Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki

Transkriptio

1 Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Kirjastonjohtajat

2 Ydinkysymykset Mitä varten organisaatio on olemassa? (missio) Millaista tulevaisuutta tavoittelemme? (visio) Kuinka saavutamme halutun tulevaisuuden? (strategia) Tavoitteet kriittiset menestystekijät Pitkän ja lyhyen aikavälin toimenpiteet Millä mittaamme onnistumista tavoitteissa? (mittarit, arviointikriteerit)

3 Strateginen suunnitelma Toiminta-ajatus Seuranta ja raportointi Visio Tavoitetasot JALKAUTTAMINEN TEKEMINEN Painopisteet Mittarit Kriittiset menestystekijät (Asiat, joissa onnistuttava vision ja toiminta-ajatuksen toteuttamiseksi)

4 Suurimmat haasteet ovat yleensä Sitoutuminen Jalkauttaminen Mittaaminen

5 Väliarvioinnin aika Julkisia organisaatioita on Suomessa johdettu strategisesti noin 15 vuoden ajan Onko strateginen suunnittelu tarpeen jatkossakin? Onko joku parempi tapa johtaa organisaatioita?

6 Strategiaketju: Strategia---Hallintokunnat---Talousarvio Strategiaketjun toimivuus on edellytys: johtamiselle seurannalle tuottavuudelle suoriteohjautuvalle budjetoinnille organisaation yhtenäisyydelle

7 Tasapainotettu mittaristo (BSC) Porissa on BSC-menetelmään perustuva suunnittelujärjestelmä BSC on menetelmä BSC on tapa tarkastella ja esittää tavoitteita BSC on tapa hahmottaa kokonaisuutta BSC mahdollistaa strategiaketjun toimivuuden BSC mahdollistaa organisaatiomme tasapainoisen toiminnan ja kehittämisen

8 Omenapuu (BSC-lajike) VAIKUTTAVUUS OSAAMINEN PROSESSIT TALOUS Omenapuun juuret kuvaavat organisaation sisäisen uudistumisen, suorituskyvyn ja tehokkuuden sekä resurssien hallinnan tavoitteita. Niiden ansiosta puu pysyy pystyssä, saa ravintoa, kasvaa ja tuottaa hedelmää (vaikuttavuutta).

9 Pori 2016 kaupunkistrategia 15 kriittistä menestystekijää VAIKUTTAVUUS 1. Hyvinvoinnin, terveyden ja turvallisuuden edistäminen 2. Pori on ympärivuotinen tapahtumakaupunki 3. Pori on merkittävä ja tunnettu korkeakoulu ja opiskelijakaupunki 4. Pori on lasten ja nuorten kaupunki 5. Koulutustason ja osaamisen kehittäminen 6. Asuin- ja elinympäristön viihtyvyys ja houkuttelevuus 7. Liikenneyhteyksien monipuolisuus, toimivuus ja turvallisuus 8. Ympäristöystävällisen asumisen lisääminen 9. Pori tunnetaan kulttuurikaupunkina 10. Pori tunnetaan luonnostaan TALOUS 11. Taloudellisten toimintaedellytysten turvaaminen PROSESSIT 12. Elinkeinopolitiikan terävöittäminen 13. Porin kaupunkiseudun alueellinen, kansallinen ja kansainvälinen yhteistyö 14. Palvelujen laatu, tuottavuus ja alueellinen kattavuus OSAAMINEN 15. Ammattitaitoinen, uudistuva, tuloksellinen ja hyvinvoiva henkilöstö

10 Kysymyksiä Miten varmistetaan kehysorganisaation sitoutuminen kirjaston kehittämiseen ja resursointiin? Miten kirjastoalan erityislaatu, merkitys ja vaikuttavuus pitäisi tuoda esiin päättäjille?

11 Esimerkki Valtuuston asettama kriittinen menestystekijä: Pori on lasten ja nuorten kaupunki Mittari: Monipuoliset harrastusmahdollisuudet Vapaaaikatoimi Kulttuuritoimi Tekn. toimi Koulutoimi Kirjasto Puistot. Suunnittelu ja toteutus yhdessä ja erikseen Konkreettiset keinot, kuinka tavoitteeseen päästään Näkyvät luonnollisesti myös talousarviossa

12 Keskushallinto Strategia Hallintokunnat ja liikelaitokset Hallintokuntakohtaiset suunnitelmat Talousarvio Yksiköt tai vastuualueet Yksikkökohtaiset suunnitelmat

13 Strategiatyön pullonkaulat

14 Strategiatyön pullonkaulat (1/4) Tavoitteena on liian usein strategiaasiakirja Yleisesti oletetaan, että strategiat toteutuvat automaattisesti, kunhan ne on kirjattu paperille Strategiaa ei kiinnitetä toimintaan, jolloin se jää pelkäksi paperiksi Strateginen suunnittelu jää kiinni tämän päivän ongelmiin ja tapahtumiin Suunnitelmat ovat usein kauan olemassa olleiden ajatusten kirjaamista paperille eli jo toteutumassa olevien strategioiden purkittamista asiakirjan muotoon

15 Strategiatyön pullonkaulat (2/4) Strategioista tehdään liian yleisiä tai liian monimutkaisia Ne eivät konkretisoidu ja/tai niitä ei ymmärretä ja sisäistetä Strategia jää usein järjestelmän puristuksiin. Erilaisia lukkiutumia ovat vallitseviin toimintatapoihin ja ajattelumalleihin lukkiutuminen saavutettuihin etuihin lukkiutuminen Ajan puute - päälle kaatuvat asiat ja rutiinit pitää hoitaa ensin Muiden resurssien puute osaaminen, raha

16 Strategiatyön pullonkaulat (3/4) Toteutuksen kannalta keskeiset ihmiset eivät osallistu prosessiin Toteutuksen kannalta keskeiset ihmiset eivät sitoudu prosessiin Osallistujia ei ole ehkä kyetty motivoimaan Suunnittelusta vastaavat henkilöt eivät kykene auttamaan muita strategian ymmärtämisessä ja sisäistämisessä Strategiset päätökset eivät ole prosessiin osallistuvien käsissä Prosessi on huonosti valmisteltu, organisoitu ja johdettu

17 Strategiatyön pullonkaulat (4/4) Asioiden näkeminen toisista näkökulmista tuottaa vaikeuksia monille Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, suunnitelmat vanhenevat nopeasti Strategian rakentaminen ja tavoitteista sopiminen onnistuu, mutta vasta toteutuksessa kumppaneiden luottamus punnitaan Mittarit asetetaan väärin, jolloin kuljemme vahingossa väärään suuntaan Aiemmat huonot kokemukset muistetaan pitkään

18 Strategiatyöhön liittyy usein muutos, joka kuluttaa ihmisiä, aikaa ja rahaa

19 Työn iloa!