös melko alhaisiksi. Näissä tutkimuksissa kyselyt on lähetetty suuremmille yritysjoukoille (yli 1000 kpl), mutta vastauksia on saatu vain alle 10 prosentista yrityksiä. Kyselytutkimus oli luonteelta paljolti vallitsevaa tilannetta kuvaava. Kyselyn tuloksia käsiteltiin melko yksinkertaisin tilastollisin menetelmin. Useimpien kysymysten osalta tarkasteltiin lähinnä vastausten keskiarvoja (m) ja hajontaa (d). Mediaani tai moodi olisivat olleet tilastollisesti perustellumpia otoksen mittareita, mutta keskiarvoa käytettiin, koska se yleisesti tunnetumpana kertoo yrittäjille enemmän. Casetutkimus perustui kolmen yrityksen kanssa yhdessä toteutettuun suorituskyvyn analysointijärjestelmän kehittämisprojektiin. Projektin yhteydessä rakennettiin pktyrityksille soveltuva helppokäyttöinen suorituskyvyn analysointijärjestelmä. Projektin aikana pidettiin jokaisen yrityksen kanssa useita palavereja, joissa suunniteltiin järjestelmää yhdessä. Palaverien yhteydessä käytiin läpi kullekin yritykselle mahdollisia, parhaiten analysoitavaksi soveltuvia ja tärkeimpiä suorituskyvyn osa-alueita sekä niitä kuvaavia mittareita. Palaverien välissä tutkijat kehittivät analysointijärjestelmää yksittäisten yritysten toiveiden ja tarpeiden mukaisesti. Caseyritysten valintojen taustalla olivat yritysten tilanne, strategiat ja erilaiset kehittämistarpeet. Myös jo käytössä olevia mittareita ja informaatiojärjestelmiä pyrittiin huo-

11 mioimaan valinnoissa. Lähtökohtana suorituskyvyn analysointijärjestelmän kehittämisessä pkt-yritykselle on yleensä järjestelmän kustannustehokkuus ja käytön helppous. Mikäli suorituskyvyn analysointijärjestelmän kehittäminen tai käyttö vaatii paljon rahallisia uhrauksia tai työpanosta, jää se usein toteuttamatta tai hyödyntämättä. Kaikki mukana olleet caseyritykset toimivat metalliteollisuudessa. Caseyrityksen A liikevaihto oli alle 8 miljoonaa euroa ja liikevaihto henkilöä kohden oli noin 80 000 euroa. Yritys tuottaa teollisuuden käyttöön monipuolisia automaatioon liittyviä järjestelmiä. Yritys A sekä valmistaa omia järjestelmiä ja tuotteita että tuo maahan valmiita ratkaisuja. Toiminta jakaantuu kahteen erilliseen yksikköön. Näistä toisen tavoitteena on voimakas kasvu lähivuosina. Caseyritys B on kooltaan hieman suurempi yritys. Sen liikevaihto oli hieman alle 16 miljoonaa euroa ja henkilöä kohden sitä kertyy noin 140 000 euroa. Yritys B valmistaa kevyitä konepajatuotteita ja sillä toimintaa sekä Suomessa että naapurimaissa. Yrityksen tavoitteena on kasvaa edelleen ja panostaa erityisesti sekä tuotekehitykseen että kansainvälistymiseen. Caseyritys C oli mukana olleista yrityksistä pienin. Sen liikevaihto oli noin 1.7 miljoonaa euroa ja henkilöä kohden sitä kertyi noin 80 000 euroa. Yritys on keskiraskas konepaja, joka toimii suuryritysten alihankkijana. Suurin osa liikevaihdosta, noin 90 %, muodostuu yhteistyöstä muutamien suurten asiakkaiden kanssa ja toiminnan pohjalla ovat pitkäaikaiset yhteistyösopimukset. Suorituskyvyn analysointijärjestelmää kehitettiin caseyritysten kanssa yhteistyössä siten, että kullekin yritykselle rakennettiin saman peruskonseptin pohjalta oma järjestelmä. Näistä saatujen havaintojen ja kokemusten perusteella tutkijat rakensivat yleisen tason järjestelmän, jota on verkossa tarjolla laajemman yritysjoukon käyttöön (http://www.lut.fi/lahti/sake).

12 5. Pkt-yritysten mittaamat suorituskyvyn osa-alueet Pienten ja keskisuurten teollisuusyritysten tarpeet suorituskyvyn analysoinnissa ovat mininaiset. Erilaisista näkemyksistä ja ratkaisuista huolimatta myös joitakin yhteisiä piirteitä on löydettävissä. Seuraavassa on tarkasteltu kummankin tutkimusprosessin tuloksia ensin erikseen ja sen jälkeen tulokset on vedetty yhteen ja tehty johtopäätöksiä. 5.1. Kyselytutkimuksen tuloksia Mitä suorituskyvyn osa-alueita pienissä ja keskisuurissa teollisuusyrityksissä mitataan yleisimmin ja kuinka usein niitä mitataan? Yrityksiä pyydettiin vastaamaan, miten usein suorituskyvyn eri osa-alueita mitataan tällä hetkellä yrityksessä. Kysymyksessä esitettyjä suorituskyvyn osa-alueita oli kaikkiaan 25 kappaletta. Vastaukset pyydettiin aikaasteikolla ja vastaajien tuli ilmaista mitattiinko kysyttyä suorituskyvyn osa-aluetta yrityksessä päivittäin, viikoittain, kuukausittain, neljännesvuosittain, vuosittain, satunnaisesti vai ei lainkaan. Taulukossa 1 on esitetty yritysten vastaukset prosentteina kysyttäessä kunkin suorituskyvyn osa-alueen mittausaikaväliä yrityksessä tällä hetkellä. Vastaukset on järjestetty mittaustaajuuksien mukaiseen järjestykseen, jolloin ylimpänä on useimmin mitattava osa-alue. Useimmin yritykset mittaavat maksuvalmiutta. Melkein joka kymmenes (9 %) seuraa rahojensa riittävyyttä päivittäin, kolmannes (32 %) viikoittain ja neljännes (26 %) seuraa sitä kuukausittain. Myös kannattavuutta mitataan varsin paljon. Lähes kaksi kolmasosaa (65 %) yrityksistä seuraa sitä kuukausittain tai useammin. Liikevaihdon kehitystä seuraa 59 % yrityksistä kuukausittain tai useammin. Toimitusvarmuutta seuraa kuukausittain tai useammin noin puolet ( 51 % ) yrityksistä. Kyselystä ei kuitenkaan selviä, millä tavoin ja kuinka systemaattista toimitusvarmuuden seuraaminen on. Yleensä pkt-yritysten johdolla on selkeä näppituntuma toimitusvarmuudesta vaikka sille täsmällistä mittaria tai mittaamistapaa ei olisikaan määritelty. Myös kustannustason ja tuottavuuden seurantaa näyttää olevan säännöllisesti ja melko

13 usein noin puolessa yrityksistä. Vastaavasti näiden osa-alueiden seurannan myös laiminlyö melko suuri joukko yrityksistä. Kaikkein harvimmin nämä yritykset mittaavat innovatiivisuutta, tutkimus- ja kehitystoimintaa, työilmapiiriä, yrityksen arvoa/osakkeen arvoa ja koulutusta. Useimmissa yrityksissä (52-76 %) niitä seurataan joko satunnaisesti tai niitä ei seurata ollenkaan. Myös ympäristövaikutusten huomioinnin mittarit ovat yrityksissä käytössä harvinaisia. Taulukko 1. Suorituskyvyn osa-alueiden mittaustaajuudet yrityksissä. YRITYKSEN SUORITUSKYVYN OSA-ALUE Maksuvalmius 12 % 6 % 6 % 9 % 26 % 32 % 9 % Kannattavuus 6 % 12 % 6 % 12 % 59 % 6 % 0 % Liikevaihdon kehitys 9 % 3 % 18 % 12 % 53 % 6 % 0 % Toimitusvarmuus 12 % 21 % 6 % 12 % 24 % 18 % 9 % Laatu 12 % 24 % 12 % 12 % 6 % 21 % 15 % Tuotantomäärien kehitys 21 % 6 % 18 % 6 % 32 % 18 % 0 % Tuottavuus 21 % 15 % 6 % 15 % 26 % 18 % 0 % Taseen loppusumman kehitys 12 % 6 % 35 % 9 % 35 % 3 % 0 % Vakavaraisuus/velkaantuneisuus 9 % 9 % 38 % 15 % 26 % 3 % 0 % Kustannustaso/tuotekustannustaso 12 % 24 % 12 % 18 % 29 % 3 % 3 % Hintakilpailukyky 9 % 35 % 12 % 12 % 15 % 9 % 9 % Nopeus/läpimenoajat 24 % 29 % 0 % 9 % 15 % 15 % 9 % Poissaolot 21 % 30 % 12 % 9 % 15 % 3 % 9 % Joustavuus 26 % 26 % 12 % 12 % 9 % 6 % 9 % Asiakastyytyväisyys 21 % 41 % 12 % 3 % 9 % 15 % 0 % Työntekijöiden tyytyväisyys 21 % 33 % 27 % 6 % 6 % 6 % 0 % Palvelutaso 29 % 38 % 9 % 0 % 15 % 9 % 0 % Tuotannon ympäristövaikutusten huomiointi 32 % 26 % 21 % 3 % 12 % 0 % 6 % Tuotteiden ympäristövaikutusten huomiointi 35 % 26 % 18 % 3 % 12 % 6 % 0 % Markkinaosuus 35 % 29 % 12 % 12 % 9 % 3 % 0 % Koulutus 32 % 26 % 24 % 6 % 12 % 0 % 0 % Yrityksen arvo/osakkeen arvo 26 % 26 % 38 % 6 % 3 % 0 % 0 % Työilmapiiri 27 % 42 % 15 % 9 % 3 % 3 % 0 % Tutkimus- ja kehitystoiminta 44 % 26 % 18 % 6 % 6 % 0 % 0 % Innovatiivisuus 47 % 29 % 15 % 3 % 3 % 0 % 3 % Keskiarvo 22 % 24 % 16 % 9 % 18 % 8 % 3 % Ei koskaan Satunnaisesti Vuosittain Neljännesvuosittain Kuukausittain Viikoittain Päivittäin Yksittäisistä osa-alueista voidaan huomioida myös esimerkkeinä yrityksen/osakkeen arvo ja markkinaosuus, joita erityisesti pienemmissä yrityksissä seurataan harvemmin. Tämä onkin luonnollista, koska kyselyssä mukana olleista yrityksistä vain muutama on pörssiyhtiö. Pkt-yrityksissä omistus on yleensä keskittynyt hyvin suppean joukon käsiin

14 ja heille yrityksellä ja sen toiminnalla on muitakin arvoja kuin myyntihinta. Edellä esitetyt tulokset kertovat myös siitä, että pkt-yritysten joukossa on paljon sellaisia, jotka eivät seuraa suorituskykyään säännöllisesti tai jopa lainkaan. Miten tärkeiksi yritysjohtajat sitten kokevat suorituskyvyn eri osa-alueiden mittaamisen? Tämän selvittämiseksi kyselyssä yrityksiä pyydettiin vastaamaan siihen, miten tärkeänä suorituskyvyn eri osa-alueiden mittaamista pidetään yrityksissä. Kysymyksessä oli esitettyä kaikkiaan 25 kappaletta mahdollisia suorituskyvyn osa-alueita. Vastaukset kysymyksessä pyydettiin antamaan 7-portaisella asteikolla. Siinä vastaajan tuli arvioida ja merkitä asteikolle 1-7, miten tärkeänä hän piti kunkin yrityksen suorituskyvyn osa-alueen mittaamista. Vaihtoehto yksi tarkoitti, että kyseinen osa-alue ei ole lainkaan tärkeä mittauskohde ja vastaavasti vaihtoehto seitsemän että kyseinen osa-alue on erittäin tärkeä mittauskohde. Asetettaessa suorituskyvyn osa-alueet tärkeysjärjestykseen keskiarvojen mukaan nähdään, että yrityksissä pidetään tärkeimpinä mittauskohteina asiakkaan huomioivia suoritustekijöitä, laatua sekä taloudellisia suoritustekijöitä. Taulukosta 2. nähdään tärkeimmät ja merkityksettömimmät mitattavat suorituskyvyn osa-alueet. Tärkeimpien osaalueiden keskiarvot olivat hyvin korkeita (jopa yli 6). Viisi merkittävimmäksi koettua osa-aluetta ovat selvästi erottuneet muista osa-alueista. Vastanneet yritykset näkivät yksittäisistä mittareista toimitusvarmuuden merkittävimmäksi, yli puolet vastanneista merkitsi sen mittaamisen erittäin tärkeäksi (7). Taulukko 2. Suorituskyvyn eri osa-alueiden mittaamisen merkitys. 1. Toimitusvarmuus (m 6.3, d 0.8) 2. Laatu (m 6.2, d 1.0) 3. Asiakastyytyväisyys (m 6.2, d 1.2) 4. Maksuvalmius (m 6.0, d 1.2) 5. Kannattavuus (m 6.0, d 1.1) 21. Tutkimus- ja kehitystoiminta (m 4.5, d 1.7) 21. Tuotteiden ympäristövaikutusten huomiointi (m 4.5, d 1.7) 21. Tuotannon ympäristövaikutusten huomiointi (m 4.4, d 1.7) 21. Markkinaosuus (m 3.7, d 1.7) 21. Yrityksen arvo/osakkeen arvo (m 3.4, d 1.8)

15 Vertailtaessa suorituskyvyn osa-alueiden mittaamisen tärkeydestä saatuja tuloksia mittaustaajuustuloksiin huomataan, että pääasiassa tärkeimpiä suorituskyvyn osa-alueita myös mitataan useammin kuin merkityksettömämpiä osa-alueita. Esimerkiksi yrityksen/osakkeen arvoa ei tällä hetkellä mitata juurikaan pkt-yrityksissä eikä sen mittausta pidetä tarpeellisena. Aivan yhdenmukaista tämä ei käytännössä kuitenkaan ole. Tuloksista löytyy myös poikkeuksia; esimerkiksi asiakastyytyväisyyttä ja laatua seurataan yrityksissä varsin vähän, vaikka niiden mittausta pidetäänkin hyvin tärkeänä. Taulukossa 3. on esitetty kokonaisuutena yritysten näkemys kaikkien suorituskyvyn osa-alueiden mittaamisen merkityksestä. Taulukko 3. Yrityksen suorituskyvyn osa-alueiden merkitys. Toimitusvarmuus Laatu Asiakastyytyväisyys Maksuvalmius Kannattavuus 6,32 6,17 6,17 6,03 5,97 Joustavuus Palvelutaso Tuottavuus Työilmapiiri Työntekijöiden tyytyväisyys 5,71 5,71 5,63 5,60 5,57 Nopeus/läpimenoajat Vakavaraisuus/velkaantuneisuus Liikevaihdon kehitys Hintakilpailukyky Koulutus Kustannustaso/tuotekustannustaso Poissaolot Innovatiivisuus Tuotantomäärien kehitys Taseen loppusumman kehitys 5,34 5,20 5,20 5,14 5,09 4,94 4,94 4,94 4,91 4,83 Tutkimus- ja kehitystoiminta Tuotteiden ympäristövaikutusten huomiointi Tuotannon ympäristövaikutusten huomiointi 4,40 4,51 4,49 Markkinaosuus 3,74 Yrityksen arvo/osakkeen arvo 3,43 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00

16 Tulosten perusteella havaitaan selvästi se, että pkt-yrityksissä seurataan usein eri asioita, kuin mitä pidetään tärkeänä. Syynä tähän on ainakin osittain se, että eräiden tärkeäksi katsottujen osa-alueiden mittaaminen on selvästi vaikeampaa kuin perinteisten talouden tunnuslukujen. Tämä saattaa johtaa helposti ajatukseen siitä, että pkt-yritykset seuraavat ennemmin sitä, mikä on helppoa kuin sitä, mikä koetaan tärkeäksi. Pääasiallinen selitys tähän ongelmaan on resurssien ja osaamisen puute näissä pienissä yrityksissä. Kyselytutkimuksessa selvitettiin myös sitä, missä määrin erilaiset suorituskyvyn analysointimenetelmät ja laatupalkintojen kriteeristöt ovat tunnettuja pkt-yritysten keskuudessa. Tätä varten kyselylomakkeessa oli esitetty kuusi yleisesti tunnettua suorituskyvyn analysointimenetelmää tai -järjestelmää. Yritysten edustajilta kysyttiin, miten hyvin he tuntevat kyseiset menetelmät. Vastausvaihtoehtoja oli kolme: hyvin, jonkin verran ja ei lainkaan. Tulosten mukaan kyseisiä menetelmiä tunnetaan erittäin huonosti (Rantanen & Holtari 2000b, s. 29). Kyselyssä kysyttiin Balanced Scorecardin, Suomen laatupalkinnon arviointikriteeristön, Malcolm Baldridge laatukriteeristön, European Business Excellence Modelin, Performance Pyramid Systemin ja suorituskyky-/tuottavuusmatriisin tunnettuutta. Jokaisen menetelmän osalta yli puolet vastanneista yrityksistä ei tuntenut sitä lainkaan. Vastausten joukossa oli varsin paljon sellaisia yrityksiä, joissa mikään mainituista järjestelmistä ei ollut tuttu. Tätä voidaan pitää jossain määrin huolestuttavana, varsinkin kun huomioidaan esimerkiksi se, miten massiivisesti Balanced Scorecardia on markkinoitu yrityksille viime vuosina. Edelleen löytyi siis suuri joukko yrityksiä, joissa kyseistä järjestelmää ei tunneta lainkaan. Positiivisena tuloksena voidaan nähdä se, että kuitenkin lähes neljännes vastaajista tuntee hyvin Suomen laatupalkinnon arviointikriteerit ja Balanced Scorecardin. Laatusanomaa on julistettu yrityksiin jo hyvin pitkään ja tämä alkaa kantaa hedelmää. Tätä kuvaa sekä Suomen laatupalkintokriteeristön tuntemus sekä laadun tärkeyden korostuminen merkittävänä suorituskyvyn osa-alueena. Lähes puolet vastanneista tuntee ainakin jonkin verran Suomen laatupalkinnon arviointikriteerejä. Myös 40 % vastaajista tuntee ainakin jonkin verran Balanced Scorecardia.

17 5.2. Havaintoja suorituskyvyn analysoinnista case -yrityksissä Suorituskyvyn analysointijärjestelmän kehittämisprojektin aikana pidettiin kunkin mukana olleen yrityksen kanssa useita yksittäisiä palavereja, joissa järjestelmää kehitettiin kyseisen yrityksen toivomusten mukaisesti. Mukana olleiden yritysten lisäksi projektin aikana oltiin yhteydessä myös muihin yrityksiin. Nämä projektin ulkopuoliset yritykset edustivat sekä metalliteollisuutta että mekaanista metsäteollisuutta. Projektin ulkopuoliset yritykset olivat kooltaan varsin pieniä. Niissä omistus ja johto oli joko perustajan tai hänen jälkeläistensä hallussa. Pienissä yrityksissä tuotantotoiminnan hallitseminen vaikutti olevan tärkeämpi ja akuutimpi kysymys kuin kokonaisvaltaisen suorituskyvyn seuraaminen. Näissä toimitusjohtaja hallitsi kokonaisuuden mielestään riittävän hyvin eikä nähnyt minkään järjestelmän käyttämisen tuovan lisäarvoa omalle toiminnalleen. Yrittäjän kaikkien asioiden hallitseminen voi myös eräissä tapauksissa kiteytyä siten, että hän ei halua muiden ei edes joistain osa-alueista vastaavien päälliköiden - tietävän kaikkea. Erityisesti tietojen kertomatta jättäminen koskee yrityksen taloudellisia tietoja. Tällöin ehkä mielletään yrityksen ja yrittäjän taloustietojen olevan sama asia. Tällainen ajattelu saattaa kuitenkin vaikeuttaa yrityksen järkevää johtamista ja siten parhaan mahdollisen tuloksen saavuttamista. Kaikkein pienimmistä yrityksistä kertyneiden havaintojen pohjalta nousi esiin näkemys, että yritys tarvitsee suorituskyvyn analysointijärjestelmän vasta, kun se on riittävän suuri tai kun yrityksen johtajuus siirtyy omistajan käsistä pois. Alustavaksi käsitykseksi empiiristen havaintojen pohjalta muotoutui se, että liikevaihdon noustessa noin 2 miljoonan euron tasolle, alkaa yrityksissä tämän jälkeen sisäistyä kokonaisvaltaisen suorituskyvyn analysointijärjestelmän tarve. Tätä pienemmissä yrityksissä toiminta oli vielä paljon yrittäjän mieltymysten ja intuition varassa. Heille yrittäjyys toi selkeästi riittävän toimeentulon eikä heillä toisaalta ollut suuria haluja toiminnan laajentamiseen. Ilmeisesti toiminnan jatkuvuus oli joko jo varmistettu suvun sisällä tai ehkä sitä ei oltu edes mietitty. Tässä kokoluokassa ja näillä

18 toimintaperiaatteilla toimiminen ei edesauta yritystoiminnan myymistä voiton tavoittelemisen tarkoituksessa. Yrityksen A kanssa kehitysprojektin yhteydessä pidettiin kuusi erillistä palaveria suorituskyvyn analysoinnin kehittämiseksi. Yrityksen visiota ja strategiaa selkiytettiin hieman projektin alussa, jotta kaikilla olisi selkeä suunta tiedossa. Yrityksessä oli kaksi erillistä yksikköä ja näille haluttiin kummallekin omat suorituskyvyn mittaristot. Kummallekin yksikölle yhteisiä seurattavia osa-alueita olivat henkilöstön tyytyväisyys ja osaaminen, laatu, talous ja logistiikka. Yksikön A1 osalta erilliseksi mittauskohteeksi otettiin asiakastyytyväisyys. Toiseksi keskeiseksi mittaamisen kohteeksi yksikössä nousi projektit ja niiden seurannan hallitseminen. Yksikössä A2 puolestaan erillisiksi seurannan kohteiksi nousivat toimitusvarmuus, tuottavuus ja tehokkuus. Yritys B on kehityshaluinen ja aktiivinen yritys. Projektin kuluessa yrityksen kanssa pidettiin yhdeksän yhteistä palaveria, joissa suorituskyvyn analysointijärjestelmää kehitettiin. Yrityksessä on jo perinteisesti seurattu hyvin monia toimintaa kuvaavia mittareita ja erityisen paljon käytössä on talouden seurannan tuottamia lukuja. Pääoman tuottoa ja kulurakennetta seurataan varsin tarkasti. Myös laatu koetaan hyvin tärkeäksi mitattavaksi ominaisuudeksi. Projektin alkuvaiheessa yrityksessä tärkeimmiksi seurattaviksi suorituskyvyn osaalueiksi katsottiin yrityksen talous, laatu, kehitys, toiminta/tuotanto ja toiminnan laajentuminen ulkomailla. Myös toimitusvarmuus ja tuottavuus nähtiin tärkeiksi suorituskyvyn osa-alueiksi. Projektien seuraaminen koettiin myös mahdollisena seurattavana kohteena. Myöhemmin projektin edetessä toiminnan kasvu ja erityisesti ulkomaisten toimintojen kasvu nousi yrityksessä B erääksi keskeisimmistä mittauskohteista. Liikevaihdon kasvulle alueittain, segmenteittäin, maittain ja yksiköittäin kehitettiin mittareita. Vastaavasti toiminnan kehittäminen erillisenä mittauksen pääalueena jäi taustalle, koska sen mittaaminen koettiin vaikeaksi. Myös projektien seuraaminen jätettiin järjestelmästä pois.

19 Yritys C oli pienin caseyrityksistä. Sen kanssa pidettiin kehitysprojektin aikana viisi erillistä palaveria. Yrityksessä koettiin taloudellisten mittareiden määrän olevan riittävä. Niitä hyödynsi lähinnä toimitusjohtaja. Muita mittareita joitakin yksittäisiä tuotantotietoja lukuun ottamatta ei projektin alkaessa juurikaan ollut. Tuotanto miellettiin tärkeimmäksi mittauksen kohteeksi, koska yritys toimi suurempien yritysten alihankkijana. Tärkeimmiksi suorituskyvyn osa-alueiksi yrityksessä C koettiin tuotanto, talous, laatu, henkilöstö ja asiakkaat. Tuotannon seuranta jakaantui yrityksen tuotantorakenteen mukaan. Henkilöstön osalta tärkeäksi nähtiin kehittyminen ja joustavuus. Työntekijöiden tyytyväisyyden seuraaminen pienessä yrityksessä perustuu usein esimiesten päivittäiseen tuntumaan. Henkilöstön tyytyväisyyden systemaattinen seuranta ei voi kuitenkaan olla tuntuman varassa ja siksi yrityksessä päädyttiin työtyytyväisyyttä seuraavan lomakkeen kehittämiseen. Kaikkien yritysten kanssa pyritään edelleen jatkamaan kokemusten keräämistä toiminnasta ja suorituskyvyn analysointijärjestelmän kehittämistä 6. Johtopäätökset Suorituskyvyn analysoinnin tarpeet ja toteutustavat pkt-yrityksissä eroavat jossain määrin siitä, mitä suurten yritysten kanssa on totuttu pitämään parhaana toimintatapana. Suorituskyvyn analysoinnin lähtökohta on pienissä yrityksissä toisenlainen. Lähes kaikki kirjallisuudessa esitetyt analysointijärjestelmät lähtevät liikkeelle yrityksen visiosta ja strategiasta sekä korostavat yrityksen roolia omistajien varallisuuden kasvattajana. Suomalaisen pkt-yrityksen visio on usein kiteytymätön eikä sitä ole välttämättä laitettu paperille. Samalla tavoin strategiat ovat jäsentymättömiä. Yrittäjällä voi olla näkemys yrityksen toiminnan tarkoituksesta ja toimintatavoista. Näkemyksiä visiosta ja strategiasta voi olla myös yrityksen tuotannosta vastaavilla ja muilla johtoon/johtoryhmään kuuluvilla. Näitä ajatuksia ei useinkaan ole yhdistetty ja kirjattu muistiin.

20 Suorituskyvyn analysointijärjestelmän rakentaminen pkt-yrityksessä alkaa yleensä vision ja strategian pohtimisella ja niiden näkyviin kirjaamisella. Samassa yhteydessä on käytävä läpi, mitkä ovat yrityksen kriittisiä menestystekijöitä. On siis kartoitettava, missä asioissa yritys on hyvä ja missä se pärjää markkinoilla. Tämän jälkeen on helpompi käsitellä sitä, mitä asioita yrityksessä tulisi mitata ja analysoida, jotta yrityksen toiminta kehittyisi. Yleisesti ottaen voidaan todeta, että suorituskyvyn kokonaisvaltainen mittaaminen ja analysointi on pkt-yrityksissä vierasta. Pienillä ja keskisuurilla teollisuusyrityksillä ja niiden johtajilla on aito halu seurata menestymistä ja sen taustalla olevia tekijöitä. Ongelmana on kuitenkin varsin usein resurssien ja osaamisen puute. Yrittäjä ei ehdi seurata kaikkia tarpeelliseksi katsomiaan asioita eikä hän myöskään ehdi suunnitella ja rakentaa tarvittavia seurantajärjestelmiä. Pkt-yritysten vetäjät ovat usein taustaltaan yrityksen toimialan tuotteiden tekemisen osaajia ja heillä voi olla se näkemys, että he tuntevat yrityksensä riittävän hyvin. Liikkeenjohdollinen osaaminen pkt-yrityksissä perustuu useimmiten yrittäjän omaan kokemukseen ja joihinkin lyhyempiin koulutustilaisuuksiin sekä alan kirjallisuuteen. Liiketoiminta-osaamisen laajasta kentästä ja monista vaateista johtuen ei yksittäisten osaalueiden hallinta ole kovinkaan syvällistä. Suorituskyvyn analysointi edellyttää jonkin tasoista laskennan tuntemusta sekä laaja-alaista näkemystä liiketoiminnan johtamisesta. Näiden asioiden osaamista ja koulutusta ei ehkä ole riittävästi tarjolla tai sitä ei osata hyödyntää. Suorituskyvyn analysointi pkt-yrityksissä tukeutuu pääasiassa siihen materiaaliin, mitä kirjanpidon järjestelmät tuottavat. Kirjanpito on usein hoidettu yrityksen ulkopuolella ja se tuottaa tietoa lähinnä ennalta sovittuina ajankohtina, esimerkiksi kerran kuukaudessa. Tämän lisäksi käytössä eri alojen toimijoilla on oman alansa ja alueensa erityistarpeisiin vastaavia yksittäisiä mittareita. Tuotannosta vastaavat seuraavat erilaisia tuotannon teholukuja tai myynnistä vastaavat esimerkiksi tehtyjen tarjousten toteutumista. Toimitusjohtajat, joiden vastuulla on kokonaisuus tukeutuvat monasti esimerkiksi pääoman tuottoprosenttiin ja kustannusrakenteiden seurantaan. Kokonaisvaltaista ja tasapainoista toiminnan eri osa-alueiden seurantaa ei ole pkt-yrityksissä järjestetty.

21 Pkt-yritysten suorituskyvyn analysoinnissa ja sen järjestämisessä korostuu usein omistajana toimivan johtajan näkökulma. Pkt-yrityksissä omistajuus on useimmiten keskittynyt harvoihin käsiin eikä nämä yritykset joitain poikkeuksia lukuun ottamatta ole pörssilistoilla noteerattuja. Tällöin ei osakkeenomistajien varallisuutta korostava näkökulma ei nouse esille samalla tavoin kuin suuryrityksillä. Osakkeen arvo ei ole kovinkaan tärkeä mittari yrityksen menestymiselle. Paljon tärkeämpää on yrityksen muunlainen menestyminen, joka heijastuu sekä omistajan että myös työntekijöiden hyvinvointina. Useimmiten nämä pienet ja keskisuuret teollisuutta edustavat yritykset seuraavat maksuvalmiuttaan. Tämä onkin luonnollista pienillä resursseilla toimivalle yritykselle, joiden toiminnassa tärkeimpänä asiana on selviytyminen päivästä toiseen. Myös muita taloudellista toimintaa ja prosessien suorituskykyä kuvaavia osa-alueita mitataan usein. Nämä nähdään myös tärkeiksi mittauksen kohteiksi. Caseyritysten osalta tärkeimpinä suorituskyvyn osa-alueina nousivat esiin toiminnan laatu, toimitusvarmuus ja asiakastyytyväisyys. Myös talouden seurantaa pidettiin luonnollisesti erittäin tärkeänä. Metalliteollisuusyritysten ollessa kyseessä tuotannon tehokkuuden ja tuottavuuden mittaaminen nähtiin myös tärkeäksi. Pkt-yritykset toimivat usein suurempien yritysten alihankkijoina eikä niillä ole omia tuotteita. Tällaisessa tilanteessa korostuvat toimitusvarmuus ja toiminnan laatu kriittisinä menestystekijöinä. Toimintavarmuus, laatu ja asiakastyytyväisyys ovatkin tärkeimmiksi koettujen mittauksen kohteiden joukossa. Niitä mitataan kuitenkin selvästi vähemmän ja harvemmin, kuin mitä niiden tärkeys antaisi olettaa. Tuotekehitys ei näissä yrityksissä ole tärkeimpien mitattavien kohteiden joukossa. Samoin monet muut yrityksen tulevaisuuden menestymisen edellytyksiä korostavat mittauskohteet kuten innovatiivisuus ja koulutus jäävät vähemmälle huomiolle kuin suuremmissa yrityksissä. Myöskään ympäristöasiat eivät nouse pkt-yritysten seuraamien asioiden joukossa kovinkaan korkealle. Taustalla on osittain se, että ympäristöön liittyvien tekijöiden seuranta on tärkeydestään huolimatta vielä paljolti muoti-ilmiö ja sitä seuraavat toimialansa eturintamassa kulkevat tai sinne pyrkivät yritykset. Pienillä ja keskisuu-

22 rilla teollisuusyrityksillä ei yleensä ole riittävästi osaamista ja resursseja ympäristötekijöiden seuraamiseksi. Pkt-yritysten tulevaisuuden ja toiminnan kehittämisen näkökulmasta oli mielenkiintoista tietää, miten hyvin suorituskyvyn analysointiin liittyviä menetelmiä tunnetaan. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että yleisellä tasolla menetelmiä tunnetaan erittäin huonosti. Vastausten joukossa oli varsin paljon sellaisia yrityksiä, joissa mikään mainituista järjestelmistä ei ollut tuttu. Tätä voidaan pitää jossain määrin huolestuttavana, varsinkin kun huomioidaan esimerkiksi se, miten massiivisesti esimerkiksi Balanced Scorecardia on markkinoitu yrityksille viime vuosina. Yksittäisistä yrityksistä tehtyjen havaintojen perusteella näyttää siltä, että kaikkein pienimmät yritykset eivät tarvitse suorituskyvyn analysointia varten mitään systemaattista järjestelmää tai menetelmää. Niissä kaikki yrityksen johtamisen kannalta olennainen tieto on yrityksessä aktiivisesti työskentelevän yrittäjän päässä tai saatavilla. Johtaminen perustuu näissä yrityksissä usein kokemukseen näkemykseen ja intuitioon. Tällöin toimitusjohtaja katsoo hallitsevansa kokonaisuuden mielestään riittävän hyvin eikä näe minkään järjestelmän käyttämisen tuovan lisäarvoa omalle toiminnalleen. Tämän perusteella voidaan olettaa, että yritys tarvitsee suorituskyvyn analysointijärjestelmän vasta, kun se on riittävän suuri tai yrityksen johtajuus siirtyy omistajan käsistä pois. Selkeän rajan asettaminen sille, milloin yritys tarvitsee ja milloin se ei tarvitse suorituskyvyn analysointijärjestelmää, on vaikeaa. Alustavaksi käsitykseksi empiiristen havaintojen pohjalta muotoutui se, että liikevaihdon noustessa noin 2 miljoonan euron tasolle, alkaa yrityksissä sisäistyä kokonaisvaltaisen suorituskyvyn analysointijärjestelmän tarve. On selvää että tätä pienempien yritysten joukosta löytyy niitä, joilla suorituskyvyn mittaaminen on osa normaalia päivittäistä johtamista. Vastaavasti löytyy huomattavasti tätä suurempiakin yrityksiä, joissa suorituskyvyn mittaaminen ja analysointi on vielä aivan alkuvaiheessa.

23 7. Yhteenveto Tässä tutkimuksessa pyrittiin muodostaa kokonaiskuvaa siitä, mitä suorituskyvyn osaalueita suomalaisissa ja erityisesti päijäthämäläisistä pkt-yrityksissä halutaan mitata ja analysoida ja mitä todellisuudessa tämän suhteen tehdään. Tutkimuksen kohderyhmänä olivat Päijät-Hämeen Yrittäjien jäsenrekisteristä poimitut teollisuusyritykset sekä muutamia yksittäisiä alueella toimivia yrityksiä. Tutkimustulokset perustuvat siten sekä laajempaan kyselytutkimukseen että havaintoihin näistä yksittäisistä yrityksistä. Tulosten perusteella havaitaan selvästi se, että pkt-yrityksissä seurataan usein eri asioita, kuin mitä pidetään tärkeänä. Syynä tähän on ainakin osittain se, että eräiden tärkeäksi katsottujen osa-alueiden mittaaminen on selvästi vaikeampaa kuin perinteisten talouden tunnuslukujen. Yritykset seuraavat useimmin maksuvalmiuttaan ja muita taloudellisia tunnuslukuja. Tärkeimmiksi puolestaan koettiin toimitusvarmuuteen, laatuun ja asiakkaisiin liittyvät tekijät. Tämä johtaa helposti ajatukseen siitä, että pkt-yritykset seuraavat ennemmin sitä, mikä on helppoa kuin sitä, mikä koetaan tärkeäksi. Pääasiallinen selitys tähän ongelmaan on kuitenkin resurssien ja osaamisen puute näissä pienissä yrityksissä. Toisaalta tulokset myös vahvistavat sitä näkemystä, että suorituskyvyn analysoinnin lähtökohdat, tarpeet ja toteutustavat eroavat jossain määrin suurempien yritysten vastaavista. Tällöin myös näille pienille ja keskisuurille toellisuusyrityksille tarjottavien suorituskyvyn analysoinnin välineiden ja menetelmien tulisi ainakin jossain määrin perustua eri lähtökohtiin kuin suuremmille yrityksille tarjottavien. Yhteistä sekä suurille että pienille yrityksille on se, että suorituskyvyn analysoinnille ei ole olemassa mitään yhtä ja oikeaa toteutustapaa. Suorituskyvyn analysoinnissa pitää aina lähteä yrityksen tilanteesta ja tarpeesta sekä ottaa huomioon tasapainoisesti kaikki olennaiset tekijät ja sidosryhmät. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että suorituskyvyn analysointi on jäänyt pienissä ja keskisuurissa teollisuusyrityksissä liian vähäiselle huomiolle verrattuna sen antamiin mahdollisuuksiin vaikuttaa yrityksen toimintaan. Perusasiat ovat hoidettu, mutta suorituskyvyn mittaamisen ja analysoinnin saralla näissä yrityksissä on edelleen paljon parantamisen varaa.