TYÖYHTEISÖVIESTINNÄN UUSI AGENDA

Elisa Juholin TYÖYHTEISÖVIESTINNÄN UUSI AGENDA Työyhteisöviestintä TYVI 2010 Raportti II HAAGA-HELIA KEHITTÄMISRAPORTTEJA 1/2007

Elisa Juholin Työyhteisöviestinnän uusi agenda Työyhteisöviestintä TYVI 2010 Raportti II HAAGA-HELIA 2007

Julkaisujen myynti HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulu Contact Centre puh. (09) 2296 5244 asiakaspalvelu@haaga-helia.fi kirjoittaja ja HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulu HAAGA-HELIAn julkaisusarja Kehittämisraportteja 1/2007 Teos on suojattu tekijänoikeuslailla (404/61). Teoksen valokopiointi on kielletty, ellei valokopiointiin ole hankittu lupaa. Lisätietoja luvista ja niiden sisällöstä antaa Kopiosto ry, www. kopiosto.fi. Teoksen tai sen osan digitaalinen kopioiminen tai muuntelu on ehdottomasti kielletty. ISSN 1796-7635 ISBN 978-952-5685-01-5 (pdf) Julkaisija: HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulu Julkaisujen myynti: HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulu Taitto: Oy Graaf Ab

Sisällys Tiivistelmä... 5 Abstract... 6 Alkusanat... 8 1. Johdanto... 10 Raportin rakenne...12 2. Tutkimuksen toteutus... 13 2.1 Tutkimusstrategia... 13 2.2 Tutkimusteemat...15 2.3 Tutkimusorganisaatiot ja empiirisen aineiston hankinta...15 2.4 Aineiston analyysi... 16 2.5 Tulosten raportointi... 18 2.6 Käsitteellistäminen... 19 2.7 Käyttöohjeita lukijalle... 20 3. Tietotyöläisen työn kokemukset... 21 3.1 Työn sisältö ja olemus neutraalina kuvauksena... 21 3.2 Työn ominaisuudet subjektiivisena kokemuksena... 22 3.3 Työn merkitys ja oma suhde työhön... 24 3.4 Tietotyön arvoketjut ja arvojen suhde toisiinsa... 25 4. Työyhteisön rakennuspuut... 28 4.1 Tunnelma ja suhteet... 29 4.2 Kuulumisen kokemus... 30 4.3 Yhdessä oppiminen ja osaamisen jakaminen... 31 4.4 Vaikuttaminen työyhteisössä... 32 4.5 Isojen asioiden käsittely... 34 4.6 Maine ja mielikuvat... 35 4.7 Ajantasatiedon vaihdanta... 35 4.8 Esimiesten ja johdon tapa toimia ja keskustella... 37 4.9 Energisoivan ja lamauttavan työyhteisön arvoketjut... 38 5. Viestinnän määrittely ja käytännöt...41 5.1 Mitä viestintä on?...41 5.2 Millaista on hyvä viestintä?... 42 Sisältöjen mielekkyys ja laatu...43 Roolien selkeys ja hallinta... 44 Tiedon saatavuus ja pääsy tiedon lähteille...45 Sisäinen keskustelu...47 Hyvän viestinnän seurauksia...49 5.3 Lähentävän ja loitontavan viestinnän arvoketjut... 50 Sisällys

5.4 Käytäntöjä hyviä ja huonoja... 52 Sisältöjen laatu ja menettelytavat...53 Tiedonkulun periaatteet... 54 Esimiestyö ja johtaminen...55 Päätöksenteko ja organisaation kehittäminen... 58 Projektit ja hankkeet...61 Viestintäfoorumien uudelleenarviointi...63 5.5 Työyhteisöviestinnän osatekijöiden yhteenvetoa... 69 6. Omat ja muiden roolit... 71 6.1 Asiantuntijat omasta viestinnästään... 72 6.2 Asiantuntijoiden odotuksia muita kohtaan...74 6.3 Esimiehet omasta viestinnästään... 79 6.4 Esimiesten odotuksia muita kohtaan... 81 6.5 Vastuutyhjiöt... 83 7. Kohti uutta työyhteisöviestinnän määrittelyä... 85 7.1. Tutkimuksen tulokset ja johtopäätökset... 85 7.2 Työyhteisöviestinnän uusi agenda... 90 7.3 Propositioiden kommentointia... 94 8. Tutkimuksen arviointia... 95 Tutkimuksen luotettavuus... 96 Kirjallisuus... 99 Liitteet...101 4 Sisällys

Tiivistelmä Työyhteisöviestintä 2010 -hanke on käynnissä HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulussa vuosina 2005 2008. Sen tavoitteena on sekä selvittää viestinnän olemusta 2000-luvun tietoperustaisissa organisaatioissa että kehittää menetelmiä viestinnän suunnitteluun, toteutukseen ja arviointiin. Tämä julkaisu raportoi tutkimusvaiheen tulokset. Tietoperustaisen työyhteisön viestinnän määrittelyksi muodostui seuraava: Viestintä tapahtuu foorumeilla, joista tärkein on fyysinen tai virtuaalinen työtila tai -ympäristö, missä työyhteisön jäsenet toimivat itseohjautuvasti ja kollegiaalisesti. Viestinnän tarkoitus on työskentelyn edellytysten luominen, työyhteisön ylläpito, vahvistaminen ja kehittäminen sekä sen jäsenten yksilöllinen ja yhteinen oppiminen, mikä tapahtuu dialogisen ja vastuullisen vuorovaikutuksen kautta. Työyhteisön jäsenet muokkaavat työllään ja viestinnällään organisaationsa mainetta tietoisesti ja tiedostamattaan ja heijastavat sitä takaisin työyhteisöön. Analyysin tuloksena syntyi Työyhteisön uusi agenda -malli, jonka keskeiset osatekijät ovat 1) isojen asioiden jakaminen ja keskustelu, 2) ajantasatiedon saatavuus ja osallisuus sen vaihdannassa, 3) tunnelma, 4) osallistuminen ja vaikuttaminen työyhteisössä, 5) yhdessä tekeminen ja oppiminen 6) viestintäfoorumien uudelleen määrittely ja hyödyntäminen. 5 Tiivistelmä

Abstract This is the report II of the R&D project Communication of Work Communities in the 21 st Century at the HAAGA-HELIA University of Applied Sciences. The aim of the project is on the one hand to create knowledge and bring deeper understanding about communication in knowledge intensity work organisations and on the other hand to develop methods for its management and assessment. The project will be undertaken during the years 2005 2008, and its main phases are the following: 1) to find out what is communication like in contemporary knowledge intensity work communities, and what kinds of phenomena are characteristic to them, 2) to develop a model or a concept to describe it as well as a software for planning, managing and carrying out communication and finally, 3) to create measurements for assessment and evaluation of communication. This report presents the results of the study. The definition for the communication of work intensity work community was formed as the following: Communication takes place in the forums and the most important of them is the work place itself whether real or virtual. The members of the work community work and communicate in the forums self-conductively and collegially. The purpose of the communication is to create conditions for working, to maintain and strengthen the community as well as its members individual and common learning by responsible communication. The members influence the reputation of the organisation by their work and communication. As a result of the analysis The New Agenda Model of Communication of Work Communities was born. Its main dimensions were defined to be 1) sharing and discussing the big issues, 2) receiving and sharing the topical information and to strengthen partnership in changing it, 3) the common atmosphere, 4) participating and influencing in the work community, 5) doing and learning together, 6) identification of the new communication forums and the usage of them. The number of the organisations participating in the first phase of the project was 14, and the number of students, whose major subject is communication, was 13. Their main role was the gathering of the data. In addition, two senior researchers, Prof. Elisa Juholin and Dr Tuuli Tukiainen, had a project of their own. 6 Abstract

7 Abstract The report III will present the results of the group working and the Delphi process aiming at testing the New Agenda Model.

Alkusanat Työyhteisöviestintä TYVI 2010 -tutkimus- ja kehittämishanke käynnistyi Helsingin liiketalouden ammattikorkeakoulu Heliassa, nykyisessä HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulussa vuonna 2005 ja päättyy vuonna 2008. Hankkeen tehtävä kuvattiin työotsikolla Viestintä 2000-luvun työyhteisöissä roolit, haasteet ja arviointi. Viestintää tarkastellaan avoimesti ja ennakkoluulottomasti uudesta näkökulmasta eli siitä, miten asiantuntijaorganisaatiossa työskentelevä tietotyöläinen kokee työyhteisönsä viestinnän ja millaisia odotuksia hänellä siitä on. Hanke on vahvasti tulevaisuuteen suuntaava; syvimpänä tavoitteena on tarjota organisaatioille keinoja kohdata tulevaisuus ja menestyä. Tutkimus- ja kehittämishankkeen ensimmäisenä tavoitteena oli määritellä, mitä tai millaista työyhteisöviestintä on 2000-luvun työyhteisöissä; millainen ajattelu sitä ohjaa, mistä se muodostuu, millainen rooli sillä on ja millaisia tavoitteita ja tehtäviä sille voidaan ja tulisi asettaa. Tulokset raportoidaan tässä julkaisussa. Raportin otsikko ja samalla tutkimuksen tuloksena esiteltävä malli on nimeltään Työyhteisöviestinnän uusi agenda. Se saattaa kuulostaa joidenkin korvissa tutulta, viittaahan se tämänkin T&K -hankkeen keskeisen vaikuttajan tohtori Tuuli Tukiaisen vuonna 1999 väitöskirjassaan kehittämään Yhteisöviestinnän agendamalliin. Työyhteisöviestinnän uusi agenda kiittääkin synnystään edeltäjäänsä ja sen edeltäjiä, sillä ilman niiden antamaa kimmoketta tämä hanke ei olisi syntynyt. Uusi agenda ei kilpaile edeltäjiensä kanssa vaan tarjoaa vaihtoehdon nimenomaan tietoperustaisille työyhteisöille, joiden viestintä poikkeaa niin sanottujen perinteisten työyhteisöjen viestinnästä. Sanaa perinteinen käytetään tässä raportissa usein, ja sillä viitataan modernin ajan, hierarkkisesti toimiviin suuriin yksityisiin tai julkisiin organisaatioihin. Eri arvioiden mukaan suomalaisista työikäisistä kuitenkin lähes puolet tekee tietotyötä, joten uudelle lähestymistavalle on ilmiselvästi tilaa. Silti 1980- ja 1990-lukujen malleille on edelleen käyttöä. Tämän tutkimuksen tulokset puhuvat sen puolesta, että elämme murrosvaihetta, missä työyhteisöt ja niiden tavat tarkastella ja arvioida viestintäänsä ovat muuttumassa. Paradigmojen törmäys on nähtävissä työyhteisöissä ja niiden jäsenten kokemuksissa. Törmäys syntyy, kun 8 Alkusanat

työyhteisö itsessään ja sen viestintä edustavat eri aikakausia tai ajattelutapoja. Tässä raportissa ei kuitenkaan vertailla mukana olleita työyhteisöjä keskenään, vaan analysoitavana on aineisto kokonaisuutena. Ainoa erottelu tehdään esimies- ja alaisasemassa olevien kesken silloin, kun se on mielenkiintoista. Hankkeen ensimmäisen vaiheen peruskartoitukseen tarvittava aineisto kerättiin Helian viestinnän opinnäytetöitä hyödyntäen keväällä 2006. Tutkimuksen kohteena oli 14 organisaatiota: yhdeksän yritystä ja viisi julkisen hallinnon organisaatiota. Opiskelijat tekivät aineistojen pohjalta opinnäytetyönsä ja raportoivat tulokset asianomaisille organisaatioille. Raportissa I on esitetty tiivistetysti organisaatiokohtaisia tuloksia. Hankkeen ensimmäisen vaiheen päättyessä kiitän kaikkia siihen osallistuneita ja oman panoksensa antaneita, erityisesti valt.tri Tuuli Tukiaista, mukana olleita organisaatioita ja viestinnän opiskelijoita, joiden viimeksi mainittujen rooli on ollut hankkeen toteutumisen kannalta korvaamaton. Kiitokset lähtevät seuraaville organisaatioille: Adecco Finland Oy, F-Secure Oyj, Oy Fountain Park Ltd, Markkinointi ilo-sett Oy, InnoCasa Oy, MicroMedia Oy, Oy Observer Finland Ab, Osuuskunta Suomen Messut, Kilpailuvirasto, Sisäasiainministeriö, Valtioneuvoston viestintäyksikkö, Valtion eläkerahasto, Ranskan Suomi-instituutti sekä asiantuntijayritys, joka ei halua nimeään mainittavan. Kiitokset kuuluvat myös Taika Hemmilälle, Karoliina Hujaselle, Anna Järviselle, Pinja Kuusenaholle, Noora Mahlavuorelle, Inker-Maaria Niemiselle, Jaana Raatikaiselle, Marie Siikaluomalle, Tia Tuomiselle, Tanja Törnroosille, Hanna Vihermäelle ja Elina Väkevälle sekä opiskelijalle, jonka nimeä ei hänen taustaorganisaationsa toivomuksesta tässä mainita. Haluan kiittää myös professori Pekka Aulaa, joka on antanut arvokkaita kommentteja hankkeen eri vaiheissa. Hankkeen seuraavassa vaiheessa, vuonna 2007 tuloksia jalostetaan edelleen, ja niiden perusteella syntyy tietokirja ja viestinnän suunnittelun verkkopalvelu. Kolmannessa vaiheessa, vuonna 2008 mallin perusteella luodaan työyhteisön viestinnän arvioinnin mittaristo. Helsingissä tammikuun 18. päivänä 2007 Elisa Juholin 9 Alkusanat

1 Johdanto HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulun Työyhteisöviestintä 2010 -hankkeen motivaattorina on ollut toimintaympäristön ja työyhteisöjen muutos sekä niiden heijastuminen työyhteisöviestintään. Tutkimus sivuaa ja menee osin päällekkäin sekä työelämän että johtamisen tutkimuksen kanssa. Kysyntää tämänkaltaiselle rajat ylittävälle tutkimukselle on, sillä työelämän tutkijat eivät ole toistaiseksi ottaneet tutkimusasetelmiinsa viestintää, korkeintaan päätyneet toteamaan sen olevan tärkeää tai kriittinen tekijä. Myös management-tutkimuksissa ja -teoksissa viestintä ohitetaan usein yhdellä alaluvulla tai todetaan sen tärkeys. Työyhteisöviestintä on jostain syystä jäänyt pimentoon myös viestintätieteiden sisällä ja varsinkin tutkimus, missä asiasta kysytään työyhteisön jäseniltä eikä pelkästään johtajilta ja esimiehiltä. Viime aikoina tilanne on tosin muuttunut, sillä yritysvastuun tai yhteiskuntavastuun tutkimus on nostanut työyhteisöviestinnän uudella tavalla keskiöön. Vastuullisuuden merkitykset ja sisällöt nimittäin tuodaan tietoisuuteen ja tehdään näkyviksi nimenomaan kommunikoimalla työyhteisön jäsenten kesken. Työyhteisöviestintähanke tarttuu siis härkää sarvista ja kysyy, millaista viestintä on ominaisuuksiltaan, miten se ymmärretään ja jäsennetään nimenomaan tietoperustaisissa työyhteisöissä. Lisäksi ollaan kiinnostuneita siitä, millaista viestinnän tulisi olla, millaisia käytäntöjä pidetään hyvinä tai huonoina. Tarkoituksena on myös tarkastella kriittisesti nykyistä työyhteisöviestinnän käsitteistöä ja mahdollisesti tarjota tilalle uusia. Hankkeen viitekehystä ja tähänastista tutkimusta käsiteltiin raportissa I 1, joten niihin kysymyksiin ei enää palata. Ainoastaan on syytä todeta kolme propositiota, jotka ovat olleet siivittämässä aineiston analyysia. 1) Jälkiteollinen toimintaympäristö ja globalisaatio ovat muuttaneet työtä ja työyhteisöjä sekä yksilöiden suhdetta niihin. Tietoyhteiskunta on synnyttänyt tietointensiivisiä tai tietoperustaisia (knowledge-based organisations) organisaatioita, joita kutsutaan myös 1 raportti I on luettavissa osoitteessa www.haaga-helia.fi/fi/tutkimus-ja-kehityspalvelut/julkaisut/ 10 Johdanto

tietointensiivisiksi verkostoiksi, käytäntöverkostoiksi, asiantuntijaverkostoiksi, yhteistyöverkostoiksi tai innovaatioverkostoiksi. Informaatio on raaka-ainetta, joka toiminnassa jalostuu tiedoksi ja osaamiseksi. Näissä työskentelevistä henkilöistä käytetään nimitystä tietotyöläinen tai tietämystyöntekijä (knowledge worker). Pyöriä, Melin ja Blom (2005) määrittelevät tietotyölle seuraavat kriteerit: a) informaatioteknologian käyttö, b) keskeisiltä osiltaan riippumatonta suunnittelua ja c) vähintään toisen asteen koulutus. Henkisen työvoiman määrä on yli kolminkertaistunut kahdentoista vuoden aikana. Vuonna 1988 osuus oli 12 prosenttia ja nykyisin noin 40 prosenttia. (Huotari, Hurme & Valkonen 2005, 25.) 2000-luvun tietotyöläistä on luonnehdittu henkilöksi, joka käyttää tietoa intellektuaalisuutta ja asiantuntemusta vaativalla tavalla. Hän on tietotalouden edustajana tuottamassa lisäarvoa organisaatiolleen, pitää osaamistaan yllä jatkuvalla opiskelulla ja hyödyntää työssään sekä eksplisiittistä että implisiittistä tietoa. (mm. Saint-Onge & Wallace 2003, Wilkinson 2006.) Tietotyöläisen suhde organisaatioon ja hänen odotuksensa sitä kohtaan voivat olla ristiriitaisia. Hän voi olla emotionaalisesti sitoutunut työhönsä ja organisaatioon ja suhtautua myönteisesti tiedon ja osaamisen jakamiseen. Yhtä hyvin hänen suhteensa organisaatioon voi olla löyhä tai välinpitämätön, eikä siihen kuulu pyyteetön oman osaamisen ja ideoiden jakaminen. Viimeaikainen tutkimus on osoittanut, että tietotyöläisen sidokset työyhteisöön voivat olla heikot ja suhtautuminen yhteisiin asioihin laskelmoivaa (mm. Byrne 2001, Joensuu 2006). 2) Yhteisöviestinnän paradigmat eli perusoletukset ovat murroksessa. Tämä propositio on jatkoa edelliselle. Se perustuu tietotyöläisen ja työyhteisön suhteen murrokseen (mm. Byrne 2001). Sanna Joensuu päätyi väitöskirjassaan (2006) toteamaan, että uusi näkemys viestinnästä on nousemassa esiin työelämän muutoksen myötä. Viestinnästä tulee väline itsensä kehittämisessä, jolloin viestintä tarjoaa mahdollisuuden löytää organisaatiosta uutta tietoa ja osaamista, josta on hyötyä tulevaisuudessa. Joensuun tulokset, jotka perustuivat it-alan yrityksiin, antavat olettaa, että edellisessä raportissa esitetyn kolmen paradigman lisäksi horisontissa voisi siintää neljäs paradigma, jonka yhtenä ominaisuutena on työntekijöiden välinpitämättömyys työyhteisöään kohtaan. Joensuuta lainaten: Postmoderni luo kuvaa työntekijästä, joka ei usko dialogiin, on välinpitämätön vaikuttamiseen ja yhteisten asioiden hoitoon, arvostaa erilaisuutta ja on kriittinen. 11 Johdanto

Sirkka Heinosen (2004) mukaan tulevaisuuden työelämässä tärkein työkalu on aivot ja tärkein osaaminen sosiaalinen äly. Tulevaisuuden työpaikka on enemmänkin prosessi kuin paikka, ja epävarmuus asettaa suuria haasteita yksittäisille tietämystyöntekijöille ja johtajille. Tässä tutkimuksessa on lähdetty olettamuksesta, että johtaminen ja esimiestyö ovat kommunikatiivista toimintaa (mm. Aula & Mantere 2005), mikä tarkoittaa, että työyhteisöjen johtamisessa tarvitaan yhä enemmän viestintäosaamista. 3) Tutkimusasetelma rakentuu sosiaaliselle konstruktionismille, jonka mukaan todellisuus on sosiaalisessa vuorovaikutuksessa rakennettu, jaettu merkitysjärjestelmä. (Työ)yhteisöt syntyvät yksilöiden välisen viestinnän ja vuorovaikutuksen kautta. Samoin niitä ylläpidetään, ja ne uusiutuvat ihmisten välisen kommunikaation kautta. Organisaatiotutkimuksen ja viestintätutkimuksen välinen sidos on oleellista ymmärtää. Sosiaalisen konstruktionismin näkemys (Berger & Luckmann 1966/1994) on laajasti hyväksytty myös viestintätieteissä, sillä kielen ja merkitysten tutkiminen mahdollistaa pääsyn ilmiöiden sisälle. Kuuntelemalla ja analysoimalla työyhteisön jäsenten puhetta voidaan päästä perille siitä, miten työyhteisöt heidän mielissään rakentuvat. Kieli ei siis ainoastaan heijasta todellisuutta vaan myös luo ja muokkaa sitä. Raportin rakenne Edellä esitettyjen propositioiden jälkeen luvussa 2 esitellään tutkimuksen tekeminen. Luvussa 3 aloitetaan tulosten esittely lähtien tietotyöläisten oman työnsä määrittelyistä. Luvussa 4 käsitellään työyhteisöä koskevat tulokset ja luvussa 5 työyhteisöviestinnän määrittelyt kolmea kautta: ensin analysoidaan, miten informantit määrittelivät viestinnän, sitten millaista heidän mielestään on hyvä viestintä ja lopuksi, millaisten käytäntöjen myötä se toteutuu. Luvussa 6 mallia täydennetään käymällä läpi informanttien määrittelyjä ja odotuksia viestinnän rooleista. Luvussa 7 esitellään Työyhteisöviestinnän uusi agenda ja verrataan sitä tähänastiseen tutkimukseen. Luvussa 8 arvioidaan tutkimusta. 12 Johdanto

2 Tutkimuksen toteutus Tässä luvussa esitellään tutkimuksen strategiset valinnat, tutkimusteemat, empiirisen aineiston hankinta ja lopuksi aineiston analysoinnin ja raportoinnin eteneminen. 2.1 Tutkimusstrategia Tutkimusstrategia tarkoittaa tutkimuksen menetelmällisten ratkaisujen kokonaisuutta eli sitä, mikä on tutkimusote, miten aineisto hankitaan, miten sitä analysoidaan ja millainen päättelylogiikka ohjaa sitä. Tutkimusstrategia ja tutkimustehtävä ovat riippuvaisia toisistaan, sillä eri strategioilla voidaan päästä erilaisiin lopputuloksiin, mistä tutkijan on oltava tietoinen. Tutkimusstrategia onkin tutkijan oma valinta, jonka hän joutuu perustelemaan. Työyhteisöviestintä 2010:n tutkimusvaiheen tehtävänä oli selvittää, millaista viestintä on tietoperustaisissa työyhteisöissä. Kyse on ennestään tunnetun ilmiön uudelleen tarkastelusta ja mahdollisten uusien ominaisuuksien tunnistamisesta. Ensimmäinen strateginen valinta tehtiin laadullisen ja määrällisen tutkimusotteen välillä. Koska kyseessä on perustutkimus, valittiin laadullinen lähestyminen ilman vahvoja ennakkositoumuksia. Aiempien teorioiden eksplisiittinen käyttö esimerkiksi olemassa olevien mittaristojen avulla saattaisi estää uuden löytämistä. Toisaalta on pidettävä mielessä, että tutkija ei voi täysin irrottautua aiemmasta tutkimuksesta, ja että täydellinen avoimuus niin tutkimusteemojen valinnassa kuin aineiston analysoinnissakin voi olla utopiaa. Laadullinen tutkimusote mahdollistaa kuitenkin ilmiöön tutustumisen niin avoimesti kuin se ylipäätään on mahdollista. Toinen strateginen valinta koski tutkimuksen kohdetta eli tutkittavien työyhteisöjen valintaa. Kyseessä on monitapaustutkimus (multiple case study), missä tutkitaan useita viestintäosaamiseltaan ja -käytännöiltään 13 Tutkimuksen toteutus

erilaisia organisaatioita. Monitapaustutkimus on analoginen replikaatioeli toistettavuuslogiikan kanssa. Robert Yinin mukaan tapaustutkimus on perusteltu silloin, kun etsitään vastauksia miten- ja miksi-kysymyksiin todellisen elämän kontekstissa. Replikaatio toteutuu jo silloin, kun kolmesta tapauksesta saadaan samanlaisia tuloksia. Replikaatio voi olla kirjaimellinen (literal replication), jolloin tulokset ovat keskenään samanlaisia, tai teoreettinen (theoretical replication), jolloin tulokset voivat olla vastakkaisia mutta ilmentävät samaa asiaa. (Yin 1991.) Tällöin esimerkiksi samat viestinnän ilmiöt voivat nousta esiin sekä myönteisessä että kielteisessä valossa. Tämä tutkimus ei kuitenkaan jatku tapaustutkimuksena enää analyysivaiheessa, koska tuloksia ei raportoida organisaatiokohtaisesti. Tähän on kaksi syytä. Ensinnäkin mukana olleet organisaatiot haluavat säilyttää anonymiteettinsa. Toiseksi Työyhteisöviestintä 2010 -hankkeen tulosten kannalta ei ole oleellista, millaisia tuloksia yksittäisistä organisaatioista saadaan, vaan millaisia tulokset ylipäätään ovat; siis miten tietoperustaisissa työyhteisöissä toimivat asiantuntijat kokevat viestinnän ja millaisia odotuksia heillä on sitä kohtaan. Kolmas strateginen valinta koski aineistonkeruutapaa, joka toteutettiin pääosin teemahaastatteluina. Teemahaastattelu on lomake- ja avoimen haastattelun välimuoto, missä haastattelun teema-alueet määritellään etukäteen, mutta kysymysten tarkka muoto ja järjestys puuttuvat. Teemahaastattelu oli tarkoituksenmukainen kahdestakin syystä: ensinnäkin kysymyksenasettelu oli laaja, ja yhdeltä haastateltavilta varattiin aikaa 30-60 minuuttia. Oli siis kyettävä tehokkaaseen tiedonkeruuseen. Toinen syy oli se, että kun aineiston hankintaan osallistui 13 opiskelijaa ja kaksi vanhempaa tutkijaa, yhteiset teemat mahdollistivat aineiston sisällöllisen yhtenäisyyden ainakin pääosiltaan. Teemahaastattelu mahdollistaa laajemman aineiston kirjon kuin strukturoitu haastattelu, joskin se vaatii haastattelijalta enemmän kokemusta ja herkkyyttä kuin valmiiksi muotoiltu kysymysrunko. Teemahaastattelut toteutettiin pääosin kasvokkaistilanteissa. Yhdessä organisaatiossa tiedonkeruu suoritettiin verkkolomakkeella, joka perustui avokysymyksiin. Yhdessä organisaatiossa käytettiin ryhmäkeskusteluja ja yhdessä strukturoitua kyselyä. Neljäs strateginen valinta pohjautui edellisiin. Analyysi ja päättely etenivät pääosin induktiivisen logiikan mukaisesti, eli yksittäisistä havainnoista edettiin kohti yleistyksiä. Analyysimetodina oli grounded theory eli aineistoperustainen lähestymistapa, joka perustuu vertailuun ja pyrkii tutkimuskohdetta jäsentävän teorian rakentamiseen. Tutkija ei siis pyri etsimään vahvistusta joillekin aiemmin luoduille teorioille vaan tarkastelee 14 Tutkimuksen toteutus

aineistoa avoimesti ja ilman ennakkositoumuksia. (Strauss & Corbin 1994.) Kuten edellä todettiin, täydellinen avoimuus ja aineistolähtöisyys voi olla vaikeaa, joten tässäkin tutkimuksessa paikoin edetään abduktiivisesti eli heijastetaan löydöksiä aiempaan teoriaan ja tutkimukseen. 2.2 Tutkimusteemat Koska hankkeen lähtöoletusten mukaan (ks. raportti I) viestintä liitettiin laajempaan työelämän ja toimintaympäristön viitekehykseen, haastatteluteemoiksi valikoituivat: työ työyhteisö viestinnän määrittely viestinnän arvottaminen viestinnän vaikuttavuus viestinnän roolit. Teemat ja niiden alakysymykset ilmenevät liitteestä 1. 2.3 Tutkimusorganisaatiot ja empiirisen aineiston hankinta Hanke käynnistyi syyskuussa 2005, ja tutkimusryhmään kutsuttiin aluksi neljä Helian viestinnän opiskelijaa. Heidän opinnäytetöidensä aiheet soveltuivat TYVI 2010:aan, ja heillä itsellään oli kiinnostusta lähteä hankkeeseen mukaan. Aiheet olivat luonteeltaan yleisiä eivätkä tiettyihin organisaatioihin liittyviä, jolloin ne samalla tuottivat perusteoreettista tietoa ja ymmärrystä. Seuraava vaihe käynnistyi vuoden 2006 alussa. Opinnäytetöitään aloittaville viestinnän opiskelijoille tarjottiin mahdollisuutta osallistua hankkeeseen, ja 12 aloittajasta yhdeksän oli kiinnostunut. Edellytyksenä oli, että myös heidän opinnäytetyönsä tilaajaorganisaatiot olivat halukkaita liittymään hankkeeseen. Lisäksi mukaan tuli yksi organisaatio, jonka viestintäpäällikkö suoritti Helian Työyhteisöviestijän erikoistumisopintoja. Kaikkiaan tutkimusryhmässä oli 13 opiskelijaa. Kevätkauden 2006 TYVI 2010 -tutkimus ja opiskelijoiden ONT- eli opinnäytetyöprosessit kulkivat limittäin. Opiskelijoille pidettiin tutkimuksen tekemisen intensiivikurssi, jonka aikana he alkoivat täsmentää 15 Tutkimuksen toteutus

tutkimustehtäväänsä yhdessä kohdeorganisaatioiden kanssa. Kevään seminaareissa kukin esitteli aiheanalyysinsa ja tutkimussuunnitelmansa, joka viimeksi mainittu myös opponoitiin. Samaan aikaan opiskelijat aloittivat aineistonkeruun, ja ensimmäiset luovuttivat raakadatan jo toukokuussa ja viimeisimmät elokuussa 2006. Datan analyysista ja tulkinnoista on vastannut Elisa Juholin. Hankkeeseen valikoitui siis 14 organisaatiota, jotka ilmenevät liitteessä 2. Jokaisen organisaation kanssa laadittiin kirjallinen sopimus yhteistyön sisällöistä ja muodoista. Harkinnanvarainen näyte sisälsi 188 informanttia, joista esimiesasemassa oli 42. Liite 3 havainnollistaa esimies- ja alaisasemassa olevien määrät eri organisaatioissa. Aineistoa kertyi noin 500 tekstisivua. Täsmällistä määrää on vaikea todeta, koska litteroinneissa käytettiin erilaista kirjasinkokoa, riviväliä ynnä muita asetuksia. Asetuksilla ei ollut merkitystä itse tutkimuksen tekemisessä, sillä raakatekstit tallennettiin vain teksti (*.txt) -muotoon ennen kuin ne siirrettiin analyysiohjelmaan. 2.4 Aineiston analyysi Laadulliselle tutkimukselle on ominaista, ettei sen tuotos perustu kvantifiointiin vaan periaatteessa jokainen havainto on tärkeä ja saattaa tarjota johtolangan uuden löytämiseen. Analyysi eteni siten, että aluksi tekstimassaa jäsenneltiin ja tiivistettiin, annettiin tekstisegmenteille nimiä ja luotiin kategorioita. Seuraavaksi tarkennettiin kategorioiden välisiä suhteita ja luotiin ylemmän tason käsitteitä. Viimeisessä vaiheessa tutkimukselle rakentuivat yläkategoriat, joiden ympärille tutkimuksen tulokset keskittyvät. Apuna koodauksessa käytettiin Atlas.ti 5.2 -ohjelmaa, joka mahdollistaa monipuolisen ja tehokkaan koodauksen ja tarkastelun muun muassa family-, network ja query tool -toiminnoin. Näin syntyneitä luokituksia analysoitiin edelleen hyödyntäen Reynoldsin ja Gutmanin vuonna 1988 lanseeraamaa laddering- eli tikapuutekniikkaa, joka perustuu Gutmanin vuonna 1982 kehittämään Means- Ends -teoriaan. Tekijät itse ja monet heidän jälkeensä ovat hyödyntäneet tikapuutekniikkaa haastatteluissaan pääasiassa markkinointitutkimuksessa. Ajatusmalli istuu kuitenkin erinomaisesti minkä tahansa sellaisen ilmiön tarkasteluun, missä ihmiset pyrkivät jäsentämään kokemuksiaan liikkuen edestakaisin abstraktioiden ja konkretioiden välillä. Tikapuutekniikalla päädyttiin tutkimusteemojen sisäisiin arvoketjuihin. Reynoldsin ja Gutmanin metodin peruskysymys on, miksi jokin asia tai ominaisuus on tärkeää haastateltavalle. Tämän perusteella voidaan 16 Tutkimuksen toteutus

päätellä yhteyksiä attribuuttien eli ominaisuuksien, niiden seurausten ja lopulta arvojen välillä. Näiden väliset linkit eli tikapuiden askelmat ovat eräänlaisia assosiaatioverkostoja, jotka tutkijoiden analyysin tuloksena asettuvat hierarkkisesti suhteessa toisiinsa siten, että havaittu ominaisuus tuottaa joitakin koettuja seurauksia, mikä puolestaan johtaa ylemmälle abstraktiotasolle ilmentäen niitä arvoja, jotka haastateltava liittää konkreettisiin havaintoihinsa. Yhtenä esimerkkinä he esittävät päättelyketjun koskien chipseihin liitettyjä assosiaatioita. (Arvo) (Seuraus) (Seuraus) (Seuraus) (Ominaisuus) (Ominaisuus) hyvä itsetunto sopusuhtainen vartalo et liho syöt vähemmän vahva maku maustettu chipsi Kuvio 1 Esimerkki Reynoldsin ja Gutmanin arvoketjuanalyysista (1988). Esittämällä haastatteluissa miksi-kysymyksiä ja pyytämällä niihin perusteluja, haastateltavat ilmentävät sitä, mikä heille on tärkeää ja mitä he arvostavat. Esimerkiksi tämän tutkimuksen yksi teema oli viestinnän arvottaminen eli millainen viestintä on informanttien mielestä hyvää tai huonoa, ja millaiset käytännöt ilmentävät sitä. Metodilla on tekijöiden mukaan kaksi heikkoutta. Ensinnäkin haastateltavat eivät usein osaa vastata seuraus- ja arvotason kysymyksiin, varsinkaan jos he eivät ole tottuneet käsitteelliseen ajatteluun. Omien valintojen perusteleminen yhä uusien miksi-kysymysten pohjalta ei ole helppoa. Tekijät ehdottavat ratkaisuksi negatiivista tikapuutekniikkaa, missä asiaa lähestytään negaation eli kiellon kautta; mikä tekee jostakin asiasta epämiellyttävän, tai mitä seuraa jos esimerkiksi tuotteelta puuttuu jokin ominaisuus. Samoin he suosittelevat kysymysten muotoilua tiettyyn elämäntilanteeseen liittyen, jolloin kysymys tulee konkreettisemmaksi. Kumpaakin sovellettiin tässä tutkimuksessa, sillä varsinkin viestintää koskevat kysymykset olivat monille aluksi vaikeita. 17 Tutkimuksen toteutus

Toinen ongelma heidän mielestään liittyy siihen, että kysymykset saattavat edetessään muuttua yhä sensitiivisemmiksi tai henkilökohtaisemmiksi, jolloin haastateltava ei enää suostu jatkamaan keskustelua. Ratkaisuksi he ehdottavat muun muassa, että keskustelussa siirrytään yleisemmälle tasolle tai että hankalaan kysymykseen palataan myöhemmin uudelleen. Liian henkilökohtaisiksi koettuja kysymyksiä esiintyi tässäkin tutkimuksessa silloin, kun mentiin informanttien omaan elämäntilanteeseen. Haastateltavat halusivatkin näissä kohdin varmistua, että tiedot pysyvät vain tutkijoilla. Vain muutamassa tapauksessa jokin kysymys sai informantin kokonaan sulkeutumaan ja siirtymään seuraavaan kohtaan. Työyhteisöviestintää koskevia kysymyksiä ei yleisesti ottaen koettu kovin sensitiivisiksi. Vaikka analyysitavan heikkoudet tunnistettiin, silti sillä on etuja, jotka puoltavat sen käyttöä. Jos analyysissa olisi jääty vain teemoittelun asteelle, tulokset olisivat jääneet yleisemmälle ja raaemme tasolle myös hankkeen jatkon kannalta. 2.5 Tulosten raportointi Tulokset raportoidaan lähes samassa järjestyksessä kuin teemahaastattelut etenivät. Ensin käsitellään työn kokemuksia, sitten työyhteisöä ja viestintää, niitä kohtaan koettuja arvostuksia ja odotuksia sekä lopuksi rooleja. Jotkut sisällöt toistuvat useissa luvuissa ja osioissa, mikä kertoo vain siitä, miten läheisiä käsitteitä työ, työyhteisö ja viestintä ovat. Jokainen luku alkaa avoimen koodauksen tuottamien luokitusten esittelyllä, mistä edetään arvoketjuanalyysiin. Roolien osalta raportoidaan vain informanttien kuvauksia heidän omasta viestinnästään ja odotuksiaan muita työyhteisön jäseniä kohtaan. Arvoketjut esitetään taulukkomuodossa eikä assosiaatioverkostoina niin kuin tekijät itse esittävät. Siihen on kaksi syytä. Ensinnäkin Reynolds ja Gutman ovat jalostaneet haastatteluista kvantitatiivisen aineiston, jonka keskinäisiä riippuvuuksia he ovat tutkineet tilastollisin menetelmin. Tällaisten riippuvuuksien esittäminen laadullisen aineiston perusteella olisi tutkimuseettisesti kyseenalaista. Toiseksi taulukot esittävät niitä keskeisiä perusteluja, joita haastatellut esittivät, ja sanavalinnat ovat tutkijan kiteytyksiä informanttien puheesta. Vaikka taulukkomuoto saattaa tuntua laadullisessa analyysissa kaavamaiselta, taulukoiden kautta lukijan on ehkä helpompi seurata analyysin etenemistä ja verrata eri lukujen löydöksiä toisiinsa. Taulukoita voi lukea myös rinnakkain ja ristiin samaan tapaan 18 Tutkimuksen toteutus

kuin Reynoldsin ja Gutmanin verkostoja, sillä samalle tasolle on pyritty sijoittamaan samantasoisia sisältöjä. Tulosten raportoinnissa käytetään lainauksia haastateltavien puheesta, jotta lukijan olisi helpompi ymmärtää luokitusten perusteluja. Samalla ne luovat tutkimukselle läpinäkyvyyttä ja antavat lukijalle mahdollisuuden arvioida, olisiko hän tehnyt aineistosta vastaavanlaisia vai erilaisia johtopäätöksiä. Sitaatit on valittu edustamaan kulloinkin käsiteltävänä olevaa luokkaa tai arvoketjun tekijää mahdollisimman osuvasti. Tutkija on siis valinnut useista vaihtoehdoista parhaiten kyseistä asiaa kuvaavia lausumia. Monet niistä edustavat negaatioita, toisin sanoen informanttien huonoja kokemuksia tai puutteita. Lainauksissa ei käytetä mitään tunnuksia informanttien anonymiteetin säilyttämiseksi. Sitaatit ovat täysin autenttisia, paitsi joitakin nimiä tai muita tunnistamiseen johtavia kohtia on poistettu tai muutettu. 2.6 Käsitteellistäminen Työyhteisöviestintä 2010 -hankkeen tavoitteena on paitsi selvittää, millaista viestintä on tietoperustaisissa työyhteisöissä myös arvioida uudelleen ja mahdollisesti luoda uusia käsitteitä. Todellisuuden käsitteellistäminen (ontologia) määritelmillä ja malleilla on kuvausta suhteestamme todellisuuteen. Todellisuus eli viestintä työyhteisössä osoittautui monitasoiseksi ja monimutkaiseksi ilmiöksi. Mikäli halutaan löytää todella uutta, on usein siirryttävä lineaarisesta deduktiivisuudesta dynaamiseen adbuktiiviseen metodiin eli kuljettava empirian ja teorian muodostamaa kehää edestakaisin. Tutkittavaan ilmiöön liittyvän käsitteistön kokonaisvaltaisempi ymmärtäminen edellyttää usein tieteidenvälisten käsitteiden ja ideoiden yhdistämistä. Niin tapahtui tässäkin prosessissa, ja tuloksena syntyi käsitesysteemi, jota toivon mukaan voidaan soveltaa viestinnän lisäksi esimerkiksi johtamisessa ja esimiestyössä, projekteissa ja hankkeissa sekä sidosryhmäsuhteiden hallinnassa. Käsitteellistäminen eteni edellä kuvatun analyysitavan mukaisesti: ensin etsittiin ilmiöitä, annettiin niille luonnoksen omaisia nimiä ja tarkasteltiin niitä suhteessa muihin ilmiöihin. Käsiteaihioita peilattiin vallitsevaan teoriaan ja verrattiin sisältöjä ja merkityksiä keskenään. Uuden käsitteen sisällöllisenä kriteerinä on ollut, että se on emergoitunut eri kysymysten kautta ja päässyt näkyviin arvoketjujen jollekin tai usealle tasolle. Ratkaisevaa ei ollut se, nousiko käsite arvotasolle, vaan ylipäätään sen esiin tulo. Perusteluksi riittänee se, että haastateltavat eivät aina pystyneet erot- 19 Tutkimuksen toteutus

telemaan syitä ja seurauksia toisistaan, vaan käsittelivät kokemuksiaan sellaisina kuin ne juuri sillä hetkellä nousivat mieleen. Käsite on muodostunut siten ensin sisällöistä ja merkityksistä, jotka ilmentävät samaa asiaa. Muodostetuille käsitteille on etsitty parhaiten kuvaavia nimiä joko hyödyntämällä haastateltavien kieltä tai muodostamalla ilmiötä vielä paremmin kuvaava uusi nimi. 2.7 Käyttöohjeita lukijalle Raportti on pyritty kirjoittamaan siten, että kiireinen lukija voi myös hypätä sitaattien yli, sillä tutkimuksen löydökset on esitetty suorasanaisessa tekstissä. Raportti sisältää jonkin verran sisällöllistä toistoa. Siihen päädyttiin, koska raportti toimii pohjana hankkeen jatkovaiheille. Tärkeää tietoa ei näin ollen haluttu tässä vaiheessa hylätä. 20 Tutkimuksen toteutus

3 Tietotyöläisen työn kokemukset Haastateltaville annettu tehtävä kuului: Kuvaile nykyistä työtäsi. Mikä siinä on tärkeää ja mieluisaa ja mikä epämieluisaa? Millaiset asiat tekevät siitä miellyttävää ja mitkä taas epämiellyttävää? Mainitse konkreettisia esimerkkejä. Analyysin ensimmäisen vaiheen tuloksena syntyi kolme työpuheen luokkaa: työn sisältö eli mitä, millaisista tekijöistä tai osa-alueista työ muodostuu työn ominaisuudet eli millaista työ on luonteeltaan ja ominaisuuksiltaan työn merkitys vastaajalle, oma emotionaalinen suhde työhön. Ensimmäinen luokka muodostui melko neutraalisti ilmaistuista ominaisuuksista, kun taas kaksi viimeistä luokkaa sisälsivät sekä positiivisia että kriittisiä luonnehdintoja. Luokat 2 ja 3 ovat melko lähellä toisiaan, mutta niiden erottelu tuntui mielekkäältä. Kun luokka 2 kuvaa työn yleisiä ominaisuuksia ja arvioita, luokka 3 määrittelee ominaisuuksien merkitystä informanteille itselleen. Merkityksissä konkretisoituivat sekä nykyinen työ että työ yleensä. Tästä seurasi, että samassa puheenvuorossa työstä esitettiin niin myönteisiä kuin kriittisiäkin luonnehdintoja. 3.1 Työn sisältö ja olemus neutraalina kuvauksena Tulosten valossa tietotyö on uuden luomista, kaikenlaista kehittämistä ja ongelmanratkaisua, vaikka työntekijät ovatkin erilaisissa asemissa. Tiedon luomisen dynaaminen jatkumo alkaa tiedon tai informaation etsimisestä, tuottamisesta, muokkaamisesta ja välittämisestä, etenee jalostamiseen ja päätyy analysointiin ja vaadittavien päätösten tekemiseen. Työn lopputulos on usein analyysi, jonka pohjalta omassa organisaatiossa tai asiakasorganisaatiossa tehdään valintoja ja päätöksiä. 21 Tietotyöläisen työn kokemukset

Työntekijän asema tässä ketjussa määrittää työn arvon ja samalla myös palkitsevuuden. Arvokkaimmillaan työn koetaan tuottavan lisäarvoa ja kilpailukykyä organisaatiolle. Tästä työntekijät ovat hyvin tietoisia, mikä näkyy asiakkaan ja muiden sidosryhmien roolin korostumisena. Asiakkaan nähdään lopulta maksavan jokaisen palkan. Tämä korostui erityisesti pk-yrityksissä, joissa asiakas nähdään kumppanina. Kumppanuudet ja asiakkuudet toistuivat usein. Työtä tehdään asiakasrajapinnassa, lähellä asiakasta tai asiakkaan kanssa, ja työ on jatkuvaa kommunikointia. Se merkitsee, että asiakkaan tai muun tärkeän sidosryhmän odotukset ja kokemukset välittyvät työntekijöille joko suoraan tai esi- tai muu vastuuhenkilön kautta. Sen sijaan julkisissa organisaatioissa loppuasiakas eli kansalainen ei aina noussut esiin. Tietotyöläisen työn oleellinen osa ovat verkostot, jotka voivat olla organisaation sisäisiä, muiden organisaatioiden välisiä tai poikkitieteellisiä siten, että tiimeihin tai projekteihin etsitään kulloinkin sopivat henkilöt ja osaaminen. Tietotyötä kuvataan tutkimuskirjallisuudessa nimenomaan verkostoitumisen kautta, mutta tämän tutkimuksen mukaan verkostoituminen ei ole itsestään selvyys. Informantit myös totesivat, että omat verkostot voivat olla puutteelliset eikä omaan persoonaan välttämättä sovellu verkostoituminen. Informanteissa oli yksinpuurtajia, vaikka työelämän retoriikassa korostetaankin verkostoitumista ja ryhmätyötaitoja. Silti verkostoitumisen merkitystä ei kyseenalaistettu. Olennaista on työn projektimaisuus, missä tehtävät, tavoitteet, kumppanit ja asiakkaat vaihtuvat. Tyypillistä on, että henkilöt työskentelevät emo-organisaationsa lisäksi useissa vaihtuvissa ja päällekkäisissä projekteissa sekä myös muissa organisaatioissa. Työolosuhteista mainittiin pitkät työpäivät, jatkuvan tavoitettavuuden vaatimus ja riippuvuus tietotekniikasta. Hallinnon ja raportoinnin jatkuva lisääntyminen ja kuormittavuus luovan työn kustannuksella koettiin olevan tyypillistä. Pidemmän työuran tehneet näkivät niiden aseman jatkuvan vahvistumisen 2000-luvun puolella. 3.2 Työn ominaisuudet subjektiivisena kokemuksena Työ on tekijöilleen itsenäistä ja itseohjautuvaa; mahdollisuudet tehdä työtä haluamallaan tavalla, kunhan saavuttaa tavoitteet, voivat olla laajat. Välttämättä esimies ei ole tärkein ohjaaja vaan sellainen löytyy omasta tiimistä tai sen ulkopuolelta. Työskentely tiimeissä ja erilaisissa virallisissa ja epävirallisissa kokoonpanoissa tekee työstä vaihtelevaa. Monet käyttivät sanaa hauska kuvaamaan työtä; myös käsite ilo mainittiin. 22 Tietotyöläisen työn kokemukset

[S]e mikä mulle on ollut suuri ilo on, että me tehdään työpareina, täällä on erilaisia persoonia hyvin erilaisista kiva tehdä erilaisten ihmisten kanssa, sit sellanen välittömyys, meillä on erilaisia osaamisia, et katotaan et mee sä sinne jne. Työ on tekijäänsä palkitsevaa, mikä tulee oman osaamisen jatkuvasta kehittymisestä ja itsensä ylittämisen kokemuksista. Työn myönteisinä ominaisuuksina mainittiin mahdollisuus itsensä toteuttamiseen, monimutkaiseen ongelmanratkaisuun ja niiden seurauksena onnistumisen tunteisiin. [T]ärkeää on varmaan se, et mä pääsen toteuttaa itseäni elikkä voin tehdä omaa koulutustani vastaavaa työtä ja sellasta missä mä oon hyvä ja sitten just että niinku tulee just sitä luovuutta ja semmosta. Toisaalta jatkuva uuden oppiminen etenkin tietotekniikan suhteen koettiin välillä vaativana, jopa raskaana. Toisesta päästä koettiin pelkoja siitä, pysyykö mukana ja ehtiikö tehdä kaiken mitä pitäisi. Itsensä jatkuva kouluttaminen ja kehittäminen koettiin itsestäänselvyytenä ja työn jatkumisen edellytyksenä. Jatkuvan kouluttautumisen seurauksena työn vaatimusten odotetaan kasvavan. Toisaalta ylikoulutus tai -pätevyys nousi esiin siten, että koulutetut ihmiset turhautuvat liian vaatimattomissa töissä. Yhteisöllisesti palkitsevana koettiin tiedon ja osaamisen avoin jakaminen ja yhdistäminen. Yhteiset oppimisen ja uuden löytämisen oivallukset koettiin työn huippukohtina. Myös taloudellinen palkitsevuus mainittiin, tosin siihen suhtautuminen oli ristiriitaista. Toisaalta taloudellinen palkitsevuus oli kannustin, toisaalta korostettiin, etteivät materiaaliset palkkiot ole yhtä tärkeitä kuin työn sisällölliset tekijät. Taloudelliset kannustimet koettiin stressaavina silloin, jos suuri tai merkittävä osa tulosta tulee suorituksien mukaan. Eräässä organisaatiossa vastustettiin bonusten käyttöönottoa sillä perusteella, että niiden pelättiin heikentävän yhteishenkeä. [M]usta työn tarvii olla itsestään palkitsevaa ja tietty täytyy tulla korvaus, se on selvä, mutta pelkästään suuret setelit ei saa liikettä kinttuihin enempää. Riippuu paljon työilmapiiristä, pelkästään rahan edestä ei voi mennä, on oltava sisältöä ja muuta mukavaa. Työolosuhteista kiire, pitkät työpäivät ja jatkuvat keskeytymiset otettiin toisaalta neutraaleina itsestään selvyyksinä, toisaalta ne koettiin kielteisinä. 23 Tietotyöläisen työn kokemukset

[T]yön määrää kuvaa se, että mä en viime viikolla ehtiny Stockalle kertaakaan, et työhön menee koko päivä ja ilta Mun ainoo sosiaalinen hetki on se kymmenen minuuttia, kun mä ajan bussilla himaan. Kielteisinä kokemuksina mainittiin omistajilta tai johdolta tulevat paineet ja kilpailun korostuminen. Siihen liittyy myös työn ja koko organisaation tulevaisuuden epävarmuus. Tämä näkyi nimenomaan yritysten kohdalla. Jotkut julkisten organisaatioiden jäsenet jopa korostivat sitä, että heillä vastaavaa epävarmuutta ei ole ja olevansa siitä tietoisia ja tyytyväisiä. Silti epävarmuutta artikuloitiin myös julkisissa organisaatioissa. 3.3 Työn merkitys ja oma suhde työhön Työ näyttäytyi osana omaa identiteettiä, mitä kuvattiin toteamalla työn olevan koko elämä tai kutsumus ; työn ulkopuolella ei välttämättä ollut perhettä eikä läheisiä ihmissuhteita. Ääripäinä olivat ne, jotka kertoivat ajattelevansa työasioita aina ja ne, jotka töihin tullessaan eivät muista mistä aloittaa päivän työt. Viimeksi mainittuja tosin oli vain muutama. Suhde työhön on tämänkin tutkimuksen perusteella hyvin monimuotoinen, mutta yhteisenä nimittäjänä näyttäisi olevan emotionaalisuus. Työhön voidaan sitoutua koko sydämellä tai yhtä hyvin suhde voi olla katkeroitunut. Välinpitämättömyyttä ei tutkimusaineistosta ollut löydettävissä. Työ voi tuottaa sekä iloa ja jatkuvaa innostumisen elämyksiä että turhautumista, pelkoa ja pahimmillaan surua ja tuskaa. Informantit kuvailivat intensiivisesti tilanteita, joissa surun ja pelon kokemuksia oli käyty lävitse sekä omakohtaisesti että kollegojen ja läheisten kesken. Sellaisia olivat esimerkiksi yt-prosessit, organisaatiomuutokset ja johdon tai esimiehen vaihtumiseen liittyneet, yleensä epävarmuutta lisäävät tilanteet. Koska itsensä toteuttaminen on työn perusominaisuuksia, onnistumisen tunteita suorastaan metsästetään. Tähän liittyi myös tarve saada työstä palautetta, ja jos sitä ei saada, mielen valtaa turhautuneisuus ja itsensä tarpeettomaksi kokeminen. Työn iloa puolestaan koetaan silloin, kun mennään yli omien odotusten tai kun palvellaan asiakasta yli hänen odotustensa. [E]nsinnäkin että saa tehdä vaihtelevia hommia ja mä nautin niistä hetkistä kun musta tuntuu että nyt mä oon saanut jonkun hyvä ratkaisun kasaan eli asiakkaan ongelman ratkaisu tuottaa onnistumista ja mielihyvää. 24 Tietotyöläisen työn kokemukset

Koska työ on tavoitelähtöistä, palkkasuhteessa työskennellään yksityisyrittäjän tavoin; suhde työhön tulee entistä intiimimmäksi. Siihen ohjataan myös erilaisin kannustimin, ja tällöin kiinnostus organisaation strategiaan ja tulokseen tulevat kiinnostaviksi. Mielenkiintoisia olivat näkemykset, joissa sitoutumisen koettiin olevan murroksessa tai muuttuneen kokonaan. Alun vahva emotionaalinen sitoutuminen oli väljähtynyt ja muuttunut laskelmoivaksi. Eräs haastateltava totesi: [J]os joku tekee paremman tarjouksen, en emmi lähtöä. Tämän päivän tietotyötä usein kuvaava epävarmuus ja turvattomuus näyttäytyivät kahdenlaisessa valossa. Toisaalta oli niitä, jotka suurista organisaatiomullistuksista huolimatta eivät olleet missään vaiheessa kokeneet oloaan epävarmaksi ja uskoivat selviytyvänsä kävi niin tai näin. Toisaalta oli niitä, jotka pelkäsivät yt-neuvotteluja ja saneerauksia ja ilmaisivat selkeästi halunsa vaihtaa työpaikkaa tai jopa toimialaa. [N]o, se tulee mieleen, että taas tuleeko potkuja tai kannattaako lähteä tai etsiä uusi työpaikka, koska se epävarmuus vaikuttaa aina meihin myös kotona rahallisesti. Mielialan ja työn luovuuden ja tehokkuuden suhteita pohdittiin. Yleinen epävarmuus tulevaisuudesta todettiin monissa haastatteluissa kuormittavaksi. Johdon tai esimiesten tapa salata tietoa ja puhua epäselvästi sekä koetut irtisanomiset omassa työyhteisössä koettiin haavoittaviksi. 3.4 Tietotyön arvoketjut ja arvojen suhde toisiinsa Tässä alaluvussa tiivistetään tulos muodostamalla tikapuutekniikalla tietotyön arvoketjut. Lopuksi tarkastellaan arvojen suhdetta toisiinsa. Tietotyön keskeisiksi arvoiksi muodostuivat itsenäisyys, oman itsensä toteuttaminen, taloudellinen ja sisällöllinen palkitsevuus sekä stressi ja epävarmuus. 25 Tietotyöläisen työn kokemukset

Alla oleva kuvio havainnollistaa informanttien kokemuksia työstään arvoketjuanalyysia hyödyntäen. Arvot Itsenäisyys, oman itsensä herra Itsensä toteuttaminen, luovuus Palkitsevuus ja jatkuvuus Stressi ja epävarmuus Seuraukset Vapauden tunne Sisäinen yrittäjyys Tehtävät tulevat vaativammiksi Oma osaaminen kehittyy Saa tehdä koulutustaan vastaavaa työtä Tulot tulosten mukaan Työn ilo Työn jatkuvuus Omat suoriutumispaineet Huoli organisaation menestyksestä ja oman työn jatkuvuudesta Seuraukset Voi itse päättää ja vaikuttaa omaan työhön ja olosuhteisiin Oppii koko ajan uutta Jatkuva oman kouluttautumisen vaatimus Verkostoihin ja yhteistyöhön panostetaan Kiire ja keskeytykset Jatkuvat organisaatiomuutokset Ominaisuudet Vastuu omasta työstä ja projekteista Halu kehittyä Vaihtelevuus Erilaisia kumppaneita Riippuvuus muista työyhteisön tai projektin jäsenistä Paljon raportointia ja hallintoa Ominaisuudet Asiantuntijuus Hyvä koulutus Uuden luomista Ongelmanratkaisua Työllä selkeät tavoitteet ja kannustimet Kilpailu asiakkaista, projekteista ja rahoituksesta Taulukko 1 Tietotyön arvoketjut. Taulukkoa 1 voi lukea myös vaakasuoraan, jolloin nähdään rinnakkain esiintyviä ominaisuuksia ja seurauksia. Esimerkiksi ominaisuus vastuu projekteista toimii samaan aikaan erilaisten kumppanuuksien kanssa, jolloin työstä tulee vaihtelevaa. Samoin esimerkiksi seuraus jatkuva oma kouluttautuminen voi johtaa suurempaan työn iloon, kun uutta osaamista voi hyödyntää. Toisaalta siitä voi myös seurata paineita omaa suoriutumista kohtaan. Vapauden tunne on miellyttävä kokemus, mutta jos se johtaa vääriin valintoihin tai jos valintojen toimivuudesta ei ole takeita, seuraa paineita. Sisäisellä yrittäjyydellä on siis kahdet kasvot: kannustavat ja stressaavat. Yhteenvetona voidaan todeta, että työllä on tekijöilleen ristiriitaiset kasvot, joiden ilmeet muodostuvat odotuksista ja kokemuksista. Tietotyöläisen työn voi aineiston perusteella tiivistää kuvion 2 avulla. Kuviossa on hyödynnetty Pyöriän ym. (2005) esitystä tietotyöläisen työn ristiriitaisuuksista. Heidän johtopäätöksensä oli, että myönteisin suhde oli löydettävissä työn autonomian ja taloudellisen palkitsevuuden välillä, mutta sen hintana ovat ajankäytön paineet, stressi ja pelko työn jatkuvuudesta. Tämä tutkimus tuotti myönteisiä assosiaatioita myös niissä suhteissa, missä Pyöriä ym. löysivät vain negatiivisia. 26 Tietotyöläisen työn kokemukset

Itsenäisyys Itsensä toteuttaminen ja luovuus Stressi Epävarmuus Palkitsevuus ja työn jatkuvuus Kuvio 2. Tietotyöläisen työn osatekijöiden suhde toisiinsa. Kuvio 3.1 ilmentää tietotyön palkitsevia ja kuormittavia puolia sekä niiden suhdetta. Koska kyse on laadullisesta tutkimuksesta, arvotuksista ei voida esittää tilastollisiin testeihin perustuvia johtopäätöksiä. Työn arvoulottuvuuksia kohtaan on joka tapauksessa erilaisia kokemuksia, siksi työn arvojen keskinäiset suhteet voivat olla plus- tai miinusmerkkisiä. Esimerkiksi palkitsevuus voidaan kokea ristiriitaisesti. Se on myönteinen silloin, kun palkkio tulee mielekkäänä työnä, omana kehittymisenä ja työn jatkumisena. Kielteiseksi se muuttuu silloin, kun toimeksiannoista ja rahoituksesta kilpaileminen tuottaa stressiä ja epävarmuutta työn jatkumisesta. Samoin työn itsenäisyydellä on kaksi erilaista merkitystä: parhaimmillaan se mahdollistaa itsensä toteuttamisen ja mielekkään, palkitsevan työn, joka tuo sekä hyvät ansiot että työn ilon. Palkitsevuuden säilyttäminen vaatii kuitenkin jatkuvaa itsensä kehittämistä. Itsenäisyyden puuttumisesta sen sijaan voi seurata, että oma kehittyminen pysähtyy ja että työt eivät ole mielekkäitä tai koulutusta vastaavia. Työn kokemusten tutkiminen luo perustan työyhteisön ja sen viestinnän tutkimukselle. Niinpä seuraavissa luvuissa pureudutaan siihen, miten informantit olivat kokeneet työyhteisönsä ja millaisia määrittelyjä he antavat viestinnälle. 27 Tietotyöläisen työn kokemukset

4 Työyhteisön rakennuspuut Haastateltaville esitettiin seuraava työyhteisöä koskeva pohdintatehtävä: Kuvaile nykyistä työyhteisöäsi. Mikä siinä on hyvää ja mikä huolestuttavaa? Millaiset asiat tekevät työhön tulemisen ja työssä olemisen miellyttäväksi ja mitkä taas epämiellyttäväksi eli mistä tekijöistä ne muodostuvat. Lisäkysymys tarvittaessa: Miten toimintaympäristö vaikuttaa työyhteisön toimintaan? Analyysin ensimmäinen vaihe tuotti seuraavat kahdeksan luokkaa: yleinen tunnelma ja ihmisten väliset suhteet kuuluminen yhteisöön eli yksilön suhde työyhteisöönsä yhdessä oppiminen ja osaamisen jakaminen vaikuttaminen työyhteisössä isojen asioiden käsittely organisaation maine ja mielikuvat ajantasatiedon vaihdanta esimiesten ja johdon tapa toimia ja keskustella. Seuraavaksi kuvataan luokkien sisällöt ja edetään seuraavaan analyysivaiheeseen, missä luokkien sisältöjä tiivistetään arvoketjuanalyysin avulla. Sen tuloksena muodostettiin työyhteisön vastakohdat kriittisten ominaisuuksien pohjalta. Nämä nimettiin energisoivaksi ja lamauttavaksi työyhteisöksi sen mukaan, antoivatko informantit mainitsemilleen ominaisuuksille ja seurauksille myönteisiä vai kielteisiä arvioita. Erottelu on luontevaa siksikin, että monet kriittiset ominaisuudet tulivat esiin negaatioiden kautta. On myös syytä muistaa, että tässä muodostetut vastakohdat edustavat kokemusten ääripäitä eivätkä ne ole luonteeltaan normatiivisia. 28 Työyhteisön rakennuspuut

4.1 Tunnelma ja suhteet Työyhteisön tunnelma nousi avainkäsitteeksi läpi aineiston. Tunnelmaa lähdettiin usein ehkä yllättävästikin käsittelemään työpaikan fyysisten järjestelyjen, esimerkiksi avokonttorin kautta. Tilajärjestelyjen koettiin luovan puitteet sille, että työyhteisön jäsenet voivat olla mutkattomasti koko ajan yhteydessä toisiinsa. Vastaavasti tilajärjestelyt voivat sulkea yhteisön ulkopuolelle. Tunnelmaa kuvaavia määrittelyjä olivat avoimuus, rentous ja hauskuus sekä hyvän yhteishengen erilaiset versiot. [H]uumoria paljon ja iloa, tsemppiä, kovaa työtä. [H]irveesti nauretaan, me ollaan samanhenkisiä ja me tehdään kovaa töitä ja tuloksekkaasti. [M]eillä se tapa, jolla puhutaan työkavereille, on aika vapaa. Että tunteiden näyttäminen on voimakasta ja sallittua. [S]e on sillain niinku tosi hyvä paikka olla töissä, meil on kuitenkin sellanen niinku tosi rento meininki, meillä ei kukaan seuraile toisten tekemisiä. Tunnelma syntyy siitä, että voi puhua asioista vapaasti ja tuoda yhteiseen käsittelyyn asioita, jotka kokee tärkeiksi itselleen ja/tai organisaatiolle. Kun saa olla oma itsensä ja kollegat ovat reiluja, töihin tuleminen on mieluisaa. Rentoon meininkiin vaikutti informanttien mukaan myös se, että henkilöstö on keskenään samanhenkistä, mikä ei välttämättä tarkoita samaa ikää tai koulutusta. Ihmiset eivät tarkkaile toisiaan, ja työyhteisön velvollisuuksista on helppo sopia. Hyvään tunnelmaan liittyivät työn lomassa oleva yhdessäolo, lounastaminen, kahvittelu tai lehtien lukeminen yhdessä. Mennään yhdessä syömään tai tilataan ruokaa työpaikalle, tai niin kuin jossakin tapahtuu, että laitetaan ruokaa yhdessä ja kutsutaan jopa asiakkaitakin paikalle. Tunnelman nähtiin myös vaikuttavan tuloksiin myönteisen kierteen myötä: [M]itä enemmän on avoimuutta sitä parempi on ilmapiiri, ei kyräilyjä eikä huhuja, suoranaisesti työviihtyvyyteen. Sitä kautta myös tulokseen, nehän menee käsi kädessä Töissä on hyvä olla, sä haluat tsempata, sä teet parempaa jälkee kun on kiva tulla töihin, kivat työkaverit, kiva työ, se on tällanen ketjureaktio. Ahdistavaksi töihin tulemisen tekevät pelot siitä, ehtiikö tehdä mitä pitää, miten pärjätään tarjous- ym. kilpailuissa, mikä on organisaation tulevaisuus ja millaisia muutoksia on odotettavissa. Johtajat ja esimiehet mainitsivat tunnelman oman viestintäroolinsa yhteydessä. 29 Työyhteisön rakennuspuut

[M]un roolini ja johtamiseni on enemmän tunnelmapuolta, semmosta edellytysten luomista ja pikkuasioita, jotka voi olla isoja asioita. Semmosta, katsoa positiivisia asioita. Rentouden vastakohtana mainittiin lukkiutunut tunnelma, jonka vallitessa ihmiset eivät puhu keskenään. [N]o siis, sanotaan, et ehkä mun mielest on turhauttavaa ollu se, että ku näist asioist on ihan niinku yritetty muodostaa keskustelua ja niinku tuoda asia esiin, nii sit ei oo niinku mitään merkittävää muutost tapahtunu sen jälkeen, nii se on mun mielest ehkä ollu aika kummalista, tai et niinku en ihan ymmärrä, et miks näin pitää olla. 4.2 Kuulumisen kokemus Hyvä tunnelma rakentaa työyhteisöön kuulumisen tunteita. Kuuluminen työyhteisöön on kokemus siitä, että on mukana tekemässä jotain mielekästä ja että on itse osa työyhteisöä. Siihen kuuluu myös tunne tulla arvostetuksi yksilönä. [T]oimiva viestintähän antaa sellaisen olon, että olet osa organisaatiota. Olet mukana tekemässä jotain tärkeetä. Jos viestintä ei toimi niin tuntuu siltä, että sulla ei oo tarpeeksi ammattiarvoa organisaatiossa, että saisit olla mukana siinä yhteydessä. Tässä yhteydessä käytettiin analogiana perhettä; työyhteisö on kuin perhe tai joillekuille jopa perheen korvike. Sen myötä työsuhteet voivat olla myös tärkeitä ihmissuhteita tai ystävyyssuhteita, ja kanssakäyminen voi laajeta myös perheiden väliseksi. Perhemäisyyttä myös kritisoitiin toteamalla, että työpaikka ei saisi olla perhe tai perheen korvike. Kuuluminen ilmeni konkreettisesti myös siinä, keiden kanssa käydään lounailla tai yhteisissä harrastuksissa. Yhteiset riennot saattoivat olla työyhteisön järjestämiä ja osittain sponsoroimia, tai työyhteisön jäsenet itse organisoivat yhteistä vapaa-ajan ohjelmaa. Kuulumisen tunteeseen liittyi myös sitoutuminen työyhteisöön. Sitoutumista punnittiin esimerkiksi silloin, kun toinen organisaatio houkuttelee paremmilla eduilla. Työyhteisöön sitoutuneet kertoivat kieltäytyneensä toisen yrityksen paremmasta palkkatarjouksesta siksi, että nykyisen työyhteisön henki korvaa rahan. Toinen sitoutumisen osoitus oli se, että suostuu työskentelemään vaikeissa olosuhteissa pienemmällä palkalla tai jopa luopuu joksikin aikaa palkasta kokonaan. 30 Työyhteisön rakennuspuut

Kuulumisen vastakohtana puhuttiin kuppikunnista. Niiden olemassaolon koettiin rapauttavan yhteisöllisyyttä ja vastaavasti niiden puuttumista kiiteltiin. Joillakin oli kuppikuntakokemuksia aiemmista työpaikoista. [S]e vaikuttaa negatiivisesti sillon kun tajuaa, et on kaiken ulkopuolella, et ei saa tietoo, ja tuntuu et vaan se yks pieni piiri tietää kaikesta kaikki ja muut ei tiedä mistään mitään. 4.3 Yhdessä oppiminen ja osaamisen jakaminen Tilajärjestelyillä oli merkitystä paitsi tunnelmaan myös osaamisen ja tiedon spontaaniin välittymiseen; tietoiseen luovuttamiseen kollegoille sekä kysymiseen muilta. Hyvää työyhteisöä kuvattiin paikaksi, missä tieto kulkee ja ihmiset kuulevat luontevasti asioista ja keskustelevat niistä muun tekemisen ohessa. [S]iinä aina apu lähellä, jos tulee joku tänka på niin sä voit huutaa ja kysäistä joltakin et hei tiedät sä. Tilat eivät ole kuitenkaan ratkaisevin seikka vaan se, että työyhteisön jäsenet ovat asenteiltaan halukkaita kertomaan muille asioista, joiden tietävät olevan tärkeitä tai hyödyllisiä muille. [H]yvin usein, mun kohdalla ainakin, saan kaikki tämmöiset tarvittavat tiedot nopeasti muista toimistoista, muilta kollegoilta, joiden kanssa mä olen päivittäin tekemisissä. [T]ai jos on löytänyt hyvät nettisivut, laitetaan tietoa muille. Laittaa vain infoon, niin se menee kaikille. Tai jos joku saa kirjan, sanotaan että katsokaas tätä. Jos ei ole ite huomannut, muut kertoo. Yhdessä oppimisen tai tiedon/osaamisen jakamisen taustalla oli monessa yhteydessä esiin tullut avoimuus ja keskinäisen kilpailun puuttuminen tai vähäisyys. Kun ei kilpailla, voidaan jakaa omaa osaamista ja ideoita muille ja odottaa muiden tekevän samoin. Yhdessä tekeminen ja yhdessä oppiminen sekä osaamisen yhdistäminen johtavat informanttien mukaan siihen, että koko organisaation tieto- ja osaamistaso kehittyy ja organisaatiosta tulee vahvempi. Taustalla vaikutti myös arvo, jota voitaisiin kutsua yksilön kunnioittamiseksi tai arvostamiseksi. [M]eillä on kaikki hyvin avointa, että me opittiin toimiin laatujärjestelmän mukaisesti, vaikka meillä ei sitä ole täällä. Mun käsistä ei lähde ykskään paperi 31 Työyhteisön rakennuspuut

ellei joku sitä sparraa. Se on huomaamatonta tiedon siirtoa. Sit meillon avointa kaikki failit, mistä voi katsoa projekteja ja caseja ja toteutuksia. [V]armaan just se sitoutumisen aste, sehän vaikuttaa varmasti siihen, kuinka kiinnostunut sä oot asiasta, kuinka kiinnostunut sä oot kertomaan eteenpäin jotain. Haluatko sä pitää sen vain itselläs vai eikö sua vain kiinnosta kertoa vai teetkö sä täällä vai töitä vai mitä sä teet, että tavallaan kaikilla ois iskostunut se päähän, että me ollaan tää NN. Myös edellisen vastakohta eli tiedon salaaminen, peittely ja pimittäminen tai kollegan auttamisesta kieltäytymistä esiintyi. Jälkimmäistä perusteltiin tavallisesti kiireellä, mutta myös haluttomuutta kilpailu- tai muista syistä esiintyi. [N]iin se pihtaaminen, se mua harmittaakin kun mä olen sellainen tiedonhaluinen ihminen, ja meillä on aika kiivas se työtahti siinä, kun joku saa jonkun asian niin ei se kerkeä jakaa sitä tietoa kaikille. Ja sit se unohtuu vähän. Suhtautuminen tiedon ja osaamisen jakamiseen saattaa olla yhteydessä omaan asemaan organisaatiossa. Esimerkiksi vanhemmat asiantuntijat saattoivat pelätä oman asemansa puolesta ja siitä syystä säännöstellä tietonsa ja osaamisensa jakamista. 4.4 Vaikuttaminen työyhteisössä Tähän luokkaan kuuluu laajasti ottaen kaikki työyhteisön käytännöllisiin ja strategisiin asioihin vaikuttaminen, ja sitä kautta oman lähiyhteisön ja omaan työhön liittyvät asiat. Myös työyhteisön vaikeiden asioiden käsittely sekä organisaatio- että yksilötasolla kuuluvat tähän luokkaan silloin, kun kyseessä oli informanttien halu vaikuttaa esimerkiksi siihen, että työpaikkoja ei vähennetä. Siis kokonaisuutena: työyhteisön perusmäärittelyt sekä tulevaisuuteen vaikuttavat hyvät ja huonot, rakentavat ja hajottavat asiat. Vaikuttaminen osoittautui kaksijakoiseksi. Osa halusi olla mukana vaikuttamassa työyhteisönsä asioihin, jolloin myös todettiin, että se kuuluu jokaisen velvollisuuksiin ja oikeuksiin. Osa ei ollut kiinnostunut käyttämään aikaansa erilaisiin kehittämishankkeisiin ja strategiakeskusteluihin vaan totesi sen kuuluvan yksiselitteisesti johdolle. Myös ristiriitaista suhtautumista ilmeni: haluttaisiin olla mukana esimerkiksi strategiaprosessissa, mutta sillä ei ole koettu olevan aitoa merkitystä. 32 Työyhteisön rakennuspuut

[M]ä tiiän, tottahan mä sanon sellaisia tärkeitä asioita, mut jätän osan tärkeistä asioista sanomatta ihan sen takia, että mä tiiän et ne ei muutu siitä, vaikka mä sanon. Ja se vaan niinku huonontaa sitä ilmapiiriä. Et mä niinku kestän melko monenlaisia asioita ja mua ei häiritse, ja mun työtä ei haittaa, kun mä pystyn kuitenkin tosiaan toimimaan omalla tavallani, vaikka siellä maailmassa on virhe. Ne, jotka valtuuttivat johdon prosessoimaan strategioita, odottivat, että strategiat ja muut merkittävät asiat kuitenkin keskusteltaisiin kunnolla lävitse (liittyy seuraavaan alalukuun isojen asioiden käsittely ). Vaikuttamishaluttomat halusivat tuntea strategiat ja sitoutua niihin, kun taas vaikuttamishalukkaat pitivät tärkeänä pääsyä mukaan strategian tai muun ison asian muotoiluun. Tärkeä löydös oli, että tietotyöläinen haluaa tuntea strategiat ja olla perillä siitä, miten ne vaikuttavat häneen omaan työhönsä. Vaikeista asioista mainittiin esimerkkeinä yt-neuvottelut tai yritys/organisaatiojärjestelyt, joissa leikataan tai supistetaan yksiköitä tai toimintoja tai vastaavasti ostetaan tai liitetään uusia organisaatioita tai toimintoja. Näiden käsittelyssä ihmiset ilmaisivat halunsa olla mukana muutenkin kuin vain toteamassa irtisanottavien määriä. Vaikeissa asioissa yhdistyivät rationaaliset, taloudelliset ja emotionaaliset näkökulmat. Vaikeiden asioiden käsittely saattoi myös hetkessä muuttaa työyhteisön tunnelman ja vaikuttaa ihmissuhteisiin. [M]usta niitä ei ole kunnolla käsitelty. Me purettiin tosi vaikeita asioita ryhmässä, siinä mä oon päässy kokeen sen. Se et me ollaan kyllä avoimesti kerrottu kaikki, ja jokaiselle henkilökohtaisesti ja syytkin kerrottu mutta sillai surutyötä ei olla tehty. Vaikeiden asioiden käsittely ja kriisit ovat niitä, missä yhteisöllisyys punnitaan. [M]usta me ollaan tosi hyvin jaksettu puhaltaa yhteen hiileen, vaikka välillä on ollu tosi vaikeetakin. Vaikeita päätöksiä on jouduttu tekemään, kun on mennyt taloudellisesti huonosti. On siellä ollut yksi notkahdus kysynnän puolella, mutta sitten on ollut pakko tehdä leikkauksia. Vaikuttamisen halut nousivat pintaan erityisesti silloin, kun jokin uhka oli joko päällä tai tulossa. Vaikuttamisen muotoina mainittiin keskustelut työyhteisön jäsenten kesken sekä esimiehen kanssa sekä formaalisti muotoillut käsittelytavat ja -eteneminen. Vaikuttaminen on siis enemmän kuin pelkät keskustelut, joista seuraavassa alaluvussa. 33 Työyhteisön rakennuspuut

4.5 Isojen asioiden käsittely Asiantuntijalle on tärkeää tietää ja ymmärtää työyhteisönsä koko kuva (big picture), joka auttaa ymmärtämään yksittäisiä sisäisiä päätöksiä sekä asettamaan ympäristömuutokset oikeaan viitekehykseen. Tyypillinen iso asia on strategia ja sen merkitys organisaation eri yksiköille, toiminnoille ja yksilöille. Termi käsittely tarkoittaa tässä tiedon saamista ja ymmärryksen luomista organisaation toiminnan ja tulevaisuuden kannalta keskeisissä asioissa mutta ei varsinaisesti sisältöihin vaikuttamista (edellinen alaluku). Isoihin asioihin kuuluu suunnitelmista, päätöksistä ja niiden valmistelusta informointi ja keskustelu. Se on toisaalta päivittäisjohtamista, joka liittyy esimerkiksi johtoryhmän ja muiden päätösfoorumien kokouksiin ja toimintaan. Strategisten päätösten tulisi konkretisoitua työyhteisön jäsenen tekemisissä, joka onnistuakseen vaatii viestintää. Asiantuntijat kokivat ongelmaksi sen, että johtajilla ja esimiehillä on paljon tietoa, jonka merkitystä työyhteisön jäsenille he eivät täysin ymmärrä. Asiantuntijat toimivat asiakasrajapinnassa, jossa he joutuvat vastaamaan asiakkaiden ja muiden sidosryhmien kysymyksiin usein vaillinaisin tai vanhentunein tiedoin vain siksi, että heidän esimiehensä eivät ole ymmärtäneet, ehtineet, halunneet tai uskaltaneet kommunikoida. Esimiesten ongelmana taas näytti olevan epätietoisuus siitä, mitkä asiat ovat kaikille tarkoitettuja ja mitkä salaisia. Salaamisen houkutus on ilmeisen suuri, sillä tieto on vallankäyttöä ja myös oman aseman pönkittämistä. [H]än on tottunut siihen, et alaisille kerrotaan vain se, mikä on välttämätön, kun taas meidän isompi päällikkö nimenomaan sanoo et hän sanoo sitten, jos on jotain sellaista, mitä ei saa kertoa. Eli se menis niinku näin päin ja mä ite näen sen, et kun me työkaverin kans kuitenkin paljon tehdään sitä päivittäistä rutiinia siinä ja niitä ihan päivittäisiä töitä, niin meille ne tiedot olis hirveen tärkeet. Aineistossa näyttäytyi myös jonkinasteista kyllästymistä ja turhautumista taloudellisen ja muun strategiatiedon ja -keskustelujen ylitarjontaan sekä strategiapäivien liiallisuuteen. Joskus saatetaan mennä niin sanotusti ojasta allikkoon, kun ensin strategisesta tiedosta on pulaa ja seuraavaksi sitä onkin liikaa. Vanhan sanonnan mukaan tieto myös lisää tuskaa, jos asioista puhutaan täysin avoimesti ilman että kukaan tietää lopputulosta. Niin sanotuille turvallisuushakuisille ihmisille jatkuvat strategiankäsittelyprosessit olivat uuvuttavia ja turhauttavia. 34 Työyhteisön rakennuspuut

[T]äällä käy ihmisiä töissä, jotka luulee että se luo epävarmuutta se keskustelu. Jos ei pystytä naulaan asioita kiinni, vaan killutaan ja hillutaan alustalla joka on epävarma. 4.6 Maine ja mielikuvat Mielikuvakäsitteiden koko kirjo esiintyi aineistossa: maine, imago, yrityskuva, brändi ja olemassaolon oikeutus eli legitimiteetti, vaikka ne eivät olleetkaan alkuperäisessä kysymyksenasettelussa. Tämä osa-alue voitaisiin myös sijoittaa kohtaan isot asiat, koska se miten yhteisö linjaa ja toteuttaa toimintaansa, heijastuu sen ulkopuolelle. Työyhteisön maine (eri käsittein ilmaistuna) on tärkeä asia asiantuntijalle ehkä siksi, että samastuessaan työhönsä hän samastuu tai haluaisi samastua myös työyhteisöönsä. Asiantuntija on myös itse osa organisaation mainetta, ja maine peilautuu myös häneen. Jos yhteisöllä on hyvä maine, sen koetaan siirtyvän yksilöihin ja päinvastoin. Silloin kertoo mielellään olevan yhteisön palveluksessa. [M]ä tiiän että tavallaan se työ, se ei siitä muutu mihinkään, oonko mä täällä vai kilpailijalla. Että kuitenkin on mieluiten maailman suurimmassa kuin jossain pienessä nyrkkipajassa. [M]ä oon ylpee tästä, et mä ylpeenä kerron, et mä oon siellä töissä. 4.7 Ajantasatiedon vaihdanta Isojen asioiden ja ajankohtaistiedon erottaminen toisistaan oli jossain määrin vaikeaa, koska isot asiat konkretisoituvat pieninä tekoina ja valintoina. Lisäksi asia, joka esimerkiksi asiantuntijalle on suuri, voi olla esimiehelle pieni tai vähäpätöinen. Käsite tiedonkulku on yksi aineistossa ehkä eniten esiintyneistä sanoista. Sillä viitataan tavallisesti työn kannalta tärkeiden asioiden kuulemiseen ja saamiseen työn lomassa. Virallisemmasta viestinnästä informantit käyttivät käsitteitä tiedottaminen tai tiedotus. Tiedotus, tiedottaminen ja tiedonkulku tarkoittivat informanttien puheessa ensisijaisesti ajantasaista, tässä ja nyt -tietoa, jota tarvitaan konkreettisesti työstä selviytymisessä, esimerkiksi asiakaspalvelussa tai sidosryhmäkeskusteluissa. Jos tällaista tietoa ei ole helposti saatavilla, vaikutukset näkyvät työn tehokkuudessa ja laadussa. [K]uitenki se oli niinku tosi inhottavaa, ku ihmiset alkaa sit soittaa aamupäivällä nii et teil on joku tilaisuus tänään siellä, ja sit sä oot ihan sillee, et ei meillä mitään oo, niinku, ei mitään tilaisuutta, että se on X ku meillä on, kun kalenteriin 35 Työyhteisön rakennuspuut

oli pistetty vaan että joku X on illalla. Ja sit ne kyselee, et millanen se sitten on. Eikä kukaan osannu mitään selittää, ja sit ne vähän niinku ihmetteli kyl siellä puhelimen toisessa päässä, ja... Et siin vaihees sit piti soittaa ja kysyä, et anteeks nyt, voisittekste vähän briiffata viel et miten tää tän illan juttu nyt menikään. Ja, kyl meil sit selitettiin lyhyesti, et mist on kyse, mut et siin tunsi ittensä vähän niinku toisen käden toimijaks kyllä. Tietotyöläisille oli aiheutunut noloja tilanteita, kun muut tiesivät heidän työyhteisönsä asioista paremmin kuin he itse. Aina syynä ei ollut varsinainen salaaminen vaan pikemminkin ajoitus: tieto ei ollut ehtinyt välittyä asianomaisille. Niinpä tiedonkulku-käsite onkin korvattu tässä tutkimuksessa uudella käsitteellä ajantasatiedon vaihdanta, koska siinä on ensinnäkin kyse melkeinpä reaaliaikaisesta tiedonkulusta ja toiseksi siinä työyhteisön jäsenet asettuvat tasavertaiseen vastuulliseen asemaan sekä tiedon etsijöinä, vastaanottajina että välittäjinä. On siis myös työyhteisön jäsenen itsensä vastuulla kysyä asioista, jotka askarruttavat tai kiinnostavat. Tiedon vaihdanta tarkoittaa, että perinteiset käsitteet tiedon vastaanottaminen ja lähettäminen sekä roolit lähettäjä ja vastaanottaja sulautuvat yhteen ja tapahtuvat samanaikaisesti. Tietotyöläisen suhde tietoon on siis lähtökohdiltaan erilainen kuin perinteisen organisaation jäsenen. Hän on itse osa tiedon tuottamista ja sillä kommunikointia. [V]iestintä aidoimmillaan on sitä kun se menee tossa edestakaisin, sä kuulet muilta ja jatkuvasti tapahtuvaa asiaa, eikä mikään toimenpide. [V]iestinnän pitää olla avointa, jokapäiväistä, semmosta koko ajan läsnä olevaa toimintaa, tiedetään, mitä kukin tekee, miten asiat etenee kunkin konttorissa. Näin mä se oon ymmärtäny aikasemmissakin paikoissa ja sen takii meil on ollu kaikenlaisii kokouksii, joskus jopa joka aamu kokoonnuttiin muutamassa työpaikassa, ihan vaan kahvikupin ääreen ja puhuttiin asiat. Jälkimmäinen sitaatti kuvaa sitä, että työyhteisö sananmukaisesti hengittää samaa ilmaa ja että tieto on läsnä kaikessa arjen tekemisessä; se ei ole erillinen toiminto tai funktio, niin kuin aiemmassa teoriassa on määritelty. Siinä olennaista on olla samaan aikaan samojen asioiden äärellä. Ajantasatiedon vaihtamisen toimivuudella koetaan olevan kahdenlaisia merkityksiä. Ihmiset pysyvät tietoisina, mitä työyhteisössä tapahtuu ja on tapahtumassa. Toiseksi he kokevat olevansa hyväksyttyjä ja tärkeitä työyhteisön jäseniä. [E]i, kyllä se on kaikista kiinni. Jos puhutaan tällaisesta viestinnän kulusta, eihän asiat voi kulkea eteenpäin jos se jää yhden ihmisen taa. 36 Työyhteisön rakennuspuut

4.8 Esimiesten ja johdon tapa toimia ja keskustella Esimiestyö ja koko yhteisön johtaminen kulkevat usein käsi kädessä. Pienissä organisaatioissa toimitus- tai muu johtaja on samalla esimies, kun taas isoissa organisaatioissa ylin johto koetaan etäisenä, ja tärkeämpänä pidetään esimiestä. Käsitteet esimiesviestintä ja johdon viestintä esiintyivät harvoin, sen sijaan johdon ja esimiesten toimintaa arvioitiin tekemisten ja keskustelujen kautta. Tämä siis vahvistaa väitettä, että johtaminen on kommunikatiivista toimintaa, missä tekemistä ja viestintää on vaikea erottaa toisistaan. Johtoa ja esimiehiä arvioitiin sekä rationaalisin että emotionaalisin perustein. Myönteisiä, tunneperäisiä kokemuksia tuottivat omaan uraan liittyvät keskustelut ja yleneminen. Kielteisiä kokemuksia taas ruokkivat esimerkiksi salaamiset uusista rekrytoinneista tai nimityksistä, organisaatiomuutoksista, omistajavaihdoista, asiakaskunnan muutoksista jne. Esimies on tietotyöläiselle tämän tutkimuksen mukaan tärkeä ja joskus jopa tärkein henkilö, jonka kanssa keskustellaan työntekijälle tärkeistä työhön ja uraan liittyvistä sekä henkilökohtaisista asioista. Monelle esimies on myös ainoa henkilö, jolle uskoudutaan. Tosin on niitäkin, jotka nimenomaan eivät halua uskoutua esimiehelle. Esimiesviestintää käsitellään tarkemmin luvussa 6. Asiantuntijaorganisaatiossa tieto kulkee usein nopeammin kuin mihin viralliset käytännöt yltävät. Vaikka johto pyrkii pitämään kiinni muodollisuuksista ja virallisuuksista, tieto leviää joka tapauksessa organisaatiossa tehokkaiden sisäisten verkostojen siivittämänä. Tärkeän tai mielenkiintoisen tiedon viivyttäminen koettiin loukkaavaksi, koska asiantuntijat kokivat, että johto ei luota heihin. Yksi informantti kuvasi tällaisia viestintäkäytäntöjä huvittaviksi. [T]yöntekijät haluaisi tietää asioista, mutta niille ei kerrota. Sillon ihmisillä on sellanen olo, et jotain salataan ja niitä ei koeta tärkeiksi ihmisiks työyhteisössä, koska niille ei kerrota asioista. [M]ut kyllä, kyllä johtokunnan päätökset, jos siellä tulee tärkeitä päätöksiä, niin kyllä ne mun mielestä vois jollakin tavalla viestiä heti, eikä sit odottaa maanantaipalaveria tai piilottaa ne jonnekin pöytäkirjaan jonnekin ihmeen X-asemalle. 37 Työyhteisön rakennuspuut

Arvot Seuraukset Seuraukset Ominaisuudet Vaihdantaan 4.9 Energisoivan ja lamauttavan työyhteisön arvoketjut Edellä esitetyistä kahdeksasta työyhteisökokemuksen luokasta muodostettiin vastakohdikseen energisoiva ja lamauttava työyhteisö. Ne edustavat informanttien kokemusten ääripäitä ja kuvaavat siten teoreettisesti merkittäviä ulottuvuuksia työyhteisökokemuksista. Energisoivassa työyhteisössä jäsenet antavat toisilleen energiaa, koska he kokevat itsensä arvostetuiksi, luottavat toisiinsa, jakavat osaamistaan ja tukeutuvat kollegoihinsa. Tämän mahdollistaa esteetön ajantasatiedon vaihdanta, rento tunnelma ja salliva ilmapiiri. Vastaavasti lamauttavassa työyhteisössä vallitsee lukkiutunut tunnelma, keskinäinen kilpailu ja tiedon säätely oman edun mukaan. Energisoivan työyhteisön keskeiset arvot ovat emotionaalinen yhteisöllisyys, yhdessä oppiminen ja tekeminen, vuorovaikutteinen, vastuullinen johtaminen ja vastuullinen yksilöviestintä, missä työyhteisön jäsenillä on itseohjautuva rooli (taulukko 2). Emotionaalinen yhteisöllisyys Kuulumisen kokemus Hyväksytyksi tulemisen ja arvostuksen kokemus Uskallus olla oma itsensä ja ilmaista ajatuksiaan ja tunteitaan Rento tunnelma Huumori ja hauskuus Avoimet tilaratkaisut Samanhenkisiä ihmisiä Taulukko 4.1 Energisoivan työyhteisön arvoketjut. Yhdessä oppiminen ja tekeminen Keskinäinen arvostus ja luottamus Kollegiaalisuus Sitoutuminen työyhteisöön ja sen menestykseen Halu oppia muilta ja kuunnella muita Valmius osaamisen luovuttamiseen muille Sosiaalisia ja yhteistyöhaluisia ihmisiä Tieto rikastuu kun sitä jakaa Työstään ja urastaan kiinnostuneita ihmisiä Vuorovaikutteinen, vastuullinen johtaminen Ymmärrys työyhteisön isoista asioista Vastuu työyhteisön menestyksestä (Turvallisuuden tunne) Jokainen voi vaikuttaa organisaation kehittämiseen ja päätöksentekoon Johtajat ja esimiehet osaavat viestiä Johtajat ja esimiehet ymmärtävät viestinnän merkityksen Vastuullinen yksilöviestintä Tietoisuus työyhteisön asioista Jokainen ottaa oman vastuun tiedon etsimisestä ja välittämisestä Valmius etsiä, arvioida ja muokata tietoa Myönteinen asenne ajantasatiedon vaihdantaan Lamauttavan työyhteisön arvoketju muodostuu edellisen vastakohdista. Kyse on siis laadulliselle tutkimukselle olennaisesta, tapausten piirteiden välillä esiintyvistä teoreettisista yhteyksistä tilastollisen, johonkin populaatioon yleistämisen sijasta. Lamauttavan työyhteisön arvoiksi muodostuivat yksilöllisyys ja erillisyys, keskinäinen kilpailu, hierarkkinen johtaminen ja tiedolla kilpaileminen. 38 Työyhteisön rakennuspuut

Arvot Seuraukset Seuraukset Ominaisuudet Yksilöllisyys ja erillisyys Ulkopuolisuuden kokemuksia Epävarmuutta omasta roolista ja paikasta työyhteisössä Laskelmoivuutta tiedonvaihtamisessa Kireä tai jännittynyt tunnelma Pelkoja tai haluttomuutta ilmaista ajatuksia ja tunteita Muodollinen ja säästelevä tapa keskustella Keskinäinen kilpailu Yksilöt kehittyvät Parhaimmat voittavat Yhteinen tietämys ei välttämättä kasva Epäluottamus, haluttomuus oman osaamisen luovuttamiseen Tieto on hyödyke, jota ei jaeta muille Ominaisuudet Kilpailuhenkisiä ihmisiä Urastaan ja työstään kiinnostuneita ihmisiä Taulukko 3 Lamauttavan työyhteisön arvoketjut. Hierarkkinen johtaminen Ymmärrystä työyhteisön isoista asioista ei synny kaikille Tieto on harvojen omaisuutta Turvattomuuden kokemuksia Päätöksistä ja suunnitelmista viestiminen satunnaista ja puutteellista Johtajat ja esimiehet eivät tunnista viestintävastuutaan Johtajat ja esimiehet eivät ymmärrä viestinnän merkitystä Tiedolla kilpaileminen Tarpeellinen tieto ei ole saatavilla Epävirallisten verkostojen ja kuppikuntien syntyminen Organisaation tehottomuus Tietoja salataan tietoisesti ja tiedostamatta Viestintä ei ole osa päivittäistä työtä Viestintää ei ole määritelty eikä sen merkitystä ole ymmärretty Aineistossa esiintyi sekä ääripäiden edustajia että niiden välimuotoja. Mielenkiintoinen löydös oli, että työyhteisöt ovat dynaamisia kokonaisuuksia. Informantit kuvasivat työyhteisöjensä olevan liikkeessä jompaankumpaan suuntaan. [K]un mä tulin, mä tulin työyhteisöön, jossa osa ihmisistä ei edes keskustellut keskenään, arkisistakaan asioista ei voitu puhua keskenään. Niin nyt me ollaan kuitenkin tilanteessa, jossa me voidaan puhua kaikista konkreettisista asioista, vaikkakaan ei voida vielä puhua kaikkien kanssa asioiden kehittämisestä. Seuraavassa tiivistetään työyhteisön arvojen suhdetta toisiinsa edellisen luvun tapaan siten, että energisoivan ja lamauttavan työyhteisön vastinpariominaisuudet sijaitsevat neliön kulmissa. Emotionaalinen yhteisöllisyys (Yksilöllisyys ja erillisyys) Yhdessä oppiminen ja yhdessä tekeminen (Keskinäinen kilpailu) Vuorovaikutteinen johtaminen (Hierarkkinen johtaminen) Vastuullinen yksilöviestintä (Tiedolla kilpaileminen) Kuvio 3 Työyhteisön osatekijöiden suhde toisiinsa 39 Työyhteisön rakennuspuut

Työyhteisökokemuksissa olennaista näyttää olevan juuri yhteisöllisyys ja siihen liittyvä vastuu, joka voidaan kokea myönteisenä tai kielteisenä. Koska kyseessä ei ole kvantitatiivinen tutkimus, aineistoa ei ole analysoitu määrällisin kriteerein. Kuitenkin on todettava, että aineistossa oli vain muutama, joka ei arvostanut yhteisöllisyyttä. Informantit voidaan kuitenkin asettaa teoreettisesti neljään luokkaan sen mukaan, mitkä ovat heidän omat odotuksensa ja millaisena he kokevat nykyisen työyhteisönsä yhteisöllisyyden. Taulukko 4 kuvaa erilaista suhdetta yhteisöllisyyteen ja havainnollistaa sitä sitaatein. Kokee yhteisöllisyyttä Ei koe yhteisöllisyyttä Ei arvosta yhteisöllisyyttä Arvostaa yhteisöllisyyttä Tyytymätön Mut se, että en kuitenkaan niin paljon, että mä jaksaisin lähteä kaikkiin näihin meidän yhteistapahtumiin jos ne vie mun vapaa-aikaa! Tyytyväinen Tietyt asiat mihin mä voin vaikuttaa ja niissä mä vaikutan. Mut sit on sellaset asiat mihin mulla ei oo vaikutusmahdollisuutta, niin en mä pistä stressiä peliin, että mulla on paljon muutakin mietittävää elämässä, kun alkaa semmosia asioita, mihin ei voi vaikuttaa, niin pohtimaan. Taulukko 4 Informanttien yhteisöllisyyden kokemukset. Tyytyväinen Parasta tässä on se, että meillä on mun mielestä yleisesti ottaen todella hyvä yhteishenki. Eli kaikki, jotka täällä nyt tällä hetkellä on niin kyllä viihtyy Tyytymätön No siis, sanotaan, et ehkä mun mielest on turhauttavaa ollu se, että ku näist asioist on ihan niinku yritetty muodostaa keskustelua ja niinku tuoda asia esiin, nii sit ei oo niinku mitään merkittävää muutost tapahtunu sen jälkeen, nii se on mun mielest ehkä ollu aika kummalista, tai et niinku en ihan ymmärrä, et miks näin pitää olla. Tutkimusaineisto antaisi aihetta myös kvantitatiiviseen tarkasteluun, sillä tutkijan vahva vaikutelma on, että yhteisöllisyyttä arvostetaan ja toivotaan, ja siihen liitetään selvästi enemmän myönteisiä kuin kielteisiä merkityksiä. Kokemukset työyhteisöstä ovat vahvasti sidoksissa viestintään, ja löydetyt ulottuvuudet ja niiden taustalla olevat arvot peilautuvat viestinnän ja johtamisen teorioihin. Työyhteisö on siis implisiittisesti viestinnällinen käsite. Seuraavassa luvussa tarkastellaan viestintää siten kuin informantit puhuivat siitä eksplisiittisesti. 40 Työyhteisön rakennuspuut

5 Viestinnän määrittely ja käytännöt Tutkimushaastatteluissa informantteja pyydettiin kertomaan omin sanoin: Mitä viestintä on, millaisia ominaispiirteitä sillä on? Millaista on hyvä viestintä ja miten se ilmenee? Analyysi etenee kolmen kategorian kautta: mitä viestintä on millaista on hyvä viestintä hyviä ja huonoja viestintäkäytäntöjä. Vaikka kysymyksenasettelu oli positiivinen, informanttien puheesta välittyi myös negatiivisia arvostuksia. Niinpä tuloksena syntyivät työyhteisöviestinnän ääripäinä lähentävän ja loitontavan viestinnän arvoketjut. Ensin mainitun informantit kokivat lisäävän yhteisöllisyyttä, kun taas loitontavan viestinnän he kokivat tuottavan erillisyyttä ja yksilöllisyyttä. Viestinnän arvoketjut osoittautuivat olevan lähellä edellä esitettyjä työyhteisön arvoketjuja. 5.1 Mitä viestintä on? Viestinnän määrittely suoran kysymyksen kautta tuotti haastatelluille vaikeuksia. Kysymykseen etsittiin oppikirjamaisia selityksiä. Suurimmalle osalle vastaajista viestinnän käsitteistö oli vierasta, vaikka heidän koulutustasonsa oli keskimääräistä korkeampi. [T]ää on joskus multa äidinkielentunnilla kysytty, mä yhtään muista, mitä mulla tulee mieleen [V]iestintä on ainakin, mietin vaan näistä kouluajoista, kun olin kauppaoppilaitoksessa, niin siellä kun puhuttiin viestinnästä niin puhuttiin peruskäsityksistä, puhelinta, Internetiä, televisio, aikakausilehtiä. 41 Viestinnän määrittely ja käytännöt

Viestintä liitettiin toisaalta välineisiin, kuten sähköpostiin tai palavereihin. Jotkut ajattelivat joukkoviestintää eivätkä suoraan pystyneet assosioimaan viestintää työyhteisöön ilman haastattelijan apua. Kaksi pääluokkaa kuitenkin näyttäytyi, jotka viestintätieteissä tunnetaan prosessi- ja rituaalikoulukuntina. Prosessinäkemys eli tiedon, faktojen tai dokumenttien siirto paikasta toiseen tai henkilöltä henkilölle oli useimmin esitetty määritelmä. Tiedonsiirtonäkemyksiin kuului, että informantit luettelivat eri välineitä, kuten henkilöstölehden, intranetin, palaverit jne. Tähän käsitykseen saattoi liittyä informantin passiivinen rooli tiedon vastaanottajana. [S]e perinteinen ajatus, mikä mulle ensimmäisenä tulee mieleen, niin se on se informaation kulku yrityksessä. Ihan faktatiedot. Toinen, laajempi määrittely ei rajautunut vain tiedon siirtoon vaan siinä informantit näkivät itsensä osana työyhteisön ja toimintaympäristön yhteistyötä, ja että viestintä mahdollistaa sekä työstä suoriutumisen että oman kehittymisen ja työyhteisön elämän. Tässä näkemyksessä korostui yhteisöllisyys ja osallisuus. [I]tse asiassa mä välillä ajattelen niin laaja-alaisesti, että jos lähtee jotain miettimään niin kaikkihan kuuluu. Et ihan niinku heität firman takin päälle niin sehän on jonkinlaista viestintää. Itse asiassa mä välillä ajattelen niin laaja-alaisesti, että jos lähtee jotain miettimään niin kaikkihan kuuluu. Kysymys sai monet pohtimaan pitkään viestintää, jolloin he päätyivät muodostamaan uusia, tarkempia määrittelyjä. [T]iedottaminen mun mielestä on enemmän semmonen, että yks henkilö tiedottaa jollekin suurelle ryhmälle. Viestintä on enemmän sitten myös, viestintä voi olla vähän niin ku vuorovaikutusta myöskin. Niin tota, viestintä voi olla, ei siinä välttämättä tartte olla mun mielestä silleen läsnä. Enemmän mun mielestä se toinen on sit semmonen missä ollaan läsnä. Et yks henkilö sit puhuu. Mielenkiintoista oli myös se, että vaikka haastattelijat käyttivät johdonmukaisesti käsitettä viestintä, haastateltavat puhuivat usein tiedottamisesta. 5.2 Millaista on hyvä viestintä? [N]iinku hyvä ja positiivinen viestintä, tää on nyt kovin yksinkertaisen hölmösti sanottu, et aika itsestään selvää, mut et semmonen hyvä ja positiivinen viestintä vaikuttaa positiivisesti ja sit semmonen ikävä viestintä, ja joka ei toimi, vaikka 42 Viestinnän määrittely ja käytännöt

jää vajaaks, eikä tuu perille, nii se saa tietty taas sitten niinku... Et tai siitä menettää sitten sitä motivaatiota, et tulee semmonen olo, et mitä ihmettä mä täällä teen, et ei vois oikeesti vähempää kiinnostaa. Kysymys hyvästä viestinnästä täydensi viestinnän määrittelykysymystä, sillä arvioimalla viestintää laadultaan haastateltavat samalla huomaamattaan täydensivät viestinnän määrittelyään. Analyysissa on yhdistetty hyvän ja huonon viestinnän määrittelyt, sillä haastatellut lähestyivät kysymystä varsin usein negaatioiden kautta eli millaista viestinnän ei tulisi olla. Hyvän viestinnän ominaisuudet jakautuivat viiteen luokkaan seuraavasti: sisältöjen mielekkyys ja laatu roolien selkeys ja hallinta tiedon saatavuus, pääsy tiedon lähteille sisäinen keskustelu viestinnän hyvät seuraukset. Seuraavaksi kuvataan luokkien sisällöt ja edetään seuraavaan analyysivaiheeseen, missä luokkien sisältöjä tiivistetään arvoketjuanalyysin avulla. Analyysin tuloksena syntyi kahdenlaisia kuvauksia työyhteisön viestinnästä, jotka nimettiin lähentäväksi ja loitontavaksi sen mukaan, antoivatko informantit mainitsemilleen ominaisuuksille ja seurauksille myönteisiä vai kielteisiä arvioita. Sisältöjen mielekkyys ja laatu Adjektiivit avoimuus, helppous ja mutkattomuus eri versioineen nousivat hyvän viestinnän luonnehdinnoissa esiin. Ne kertovat siitä, millaista hyvä viestintä on työyhteisön jäsenen kannalta. [H]yvä viestintä on niinku ymmärrettävää ja ja sanotaanko niinku, että että yrittää niinku sen asian kertoa mahdollisimman simppelisti, ja vähän myös niinku tietyllä lailla sen vastaanottajan niinku huomioiden. Että se oikeestaan kaiken a ja o, että vastaanottaja sen pystyy niin ku ymmärtämään ja tulkitsemaan oikein. [S]illä tavalla se tulisi mahdollisimman yksinkertaisesti ja mutkattomasti ja kaikki sais helposti sen tiedon. Tällä tavalla En mä osaa sitä sillain tavalla määritellä Sillä tavalla, että kaikki sais mahdollisimman hyvin sen tiedon sitte. Vastaanottajalähtöisyys merkitsee käytännössä sitä, että tiedolla on merkitystä, se on mielekästä sen saajalle. Tätä perusteltiin laajasti sillä, että tietoa 43 Viestinnän määrittely ja käytännöt

tulee valtavasti, mutta sillä ei ole merkitystä. Tällainen tieto koettiin kuormittavaksi. Mielekäs tieto ei myöskään ole liian abstraktia eikä liian yleistä, vaan se on muotoiltu valmiiksi siihen tilanteeseen ja niille ihmisille, joiden kanssa sitä käsitellään. Viestinnän yhteys omaan sitoutumiseen mainittiin perusteluna monessa hyvän viestinnän määrittelyssä. [I]nnostumisee vaikuttaa mun mielest sillee et sä niinku tiedät mitä tapahtuu ja tavallaan pystyt niinku sitä omaa työtäskin motivoimaan kun sä tiedät asioista ja samallaillahan se sitoutuminenkin on, et jos sä koet et se viestintä on avointa ja luotettavaa nii mua se ainaki auttaa sitoutumaan siihen omaanki työhön. Roolien selkeys ja hallinta Roolikysymyksiin paneudutaan omassa luvussaan (6), joten tässä asia käsitellään lyhyesti. Tietoperustaisissa organisaatioissa viestintäroolit ja -vastuut näyttävät herättävän hämmennystä. Kysymys kuuluukin, mitä vastuita työyhteisön jäsenillä on yksilöinä ja mitä vastuita on johdolla, esimiehillä ja asiantuntijoilla. Keskeinen löydös on, että työyhteisöissä vallitsee paljon oletuksia ja odotuksia yksilöiden itseohjautuvuudesta. Oletetaan, että yksilöt pystyvät spontaanisti arvioimaan heille tulevaa tietoa ja tekemään päätöksiä sen edelleen välittämisestä ja mahdollisista keskusteluista. Samoin heiltä edellytetään tietojen päivittämistä ja vastuun ottamista siitä, että kollegoilla on relevantit tiedot. [M]utta sitten onhan meilläkin ns. ATK-järjestelmä, eli x-muistio, mihin tulee tallentaa. Elikkä jos sinnekin tulis tallennettua ihan päivittäisasiat, sielläkin on, tiedonkulku olis paljon parempaa. Ilmeni myös, että asiantuntijat tietoisesti jättävät kertomatta asioita, jos siitä on heille itselleen hyötyä. [E]t tietysti meil on vähän semmosta portinvartija-asennetta ja semmost asiantuntijaorganisaation yleistä ongelmaa et ajattelutapa niinkun jos ei muut jaa niin ei sitä jaa itekkään. Suuremmaksi ongelmaksi koettiin kuitenkin se, että esimiesten tehtäväkuvissa viestintätehtävää ei yleensä ole, mikä usein johtuu siitä, että organisaatiotasolla ei ole tehty linjauksia johdon ja esimiesten viestinnästä. [J]os tulee esim. johdolta tietoa tai ihan meidän yksiköistä tietoa niin ne yleensä menee sitten päälliköille. Josta ne sitten tulee taas meillepäin että viestitään esim. päälliköille ja oletetaan, että se tieto menee eteenpäin sitä kautta. Mutta välttämättä se tieto ei aina mene jos päälliköillekin tulee paljon tietoa. 44 Viestinnän määrittely ja käytännöt

[E]simiespalavereja on, missä hän käy, ja me koetaan et me ei oikeastaan saada sieltä yhtään mitään informaatiota eteenpäin, niin kuin meille, ja sit kuullaan jostain muualta, et siel oli tämmösestä ja tämmösestä puhuttu. Esimiesten vastuuttomuudelle esitettiin erilaisia syitä, kuten että esimies ei tiedä vastuistaan, hän kyllä tietää mutta ei halua kantaa vastuutaan tai että esimies käyttää tietoa vallan välineenä ja arvioi viestintätoimensa tilanteen mukaan opportunistisesti. Tiedon saatavuus ja pääsy tiedon lähteille Isot asiat kaikille samalla tavalla ja samassa muodossa Edellisessä luvussa laaja tietokäsite jaettiin kahteen osaan: isoihin asioihin ja ajantasatietoon. Sama jaottelu syntyi myös tässä luvussa mutta tarkentuu siten, että isot asiat ovat sellaisia perustavaa laatua olevia kokonaisuuksia, jotka auttavat ajantasatiedon ymmärtämisessä ja motivoivat sen vaihdantaan. [T]ietenkin se et sitä tiedonkulkua on että on tietysti huomattava, et ei voi lähtee siitä et pitäis koko ajan kaikki tieto antaa kaikille, koska siinä sit on ajankäytölliset ja resurssilliset puitteet tavallaan et on puitteet. No tietysti et olennaisista asioista kerrotaan ja tietysti sit myös avoimuus esimerkiksi niinkun päätöksenteossa mitä täällä viraston sisällä tehdään. Isoina asioina mainittiin: organisaation perustehtävään (missio) ja liikeideaan tai toiminta-ajatukseen liittyvät määrittelyt ja muutokset, tulevaisuuden suunnitelmat tai tavoite (visio), strategiat, organisaatiomuutokset, johtamiseen liittyvät kysymykset, henkilöstöpolitiikka ja -suunnitelmat, toimintaympäristön muutokset ja näkymät. [E]t ihmiset tietää missä mennään, on yhteinen ymmärrys, mihin suuntaan yritetään mennä mitä saada aikaiseksi. Myös henkilöstörekrytointeja pidettiin isoina asioina, vaikka ne periaatteessa voisivat kuulua myös ajantasatietoon. Rekrytoinnissa pidettiin tärkeänä ensiksikin rekrytointiperiaatteista keskustelua ja toiseksi rekrytoinnin vaiheista keskustelua ja informointia. Rekrytointiprosessiin osallistumisesta tuli esiin, että asiantuntijat pitävät tärkeänä osallistumista omien kollegojensa valintaan. [Y]ks sellainen esimerkki, et meiltä oli johtoryhmän jäsen irtisanonut itsensä... niin siitä ei puhuttu mitään, vaan hyssyteltiin ja aivan vasta, kun hän lähti, niin tuli ilmoitus, että hän on tänään viimeistä päivää töissä. Niin, no niin, asiakkaat.. nolo tilanne. Niin, siinä teki itsestään vähän hölmön. Haluttiin varmaan salata, 45 Viestinnän määrittely ja käytännöt

että joku lähtee johtoryhmästä pois, et on kieltäytynyt Mut se voi olla et meihin se aiheuttaa epävarmuutta, että joku lähtee johtoryhmästä. Ajantasatieto kaikkien ulottuvilla Luvussa 3 todettiin, että tietotyöläisen suhde informaatioon ja tietoon näyttää olevan erilainen kuin ns. perinteisen organisaation jäsenen. Sama tulos tuli myös viestinnän määrittelyssä. Niin kuin alla siteerattu informantti toteaa havainnollisesti, viestintä ei ole mikään toimenpide tai toimenpiteitä vaan jatkuva prosessi, jonka äärellä hän itse etsii, vastaanottaa, valikoi, muokkaa, jalostaa ja hyödyntää tietoa omiin ja yhteisönsä tarpeisiin. [V]iestintä aidoimmillaan on sitä kun se menee tossa edestakaisin, sä kuulet muilta ja jatkuvasti tapahtuvaa asiaa, eikä mikään toimenpide. Ajantasatieto on sitä, että tietää mitä juuri nyt tapahtuu tai on tapahtumassa, jotta sen voi ottaa huomioon työssä ja yhteistyöverkostoissa. Ajantasatiedolla on merkitystä myös suhteessa työskentelyyn: mitä milloinkin pitää, kannattaa ja voi tehdä. Ajantasatiedon puuttumisesta seuraa virheitä, väärinkäsityksiä ja suoranaisia menetyksiä tai viivästyksiä. [N]o se vaikuttaa täällä sisällä nyt ainakin siihen, et kun ei tietoa tule eikä voi ihmisten kanssa tarpeeks puhua, niin tietyt asiat vaikeutuu. Ne joko hidastuu, sit tulee hirvee kiire loppuvaiheessa, kun ei oo osattu kertoo ajoissa, et täs tarvitaanki tämmöstä. [O]rganisaatiosta. Siitä haetaanko lisää ihmisiä, mitä on tapahtumassa, mikä on firman yleinen tilanne: meneekö hyvin vai meneekö huonosti. Sehän antaa myös semmosen tunteen, että jos sanotaan, et nyt menee vähän huonommin, niin sillon tekee mieli tehdä enemmän töitä ja tehdä jotain firman puolesta, koska sillon tuntee et on osa sitä organisaatiota ja haluaa työskennellä yhteisen päämäärän takia. Ajantasatietoa ovat asiakkaisiin, sidosryhmiin, projekteihin, kilpailutilanteeseen ja kilpailijoihin liittyvä tieto sekä itse työn tekemiseen liittyvät ideat ja niksit, jotka varsinkin avokonttorissa välittyvät työn ohessa joko keskustellen, huutamalla sermin yli tai kiireisenä sähköpostina. Ajantasatiedon tärkeyttä perusteltiin toisaalta työn tekemisen selkeytenä ja tehokkuutena mutta toisaalta myös motivaation ja sitoutumisen tuottajana. Samoin korostui se, että kun tietää, kokee olevan arvostettu työyhteisön jäsen. 46 Viestinnän määrittely ja käytännöt

Sisäinen keskustelu Mahdollisuus kysyä, kommentoida ja vaikuttaa Kuten jo työyhteisöluvussa todettiin, tietotyöläinen haluaa ainakin jossain määrin vaikuttaa omassa työyhteisössään, jotkut enemmän ja jotkut vähemmän. Tämä luokka menee siis päällekkäin luokan työyhteisössä vaikuttaminen kanssa vaikka se on tässä yhteydessä laajempi. Vaikuttamista lievempää osallistumista ovat kyseleminen, keskustelu ja tilanteen mukaan myös kyseenalaistaminen. Varsinkin silloin, kun kyse on merkittävistä, omaan työhön, työllisyyteen, uraan tai toimeentuloon liittyvistä asioista. Jatkumo ajantasatiedosta isoihin asioihin ja vaikuttamiseen on liukuva, sillä asioiden painoarvotkin vaihtelevat henkilöiden välillä. Jos esimerkiksi organisaatiomuutos uhkaa vaikuttaa omaan työhön myönteisellä tai pelottavalla tavalla, asia on iso, vaikka sama asia voi olla toiselle vähäpätöinen. Siksi isot asiat ovat osittain subjektiivisia. [K]yllä meillä yleensä kaikki on ollu mukana keskustelemassa ja tietenkin yksi taho päättää, mutta kaikki pohtii. Sinänsä ollut hyvä että kaikki on päässy siihen mukaan. Täällä harvinaisen paljon pääsee vaikuttamaan kun vertaa johonkin isompaan yritykseen. Ei ole hierarkiaa ja voi olla rehellisesti eri mieltä. [A]jatustenvaihto sekä työasioista että työyhteisöstä on niin kun varsin vapaata ja jatkuvaa. Et kyl se, se on tärkee homma. Tietotyöläinen ei tämän aineiston mukaan halua ottaa asioita annettuina vaan haluaa osallistua keskusteluihin ja pohdintoihin ja varmistua siitä, että on ymmärtänyt asiat oikein. Keskustelulla on siis myös itseisarvoa, vaikka aina vastaajat eivät kokeneet pystyvänsä muuttamaan tehtyjä päätöksiä. Tässäkin suhteessa asiantuntijaorganisaatio ilmeisesti eroaa perinteisestä. [K]eskustelu ja sit saa kyseenalaistaa ja saa helposti kysyä, jos ei ymmärrä. Me puhutaan sen verran kauan, että yhteisen ymmärryksen luominen on mahdollista. [J]a sit tietysti on myös tämmönen ikään kuin epävirallisempi viestintä, elikkä tämmönen ns. huulenheitto, tai tämmönen jossa myös yleensä niinku (huokaus) tämmöne keskustelu missä myös ratkeaa ongelmia, että on sanotaanko tämmöstä niinku virallisempaa viestintää, joka pitäis hoitaa niinku että se työ etenee mahollisimman laajasti. Plus sitten tämmönen ikään ku epävirallisempi, missä sit tapahtuu ehkä, ratkee asioita, joita ei olla ees ratkasemassa. Uskallus ottaa asioita puheeksi Asioiden puheeksi ottaminen on luokka, joka nousi esiin hyvän viestinnän kysymyksen yhteydessä. Puheeksi ottaminen tarkoittaa, että yksilöillä on 47 Viestinnän määrittely ja käytännöt

halu, valmius ja mahdollisuus tuoda keskusteluun asioita, jotka askarruttavat heitä tai ovat tärkeitä heille itselleen tai työyhteisölle. [M]eillä on silleen, että on neljä naista ja loput, kolme miestä. Ja sillain, että miehet on sit vähän semmosia, et ne ei nosta koskaan kissaa pöydälle. Et ne enemmänkin sit menee meidän kautta. Jos yhteisesti jotain, otetaan tää nyt asia esille, et puhutaan sit kaikki tästä, ettei yks niin ku tule, niin sen huomaa sit ku mennään siihen pöydän ääreen et kumminkin ne samat henkilöt sit aina puhuu ja nää toiset pysyy hiljaa. Kyseessä eivät siis ole sellaiset valmiit tietosisällöt, joiden kommunikointiin yhteisö voisi jollain tavoin valmistautua ja suunnitella. Aiheet nousivat spontaanisti yksilöiden omista kokemuksista tai ympäristöstä tai sidosryhmiltä. Jotta asiat pääsevät työyhteisön agendalle, vaaditaan paitsi yksilöiden rohkeutta myös foorumeita tai tilanteita, missä ne voidaan tuoda esiin. Tällaisina mainittiin viralliset ja epäviralliset palaverit, joissa on aikaa myös agendan ulkopuolisille kysymyksille ja tunnelma, joka sallii minkä tahansa asian keskusteluttamisen. [E]hkä tällästen isojen tapahtuminen varjopuolena ainakin meidän toimistossa on se, että siellä ei kukaan esitä kysymyksiä tai sitten siellä on se yks tai kaks, jotka esittää ne vakio kysymykset, joissa ei varsinaisesti oo mitään sisältöä. Eihän siellä koskaan varsinaisesti mitään keskustelua synny, et siellä ollaan vaan kuunteluoppilaana. Edellinen sitaatti kertoo, että pelkkä keskustelufoorumien olemassaolo ei takaa keskustelua ja aitoa puheeksi ottamista. Palaute Palaute osoittautui tietotyöläiselle vuorovaikutteiseksi asiaksi. Hän haluaa itse saada palautetta ja antaa sitä muille. Uskallus antaa palautetta ei näytä olevan itsestään selvyys. Palautteen antaminen kollegalle, toiselle asiantuntijalle samoin kuin esimiehelle voi tuntua vaikealta. Toisaalta joukossa oli monia, jotka kertoivat työyhteisön tunnelman olevan sellainen, ettei palautteelle ja ehdotuksille ole mitään esteitä. Tässä suhteessa tämän aineiston työyhteisöt olivat hyvin erilaisia. [J]oo on, et kyl mä, mä oon aika oma-alotteinen ja aktiivinen mun mielestä sen suhteen, et mä kyllä en yleensä pidättele sitten jos on jotain sellasta mitä mä haluun saada eteenpäin. [H]yvä palaute on tietysti aina tervetullutta, että esimerkiksi ammattilaiskokouksissa esitelmän pitäminen, jos tulee jatkokysymyksiä tai jälkeenpäin lisäkysymyksiä, niin se antaa onnistumisen tunteen. 48 Viestinnän määrittely ja käytännöt

Palautteen yhteydessä viitattiin usein kehityskeskusteluihin, joita kohtaan esiintyi myönteistä ja kriittistä suhtautumista. Palautteen antaminen esimiehelle koettiin vaikeaksi tai siitä kieltäydyttiin siksi, että sen pelättiin vaikuttavan omaan uraan ja mahdollisuuksiin. [N]iin kun puhutaan kehityskeskusteluista, niin en minä oo viittiny avautua, kun tietää että toinen henkilö, vaikka on huomattavasti herkempi, niin vois ottaa aika pahasti nokkiinsa, ja vois olla et välit niinku kärsis siitä, mä mieluummin oon antanu asian olla koska ei oo pelimerkit korjaamaan niitä asioita. Hyvän viestinnän seurauksia Hyvää viestintää perusteltiin haastatteluissa usein seurausten kautta, mikä antoi tutkijalle idean soveltaa Reynoldsin ja Gutmanin tikapuutekniikkaa. Seuraavat alaotsikot tiivistävät hyvän viestinnän seurauksia informanttien puheesta poimittuina. Monet niistä esiintyivät jo edellä. Ihmiset tuntevat toisensa [S]iis mä luulen et se hyvä viestintä tulee tietyllä lailla siitä, jos ihmiset tulee toistensa kanssa toimeen ja on kiinnostuneita työstään ja muistaa siitä myös puhua toisilleen. Motivaatio ja sitoutuminen [E]ttä tiedetään, mitä koko ajan tapahtuu. Se on tosi tärkeetä. Muuten on vaikeaa myös sitoutua ja ajatella eteenpäin ja sehän niinku me sanottiin, niin sehän liittyy kaikkeen Kyllä, kaikkihan ne vaikuttaa siihen. Eli se on kaikki tämä. Ja vaikuttaa ihan kaikkeen kanssa. Ja erittäin paljon motivaatioon. Luottamus [N]o mun mielestä hyvä viestintä lisää sitä luottamusta ja turvallisuudentunnetta työyhteisössä, ja huono toimii just päinvastaisesti, et aletaan, niin kuin aletaan ehkä toimimaan niinku huhujen perusteella. Et hyvällä viestinnällä niin kun päästään niistä huhuista eroon. Arvostuksen kokemus [S]illon asioista ei kerrota. Työntekijät haluaisi tietää asioista, mutta niille ei kerrota. Sillon ihmisillä on sellanen olo, et jotain salataan ja niitä ei koeta tärkeiksi ihmisiks työyhteisössä, koska niille ei kerrota asioista. Varmuus/epävarmuus [K]yl mä ilman muuta olen turvallisuushakuinen ja haluan että mä tiedän tulevaisuudesta ja että voi keskittyä elämään. Siks mä oon kaksi tutkintoa hankkinut että olisi turvaa. 49 Viestinnän määrittely ja käytännöt

Kuulumisen/ulkopuolisuuden kokemus [T]oimiva viestintähän antaa sellaisen olon, että olet osa organisaatiota. Olet mukana tekemässä jotain tärkeetä. Jos viestintä ei toimi niin tuntuu siltä, että sulla ei oo tarpeeksi ammattiarvoa organisaatiossa, että saisit olla mukana siinä yhteydessä. [S]e vaikuttaa negatiivisesti sillon kun tajuaa, et on kaiken ulkopuolella, et ei saa tietoo, ja tuntuu et vaan se yks pieni piiri tietää kaikesta kaikki ja muut ei tiedä mistään mitään. 5.3 Lähentävän ja loitontavan viestinnän arvoketjut Viestinnän määrittelyn ja hyvän viestinnän kuvausten kautta viestinnän arvoketjuanalyysi syntyi varsin helposti, ja siinä näyttää olevan samoja osatekijöitä kuin työyhteisön arvoketjuissa. Arvostusten perusteella syntyivät lähentävän ja loitontavan viestinnän arvoketjut, jotka ovat analogisia edellisen luvun energisoivan ja lamauttavan työyhteisön arvoketjuille. Kuten todettiin, mikään työyhteisö eikä sen viestintä edusta käytännössä puhtaina kumpaakaan. Tätä ilmentää sekin, että haastateltavien puheessa ne sekoittuvat; samassa työyhteisössä voi ilmetä kumpaakin ja niiden välimuotoja. Kriittisten tekijöiden tunnistaminen kuitenkin helpottuu, kun ilmiötä tarkastellaan vastakohtien kautta. Arvot Seuraukset Seuraukset Ominaisuudet Yksilön arvostus Monisuuntainen palautejärjestelmä Ominaisuudet Moniäänisyys Yksilöillä uskallus ottaa asioita puheeksi, kommentoida ja kysyä Kuulumisen kokemus Arvostetuksi tulemisen kokemus Selkeät sisällöt vastaanottajalähtöisesti Erilaisia keskustelufoorumeja Oleellinen tieto kaikkien saatavilla Keskinäinen luottamus Sitoutuminen työyhteisöön ja sen menestykseen Uskallus olla oma itsensä Työstään ja urastaan kiinnostuneita ihmisiä Taulukko 5 Lähentävän viestinnän arvoketjut. Vuorovaikutteinen, vastuullinen johtaminen*) Ymmärrys työyhteisön isoista asioista (Turvallisuuden tunne) Jokainen voi vaikuttaa organisaation kehittämiseen ja päätöksentekoon Johtajilla ja esimiehillä selkeät viestintävastuut ja -osaaminen Ymmärrys viestinnän merkityksestä työyhteisölle Vastuullinen yksilöviestintä Yksilöt pysyvät ajan tasalla siitä mitä tapahtuu ja on tapahtumassa Jokainen ottaa oman vastuun tiedon etsimisestä ja välittämisestä Valmius etsiä, arvioida ja muokata tietoa Ajantasatieto edellytys työskentelylle *) Johtaminen nähdään kommunikatiivisena toimintana, jolloin viestintä ei ole erillinen toiminto. 50 Viestinnän määrittely ja käytännöt

Lähentävän viestinnän arvoiksi muodostuivat siis työyhteisön moniäänisyys eli sallivuus erilaisille näkemyksille ja itseilmaisuun, työyhteisön jäsenten keskinäinen luottamus, vuorovaikutteinen vastuullinen johtaminen ja vastuullinen yksilöviestintä. Huomataan, että kaksi viimeistä esiintyivät energisoivan työyhteisön arvoissa, vaikka niihin johtavat ominaisuudet ja seuraukset olivat hieman erilaisia. Edellisen arvoketjun vastakohdista syntyy loitontava viestintä, jossa korostuvat samat elementit kuin lamauttavan työyhteisön arvoketjussa eli yksilökulttuuri ja kilpailu. Arvot Seuraukset Seuraukset Ominaisuudet Ominaisuudet Harvaäänisyys Vähäiset mahdollisuudet ja halut spontaaniin keskusteluun Ulkopuolisuuden kokemuksia Epävarmuutta omasta roolista ja paikasta työyhteisössä Tietoa viivytetään, säännöstellään ja joskus peitellään Muodollinen viestintäjärjestelmä Taulukko 6 Loitontavan viestinnän arvoketjut. Keskinäinen kilpailu Yhteinen tietämys ei kasva, vaikka yksilöiden tietämys kasvaisikin, löyhä sitoutuminen Ajantasatiedon puutteellisuus aiheuttaa tietokatkoksia ja alentaa työn tehokkuutta ja laatua Tieto on hyödyke Urastaan ja työstään kiinnostuneita ihmisiä Hierarkkinen johtaminen*) Ymmärrystä isoista asioista ei synny Turvattomuuden kokemuksia Päätöksistä ja suunnitelmista viestiminen satunnaista ja puutteellista Johtajat ja esimiehet eivät tunnista viestintävastuutaan Johtajat ja esimiehet eivät ymmärrä viestinnän merkitystä Tiedolla kilpaileminen Tarpeellinen tieto ei ole saatavilla Epävirallisten verkostojen ja kuppikuntien syntyminen Tietoja salataan tietoisesti ja tiedostamatta Viestintä ei ole osa päivittäistä työtä Viestintä ei ole näkyvää, eikä sen tehtäviä ole määritelty *) Johtaminen nähdään kommunikatiivisena toimintana, jolloin viestintä ei ole erillinen toiminto. Edellisiä taulukoita voidaan jälleen lukea myös vaakasuunnassa ja ristikkäin, jolloin löytyy yhteyksiä saman tason asioihin. Arvoketjut kiteytyvät seuraavassa kuviossa, missä tarkastellaan arvojen suhdetta toisiinsa. 51 Viestinnän määrittely ja käytännöt

Moniäänisyys (Harvaäänisyys) Keskinäinen luottamus (Keskinäinen kilpailu) Vuorovaikutteinen johtaminen (Hierarkkinen johtaminen) Vastuullinen yksilöviestintä (Tiedolla kilpaileminen) Kuvio 4 Työyhteisöviestinnän arvojen suhde toisiinsa. Kuvio 5.1 ilmentää työyhteisöviestinnän arvojen kietoutumista toisiinsa haastattelujen perusteella. Tämä tutkimus ei kuitenkaan laadullisen tutkimusotteen vuoksi pyri osoittamaan riippuvuuksia eikä niiden vahvuuksia. 5.4 Käytäntöjä hyviä ja huonoja Tässä alaluvussa edetään kohti käytäntöä ja kootaan yhteen informanttien kokemuksia kahdesta näkökulmasta: millaisia käytäntöjä he ovat kokeneet hyviksi tai huonoiksi ja millaisia odotuksia heillä on. Kumpikin kysymys ilmentää samaa asiaa eli sitä, miten hyvä viestintä toteutuu käytännössä, erilaisissa arkielämän tilanteissa. Tämä alaluku eroaa edellisestä siinä, että analysoitavana eivät ole siis pelkät arviot siitä, mikä on hyvää tai huonoa, vaan miten se käytännössä tapahtuu. Käytännöllä tarkoitetaan teorian eli yleistämisen ja abstrahoinnin vastakohtaa, käytössä olevia menettelytapoja, eli kuinka asioita tehdään. Ei siis riitä, että sanotaan avoimuuden olevan tärkeää, vaan miten käytännössä luodaan avoimuutta. Käytäntö liittyy pragmatismin filosofiaan, joka korostaa lopputulosta, hyötyä ja käytännöllisyyttä. Pragmatismi vastustaa näkemystä, jonka mukaan ihmisten äly ja kieli yksinään kuvastavat todellisuutta täydellisesti. Tiedolle ja teorioille syntyy merkitys vasta, kun niitä sovelletaan. Klassisen pragmatismin suuria nimiä ovat olleet amerikkalaiset ajattelijat, kuten Charles Peirce (1839 1914), William James (1842 1910), Josiah Royce (1855 1916) ja John Dewey (1859 1952). Käytäntöjä nousi esiin spontaanisti esimerkiksi seuraavien ilmaisujen yhteydessä: Esimerkiksi, kun meillä tai kun haastateltavat sanoivat, minkä kokevat hyväksi, tärkeäksi tai huonoksi päivittäisessä elämässä tai kun he ensin luettelevat viestinnän ominaisuuksia, sen jälkeen täyden- 52 Viestinnän määrittely ja käytännöt

tävät esimerkiksi sanoilla eli se tarkoittaa. Samoin tietyt ääri-ilmaisut, kuten ei koskaan, aina tai ehdottomasti ilmaisevat asian tärkeyttä, hyväksyttävyyttä tai kielteisyyttä. Myös omat onnistumisen kokemukset kertovat hyvistä käytännöistä. Huomionarvoista on, että vain osa pystyi nimeämään tai jotenkin kuvaamaan käytäntöjä. Huomattavasti helpompaa oli todeta, miten hyvin tai huonosti asiat nyt ovat. Esimerkiksi informantti saattoi todeta normatiivisesti, että ihmisten on uskottava visioon ja sitouduttava strategiaan mutta ei pystynyt yksilöimään, miten se tapahtuu tai sen tulisi tapahtua käytännössä. Ensimmäisen analyysivaiheen tuloksena syntyivät seuraavat luokat: sisältöjen laatu ja menettelytavat tiedonkulun periaatteet esimiestyö ja johtaminen päätöksenteko ja organisaation kehittäminen projektit ja hankkeet viestintäfoorumien arviointi. Sisältöjen laatu ja menettelytavat Viestinnän kenties yleisin ja jo kliseemäinen normatiivinen tila on avoimuus, joka kuvaa viestinnän laatua. Se toistuu läpi aineiston, jokaisessa haastattelussa vähintään kerran. Hyvin harvat kuitenkaan pystyivät operationalisoimaan, miten se käytännössä toteutuu. Muutamia käytäntöjä periaatteiden toteutumiseen esitettiin. Avoin, selkeä, ajankohtainen: [E]likkä että jos on jotain tärkeetä asiaa se kerrotaan mahollisimman pian siitä kun se on saatu tietoon. Se kerrotaan siten et kaikki sen pystyy ymmärtämään ja se pyritään kertoo mahollisimman laajasti, niin laajasti kun sen nyt voi kertoo ja on syytä kertoo. Edellisen vastakohtaiseksi käytännöksi kuvattiin: [N]o sillon jos ihmiset ei saa ollenkaan viestiä perille tai se et ne joutuu sitä oma-alotteisesti käydä kysymässä tai pyytämässä tai tonkimassa, et se semmonen ei oo hyvää käytäntöö. Avoimuus liittyy usein ajoitukseen, eli jos tärkeä asia kerrotaan ennakkoon, avoimuus tai läpinäkyvyys toteutuu. Kun taas asia kerrotaan päätöksenteon jälkeen, avoimuuden ei koeta toteutuvan. Kriittisiä asioita 53 Viestinnän määrittely ja käytännöt

ovat esimerkiksi organisaatiomuutoksiin, rekrytointeihin ja nimityksiin liittyvät prosessit. Avoimuus voidaan määritellä sellaiseksi, missä keskeneräisistä ja vireillä olevista asioista voidaan puhua myös sillä riskillä, että aina kaikki ei mene suunnitelmien mukaan. Se vaatii myös työyhteisöltä kypsyyttä kokea epävarmuutta ja muutoksia. Avoimuus on riippuvainen myös organisaation rakenteista. Mitä matalampi hierarkia sitä paremmat mahdollisuudet avoimuudelle ovat olemassa. Tiedonkulun periaatteet Huonona käytäntönä tuli esiin se, että tiedonkulun periaatteita ei ole määritelty eikä niistä ole sovittu. Tällöin esimiehet voivat tai joutuvat toimimaan oman harkintansa mukaan ja käyttävät valtaansa työyhteisön eduksi tai haitaksi. Kuultuaan asioista omilta esimiehiltään tai keskusteltuaan niistä kokouksissa he voivat itse päättää miten toimia. Huonoksi se koettiin siksi, että organisaatioon jää vaikutelma tiedon salaamisesta tai säännöstelystä. Alainen sanoo seuraavasti: [E]t tieto tulee aina yhden henkilön kautta. Taikka sitten, poikkeuksena tämmöset, mitkä tulee kaikille mut se on taas semmosta yleistä. Aivan, nimenomaan, se ei oo arvokasta tietoa mikä tulee kaikille, et arvokas tieto tulee aina yhden henkilön kautta. Ja tämä yks henkilö tekee sitten omia ratkaisujaan ja päätöksiä sen suhteen, että minkä verran se kertoo. Esimies osaltaan pohtii seuraavasti: [M]ä saan sen tiedon ja mä mietin, et onks mun järkee jakaa tätä tietoo näiden kahden muun kanssa. No jos se on olennainen asia ja vaikuttaa heidän työhön, niin mä kyllä jaan tiedon, mutta jos on sellaisia, esimerkiks mä voin säästää joistain asioista, jos on joku ongelma. Yllä olevat ovat samasta organisaatiosta, mikä kertoo odotusten ja käytäntöjen kirjavuudesta. Toisen organisaation asiantuntija kuvailee esimiehensä viestintää: [T]uo mun esimies on ottanu sellasen käytännön, että kun se jostakin kuulee, niin se laittaa kaikille tiimin jäsenille sähköpostin tai se sanoo tossa jos meil on joku.. että sellasta avointa. Edelliseen liittyen esitettiin tiedon lajittelua tai luokittelua siten, että sekä tiedon ensiksi vastaanottava osaisi asettaa sen oikeaan tärkeyskategoriaan ja 54 Viestinnän määrittely ja käytännöt

pystyisi sen jälkeen toimimaan optimaalisesti. Tietoaines pitäisi luokitella esimerkiksi sisällön tärkeyden tai kiireellisyyden mukaan. kiireellinen ei-kiireellinen hyvä tietää rutiiniasia kohdennettu, välitön viestintä asianomaisille kohdennettu, muun viestinnän yhteydessä vinkki niille, jotka ovat asian kanssa tekemisissä Taulukko 7 Esimerkki tiedon luokitteluperiaatteesta. iso asia yleinen, välitön viestintä koko organisaatiolle suunnitellaan pitkäjänteisenä viestintäprosessina tai -projektina tietokantaan, intranetiin tmv. Näinkin yksinkertainen tiedon ryhmittely auttaa siihen, että tärkeä tieto välittyy tosiaikaisesti, kun taas vähemmän tärkeät asiat voivat odottaa. Tällä tavoin työyhteisön tietotulvaa voidaan merkittävästi vähentää. Siitä seuraava oleellinen kysymys onkin, mikä tieto on tärkeää kenellekin. Sen arviointi onkin yksi tietotyöläisen viestintäosaamisen keskeisiä elementtejä. Myös visuaalisuutta esitettiin hyödynnettävän enemmän, koska visuaalisesti miellyttävällä viestillä on paremmat mahdollisuudet tulla huomatuksi ja luetuksi. Esimiestyö ja johtaminen Persoonallisuus, asenne ja käytös Esimiehen ja johtajien henkilökohtaisilla ominaisuuksilla näyttää olevan merkitystä, ja hieman yllättäen ne nousivat viestintäkäytäntöjen yhteydessä. Esimies itsessään koetaan osaksi työyhteisön viestintää. Informantit ottivat esiin hyvin arkisia asioita, kuten esimerkiksi sen, että esimiesten pitää osata käyttäytyä: esimerkiksi tervehtiä, kun kävellään vastaan ja osoittaa kiinnostuksensa ja arvostuksensa henkilöstöä kohtaan. Persoonallisuuden piirteistä arvostettiin ulospäin suuntautuneisuutta ja kiinnostuksen osoittamista työtovereita kohtaan. Teoreettisesta, vetäytyvästä esimiehestä ei yleensä pidetty. Esimiehen asenteista luottamus alaisia kohtaan toistui usein. Ensinnäkin asiantuntija edellyttää, että esimies luottaa hänen osaamiseensa ja antaa hänelle vapauden toteuttaa itseään. Toisaalta puhuttiin myös asiantuntijoiden luottamuksesta esimiestään ja organisaatiotaan kohtaan. Esimerkiksi nopeat ja odottamatta toteutettavat muutokset heikentävät luottamusta sekä organisaatiota että esimiestä kohtaan. Sen tulkittiin merkitsevän, että esimies ei ole halunnut tai uskaltanut keskustella asioista ennakkoon. On myös mahdollista, että hän ei itsekään ole aina tietoinen kaikista työyhteisön suunnitelmista. 55 Viestinnän määrittely ja käytännöt

Persoonallisuuteen liittynee sekin, miten esimies suhtautuu alaisiinsa. Jotkut odottavat esimieheltä kaverillista otetta, jotkut taas auktoriteettia. Tämän aineiston mukaan esimies on edelleen tärkeä henkilö työyhteisössä, vaikka alaiset saattavat olla pätevyydeltään hänen yläpuolellaan. Esimieheltä vaaditaan kuuntelemisen taitoa ja kärsivällisyyttä toistaa asioita, erään informantin sanoin: [K]uunteleminen on yksi lähtökohta. Se ei tiedä niitä asioita yksinään. Sen pitäisi olla monipuolinen ja avoin ja ottaa ne ihmiset niiden ehdoilla. Jotkut käyttää ehkä yhtä kanavaa mutta se ei riitä. Sitten sen pitäisi hiffata, että ihmiset vaatii toistoa ja käsittelyä eri näkökulmista. Edellinen voidaan osittain korvata yhdellä sanalla läsnäolo. Se vaikutti olevan hyvä käytäntö ylitse muiden, mutta samalla esitettiin realismia siitä, miten vähän johtajilla on aikaa. Uusi esimies, uudet kollegat ja poislähtevät Joissakin työyhteisöissä oli äskettäin koettu esimiehen vaihtuminen, mikä nosti esiin sen omana käytäntönään. Uusi esimies -tapauksessa viestinnän tulisi alkaa jo ennen kuin esimiestä on valittu. Asiantuntijaprofessiolle näyttäisi olevan ominaista, että esimiehen valintaprosessiin halutaan osallistua. Tulevat alaiset ja kollegat esittivät halunsa tavata ja keskustella kandidaattien kanssa ja olla vaikuttamassa valintaan. [K]yllä se tapahtui niin, että hän tuli keskellä meidän palaveria, että nyt tulee teille uusi esimies. Mä olisin toivonut, että me oltais saatu osallistua jollain tavalla siihen asiaan ja vaikuttaa ja kuultu vähän ennalta minkälainen henkilö on tulossa, koska meillä on aina toimistolla ollut sellanen, et jos tulee uus työkaveri niin myöskin me saadaan osallistua siihen haastatteluun. Seuraava vaihe uusi esimies -tapauksessa on töiden aloittaminen. Asiantuntija-alainen haluaa kuulla esimieheltä itseltään hänen tavoitteistaan, johtamistyylistään ja työkäytännöistään, eikä niin, että alaiset joutuvat tekemään itse tulkintojaan ja arvailemaan, mitä esimies saattaa milläkin tarkoittaa. Henkilöstömuutokset ovat muutenkin tärkeäksi koettu asiasisältö. Yhtä tärkeää kuin on tietää työyhteisössä avoinna olevat paikat, rekrytoivana ja rekrytoidut työntekijät ja esimiehet, ovat myös poislähtevät. Informantit kuvasivat epämiellyttäviksi tapauksia, joissa johtoryhmän jäsenten tai kollegojen irtisanoutumisia oli salattu, ja tieto oli saatu jopa työyhteisön ulkopuolelta. Salailevalle käytännölle ei löydetty rationaalisia syitä. [M]ulle suurin järkytys oli, että mä tämän tyytymättömän ihmisen irtisanoutumisesta kuulen hallituksen kautta. Toi on musta kardinaalivirhe ja musta 56 Viestinnän määrittely ja käytännöt

äärimmäisen hyvä esimerkki siitä, että kontakti työntekijän ja muun työyhteisön välillä on poikki. Henkilöjohtaminen Kehityskeskustelut koettiin periaatteessa hyvänä asiana, mutta käytäntöjen suhteen informanteilla oli turhauttavia kokemuksia. Jos aika käytetään sellaisen läpikäymiseen, mikä tiedetään jo ennakkoon, kehityskeskustelut eivät vastaa tarkoitustaan. Jos alainen ei luota esimieheensä, hän ei koe voivansa olla avoin, jolloin keskustelu ei täytä tehtäväänsä. Myöskään ei uskalleta antaa kritiikkiä esimiehelle, jos pelätään ikäviä seurauksia. Kävi myös ilmi, että vaikka kehityskeskustelut on sovittu pidettävän, kaikkien kohdalla ne eivät olleet toteutuneet tai niitä käytiin esimiehen harkinnan mukaan. Ura- ja kehityssuunnitelmat ovat ratkaisevan tärkeää tietoa asiantuntijalle, koska hänen tärkeä kimmokkeensa on kehittyminen ja uralla eteneminen. Esimiehen odotetaan olevan avoin ja yhteistyökykyinen. Huono käytäntö on asiantuntijan pitäminen jännityksessä esimerkiksi toteamuksin: [M]eillä on sinulle suunnitelmissa yksi juttu, odota vähän, palataan siihen tuonnempana. Perehdytys Perehdyttämisen käytäntöjen puuttuminen nousi esiin sekä esimiesten että alaisten haastatteluissa. Perehdyttämisen tulisi itse asiassa olla jatkuvaa, koska organisaatiot muuttuvat ja ihmiset vaihtuvat. Perehdyttäminen pitää sisällään niin organisaation perusmäärittelyt kuin ihmisetkin. Monet haastatellut totesivat, että varsinaista perehdyttämistä ei heidän organisaatiossaan ole. Niillä joilla oli, arvioivat niitä usein pintapuolisiksi ja lyhyiksi. Yhtään hyvää käytäntöä perehdyttämisestä ei aineistosta löytynyt. Hyvänä yksityiskohtana ja käytäntönä pidettiin intranetiin tai internetiin laitettavia henkilökuvagallerioita, mistä nopeasti löytää eri alojen tai kysymysten asiantuntijat. Sidosryhmäsuhteet Kahdessa tämän hankkeen osatutkimuksessa haastateltavina oli sidosryhmien edustajia ja kysymykset koskivat sidosryhmäyhteistyötä. Vaikka tutkimuksen kysymykset varsinaisesti keskittyivät työyhteisöjen sisäiseen elämään, silti informanteilta tuli näkemyksiä sidosryhmäviestinnästä ja -toiminnasta. Osoittautui, että tietotyöläiset ovat kiinnostuneita kuulemaan kommentteja ja näkemyksiä suoraan asiakkailta, hallituksen jäseniltä tai omistajilta. 57 Viestinnän määrittely ja käytännöt

[J]oo no yleensähän se on niin kun että viestintähän, tää meille päin tuleva viestintä, mikä nyt näissä tapauksissa tulee myyjiltä, ni on hyvinki puutteellista. Mut toisaalta sen pitääkin olla puutteellista, että ikään kun meille annetaan vapaus tehä näitä ratkasuja. Mut sitten välillä johtaa siihen, et me aletaan tekee vähän, menemään väärään suuntaan elikkä semmonen tietty, elikkä siinä pitäisi viestiä vaan niitä oikeita asioita, puhuu asiasta ja näin poispäin. Yhtenä käytäntönä esitettiin sitä, että organisaation jäsenet voisivat jossain määrin osallistua sidosryhmätapaamisiin omien vastuualueidensa mukaan. [N]o kyllä ois se mukavampaa päästä niinku enemmän itekin juttelemaan niitten kanssa, ku vaan aina kuulla myyjän kautta niit juttuja että Mmm, nythän on muutamaan otteeseen päässykin mukaan ja sillai että on, tietysti siitä tulee ku me ite soitetaan sille asiakkaalle ja kysytään vielä juttuja ni. Alaiset briefaavat esimiestään Asiantuntijaorganisaatiolle on ominaista, että hallinnollisten esimiesten asiantuntemus ei välttämättä yllä alaisten tasolle. Tällöin alaisten vastuulla on esimiehen pitäminen ajan tasalla siitä, missä mennään. Esimieheltä vaatii rohkeutta ja avoimuutta sanoa se alaisilleen. [H]errat on kaikki tänne palkattu sillä lailla, et he osaa jotakin paremmin kun minä. Jos he ei osais, niin heitä ei ois palkattu ja jos he eivät joskus Jos minä tietäsin kaikesta kaiken tolla puolella, niin meillä olis tosi pahasti asioita pielessä. Sitä vartenhan ne on tuolla, hitto vieköön, että ne osaa parhaiten juttuja. En mie oikeen osaa ajatella sitä millään lailla muuten. Päätöksenteko ja organisaation kehittäminen Asiantuntijaorganisaatiossa päätöksentekoon liittyvät käytännöt herättivät paljon keskustelua. Huonoimmillaan päätöksenteko koettiin suljettuna prosessina, mihin osallistuu harvoja ja josta kerrotaan jälkikäteen. Asiantuntijat pitivät huonona käytäntöä, missä heitä ei oteta mukaan päätöksentekoon. Jopa loukkaavana sitä pidettiin silloin, kun organisaation jäseniä näennäisesti osallistetaan päätöksentekoon, vaikka päätökset de facto on jo tehty. [K]ukaan ei kerro keskeneräisistä asioista vaan päätökset lyödään kerralla, ihmiset on takajaloilla, on klikkejä, saadaan liikaa tietoa, jota ei osalta suodattaa eikä käsitellä. Esimerkiksi yritysjärjestelyistä tai henkilöstörekrytoinnista ja -muutoksista haluttaisiin tieto etukäteen, vaikka ne olisivat vielä suunnittelun asteella. Johdon tai yksiköiden vetäjien poislähdöillä ja rekrytoinneilla on usein 58 Viestinnän määrittely ja käytännöt

vaikutusta organisaation jäsenten työhön ja tulevaisuuteen. Asiantuntijat kokivat itsensä nolatuiksi, kun eivät tienneet oman työyhteisönsä keskeisistä asioista. Varsinkin jos päätöksentekoprosessit kestävät pitkään, ajan tasalla olemista pidettiin tärkeänä. Päätöksentekoon osallistuminen ja demokratisointi voivat joskus mennä liiallisuuksiin, ja silloin johtamista pidetään lepsuna. Päätöksenteon ja keskustelun oikean tasapainon löytäminen on vaikeaa, eikä siihen kukaan pystynyt antamaan konkreettisia ehdotuksia. [N]o siis huomaa, että mitä taas keskustellaan ja samoilla argumenteilla, mikään ei ole jalostunut. Kyllä se harmittaa ihan jumalattomasti. Päätöksentekoon ja suunnitelmiin liittyvää viestintää kohtaan ilmeni suuria odotuksia ja siihen esitettiin käytännön ratkaisuja. Ennakoivuus oli keskeinen käsite. Ihmiset haluavat, että tulevista asioista kerrotaan etukäteen ja varoitellaan, jos ikäviä asioita on mahdollisesti tulossa. Organisaation kehittäminen Työyhteisön kehittämistä koskevat keskustelut tuntuvat perustuvan samaan ilmiöön kuin henkilökohtaiset kehityskeskustelut. Jos ihmiset eivät usko tai luota, että heidän näkemyksensä ovat arvokkaita, he mieluummin vaikenevat tai ovat muuten vastahakoisia. Informantit toivat usein esiin havaintonsa tai tietämyksensä siitä, että organisaatioissa on kaiken aikaa menossa erilaisia kehityshankkeita: [K]aikki tämmöset, sanotaan, organisaatiomuutokset, johtoryhmän päätökset, ne on mun mielestä niitä tärkeämpiä, mitkä vaikuttais minunkin työhön, tämmösiä niinkun uusia tapoja toimia, uusia ajatuksia, uusia systeemeitä, mitä täällä ihmisten pitäis, ja varmaan kehitellään koko ajan. Jos kehittämishankkeista ei kerrota tai kerrotaan satunnaisesti, syntyy tiedon salaamisen tuntemuksia. Parempi käytäntö siis olisi, että kaikki tulossa olevat tai meneillään olevat hankkeet ja projektit julkistetaan ja luodaan niiden etenemiseen liittyvä ajantasajärjestelmä. Tämä osa-alue menee osittain päällekkäin projektien viestinnän kanssa, mitä käsitellään myöhemmin tässä luvussa. Muutokset ja vaikeat asiat Jokaisessa työyhteisössä oli koettu muutoksia, jotka vaihtelivat vaikeutensa mukaan. Joissakin oli koettu traumaattisia jaksoja, joissa ensin oli ounasteltu muutoksia, sitten toteutettu ne ja lopuksi surtu esimerkiksi irtisanottuja työtovereita. 59 Viestinnän määrittely ja käytännöt

Yleinen kommentti vaikeiden asioiden käsittelystä oli, että niissä oli epäonnistuttu. Yhtäkään onnistunutta käytäntöä ei aineistosta löytynyt. Keskeinen perustelu oli, että keskustelua oli ollut liian vähän. Ihmiset olivat kokeneet jäävänsä yksin miettimään asioita, tai kokemuksia oli jaettu luotetun kollegan kanssa tai kotona. Esimiesten kykenemättömyys käydä keskustellen läpi kipeitä asioita osoittautui yleiseksi. Myös tutkimukseen osallistuneet esimiehet tunnustivat epäonnistuneensa ainakin jossain määrin. Esimiesten ja johtajien lähes pääasialliseksi mainittu käytäntö oli ilmoittaa siitä, mitä tapahtuu ja milloin, siis rationaalisesti ja faktaperustein. Vaikeiden asioiden yhteydessä oli käytetty uusia viestinnän keinoja, kuten sähköpostia ja tekstiviestiä. Ne informantit, jotka olivat saaneet näiden kautta ikäviä uutisia, olivat erittäin pettyneitä. Erään haastateltavan mukaan on tapahtunut muutos: aiemmin ikävien asioiden kertomiseen käytettiin puhelinta, jos kasvokkaistapaaminen ei ollut mahdollista, kun taas nykyisin yleisin väline on sähköposti. [K]ai se on sitä pelkoa, et pelätään tulla sanomaan asiaa niinku siihen. Et oot siinä niinku mä sanoin just äsken, et ollaan jollain tavalla edes kosketuksissa siihen, ni se on helpompi niinku piilosta tehä. Poikkeustilanteet Poikkeustilanteisiin varautuminen nousi esiin laajemminkin, vaikka yksi osatutkimus keskittyi vain siihen. Poikkeustilanteita nimettiin myös kriiseiksi ja häiriöiksi. Olennaisena pidettiin yksityiskohtaisten toimintaohjeiden luomista ja niihin perehtymistä jopa käytännön harjoituksin. Poikkeustilanteisiin varautumisessa oli samoja piirteitä kuin projektiviestinnässä, eli oli määritelty työryhmä ja sille vetäjä sekä kartoitettu mahdolliset yhteistyökumppanit. Johtosuhteet olivat selvät ja viestintäketjut yksityiskohtia myöten pohditut. [I]hannetila, et heti kun sä liityt jollain tavalla siihen tapahtumaan, oli se sit mikä tahansa tilanne, niin sä voisit jostain heti katsoa tavallaan sellasen briiffauksen et mitä tässä on tapahtunu, missä mennään, mitä on tulossa, et tällästä mietitään, et tämmönen järjestelmä pitäs olla olemassa ja sillon jokainen vois niinku kytkeytyä siihen prosessiin omalta osaltaan mukaan. Erilaisille poikkeustilanteille oli luotu toimintasuunnitelmat ja määritelty viestinnän keinovalikoima ja vastuut niiden luomisessa ja ylläpitämisessä. [E]ttä siihen varaudutaan eli viestintään pitää varautua ihan samalla tavalla kuin toimintaankin varaudutaan eli suunnitella hyvin etukäteen, miettiä miten yhteistyötä tehdään, miten asioita koordinoidaan ja kartoittaa kaikki keinot 60 Viestinnän määrittely ja käytännöt

mitä käytettävissä on ja nyt tässä tapauksessa on kyllä tehty niin että tätä on kyllä tosin hyvin suunniteltu etukäteen ja selvennetty kaikkien tehtävät että mitä kukakin tekee Viestintäkäytännöistä korostettiin erityisesti sitä, että tietojen oikeellisuus pitää tarkoin varmistaa ennen julkistamista. Samoin ilmaisun pitää olla sellaista, että muutkin kuin asiantuntijat ymmärtävät. Esimerkiksi viranomaisviestinnässä korostettiin, että on paneuduttava ilmaisun yksinkertaisuuteen ja toimintaohjeiden selkeyteen. Poikkeustilanteissa organisaation sidosryhmärakenne muuttuu, ja uusia, ennalta tuntemattomia ryhmiä astuu kuvaan. Erityisesti media ja kansalaiset nähtiin tärkeinä ja usein vaikeasti haltuun otettavina ryhminä. Projektit ja hankkeet Kuten luvussa 3 todettiin, tietotyö muodostuu projekteista ja hankkeista, jotka limittyvät keskenään alueellisella, valtakunnallisella ja globaalilla tasolla. Projektien osuus vaihtelee yksilökohtaisesti: joidenkin työ koostuu vain toisiaan seuraavista ja/tai päällekkäisistä projekteista, kun taas joillakin perustyön lisänä on projekteja jatkuvasti tai vaihtelevasti. Niinpä ei ole yllätys, että projektien ja projekteista viestintä nousi näkyvästi esiin, vaikka varsinainen projektityö oli tutkimusteemana vain yhdessä osatutkimuksessa. Projektin hallinnassa viestintä oli erityisen keskeisessä roolissa. Projektin tavoitteiden ja etenemisen eli aikataulun julkistaminen ja muutosten päivittäminen koettiin tärkeäksi paitsi projektiryhmälle itselleen myös mahdolliselle ohjausryhmälle ja sidosryhmille, esimerkiksi muulle henkilöstölle, kumppaneille ja asiakkaille. Myös projektin viestinnälle tulisi asettaa tavoitteet, joiden toteutumista voidaan arvioida. Tavoitteet ovat todennäköisesti erilaisia eri vaiheissa. Projektin asettamisvaiheessa kohderyhmiä saattaa olla enemmän kuin varsinaisessa toteutuksessa, ja projektin päättyessä jälleen enemmän. Implementaatiovaiheessa mukana ovat huolellisesti valitut ryhmät ja yksilöt. Viestinnän tavoitteet voivat vaihdella projektin tunnetuksi tekemisestä sitouttamiseen, lopputuloksen markkinointiin ja arkeen viemiseen. [V]iestintä auttaa mua ymmärtämään mikä se haluttu lopputuote on. Viestinnän tarkoitus mun näkökohdan mukaan on se, että saadaan kaikki projektissa olevat samaan mielikuvaan siitä, et mikä se valmis tuote on. Miten se toimii, mitä se tekee ja miltä se näyttää. Mun viestintä on oikeastaan vaan pikku viilausta sen.. mielikuvan parantamiseen. 61 Viestinnän määrittely ja käytännöt

Projekti tuottaa paljon tietoa, jonka merkitys vaihtelee osallisten ja sidosryhmien mukaan. Yhtä tärkeänä tietosisältönä koettiin projektiin osallistuvien nimien ja tehtäväkuvien julkistaminen ja päivitys keskeisille ryhmille. Myös viestintävastuut on tärkeä määritellä, projektin johtajan tai vetäjän rooli on keskeisin. [K]un meillä on ollut projekteissa joskus johtaja, niin se mihin se on kaatunut, on se tiedottaminen, mitä asiakas luulee ja mitä tekijät luulee. Se linkki on se ehdottomasti tärkein, että saadaan asiakas näkemään sitä samaa, mitä tehdään. Yhteisen kielen merkitystä korostettiin. Varsinkin kun viestintä on usein suurimmaksi osaksi välitettyä eli verkkoa tai sähköpostia hyödyntävää, on tärkeää että kaikki ymmärtävät asiat samalla tavoin ja ettei väärinkäsitysten selvittämiseen kuluisi tarpeettomasti aikaa. Yhteisen kielen määrittely kuuluu projektin alkuvaiheeseen, ja siinä paras keino on yhteinen keskustelu. Yhteiset viestintäkäytännöt on tärkeä projektin joustavan etenemisen vuoksi. Niistä tulisi sopia etukäteen ja varmistua, että kaikilla osallisilla on tarvittavat taidot. Esimerkiksi projektityökalun tai yhteisen työskentelyalustan käyttöön pitää perehdyttää projektin alkaessa. Viestintäkäytäntöihin kuuluu esimerkiksi projektin tuottaman materiaalin tuomisen, säilyttämisen ja kommentoinnin tavat ja viiveet. On myös sovittava siitä, miten usein projektialustalla käydään omaehtoisesti vai pitääkö osallistujia muistuttaa siellä käynnistä, kommentoinnista tai kysymyksiin vastaamisesta. Vaikka projektilla olisi käytössä miten hyvin suunniteltu alusta tahansa, se ei toimi ellei sitä käytetä. Viestintäkäytäntöihin kuuluu myös siitä päättäminen, mitä viestimiä tai foorumeita (käsite määritellään seuraavassa alaluvussa) käytetään ja mitkä niiden roolit ovat. Esimerkiksi, miten usein pidetään palavereita kasvokkain, milloin puhelimella tai verkossa. Mihin asioihin suositellaan sähköpostia tai puhelinta, tuotetaanko kirjallista materiaalia. [N]o siinä on vielä puutteita, myös ohjelmassa mutta ihmisillä itsellään on myös laiskuutta. Siitä puuttuu muistutus (projektinhallintatyökalusta). Oikeastaan kaksi asiaa puuttuu, lähestyvät deadlinet pitäisi nähdä kun tulee sisään (projektinhallintatyökaluun)... Toinen asia on se, että kun aikataulu ylittyy, niin vastuuhenkilöt saavat sähköpostin siitä. Sillä ei ratkaista kaikkia ongelmia, joskus on vaan niin että mietitään että no, tää asia ei oo niin tärkeä ja jätetään se myöhemmäksi ja unohdetaan merkitä se sinne. Yksi tämän tutkimuksen mielenkiintoinen löydös on se, että vaikka projektityöskentely on jokapäiväistä tietotyöläisille, projektien viestintä 62 Viestinnän määrittely ja käytännöt

on tavallisesti jäänyt vähälle huomiolle. Onkin selkeä tarve muodostaa projektiviestinnälle oma mallinsa. Viestintäfoorumien uudelleenarviointi Tämän tutkimuksen yksi tavoite oli uudelleen arvioida käsitteitä. Sille osoittautuikin olevan tarvetta. Viestinnän prosessiajattelu, joka perustuu tiedon siirtoon, ja viestintäjärjestelmä, joka sisältää viestintäkanavat ja niiden välittämät sisällöt ja säännöt soveltuvat parhaiten hierarkkisesti toimiviin organisaatioihin. Sen sijaan tietoperustainen organisaatio ja sen asiantuntijat ovat erilaisessa suhteessa tietoon, työyhteisöön ja sen viestintään kuin esimerkiksi teollisuuslaitoksissa. Tietotyöläiset ovat itse osa työyhteisöviestintää eivätkä vain sen vastaanottajia. Siksi tässä tutkimuksessa esitetään viestintäkanavien vaihtoehdoksi käsitettä viestintäfoorumi. Foorumi tulee latinan sanasta forum, joka tarkoittaa julkisen elämän aluetta, jonne kokoonnutaan tapaamaan muita ihmisiä ja puhumaan tärkeistä ja vähemmän tärkeistä asioista; sananmukaisesti tori (Kivimäki 1999). Ehkä läntisen kulttuurin tunnetuin foorumi on Forum Romanun, joka oli muinaisen Rooman uskonnollinen ja poliittinen keskus. Analogia toimii myös työyhteisöissä, sillä foorumit ovat avoimia paikkoja, missä ihmiset kohtaavat, tieto vaihtuu ja syntyy uutta luovan työn tulosta. Viestintäfoorumiajatus alkoi kypsyä ihmettelyllä, miksi informantit toistuvasti mainitsivat avokonttorin tai ylipäätään työpaikan fyysiset tilat, kun he puhuivat viestinnästä. Hiljalleen alkoi varmistua, että työyhteisö tilana on viestinnän ehkä tärkein foorumi. Seuraavaksi käsitellään viestintäfoorumeja ja niiden ominaisuuksia. Työfoorumit Fyysiset tilat ovat elintärkeä viestintäfoorumi, missä tietotyöläiset viettävät aikaansa ja tekevät työtä. Tietotyöläiset eivät tosin vietä kaikkea aikaansa työpaikalla vaan liikkuvat paljon. Joka tapauksessa työpaikka on tärkeä asia. Uutena löydöksenä tai vahvistuksena oletuksille voidaan pitää sitä, että työtila ei ole pelkästään työn tekemiseen pyhitetty tila, vaan siinä voidaan viettää aikaa esimerkiksi aterioiden, lukien, keskustellen ja välillä juhlienkin. Avokonttori on tälle ajalle tyypillinen työtila, joka itsessään ylläpitää työyhteisöä ja luo viestintäkäytäntöjä. Avokonttoria kiitettiin siitä, että tieto kulkee ilman rajoituksia ja mahdollistaa tunteen ajan tasalla olemisesta. Hyvä keskittymiskyky mahdollistaa tehokkaan työskentelyn, joskin hälinä voi häiritäkin. 63 Viestinnän määrittely ja käytännöt

[N]o kun me ollaan avokonttorissa, niin kuullaan aina et kato nyt ja voi kun ihanaa kun mä sain ton palaverin. Se on ihan online, ja se on meidän oppimisen kannalta ihan ehdotonta. Kun on avokonttorissa siinä vaihtuu tietoja niksejä ja verkossa kun me osataa käyttää, niin sen oppii tossa, ja fiiliksen jakamista. Toimistofoorumi synnyttää myös paradoksin, missä toisaalta ollaan koko ajan tietovirtojen äärellä, mutta toisaalta jatkuva ajan tasalla oleminen voi kuormittaa ja heikentää keskittymistä. Verkkopohjaiset työskentelyalustat tai -ympäristöt toimivat tietotyöläisten fyysisten yhteisten tilojen korvikkeena tai täydentäjänä. Yliopisto- ja korkeakoulumaailmassa niitä on käytetty pitkään joko yksinomaisena opiskelufoorumina tai lähiopetuksen tai seminaarien täydentäjänä. Yritysmaailmassa verkkopohjaiset työskentely-ympäristöt yleistyvät, mikä on parantanut työyhteisöviestintää laajasti, ei ainoastaan työhön liittyvän tiedon vaihtamisessa ja jalostamisessa. Työskentelyalusta on virtuaalisena työyhteisönä keskeinen viestintäfoorumi, jolla tietotyöläiset operoivat itseohjautuvasti ja työryhmissä. Sisäiset verkostot Työyhteisöihin muodostuu luonnostaan sisäisiä verkostoja: ensin tutustutaan työn tai projektin kautta, sitten aletaan käydä yhdessä lounaalla, myöhemmin ehkä jumpassa tai kulttuuririennoissa, joihin osallistutaan ajan ja kiinnostuksen mukaan. Lomassa voidaan puhua työasioistakin. Astetta eriytyneempi on eräänlaisen sisäpiirin muodostuminen, mihin valikoituu tietty ryhmä ihmisiä. Piiri elää itsenäisesti työyhteisön sisällä mutta ei eristäydy muista. Sisäpiiri vaihtaa tietoja keskenään joko työn ohessa tai ulkopuolella. Usein työyhteisön ja alan asiat ovatkin tiedossa ennen kuin ne tulevat julkisiksi tai eivät tule julkisiksi ollenkaan. Aiemmin tästä käytettiin negatiivisia konnotaatioita sisältävää käsitettä puskaradio, millä viitattiin salamyhkäisyyteen ja epäeettisyyteen. Nykytyöyhteisöissä, missä tieto on raaka-aine ja suhteet aineetonta pääomaa, sisäinen verkostoituminen on neutraali käsite. [M]ulla on kuitenkin sosiaalinen luonne ja ystävystyn kuitenkin yhtä aikaa täällä aloittaneiden kanssa. Että meillä on niinku, ei nyt mikään sisäpiiri, mutta yhtä aikaa kaikki koulutus sillon alussa, meitä oli aika iso porukka sillon pari vuotta sitten. Me soitellaan aika paljon keskenään ja pidetään vapaa-ajallakin yhteyttä kun mäkin oon täällä, käydään reissussa yhdessä ja muuta, sieltä aina kuulee, et kuulitko siitä, kuulitko tästä sillon aina on, että hetkinen Sisäpiiriviestintää kohtaan esitettiin myös kritiikkiä, jos piiri alkaa salata tietoa ja käyttää sitä omaksi edukseen. Sisäpiiri pystyy myös halutessaan luomaan paineita työyhteisön johtoon asioiden julkistamiseen. 64 Viestinnän määrittely ja käytännöt

Hybridifoorumit Hybridifoorumi on uusi käsite ja tarkoittaa monen foorumin yhdistelmää. Edellytykset syntyvät avoimen työtilan kautta. Työyhteisön jäsenet osallistuvat siihen spontaanisti ja itseohjautuvasti. Tällainen käytäntö vallitsi muutamassa työyhteisössä tai tiimeissä ja oli informanttien mukaan syntynyt kuin itsestään ilman erityisiä ohjeita tai tavoitteita. Vapaamuotoisen keskustelun ja tiedonvaihdon rinnalla toimivat viikkopalaverit, sähköposti tai huikkaus mikä sopii tilanteeseen, kuten eräs informantti kuvasi: [M]eillä toimii hyvin viikkopalaverit, meillä jokainen saa kertoa mitä tekee parhaillaan. Ja toinen on sit sähköposti, vaikka on etäpäiviä, laitetaan mitä tehdään. Toimii myös niin, että annetaan kilpailijoista vinkkejä. Sellasta, et käykääs katsoon onko nää meidän kilpailijoita. Hybridiviestintä on esimerkki vastuullisesta yksilöviestinnästä (lähentävä viestintä, taulukko 5, missä työyhteisön jäsenet ottavat vastuun siitä, että muut saavat tietää saman kuin itse, tai että joku muu voi tarvita tietoa vielä enemmän. Kuhunkin tilanteeseen valitaan sopiva ja tarkoituksenmukainen tapa viestiä. Hybridiviestintä ei ole vain ajantasatiedon välittämistä vaan myös yhdessä oppimista ja tekemistä (energisoiva työyhteisö, taulukko 2). Puoliviralliset foorumit Asiantuntijoiden välinen yhteistyö. Asiantuntijalta-asiantuntijalle -viestintä ja tiimiltä-tiimille -viestintä korostui työyhteisöissä, joissa asiantuntijat tekevät samantyyppistä työtä tai samojen organisaatioiden tai toimialojen kanssa itsenäisesti. Tiedonkatkokset ja suoranainen tietämättömyys johtuvat puutteellisesta viestinnästä: ei tiedetä mitä toinen ihminen tekee tai mitä toisessa tiimissä tehdään. Hyvänä käytäntönä esitettiin, että osapuolet hakeutuvat omaehtoisesti toistensa puoleen ja koordinoivat asioita työn edetessä. Esimiesten, saati johdon rooli ei tässä ole keskeinen. Omaehtoinen aloitteellisuus nousee tärkeänä, uutena käytäntönä asiantuntijaorganisaatioissa. [N]o ehkä tutkijat vois olla itse niiku alotteellisempia sit sen suhtee tai tutkimuspäälliköt et tää on mielenkiintonen case ja täst muutki varmaa haluis kuulla. Omaehtoisuudelle koettiin olevan monia esteitä, kuten seuraava informantti tunnustaa: [U]sein saattaa tulla sellasii et ja itekki niinku, ei oo sitä tilaisuutta sit välttämättä tiedottaa jostain asiasta, ja sit ei aina jaksa kaikille käydä kertoos 65 Viestinnän määrittely ja käytännöt

et, tai et ei ehdi ja joskus tulee sit viikon tai parin päästä, kun jotain on tapahtunu, ni sit ollaan ihan niinku ihmeissään et nii, nii mites tästäkään ei tiedetty mitään. Asiantuntijoiden välisellä viestinnällä on kolme tärkeää funktiota: a) toinen toisiltaan oppiminen, b) ajan tasalla pysyminen ja sitä kautta c) päällekkäisyyksien ja turhan työn karsiminen tai välttäminen. Yhteistyön koettiin siis vaikuttavan työn tehokkuuteen ja laatuun. Avainasiaksi nousi oma asenne ja ymmärrys siitä, että itsellä on tietoa joka on tärkeää muillekin. [N]o jotenkin musta tuntuu että sitä ei välttämättä tuu edes ajatelleeks, et ehkä vois tiedottaa joistain asioista toiseen ryhmään ja niin poispäin, et ehkä se asenne on vielä vähän hakusessa silleen. Se on enemmän että meiän tiimi, siis ei ei välttämättä silleen että suhtauduttais kielteisesti niihin muihin, mutta se keskittyy jotenkin vaan siihen omaan tiimiin se työskentely. Kahvittelut. Lähes jokainen mainitsi työyhteisönsä merkittävänä ajantasatiedon lähteenä yhteiset hetket kahvilla, tupakalla tai muilla pausseilla. Tässä yhteydessä niillä tarkoitetaan päivittäin tai viikoittain säännöllisesti toistuviin kokoontumisiin. Niissä tieto, kuulumiset ja tuntemukset vaihtuvat ilman asialistaa, ja niiden ansiosta ihmiset ovat myönteisessä mielessä paremmin perillä asioista. Kielteisessä mielessä kahvittelut nostivat epävarmuuden, pelon, huolestumisen tai ärsytyksen tunteita, silloin kun niillä kuullaan huhuja tai spekulaatioita, joihin ei ole varmempaa tietoa. Hyvänä pidettiin sitä, että kahvilla kuultujen huhujen todenperäisyyttä voidaan kysyä niiltä, jotka tietävät enemmän. Tämä edustaa puheeksi ottamista ja kyselemistä, joka on mahdollista tunnelmassaan avoimessa työyhteisössä. Asian ja viihteen yhdistelmät ovat tilaisuuksia ja tapahtumia, joissa käsitellään organisaation asioita virallisesti, puolivirallisesti ja vapaamuotoisesti, mihin viimeksi mainittuun liittyy myös tavoite ihmisten tutustumisesta toisiinsa. Tutustumisen taas nähdään sujuvoittavan työskentelyä ja lisäävän luovuutta. Yhdistelmätilaisuuksien suosio vaihteli suuresta innostuksesta haluttomuuteen ja pakottamisen kokemuksiin. Osa oli vahvasti sitä mieltä, että työasiat kuuluu hoitaa työajalla, ja että vapaa-aika on tarkoitettu itselle ja perheelle. Asia-viihdetilaisuuksilla on erilaisia nimiä: kick-offit, leirit, strategiapäivät, vetäytymiset, suunnittelupäivät ja seminaarit. Viralliset foorumit Seuraavat foorumit edustavat viestinnän perinteistä ajattelua, ja niistä on totuttu käyttämään käsitettä kanava. Hieman vanhakantaisen ajattelun mukaan vain viralliset kanavat ovat tunnustettuja työyhteisön sisäisiä 66 Viestinnän määrittely ja käytännöt

viestimiä, eikä niiden ulkopuolella olevia pidetä vakavasti otettavina. Tieto on luotettavaa vain silloin, kun se saadaan näistä virallisista lähteistä. Tässä tutkimuksessa on omaksuttu foorumi-käsite, koska työyhteisöviestintä on, tai sen odotetaan olevan yhä vuorovaikutteisempaa ja koska viestintäteknologia on mahdollistanut sen kehittämisen yhä vuorovaikutteisemmaksi. Jopa perinteisistä perinteisin kanava henkilöstö- tai sidosryhmälehti voi olla vuorovaikutteinen erilaisine täydentävine verkkoratkaisuineen. Viikko-, kuukausi- ja kvartaalipalaverit. Taajuuden mukaan eri etuliittein nimetyt palaverit ovat työyhteisöjen arkea. Sisällöt voidaan jakaa kolmeen ryhmään: mitä on tapahtunut, mitä tapahtuu nyt ja mitä tulee tapahtumaan. Palaverien merkitystä hyvänä käytäntönä perusteltiin sillä, että yhteisissä kokoontumisissa asiat kuullaan ja nähdään samalla tavalla. Lisäksi ne saavat syvemmän merkityksen kuin esimerkiksi intranetistä luettuina. Toiseksi ne mahdollistavat kysymysten esittämisen, mielipiteen ilmaisun ja keskustelun. Säännöllisiä palavereita kritisoitiin silloin, kun ne olivat muodostuneet rutiineiksi. Palaverit menettävät merkityksensä, jos niillä ei ole enää toivottua lisäarvoa ja asiat voidaan esittää tehokkaammin esimerkiksi intranetiä hyödyntäen. Huonoksi käytännöksi palaveri tulee myös silloin, kun asiat ja käsittelytavat ovat liian yleisiä, jolloin ne eivät enää kosketa osallistujia sellaisinaan. Vaaditaan siis lisäpalavereja, joissa mennään asioissa syvemmälle. Oleellisena pidettiin sen määrittelyä, mitä asioita viikkopalavereihin kannattaa tuoda, jotta ihmiset eivät koe olevansa paikalla turhaan. Ison joukon kokoaminen pariksikin tunniksi on myös merkittävä kustannus, jota lasketaan erityisesti yrityksissä. [E]hkä jopa tunti menee siihe et toipuu viikkopalaverista, siit järkytyksest, et on kuunnellu siel jotai esitystä jos siel kerrotaan pelkästää samat asiat ku mitkä on jossai lehdistötiedotteessa et keskityttäs niiku oleellisee ja mietittäs viestinnäs sitä et mitä meidän tarvii viestiä, et se meidän strategian toteutumisen kannalta [olisi oleellista]. Henkilöstölehdet ja muut julkaisut. Lehdet ovat yleinen käytäntö suomalaissa työyhteisössä, ja tämän aineiston mukaan suhtautuminen niihin oli varsin neutraalia. Niiltä ei odoteta kovin paljon, mutta ei niistä ehdoteta luovuttavankaan. Lehtien rooli ei kuitenkaan ole ensisijainen, lähinnä se on muita foorumeja täydentävä. Intranet on arkipäivää tietoperustaisissa organisaatioissa ja siihen suhtautuminen vaihteli. Osalle siellä käynti on rutiini ja ratkaisu ajantasatiedon päivittämiseen. Osalle se taas oli turhauttava kokemus, jos tiedon löytäminen on vaikea tai se päivittyy hitaasti. On myös muistettava, että 67 Viestinnän määrittely ja käytännöt

intranet ei tavoita kaikki työyhteisön jäseniä, jos he esimerkiksi liikkuvat työn vuoksi paljon. Sähköposti. Tietotekniikan muutokset vaikuttavat eniten ajantasatiedon käytännöissä. Vielä muutama vuosi sitten sähköpostia pidettiin tehokkaimpana ajantasatiedon välittäjänä, mutta nykyisin sen teho on kyseenalainen. Tietotyöläisten omat viestintäkäytännöt ovat muuttumassa nopeasti, ja jonkinlainen polarisaatio oli nähtävissä tämän aineiston pohjalta. Osa kokee sähköpostin edelleen toimivaksi välineeksi, osa taas tehottomaksi. Syyt liittyvät viestien määrään ja sähköpostiviestinnän luonteeseen. Viestien määrän nopea lisääntyminen on johtanut ja johtamassa siihen, että osa ihmisistä lukee sähköpostia silloin kun ehtii. Osa on jo hylännyt sen ja tunnustaa, ettei lue sähköpostiaan. Asiantuntijoilla voi myös olla useita sähköposteja, joista he seuraavat aktiivisesti ehkä yhtä. Muuttuneet käytännöt kyseenalaistavat sähköpostin käytettävyyttä, sillä jos tiimissä tai projektissa yksikin ei käytä sähköpostia, seuraa ongelmia. Toinen ongelma liittyy sähköpostiviestinnän käyttötapoihin. Sähköpostin rooli asioiden toteamiseen, vahvistamiseen, kysymiseen ja vastaamiseen on laventunut niin, että sitä käytetään myös keskusteluun tai ongelmien ratkaisuun jopa ryhmissä. Siihen välineen ominaisuudet eivät riitä, jolloin ajaudutaan ongelmiin: yritetään käyttää sähköpostifoorumia sellaiseen viestintään, mihin se ei luonteensa vuoksi yllä. Työyhteisöt ja projektit joutuvatkin miettimään uudenlaisia foorumeja erityisesti silloin, jos jotkut jäsenet kieltäytyvät sähköpostin käytöstä tai ovat haluttomia sen säännölliseen käyttöön. Blogit. Blogi eli verkkopäiväkirja (WebBlog) on uusi tulokas viestinnän ilmaisuvalikoimaan ja tätä kirjoitettaessa vielä melko harvinainen, joskin nopeasti yleistyvä. Tässä se on sijoitettu muodollisten foorumien lohkoon, vaikka ilmaisultaan blogi on tekijänsä näköinen ja siten persoonallinen. Blogin sijoittaminen muodollisiin foorumeihin on perusteltavissa silloin, kun blogin kirjoittaja toimii organisaationsa nimissä eikä yksityishenkilönä. Blogiin ladataan odotuksia, koska se on vapaamuotoisempi kuin muut muodolliset foorumit ja ehkä siinä mielessä tavoittaa tehokkaammin sidosryhmiä. Se on myös kiinnostava spontaaniutensa vuoksi: blogi ei edusta loppuun asti hiottua yritystotuutta vaan sallii kirjoittajan persoonallisuuden näkymisen. Pelättiin, että blogeille ei riitä lukijoita viestinnän yleisen ylitarjonnan vuoksi. Lisäksi koettiin uhkana, että blogien kirjoittajat eivät pitkän päälle jaksa tai ehdi päivittää blogiaan niin usein, että se säilyttäisi ajankohtaisuutensa ja kiinnostavuutensa. 68 Viestinnän määrittely ja käytännöt

5.5 Työyhteisöviestinnän osatekijöiden yhteenvetoa Luvun 5 tulokset siitä, mitä viestintä on, millaista on hyvä viestintä ja millaisia käytäntöjä informantit arvostavat, voidaan tiivistää yhteen alla olevan taulukon avulla. Työyhteisöviestinnän määrittely ja käsitteet esitellään luvussa 7. Viestinnän määrittely Tiedon ja dokumenttien siirto Yhteisöllisyys Hyvän viestinnän osatekijät Viestinnän laatu: mielekkäät sisällöt vastaanottajalähtöisesti Isojen asioiden käsittelyn vuorovaikutteisuus Ajantasatiedon helppo saatavuus ja tehokas tiedonvaihto, tiedon oikeaaikaisuus Tiedostetut roolit ja niihin liittyvä osaaminen Arvostava sisäinen keskustelu Hyvien käytäntöjen osatekijät Mielekkäät sisällöt laadukkaassa muodossa Tiedonkulun periaatteiden määrittely Esimiestyön ja johtamisen kommunikatiivisen luonteen ymmärtäminen Päätöksenteon ja organisaation kehittämisen avoimuus Viestinnän hyvien seurausten/vaikuttavuuden tiedostaminen Taulukko 8 Työyhteisöviestinnän osatekijöiden yhteenvetoa. Projektien ja hankkeiden viestinnän erityisluonne Viestintäfoorumien uudenlainen ryhmittely ja arvottaminen HUOM! Taulukon kaksi alinta riviä eivät ole yhteismitallisia ylempien rivien kanssa, mutta ne on syytä pitää mukana viestinnän mallia muodostettaessa. Yhteenvetotaulukko kertoo siitä, miten vaikeaa on määritellä viestintä yleisellä tasolla, mutta kun informanteilta kysyttiin heidän omia kokemuksiaan ja parannusehdotuksiaan, he tuottivat selvästi rikkaampaa tutkimusaineistoa. Tämä on tärkeä havainto, sillä monissa viestinnän arviointimittareissa vastaajia pyydetään arvioimaan viestintää tai tiedonkulkua yleisellä tasolla. On siis uhkana, että tuollainen kysymys ei tuota validia materiaalia. Taulukko 8 kertoo, että hyvän viestinnän määrittelyissä ja hyvissä käytännöissä on paljon samaa, vaikka lähestymisessä oli eroja. Ne antavat viitteitä siitä, mikä on oleellista määriteltäessä tietoperustaisen työyhteisön viestintää. Ennen työyhteisöviestinnän käsitteiden ja mallin esittelyä käydään läpi työyhteisöviestinnän roolit, mikä auttaa ymmär- 69 Viestinnän määrittely ja käytännöt

tämään paremmin työyhteisöviestinnässä tapahtunutta käännettä kohti dialogista paradigmaa. 70 Viestinnän määrittely ja käytännöt

6 Omat ja muiden roolit Perinteiset viestinnän teoriat lähtivät selkeistä lähettäjän ja vastaanottajan rooleista alkaen Shannonin ja Weaverin vuonna 1949 julkistamasta matemaattisesta viestinnän teoriasta. Kuten aiemmissa luvuissa todettiin, tietoperustaisissa työyhteisöissä roolit ovat sulautuneet yhteen. Tietotyöläinen on itsenäinen ja itseohjautuva toimija tiedon tuottamisessa, jalostamisessa ja analysoinnissa sekä vaihdannassa. Tietotyöläiset toimivat tyypillisesti ryhmissä ja tiimeissä sekä erilaisissa organisaation rajat ylittävissä verkostoissa. Vaikka organisaatiot itsessään ovat suuria, varsinainen työskentely voi silti tapahtua pienryhmissä ja tiimeissä. Organisaation koko vaikuttaa kuitenkin rooleihin. Isojen organisaatioiden johdon rooli on erilainen kuin pienten organisaatioiden tai yritysten johdon, jonka rooli on lähellä esimerkiksi yksikön tai osaston esimiestä. Globaaleissa organisaatioissa ylin johto voi toimia jopa eri maanosassa ja työyhteisön jäsenet kohtaavat heitä pääosin mediassa tai yhtiön omien viestintäverkkojen kautta. Tässä luvussa selvitetään, miten esimiehet ja asiantuntijat kuvasivat omaa rooliaan ja odotuksiaan muita kohtaan. Rooli määritellään tässä työyhteisön jäsenten väliseen työnjakoon perustuvina tehtävinä. Roolien muotoutuminen luo pysyvyyttä ja ennustettavuutta. Rooli voidaan jäsenten välisen työnjaon lisäksi määritellä odotuksiksi, joita ryhmän jäseneen kohdistuu hänen toimiessaan tietyssä tehtävässä tai asemassa. Roolit voivat olla pysyviä, mutta samalla henkilöllä voi olla myös erilaisia viestintärooleja. Asiantuntijaorganisaatiossa esimiesten ja alaisten roolit eivät välttämättä eroa toisistaan. Alainen voi olla esimiestään pätevämpi substanssiasioissa ja toimia itse esimiehenä esimerkiksi projektissa. Esimiehet ovat myös itse alaisen asemassa varsinkin suuremmissa organisaatioissa. Tärkeä havainto oli, että roolit näyttävät hakevan muotoaan, ja että työyhteisössä koetaan epätietoisuutta viestintärooleista ja niihin liittyvistä vastuista. Asiantuntijoiden omaan arvioon, itseohjautuvuuteen ja vastuunottoon luotetaan, vaikka käytännöistä ei yleensä ole erikseen sovittu. 71 Omat ja muiden roolit

6.1 Asiantuntijat omasta viestinnästään Aineistosta nousi erilaisia asiantuntijan viestijärooleja. Viestijäroolit olivat sidoksissa siihen, millainen suhde asiantuntijoilla oli työhönsä ja työyhteisöönsä. Asiantuntijoita kuvaamaan löytyivät seuraavanlaiset viestintäroolit: itseohjautuvat työlleen omistautujat aktiiviset ja myönteiset, koko yhteisön asianajajat vetäytyjät ja välinpitämättömät kriittiset. Informantit eivät jakautuneet selväpiirteisesti yksittäisiin luokkiin vaan sama informantti saattoi kantaa useita rooleja. Alla oleva taulukko esittelee tarkemmin tämän aineiston perusteella syntyneitä orientaatioita. Asenne Myönteinen Työlleen omistautuva aktiivinen tiedonetsijä ja viestijä omalla substanssialueellaan Välinpitämätön Kriittinen oma työ ja lähipiiri Työ on vain työtä (teoreettinen rooli) Kyseenalaistava asiantuntija, joka ei usko asioiden etenevän keskustellen Taulukko 9 Tietotyöläisen viestintärooleja. Kohteena koko työyhteisö Sosiaalinen koko yhteisön asianajaja, joka ottaa asioita puheeksi ja vie asioita eteenpäin Vetäytyjä koko työyhteisön asioiden käsittelystä ja yhteisestä kehittämisestä - voi edustaa myös laskelmoivuutta Tarkkailija ja kritisoija - voi edustaa myös laskelmoivuutta Työlleen omistautuvat tietotyöläiset olivat tässä aineistossa omaksuneet myönteisen ja melko aktiivisen roolin työyhteisönsä viestinnässä. Pääasiallinen kiinnostuksen kohde oli oma työ, projekti tai muu kokonaisuus, mikä liittyi substanssiosaamiseen. Tulos vahvistaa luvussa 3 käsiteltyä tietotyön luonnetta: työskentely edellyttää tehokasta viestintää, jossa jokaisella on vastuita ja velvollisuuksia mutta myös oikeuksia odottaa samaa kollegoilta. [T]ää meidän niinku tällä lailla meidän työn erikoispiirteestä johtuen viestintä on niin kun olennainen osa tätä duunia. Ja, ja, tota, se pitää toimia ja se vaikuttaa tosi paljon siihen. Että ei toi niin kun tuppisuuna voi olla tai Ja viestintä on myös sitä, että on velvollisuus viestiä. Et meidän pitää, jos me tiedetään jotain, pitää viestiä siitä eteenpäin. Et se on ihan niin kun olennainen osa tota hommaa. Kaikkien pitää tietää asiat. 72 Omat ja muiden roolit

Myös epävarmuutta omasta roolista esiintyi. Työyhteisöissä oli käytetty mantraa viestintä on kaikkien vastuulla, mutta ei välttämättä eritelty, mitä se tarkoittaa käytännössä. [S]e, mikä siinä monta kertaa voi olla hankalaa, on se henkilö, joka ottaa vastaan sen viestin, niin voi ottaa sen henkilökohtaisesti vaikka se ei ole tarkoitettu henkilökohtaisesti. Niinku hänelle, vaikka hän on se henkilö, jonka pitää viedä eteenpäin sitä viestiä. Sosiaaliset, koko työyhteisön asianajajat toimivat myös itseohjautuvasti, mutta suuntasivat kiinnostuksensa ja resurssejaan myös koko työyhteisön hyväksi. Hyvän tekeminen voi myös olla kriittistä, jos se on rakentavaa. [M]ä näkisin sen näin, et jos sä saat itselles jonkun sellaisen tiedon, niin sun pitää aina miettiä, et kuka sitä täällä tarvitsee, ja informoida se eteenpäin. Must se on kauheeta, jos se tieto jääkin siihen, etten mä kerro kenellekään, et mä pidän tän vaan itsellä enkä kerrokaan muille. Ja sit kun tulee joku tilanne, et pahimmassa tapauksessa menetetään joku asiakas tai työntekijä sen takia, et se informaatio on jäänyt siihen. Et mun mielestä se on nimenomaan se järjen käyttö siinä, et kuka sitä tietoa tarvitsee. Et voinko mä vielä jollekin informoida tän asian, joka tekis sillä tiedolla jotakin. Välinpitämättömiä omaan työhönsä tai lähipiiriinsä liittyvän viestinnän suhteen ei aineistosta löytynyt; tietotyöläiset näyttäisivät sen suhteen omaksuvan myönteisen ja jopa aktiivisen roolin. Sen sijaan työyhteisöön välinpitämättömästi suhtautuvia löytyi, ja syitäkin esiintyi monenlaisia. Vetäytyvyys saattoi johtua siitä, että kokee esimerkiksi yhteiset keskustelut turhiksi, koska ne eivät johda mihinkään. Syynä saattoi olla myös laskelmointi ja se, että oman kompetenssin luovuttamista työyhteisölle suojellaan. [M] ä tiedän että se on mun vastuulla työntekijänä kysyä ja ottaa selvää, ei voi olettaa että kaikki muistaa kertoo kaikkea. Mut sit, tota nii, ehkä sit on tullu vähän semmonen, et ei vaan, ittelläkin vähän semmonen välinpitämätön olo, et ei jaksa niinku koko ajan olla niinku vänkäämäs joka asiaa. [K]eskustelua käydään, voidaan viettää päivä keskustelemalla asioista ja se ei johda mihinkään koska omistajat ei pääse yhteisymmärrykseen ja firman kovin ääni sanoo jotain julki. Kriittisyys liitetään usein muutosvastarintaan, ja kyseenalaistajat koetaan työyhteisön häiriköinä. Aineistosta löytyi sekä niitä, jotka pitivät itseään kriittisinä ja hyödyllisenä työyhteisölle että niitä, jotka arvioivat muiden kriittisyyttä työyhteisön toimijana ja viestijänä. 73 Omat ja muiden roolit

[S]itten taas, se on yksilöjuttu, hän NN on toisesta päästä hirveen analyyttinen, kriittinen ja epävarma ja tuo sen omiin prosesseihinsa. Niin mä huomaan että mä sanon, älä hermostu, vaikka asiakastilanteessa ei saisi sanoa, mutta että hän havahtuisi huomaamaan että juuri nyt se tapahtunut mistä on puhuttu kahdenkesken, että tässä on kaikki palikat olemassa, selvitetään ja katotaan mistä se löytyy. Kyllä sillai viisas tietää, että kaikki mitä se on nähnyt tästä, se on loppu, kyllä sekin on tullut nähtyä. Se ei enää näe tulevaisuutta täällä, kyllä sen sitten aistii. Kriittisyyttä ei sinänsä kyseenalaistettu, lähinnä sitä miten sen ilmaisee. Samoin kriittisyys ja äänessä oleminen voi olla kasautuvaa niin, että samat ihmiset ovat aina äänessä, mikä kertoo roolien vakiintumisesta paikoilleen. [J]os yhteisesti jotain, otetaan tää nyt asia esille, et puhutaan sit kaikki tästä, ettei yks niin ku tule, niin sen huomaa sit ku mennään siihen pöydän ääreen et kumminkin ne samat henkilöt sit aina puhuu ja nää toiset pysyy hiljaa. 6.2 Asiantuntijoiden odotuksia muita kohtaan Tässä alaluvussa käsitellään, millaisia odotuksia asiantuntija-tietotyöläiset kohdistivat esimiehiin ja johtoon/johtoryhmään, kollegoihin ja lähiyhteisöön horisontaalisesti. Esimiehet ja tiiminvetäjät Esimiehen rooli työyhteisöviestinnässä on vahva mutta ei ylivertainen. Edellä todettiin, että esimies on elimellinen osa työyhteisöviestintää. Häntä pidetään tärkeänä tiedonlähteenä mutta häneen ei välttämättä kaikessa turvata eikä luoteta. Pikemminkin asia on niin, että asiantuntijat haluavat tietää, mitä esimies tietää ja ajattelee, mutta päätelmät tehdään itse tai kollegojen kesken. Esimiehellä on työyhteisössä myös emotionaalinen, tunnelman ja yhteishengen luojan ja yksilöiden tukijan rooli. Varsinkin työuransa alussa olevat korostavat esimiehen tuen tärkeyttä. [J]os mä oisin itse esimies, niin haluaisin pitää hanskassa ne tilanteet ja saada niiltä työntekijöiltä sen tiedon, et me onnistutaan yhdessä niissä asioissa. Tehtävänkuvalla on merkitystä esimies-alaissuhteelle. Assistentti- ja tukitehtävissä toimivat kokivat olevansa enemmän riippuvaisia esimiehestään ja hänen viestinnästään kuin itsenäisissä asiantuntijatehtävissä toimivat. Esimieheltä halutaan selkeää johtamista ja oikeudenmukaista palautetta. 74 Omat ja muiden roolit

[H]yvä johtaja tai esimies on, tota, omalla esimerkillään edestä johtava, joka, tota, näyttää mallia miten työyhteisössä tulee toimia ja toisaalta antaa alaisilleen sitten sopivat ohjeet ja, ja sanotaan nyt kunkin alaisen ehkä omaan tyyliin sopivasti sitten niin, tota, joko seikkaperäsesti tai niinku enemmän tavotetasolla että mihin pitää tähdätä ja, ja sitten antaa sekä positiivista että negatiivista palautetta ja muuta kannustusta. Kuten edellisessä luvussakin päädyttiin, asiantuntijat toivat esiin myös esimiesviestinnän formaalin puolen osana virallisia foorumeita. Vaikka yhteisten keskustelujen merkitystä korostettiin, myös määrämuotoinen ohjeistus esimiesviestinnän käytännöistä koettiin tarpeelliseksi. [N]äitä yksikön päälliköitä ja näitä, ketkä käy näissä esimiespalavereissa, niin pitäis vähän paremmin ohjeistaa siitä, että mitä pitää viestiä, että he tekee muistiinpanoja itse ja muuta, jos ei voi omaan muistiinsa luottaa et tuo sen tiedon. Se on ehkä sellainen, että tuntuu et on itse siinä veitsen terällä, että ei oo tiennyt jotain asiaa et tuntuu. Ja se on vielä ikävämpi, kun se tulee asiakkaan päästä, et on sovittu joku tämmönen näin ja sitten.. Lausumista kuvastuu management- ja leadership -johtaminen eli asioiden ja ihmisten johtaminen. Managerismille on edelleen tilausta tämän aineiston perusteella osana työyhteisöviestinnän kokonaisuutta. Täysin manageristiselle viestintäkäytännölle ei löytynyt kannatusta, mikä on johdonmukaista tietotyöläisen oman työyhteisöroolin määrittelyn perusteella. Kun managerilta odotetaan faktoja ja suuntaa yleisellä tasolla, leaderilta odotetaan vuorovaikutteista viestintää, joka pohjautuu kunkin yksilön tehtäviin ja asemaan sekä koko organisaatiota koskeviin näkemyksiin. Tärkeää on arvostava asenne. Merkille pantavaa on, että vastaajat eivät jakautuneet tyyppeihin esimerkiksi edellä esitetyn oman viestintäroolin mukaan, vaan saman henkilön vastauksissa ilmeni sekä yksilöä että organisaatiota korostavia odotuksia. Viestintätyyli nousi esiin siten, että esimiehen tapaa ja tyyliä viestiä kommentoitiin laajasti. Esimiehen viestinnältä odotetaan sellaisia laadullisia ominaisuuksia kuin helposti lähestyttävyys, kuuntelemisen taito, läsnä oleminen, jämäkkyys ja empaattisuus. Tietotyöläinen odottaa esimieheltä sekä kollegialisuutta että esimerkin antamista, jopa tiettyä auktoriteettia. Johtoryhmä Johtoryhmä tai sitä vastaava päätöksentekofoorumi on työyhteisön arjessa tärkeä elin, koska sen suunnitelmat ja päätökset vaikuttavat ihmisten jokapäiväiseen työhön ja tulevaisuuteen. Informantit puhuivat sekä johdosta yleensä, ylimmästä johdosta että konkreettisesti johtoryhmästä. 75 Omat ja muiden roolit

Puheena olevan tutkimuskysymyksen kannalta on konkreettisempaa puhua johtoryhmästä kuin ylimmästä johdosta. Esimiesasemassa olevat voivat olla myös johtoryhmän jäseniä, jolloin he toimivat alaisilleen kahdessa roolissa. Esimiehenä he toimivat lähellä päivittäistä työskentelyä, kun taas johtoryhmän jäseninä he katselevat koko organisaation asioita. Varsin usein he ovat kuitenkin eri henkilöitä, jolloin erottelu haastatteluissa oli helpompaa. Johtoryhmän tekee viestinnän kannalta kiinnostavaksi myös se, että se on selkeästi oma toimijansa työyhteisön tiedonkulussa ja vuorovaikutuksessa. Vaikka johtoryhmää arvioitiin kriittisesti, sen toiminnan merkitystä ei kyseenalaistettu. Johtoryhmän toiminnan ja viestinnän odotukset sekoittuivat vastaajien puheessa, mikä kuvastaa johtamisen olevan kommunikatiivista toimintaa. Suhtautuminen johtoryhmäviestintään oli esimiesviestintää formaalimpaa, mikä perustui ehkä arjen realismiin siitä, että johtoryhmän näkyminen työyhteisöjen arjessa on usein vähäisempää kuin (lähi)esimiesten. Pienissä työyhteisöissä johtoryhmän jäsenet olivat kuitenkin osa työyhteisöä. Kun organisaatio kasvaa, myös johtoryhmän rooli kasvaa, eikä johtaja yksin voi eikä ehdi vastata viestinnästä. Asiantuntijoiden johtaminen vaatii erityistaitoja, kuten eräs informantti tiivisti: [M]eidän työyhteisö on niin kun vähän erilainen kun se, että jos pakkais pullaa jossain. Et se on vähän niin kun, se tyyli pitää olla hyvin erilainen. Se ei saa ollaan millään tavalla käskyttävä eikä Ettei vähän herkkäniskaset, tai vähän herkkänahkaset asiantuntijat suutu ja lähe pois. Johtoryhmä oli yksittäisistä viestinnän toimijoista se, johon kohdistui eniten kritiikkiä. Niissä haastatteluissa, joissa johtoryhmän viestintää arvioitiin, ei yhdessäkään oltu siihen yksiselitteisen tyytyväisiä. Niinpä odotukset johtoryhmän viestintää kohtaan nousivat pitkälle esiin kritiikin kautta. Johtoryhmään kohdistuvat odotukset jakautuivat seuraavanlaisiin luokkiin tiedottaa välittömästi päätöksistä ja niiden vaikutuksista kuuntelee työyhteisön tuntoja keskustelee työyhteisön kanssa keskusteluttaa isot asiat laajasti. Johtoryhmän tiedottava rooli oli melko yksiselitteinen. Koska ryhmä suunnittelee, selvittää ja tekee päätöksiä, on luonnollista, että juuri sen rooliin kuuluu kertoa niistä muille. Eniten kritiikkiä tuli tiedotusvastuun laiminlyönneistä, sisältöjen selkeyden puutteesta ja huonosta ajoituksen 76 Omat ja muiden roolit

tajusta. Esimerkiksi johtoryhmän pöytäkirjojen levittämistä sisäisessä verkossa tai sähköpostitse kyllä kiiteltiin, mutta samalla todettiin niiden luonteesta johtuva pinnallisuus ja joskus tietoinenkin hämäryys. [V]iestintää ei ole se, että on pöytäkirjat jossain hemmetin tietsikassa verkossa saatavilla. Se ei oo viestintää. Vaan viestintää on se, et kerrotaan ihmisille omaaloitteisesti, että mitä siellä pöytäkirjassa sanotaan, jos on yhtään sellasia asioita, että ne pitää tietää. Niin kun esimerkkinä, viestintään kuuluu, niin kun hyvään viestintään, tällasessa organisaatiossa, mitä meillä nyt ei olekaan, niin hyvään viestintään ei kuuluisi sähköpostijohtaminen tai tekstiviestijohtaminen. Tärkeänä pidettiin sitä, että johtoryhmältä välittyvä tieto olisi paitsi välitöntä ja nopeaa myös samansisältöistä kaikille. [J]os pantataan tietoa ihan turhaan, jos tehdään asioista salaisia vaikka niissä ei oo mitään tärkeetä. Ja just se, että informoidaan vaan muutamaa, eikä informoida kaikkia samanaikaisesti. Kolme viimeksi mainittua osa-aluetta eli kuunteleminen, keskustelu ja keskusteluttaminen ovat melko lähellä toisiaan, mutta silti ne erottuvat toisistaan. Kuuntelemisella tarkoitettiin aktiivista kiinnostusta työyhteisön jäsenten näkemyksiä kohtaan, mikä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että johtajat konkreettisesti menevät ihmisten luo ja kuuntelevat mitä heillä on mielessä. Keskustelulla viitattiin vapaamuotoiseen ajatustenvaihtoon, usein vapaamuotoisissa puitteissa (vrt. puoliviralliset viestintäfoorumit). Keskusteluttaminen viittasi vastaajien haluun osallistua työyhteisön päätöksentekoon ja/tai keskusteluun tehdyistä päätöksistä. Johtoryhmää kohtaan osoitetut odotukset erosivat esimiehiin kohdistuvista odotuksista siten, että yhteistyö- ja tunnelmakysymykset eivät nousseet yhtä vahvasti esiin. [S]it jostain isommasta asiasta me saadaan tietenki näissä isommissa palavereissa, joissa on kaikki läsnä, semmosii virallisii tiedotuksii ja tiedotteita ja muuta. Tai toimitusjohtaja haluu kertoo jotain muuta. Tai sitten toimitusjohtaja ottaa, tai, tota, meidän oma toimialajohtaja, ottaa sitten pienryhmän kasaan ja kerrotaan, jos on jotain virallisempaa tietoa tai keskusteltavaa, jota halutaan käydä ryhmän sisällä läpi. Johdon toivottiin enemmän hyödyntävän sitä tietoa ja osaamista, mitä työyhteisössä on, mikä näyttäytyisi esimerkiksi johdon näkymisenä silloin tällöin työyhteisössä. [E]hkä ottaa vähän myös enemmän muiden henkilöiden mielipiteitä siihen mukaan, eikä pelkkä johtoryhmä. Vähän laajemman kuvan ihan sieltä kentältä siihen. 77 Omat ja muiden roolit

Kollegat ja muut asiantuntijat Edellisessä luvussa esitetty asiantuntijoiden välinen yhteistyö yhtenä puolivirallisena foorumina tuli esiin myös roolien yhteydessä. Sen tarve ja kehittäminen tuli toistuvasti esiin, vaikka kaksi osatutkimusta keskittyi nimenomaan tähän. Kollegoiden välinen viestintä toimii sivusuunnassa, henkilöiden, tiimien ja osastojen välillä, missä johdon rooli ei ole oleellinen. Yksilöistä muodostuu sisäisiä ja organisaatiorajojen ylittäviä verkostoja, jolloin ne menevät päällekkäin edellisessä luvussa esiteltyjen sisäisten verkostojen kanssa. Yhdessä tähän hankkeeseen osallistuneessa työyhteisössä tutkimuksen kohteena olivat kollegojen väliset sisäiset verkostot. Osatutkimuksen mukaan viestinnän ammattilaisten välille muodostui ryhmiä, joiden kanssa yhteyttä pidetään tiiviimmin, mutta myös vieraampiin kollegoihin otetaan yhteyttä tarvittaessa. Syyt yhteistyön tiiviyteen tai harvalukuisuuteen voivat olla tehtävistä tai henkilökohtaisista suhteista; joidenkin kanssa yhteistyö sujuu paremmin kuin toisten. Asiantuntijoiden välisellä viestinnällä koettiin olevan monia etuja, kuten ajantasatiedon nopea vaihtuminen, tilanteisiin varautuminen, tehokkuus ja oppiminen. [E]t nimenomaan sen ammattiosaamisen välittämisen kannalta on tärkeetä et meil on ryhmien välist viestintää, et me kuullaan sit substanssiosaamisest mitä on eri ryhmissä ja me voidaan oppii sit siitä, ja tota kylhän meil on niinkun ja nytkin on niinkun mahollisuus ja kylhän me joissain tapauksissa käytetäänkin, et jos me tiedetään et X:ssä tai Y:ssä on joku asiantuntija tält toimialalt tai jotain, niin kyllähän niit ain käytetään hyväks ja toisippäin myöski, et tota ei oo varaa heittää voimavaroja hukkaan eli tota on käytettävä niit voimavaroja mitä on nois toisis ryhmissä. Ja viestintä on se väline millä niit asioita saadaan tiedotettua. Asiantuntijaorganisaatioissa kollegojen välinen viestintä osoittautui olennaiseksi, koska koko työ rakentuu viestinnälle ja viestintäsuhteille. Suhteet voivat olla kollegojen välisiä tai tiimien ja osastojen välisiä. Ne saattoivat edelleen laajentua organisaation ulkopuolelle muodostaen kollega- ja projektiverkostoja. Projektien viestintää käsiteltiin luvussa 5. Kollegojen välinen tai kollegiaalinen viestintä näyttäytyi parhaimmillaan jatkuvana ja avoimena virtana tietoa, ideoita, näkemyksiä, kysymyksiä ja kommentteja, kannustusta ja keskinäistä kannustusta ja sparrausta. Vahva kollegiaalisuus helpottaa myös tiedon hankintaa, kyselemistä ja pohtimista. Tässä kohdin ilmiö muistuttaa aiemmin käsiteltyä työyhteisöosiota: työyhteisön luonne on yhteydessä sen jäsenten viestintäkäyttäytymiseen ja muihin kohdistuviin odotuksiin. 78 Omat ja muiden roolit

[H]yvin usein, mun kohdalla ainakin, saan kaikki tämmöiset tarvittavat tiedot nopeasti muista toimistoista, muilta kollegoilta, joiden kanssa mä olen päivittäin tekemisissä. Kun informantti itse oli omaksunut itseohjautuvan, kollegiaalisen viestintäroolin, hän näyttää odottavan samaa myös kollegoiltaan. [J]os ajatellaan niin kun meidän ryhmän sisällä, me saadaan ensin tietää niinku melkein heti ja se keskustellaan sit nopeesti läpi saman tien, oli se sit aamul tapahtunu tai illal tapahtunu tai mitä tahansa. Et tota, se on niin kun siellä ryhmän sisällä välittömästi käydään läpi. Joka on vähän poikkeuksellista riippuen, tai siitä johtuen, et meidän työyhteisö on semmosen koon. Vaikka asiantuntijat itse eivät aina ole täysin avoimia, he kuitenkin odottavat sitä kollegoiltaan. 6.3 Esimiehet omasta viestinnästään Esimiehiin kohdistuvia odotuksia käsiteltiin aiemmin tässä luvussa, mikä luo kiinnostavan jännitteen siihen, miten esimiehet itse näkevät oman viestintänsä vaatimukset ja selviytymisensä siinä. Tutkimukseen osallistui 42 esimiestä, joista 21 haastateltiin. Yleisesti ottaen esimiehet, toisin kuin alaiset arvioivat, sanovat ymmärtävänsä viestintätehtävänsä ja kokevat suoriutuvansa siitä vähintään tyydyttävästi. Haastatteluissa ei kysytty, onko organisaatioissa tehty viestintätutkimuksia aiemmin ja miten esimiehet ovat niissä menestyneet. Esimiesasemassa olleiden joukosta löytyi vaihtelua sen mukaan, miten hyvin he ovat sisäistäneet johtamisen kommunikatiivisena toimintana. Oman roolin määrittelyissä toistuivat osittain samat osa-alueet kuin aiemmin johtoryhmälle suunnatuissa odotuksissa eli tiedonvälitys kuunteleminen keskustelu ja yhteisöllisyyden vahvistaminen palaute. Haastateltavat esittivät oman roolinsa normatiivisena, eikä tämä tutkimus pysty selvittämään, missä määrit tavoitteet olivat toteutuneet käytännössä. Johtoryhmäodotusten tapaan myös tässä asiat nousivat esiin negaatioiden kautta. 79 Omat ja muiden roolit

Esimiehet kokivat tärkeäksi saman minkä alaiset. He korostivat, että johtoryhmässä päätetyt asiat pitää tuoda alaisille ja että myös alaisten näkemykset pitää välittää johdolle. [N]o mun oma rooli on tietysti tavallaan kertoo sitten omille alaisille niistä asioista, joita johtoryhmässä on käsitelty ja josta pitää tietoa jakaa, mutta sitten myös toisaalta viestiä niitä, mitä on omilla alaisilla, tota, viestittäviä asioita, niin myös ylöspäin sitten. Että ihan kumpaankin suuntaan. Esimiehet kokivat olevansa avoimia keskustelulle ja kuuntelevansa työyhteisön jäsenten näkemyksiä ja tuntoja. Tunneäly mainittiin muutamissa haastatteluissa. [H]yvä periaate, että jos joskus tulee ajatus että tästä ei tuu mitään, se vaan pitää sanoa. Tai jos intuitio sanoo meillä oli yks tuote joka aiheutti sellasta ongelmaa; se ei puhtaasti kuulunu meidän portfolioon, se on teknologinen haaste, siinä oli jotain mitä ei voitu täysin yksin hallita. Prosessin heti alkumetreillä jos olis vaan luottanu siihen basic vainuun että tähän ei kannata lähtee. Esimiehet kokivat palautteen antamisen keskeisenä tehtävänään, ja vain muutama mainitsi oman palautteen merkityksen alaisiltaan. [K]ritiikin antaminen ei oo mukavaa, siihenkin tottuu, mut se ei oo koskaan mukavaa. Ei kovin usein oo, mutta totta kai joskus tulee sellainen, että joutuu jonkun henkilön irtisanomaan, että asiakkaalta tulee sellainen palaute. Esimiehet eivät tunnustaneet salaavansa tai pitkittävänsä tiedon julkistamista. Sen sijaan myönnettiin, että joidenkin asioiden tai yksityiskohtien kertomatta jättämisen tarkoitus oli pikemminkin suojella työntekijöitä huolilta ja antaa heidän keskittyä tekemisiinsä. Tässä alaisten ja esimiesten näkemykset erosivat toisistaan; kun alaiset halusivat tietää kaiken heti, esimiehet mielellään viivyttivät ainakin epämiellyttävien asioiden kertomista. [J]os on joku ongelma, ja se on mun ratkaistava, niin mä en välttämättä tuo sitä niille muille esiin. Miks mä niitä vaivaisin, he voi keskittyy siihen työhön. Tosin päinvastaisiakin esimerkkejä löytyi. Taloudellista ja muuta toimintaan ja toimintaympäristöön liittyvää tietoa saattoi olla tarjolla jopa niin paljon, että esimiehet olivat saaneet palautetta sen liiallisuudesta. [K]yllä me ollaan hyvin realistisesti kommunikoitu meidän taloudellisesta tilanteesta, suorastaan inhorealistisesti, ei oo jäänyt kenellekään epäselväksi, miksi me irtisanottiin, kyllä jokainen on tiennyt sen. 80 Omat ja muiden roolit

Esimiehet olivat kokeneet myös suoranaista avuttomuutta yrittäessään saada haltuunsa valtavat tiedonmäärät. Ongelmaksi koettiin, mitä tietoa, keille, milloin ja missä muodossa pitäisi välittää. Moni esimies joutui yksin harkitsemaan ja tekemään päätökset ilman yhteisiä linjauksia. Monissa yhteisöissä ei ollut viestinnän ammattilaista eikä ulkopuolista apua ollut tarjolla. [M]ä oon ite miettiny sitä hirveesti et miten mä niinku vähän jäsentelisin paremmin sitä kaikkee viestintää ja saisin siitä kiinnostavampaa ja jotenkin koskettavampaa ihmisille, jotta sillä ois se toivottu vaikutus. Ja mä en haluais että koko aika tulee tällasta pikku juttua ja joka viikko tulee kaikkea uutta. Et vähän harvemmin, vähän harkitumpaa, ja jopa et visuaalisesti mukavamman näköstä, miellyttävämpää lukea, helpompi vastaanottaa ja semmosessa mukavassa muodossa. Mä ite mietin niitä, et miten mä seulon sen viestin määrän ja miten mä sen vien eteenpäin niin et sillä ois vaikutusta enemmän. 6.4 Esimiesten odotuksia muita kohtaan Alaiset Asiantuntijaorganisaatioissa esimiehet ovat usein myös alaisen asemassa, jolloin heillä on odotuksia omia esimiehiään kohtaan. Samoin heillä on odotuksia omia alaisiaan kohtaan, mistä syntyykin mielenkiintoinen asetelma. Omilta alaisiltaan esimiehet odottivat seuraavanlaisia asioita: vastuuta omasta tiedonhankinnasta ja ajan tasalla pysymisestä avoimuutta tuoda esimiehen tietoon ja yhteiseen keskusteluun tärkeitä asioita. Mielenkiintoinen yhtälö syntyy siitä, että esimiehet odottivat omilta esimiehiltään selkeää tiedotusta, mutta omilta alaisiltaan he odottaisivat suurempaa itseohjautuvuutta. Toisaalta ei myöskään aina ymmärretty, että työyhteisön jäsenet ovat kiinnostuneita muustakin kuin omasta työstään eli myös työyhteisöstä yleensä. [K]yl mun mielestä, silloin, kun tietoa tulee. Silloin, kun haluaa sitä kysyä, ja kyllä sitä tulee ilmankin. Silloin, kun vaivautuu lukemaan ja yrittää edes ymmärtää, sitten jos ei ymmärrä, niin kyllä aina saa vastauksen jos kysyy Ehkä mä en itse tajunnut, että mun pitää tuoda enemmän muitakin asioita kuin tiimin sisäisiä esille. Nyt me käydään ihan yleistä tietoa, mitä tulee johtoryhmältä. Tämän voisi tulkita siten, että esimiehille tärkein viestintälenkki ovat johto ja heidän ympärillään toimivat johtajat. Sen sijaan siitä eteenpäin 81 Omat ja muiden roolit

organisaatio toimisi viestinnässään varsin itseohjautuvasti. Toisaalta esimiehet eivät aina ymmärtäneet, että heillä on sellaista tietoa, mistä muutkin ovat kiinnostuneita. Avoimuus on viestinnän mantra, ja niin kuin edellisessä luvussa todettiin, esimiehet olivat omasta mielestään avoimia ja toivoivat sitä myös alaisiltaan. Monet myös kertoivat aidosti yrittäneensä lisätä työyhteisön keskustelevuutta. [J]a mikään ei ole niin, niin minulle itselleni tuo suurempaa iloa kuin se, että työyhteisössä pohditaan omaa työtä ja sen eri puolia ja onnistumista siinä työssä, mikä on tehty. Eli tavallaan palkinto siitä tehdystä työstä ja niinku oikeus semmoseen yhteiseen iloon onnistuneesta työstä, ja mahdollisuus yhteiseen pohdintaan siitä, et mikä on mennyt pieleen, niin se on minulle sellasta parasta mahdollista työntekoa. [J]a mä oon nyt yrittänyt saada niistä sisäisen viestinnän kokouksista myös enemmän kuin sitä, että kerrotaan, mitä seuraavalla viikolla tapahtuu, vaan että me myös arvioitaisiin tehtyä työtä, jo tapahtuneita asioita, jotta me sitten yhdessä opittais niistä eteenpäin. Tämmönen keskustelevaisuus, joka minun mielestä liittyy sisäiseen viestintää, ei vaan se, että yks kertoo ja muut ottaa vastaan, vaan että se on kahdensuuntaista, niin se ei ole helppo asia ja se ainakaan meillä ei ole onnistunut. Esimiesten esimiehet Mielenkiintoista oli, että kun esimiehet lausuivat näkemyksiään itseään yläpuolella olevista henkilöistä ja tahoista, ne olivat melko kriittisiä. Seuraavanlaisia odotuksia kohdistui omiin esimiehiin: välitön tiedonkulku osallistumismahdollisuus päätöksentekoon avoin ja luottamuksellinen keskusteluyhteys. Esimiehet kokivat olevansa puun ja kuoren välissä, kun heidän omat alaisensa haluaisivat tietää asioita, joista esimies itsekin saattaa olla tietämätön. Yhtenä ongelmana koettiin se, että esimiehet eivät aina pääse vaikuttamaan heitä ja heidän vastuualueitaan koskeviin päätöksiin eivätkä ole edes tietoisia suunnitelmista. Silloin he kokivat mahdottomaksi keskustelun asioista omissa yksiköissään. Haluttiin henkilökohtaisia tapaamisia oman esimiehen kanssa, jolloin voidaan käsitellä asioita luottamuksellisesti. Esimiehet kokivat itsensä loukatuiksi ja vähän arvostetuiksi, jos tärkeä tieto tulee jälkikäteen ja joltain muulta taholta kuin omalta esimieheltä. [N]o esimerkiks tiedon pimittäminen, oleellisen tiedon pimittäminen. Et sen kuulee jälkikäteen jostain, et esimerkiksi on päätetty jotakin, joka vaikuttaa 82 Omat ja muiden roolit

työyhteisöelämään, ja henkilöitä ei oo otettu mukaan siihen päätöksentekoon ja kuullaan jälkikäteen. Jonkin verran ymmärrystäkin oli sen suhteen, että esimiehet eivät aina tule ajatelleeksi, keille mikäkin tieto on tärkeä. Se kuitenkin kertoo selvää kieltä toisaalta esimiesten tiedon ja osaamisen puutteista, mutta toisaalta myös organisaation strategisten linjausten puutteesta. [E]hkä se johtuu siitä, et se taso, jolle se jää se viesti, niin sille tasolle tulee liikaa viestejä, sille tulee liikaa kaikkea, joka tuutista tulee liikaa sitä. Ja tota.. Se tulee sillekin tasolle lajittelemattomana. Ja jos sitä tulee liikaa, niin sitä ei pysty enää itse lajittelemaan, koska se vaan inhimillisesti ottaen jää, asiat vaan jää. Ja sitten ei niinku miellä niitten tärkeyttä. 6.5 Vastuutyhjiöt Vastuutyhjiöllä tarkoitetaan tilaa, missä henkilöt eivät tunnista omaa viestintärooliaan, jolloin he saattavat tietämättään aiheuttaa ongelmatilanteita. Tai tunnistamisesta huolimatta he voivat laistaa vastuitaan. Vastuutyhjiön läheinen tilanne on hokema viestintä kuuluu kaikille, jolloin jokainen organisaation henkilö vastuutetaan viestintään, vaikka hänellä ei olisi siihen tarvittavia edellytyksiä: osaamista, pääsyä tiedonlähteille tai organisaation kulttuurista johtuvia esteitä vapaaseen keskusteluun. Yksi haastateltava pelkisti sen näin haastattelijan hienoisella avustuksella: [S]iinä ois ehkä vähän petraamisen varaa, et missä muodossa ja kuinka usein ja millä painoarvolla se viesti.. Sitä tietoa tulee niinku tuutin täydeltä koko aika, niin sitä on hirveen vaikee lajitella, et mikä.. Et oliks toi nyt se kaikkein tärkein.. [H: Voisi kohdentaa paremmin] Joo, ja sen vois lajitella sen viestin paremmin, että tää on nyt tällanen viesti, että tälle pitää tehdä nyt näin ja näin. Et ois vähän sellasta ohjeistusta myöskin, ettei tuu vaan, niinku pamahda sieltä joku, et nyt tuli tämmönen. [H:Luokiteltaisiin tarkemmin] Joo, pitäis luokitella. Löydös kertoo tämän päivän yhteisöviestinnän keskeisestä ongelmasta. Roolit ja vastuut työyhteisöviestinnässä ovat muuttuneet tavallaan huomaamatta. Työyhteisöissä elää rationaalinen paradigma siitä, että kaikki tärkeä tieto tulee esimiehiltä tai heidän yläpuoleltaan. Se on mahdotonta, koska asiantuntijat ja tietotyöläiset ovat itse osa tietoketjuja ja viestintäprosesseja ja toimivat niissä vahvalla asiantuntijavaltuutuksella. Jokainen tarvitsee työssään tietoa ja on myös vastuullinen sen edelleen välittymisessä, kommentoinnissa, jalostamisessa jne. Kaikki eivät kuitenkaan ole sisäistäneet 83 Omat ja muiden roolit

omaa rooliaan. Väistämättä on ajauduttu siihen, että ihmisten tulisi olla entistä enemmän itseohjautuvia. Tästä ei kuitenkaan ole yleensä sovittu työyhteisöissä, vaan tietyllä tavalla on annettu avoin valtakirja: etsi tieto parhaaksi katsomallasi tavalla ja selvitä itsellesi, mitä se merkitsee. Tässä asetelmassa pärjäävät parhaiten ne, joilla on paras viestintäosaaminen. 84 Omat ja muiden roolit

7 Kohti uutta työyhteisöviestinnän määrittelyä Työyhteisöviestintä 2010 -hankkeen ensimmäisen vaiheen tavoite oli vastata kysymykseen, mitä tai millaista viestintä on 2000-luvun tietoperustaisessa työyhteisössä. Tässä luvussa tiivistetään tutkimusvaiheen keskeiset tulokset ja johtopäätökset, esitetään uudet käsitteet ja niistä muodostuva työyhteisöviestinnän uusi agendamalli sekä kommentoidaan alussa esitettyjä propositioita. 7.1. Tutkimuksen tulokset ja johtopäätökset Työyhteisöviestinnän ymmärtäminen uudessa toimintaympäristössä ja uudenlaisissa työyhteisöissä edellyttää ymmärrystä siitä, millaista on tietotyöläisen työ ja millaisia ovat työyhteisöt. Kuvio 5 havainnollistaa tämän tutkimuksen lähestymistapaa. Se osoittautui tarkoituksenmukaiseksi ratkaisuksi, sillä kuten luvussa 5 todettiin, informantit eivät pystyneet määrittelemään viestintää käsitteellisesti kovinkaan hyvin, vaan siihen tarvittiin moniulotteisempaa kysymyksenasettelua. 1. Työn keskeiset ominaisuudet 2. Työyhteisön keskeiset ominaisuudet Tietoperustaisen työyhteisön viestinnän määrittely 4. Hyväksi koetut viestinnän käytännöt 3. Hyvän viestinnän ominaisuudet Kuvio 5 Tietoperustaisen työyhteisön viestinnän mallin muodostamisen lähtökohdat. 85 Kohti uutta työyhteisöviestinnän määrittelyä

Edellistä kuviota myötäillen tulokset voidaan tiivistää seuraavaan: 1. Tietämystyöntekijän työ on itsenäistä, itseohjautuvaa, oman itsen toteuttamista ja palkitsevaa henkisesti, usein myös taloudellisesti. Rasitteena ovat kiire ja paineet sekä pelko työn jatkuvuudesta. Jatkuvuusongelmaa koettiin sekä yksityisellä että julkisella sektorilla. Työ on oleellinen osa tekijänsä identiteettiä, ja suhde työhön on emotionaalinen. 2. Työyhteisö rakentuu työyhteisön jäsenten keskinäisen viestinnän ja vuorovaikutuksen tuloksena, missä he itse kokevat olevansa vahvasti osallisena. Tässä tutkimuksessa yhteisöllisyys koettiin pääosin myönteisenä ja tavoiteltavana asiana. Analyysin tuloksena muodostettiin jatkumon ääripäinä energisoiva ja lamauttava työyhteisö. Energisoivan työyhteisön arvoja ovat emotionaalinen yhteisöllisyys, yhdessä oppiminen ja tekeminen, vuorovaikutteinen vastuullinen johtaminen sekä vastuullinen yksilöviestintä. Lamauttava työyhteisö puolestaan koettiin yksilöllisyyttä ja erillisyyttä korostavana; siellä vallitsee keskinäinen kilpailu, hierarkkinen johtaminen ja organisaation jäsenten keskinäinen tiedolla kilpaileminen. 3. Yleinen viestinnän määrittely tuotti vähän tuloksia. Hyvää viestintää sen sijaan osattiin kuvata paremmin, ja keskeisiksi ulottuvuuksiksi kiteytyivät seuraavat: viestinnän laatu eli mielekkäät sisällöt tarjottuina vastaanottajalähtöisesti, työyhteisön isojen asioiden käsittely vuorovaikutteisesti, ajantasatiedon helppo saatavuus ja tehokas tiedonvaihto, arvostava sisäinen keskustelu, mihin liittyy myös mahdollisuus vaikuttamiseen, työyhteisön jäsenten roolien selkeys ja niihin liittyvä osaaminen. Lisäksi tämä kysymys tuotti hyvän viestinnän seurauksina mm. motivaation, sitoutumisen, arvostuksen ja kuulumisen kokemukset. Samaan tapaan kuin edellä, analyysin tuloksena esitettiin arvoketjut lähentävälle ja loitontavalle viestinnälle. Lähentävän viestinnän arvoiksi muodostuivat työyhteisön moniäänisyys eli sallivuus erilaisille näkemyksille ja itseilmaisuun, työyhteisön jäsenten keskinäinen luottamus, vuorovaikutteinen vastuullinen johtaminen ja vastuullinen yksilöviestintä. Näissä on samankaltaisuuksia energisoivan ja lamauttavan työyhteisön kanssa siten, että lähentävä viestintä vahvistaa energisoivaa työyhteisöä tai tekee työyhteisöstä energisoivan, kun taas lamauttavalle työyhteisölle on ominaisempaa loitontava viestintä. Vastinparit eivät ole kategorisia, sillä samankin työyhteisön jäsenillä ilmeni kumpiakin arvostuksia. Vastinparit eivät myöskään ole normatiivisia 86 Kohti uutta työyhteisöviestinnän määrittelyä

4. siten, että jompikumpi olisi parempi tai suositeltavampi. Viestinnän käytännöistä oli löydettävissä samoja tekijöitä kuin edellisessä, tosin hieman eri tavoin muotoiltuina. Viestinnän laatu oli yhteinen tekijä. Tiedonkulun periaatteita haluttiin selkeiksi kaikkien toimijoiden kohdalla. Esimiestyön ja johtamisen vuorovaikutteisuutta korostettiin ja ylipäätään työyhteisön päätöksenteon ja kehittämisen avoimuutta. Erityiskäytäntöinä nostettiin projektien ja hankkeiden viestintä, joista oli sekä hyviä että huonoja kokemuksia. Käytäntöjen kautta lähestyminen toi runsaasti erimerkkejä työyhteisöjen viestinnän kanavista, välineistä, keinoista ja viestimistä. Niiden luetteleminen osoitti, miten vahvana perinteinen kanava-ajattelu ja prosessinäkökulma elää edelleen, vaikka informantit osoittivat sille paljon kritiikkiä. Niinpä yksi tutkimuksen tulos onkin lanseerata uusi käsite viestintäfoorumi vaihtoehdoksi edellisille lainausmerkeissä esitetyille, perinteiseen työyhteisöön paremmin soveltuville käsitteille. Edellä esitetyt keskeiset tulokset ovat Alasuutaria (1994) lainaten johtolankoja, joista on aika siirtyä johtopäätösten tekemiseen eli varsinaisen arvoituksen ratkaisemiseen: mitä ja millaista viestintä on tietoperustaisessa työyhteisössä. Näiden tulosten valossa työyhteisöviestinnän paradigma on jo muuttunut ja muuttumassa edelleen. Tulosten perusteella voidaan tehdä seuraavia johtopäätöksiä: 1. Työyhteisö on implisiittisesti viestinnällinen käsite. Kokemukset työyhteisöstä ovat vahvasti sidoksissa viestintään, ja löydetyt muuttujat ja niiden taustalla olevat arvot peilautuvat viestinnän teorioihin. Tietoperustaisten työyhteisöjen jäsenet tuottavat todellisuutta yhdessä ja ovat itse osa sitä. He myös samastuvat työyhteisöön ja kokevat edustavansa sitä oman työnsä kautta. Siksi maine ja mielikuvat ovat heille tärkeät. 2. Tietotyöläisen suhde tietoon on lähtökohdiltaan erilainen kuin perinteisen organisaation jäsenen. Hän ei ole vain tiedon vastaanottaja tai lähettäjä vaan itse osa tiedon tuottamista ja sillä kommunikointia. 3. Viestintä ei ole pelkkä funktio, joka on joidenkin vastuulla, vaan elimellinen osa kaikkea tekemistä. Siinä jokainen työyhteisön jäsen on osallisena. Niinpä yksisuuntaisuutta ja prosessia kuvaava tiedon siirtämisen tai tiedottamisen käsite korvautuu tiedon vaihdannalla, missä työyhteisön jäsenet asettuvat tasavertaiseen 87 Kohti uutta työyhteisöviestinnän määrittelyä

4. 5. 6. 7. asemaan keskenään. Viestijältä odotetaan kollegiaalisuutta, vaikka myös kilpailun merkit tunnistettiin ja tunnustettiin. Koska tietotyöläiset ovat itse osa viestintää ja tiedon muodostusta, keskeinen viestinnän foorumi on työtila itsessään. Viestintäfoorumi käsitteenä tulee vaihtoehdoksi perinteiselle viestintäjärjestelmäajattelulle, missä on kanavat ja sisällöt on erotettu toisistaan ja missä lähettäjän ja vastaanottajan roolit ovat erilliset. Erilaiset viestintäfoorumit ovat keskenään vuorovaikutuksessa, jolloin niiden tarkka erittely ei ole oleellista. Kehittämisen ja arvioinnin helpottamiseksi pääjaotteluksi ehdotetaan kuitenkin seuraavia: työfoorumit, sisäiset verkostot, hybridifoorumit, puoliviralliset ja viralliset foorumit. Niille kaikille on ominaista vuorovaikutteisuus, mitä esiintyy eniten työfoorumeilla, sisäisissä verkostoissa ja hybridifoorumeilla ja vähiten virallisilla foorumeilla. Edellistä johtopäätöstä seuraa, että viestintäfoorumeilla syntyvät viestinnän käytännöt, joilla tarkoitetaan niitä tapoja, joilla erilaisia työyhteisön kysymyksiä käsitellään, niistä keskustellaan ja päätetään. Roolit työyhteisöviestinnässä ovat muuttuneet tavallaan huomaamatta. Työyhteisön jäsenet eivät ole systemaattisesti hierarkkisessa suhteessa toisiinsa, vaan asiantuntijuus tuottaa yhtä vastuullisia rooleja kuin organisatorinen asema. Työyhteisöissä elää kuitenkin myös traditionaalinen paradigma siinä mielessä, että johdolla ja esimiehillä on tärkeä rooli virallisen tiedon kommunikoijina (vrt. ajantasatieto ja isot asiat). Työyhteisöissä vallitsee osin perusteettomia oletuksia yksilöiden itseohjautuvuudesta. Yksilöiden edellytetään pystyvän spontaanisti arvioimaan heille tulevaa tietoa ja tekemään päätöksiä sen edelleen välittämisestä ja mahdollisista keskusteluista. Samoin heidän odotetaan ottavan vastuuta tietojen päivittämisestä ja siitä, että kollegoilla on jatkuvasti relevantit tiedot. Työyhteisöviestintä peilautuu vahvasti johtamiseen ja johtamiskäytäntöihin. Johtoryhmä, sen jäsenet ja esimiehet yleensä ovat sekä asemansa kautta että persooninaan elimellinen osa viestintää, ja heihin kohdistuu sekä formaaleja että emotionaalisia odotuksia. Esimiehen rooli työyhteisöviestinnässä on vahva mutta ei ylivertainen. Häntä pidetään tärkeänä tiedonlähteenä mutta häneen ei välttämättä kaikessa turvata eikä luoteta. Pikemminkin asia on niin, että asiantuntijat haluavat tietää, mitä esimies tietää ja ajattelee, mutta päätelmät tehdään itse tai kollegojen kesken. Työyhteisöviestintä liittyy läheisesti asiantuntijaorganisaation 88 Kohti uutta työyhteisöviestinnän määrittelyä

8. oppimiseen; viestintä-käytännöt ja foorumit voivat tukea tai ehkäistä organisaation tiedonmuodostusta ja tietämyksen lisääntymistä. Tietoperäisessä työyhteisössä tiedonvaihtoa ja oppimista on toisinaan vaikea erottaa toisistaan. Työyhteisöviestinnän sisällä on useita erityisalueita, jotka odottavat viestintäkäytäntöjen kirkastamista. Aiemmin tunnistettuja erityisalueita ovat olleet muun muassa esimiesviestintä, kriisiviestintä ja muutosviestintä. Tämä tutkimus nosti esiin seuraavien alueiden viestinnän erityisluonteen: johtoryhmä, uusi esimies tai johtaja, rekrytointiprosessi ja henkilöstömuutokset yleensä, projektit ja hankkeet, asiantuntijoiden ja tiimien välinen viestintä, kumppanuudet ja asiakkuudet. Myös teknologian muutokset ja uudet keksinnöt vaativat jatkuvaa seurantaa, soveltamista ja arviointia. Viestintä ei tämän tutkimuksen valossa ole enää erillinen toiminto, funktio tai sarja toimintoja, vaan elimellinen osa kaikkea tekemistä ja elämistä työyhteisössä. Viestintää onkin vaikea määritellä erillisiä kanavina ja sisältöinä vaan yksinkertaisesti organisaation verenkierroksi ja hengitykseksi. Eli jos entiset työyhteisöviestinnän mallit ovat esittäneet viestinnän anatomiana eli mistä tekijöistä se muodostuu, uusi agendamalli esittää sen fysiologiana eli miten se toimii. Fysiologia syntyy siitä, että ulottuvuuksista täsmentyy käytäntöjä. Tutkimuksen tuloksena syntyi seuraava määritelmä tietoperustaisen työyhteisön viestintään: Viestintä tapahtuu foorumeilla, joista tärkein on fyysinen tai virtuaalinen työtila tai -ympäristö, missä työyhteisön jäsenet toimivat itseohjautuvasti ja kollegiaalisesti. Viestinnän tarkoitus on työskentelyn edellytysten luominen, työyhteisön ylläpito, vahvistaminen ja kehittäminen sekä sen jäsenten yksilöllinen ja yhteinen oppiminen, mikä tapahtuu dialogisen ja vastuullisen vuorovaikutuksen kautta. Tässä tutkimuksessa ei varsinaisesti käsitelty ympäristö- ja sidosryhmäsuhteita, jotka ovat olennainen osa tietotyöläisen arkea kumppanuuksien, verkostojen, projektien ja hankkeiden kautta. Niitä kuitenkin sivuttiin usein ja esimerkiksi työyhteisön imago tai maine koettiin tärkeäksi. Ensinnäkin asiantuntijat näyttävät samastuvan työyhteisöönsä, jolloin se on heille yksi persoonallisuuden ulottuvuus. Toiseksi työyhteisön jäsenet tiedostavat sen, että he itse muokkaavat työyhteisönsä mainetta omalla työllään ja viestinnällään sekä saavat siitä palautetta ympäristöstään. Määritelmän loppuun voitaisiin siis lisätä virke: 89 Kohti uutta työyhteisöviestinnän määrittelyä

Työyhteisön jäsenet muokkaavat työllään ja viestinnällään organisaationsa mainetta tietoisesti ja tiedostamattaan ja heijastavat sitä takaisin työyhteisöön. 7.2 Työyhteisöviestinnän uusi agenda Edellä esitetyt neljä tutkimustulosta ja niistä tarkennetut johtopäätökset yhdistetään toisiinsa. Syntyy yhteenveto ja konkreettinen määrittely työyhteisöviestinnän uudesta agendasta. Agenda tarkoitti ennen kirkkokäsikirjaa, nykyisin muistikirjaa tai asialistaa, siis tässä yhteydessä luetteloa työyhteisöviestinnän keskeisistä ulottuvuuksista. Työyhteisöviestinnän uusi agenda muodostuu kuudesta ulottuvuudesta, jotka ovat sidoksissa toisiinsa. Ne ovat seuraavat: isojen asioiden jakaminen ja keskustelu û seurauksena ymmärrys ajantasatiedon saatavuus ja osallisuus sen vaihtamisessa û seurauksena ajan tasalla oleminen ja arvostuksen kokemus tunnelma û seurauksena kuulumisen kokemus osallistuminen ja vaikuttaminen työyhteisössä û seurauksena sitoutumisen kokemus yhdessä tekeminen ja oppiminen û seurauksena sitoutuminen, yksilöiden ja koko työyhteisön osaamisen kehittyminen viestintäfoorumien hyödyntäminen û seurauksena kaikkien osallistumisen ja osallisuuden vahvistuminen. Seitsemänneksi agendalle voitaisiin lisätä maineen ja mielikuvien välittäminen ympäristöön ja peilautuminen takaisin työyhteisöön. Välittävänä pintana toimivat viestintäfoorumit. Liitteessä 4 esitetään pelkistetysti, miten agenda on muodostettu aineistosta nousseista teemoista ja arvoketjuista. Työyhteisöviestinnän uuden agendan esittämisessä on käytetty hyväksi metaforaa ja siten seurataan raportissa I omaksuttua esitystapaa. Tietoperustaisen työyhteisön viestinnän metaforaksi valittiin sipuli. Sipuli auttaa hahmottamaan sitä, että viestinnän osa-alueet ja käytännöt ovat toisiinsa kosketuksissa mutta ne voidaan nähdä myös erillisinä. Silti kerroksista muodostuu ehyt kokonaisuus, joka on jokaisessa työyhteisönsä omanlaisensa. Tarvittaessa kerroksia voidaan erottaa toisistaan ja ottaa tarkasteluun yksi kerros eli yhden viestinnän osa-alueen toimivuus. Sipulia voidaan myös pilkkoa pitkittäin ja poikittain, jolloin saadaan läpileikkaus esimerkiksi joidenkin yksiköiden tai projektien viestinnästä. 90 Kohti uutta työyhteisöviestinnän määrittelyä

Maine Mielikuvat isojen asioiden jakaminen ja keskustelu ajantasatiedon saatavuus ja osallisuus sen vaihdannassa tunnelma osallistuminen ja vaikuttaminen työyhteisössä yhdessä tekeminen ja oppiminen viestintäfoorumien hyödyntäminen Kuvio 6 Työyhteisöviestinnän uusi agenda sipulimetaforalla ilmaistuna. Means-ends -teoriaa soveltaen jokaiselle osa-alueelle voidaan määritellä erilaisia käytäntöjä, jotka ilmaisevat konkreettisesti mitä ja miten kommunikoidaan. Sipulin ulkokuoren muodostavat viestintäfoorumit, joiden kautta yhteisö kommunikoi ympäristönsä ja sidosryhmiensä kanssa. Foorumeista tärkein on työyhteisö itse, mutta myös muita foorumeita on käytettävissä integroidun viestintäajattelun mukaisesti. Sen alla oleva kerros, yhdessä tekeminen ja oppiminen, vastaa viestinnän kantasanaa communicare, yhdessä tekemistä, ja niin muodoin uusi agendamalli palaa sananmukaisesti juurilleen, nyt kuitenkin 2000-luvun työyhteisöjä koskevana. Täydennyksenä aiempaan communicareen on yhdessä oppiminen, joka kuvaa 2000-luvun työyhteisöjen vaatimuksia ja ihanneominaisuuksia. Tästä käytetään myös oppivan organisaation käsitettä (mm. Senge 1994). Seuraavaksi Työyhteisöviestinnän uutta agendamallia tarkennetaan siten, että kuusi ulottuvuutta avataan esimerkkikäytännöiksi, joita on poimittu tutkimusaineistosta. Ne tullaan myöhemmin testaamaan sekä työkalun että mittariston suunnittelussa. Ulottuvuuksia verrataan nykyisin tunnettuihin viestinnän malleihin ja määrittelyihin, ja katsotaan, missä määrin niissä on eroja, päällekkäisyyksiä tai puuttuvia osia (Taulukko 10). 91 Kohti uutta työyhteisöviestinnän määrittelyä

Ulottuvuudet Isojen asioiden jakaminen ja keskustelu Ajantasatiedon saatavuus ja osallisuus sen vaihtamisessa Tunnelma Osallistuminen ja vaikuttaminen työyhteisössä Yhdessä tekeminen ja oppiminen Viestintäfoorumien hyödyntäminen Esimerkkejä käytännöistä johtoryhmän viestintä osaksi joryn työskentelyä johtajien ja esimiesten viestintävastuiden määrittely ja arviointikeinot strategian viestintään sovittu vuorovaikutteinen prosessi kehityshankkeiden viestinnästä sovitaan niiden alkaessa muutosviestintään suunnitelmat, jotka etenevät yksilötasolle vaikeiden asioiden käsittely huomioidaan erityisesti henkilöstöpolitiikan ja -suunnitelmien viestintä ennakoivaa ja vuorovaikutteista rekrytoinnin pelisäännöistä sopiminen keskustelufoorumien ja niiden tehtävien ja toiminnan määrittely perehdyttämiskäytäntöjen arviointi ja kehittäminen asiakas- ja sidosryhmätutkimusten käsittelyn ja kommunikoinnin pelisäännöt jokainen huolehtii oman vastuualueensa, projektin, asiakkaan tmv. tiedon saattamisen muille eri foorumeita hyödyntäen yhteiset tietokannat ja verkot tiedonvaihtamiseen yksilöillä vastuu em. foorumien seurantaan yksilöiden valmiudet tiedonvaihtoon kunnossa kysymisen tilanteet ja paikat selvät työfoorumin viestintäjärjestelyt puolivirallisten ja virallisten foorumien tehtävien määrittely edellistä täydentämään ajantasatiedon sisältöjen määrittely, esim. asiakkaat, projektit, alan tilanne ja kehitys, henkilöt, tutkimukset, koulutus fyysiset tilat rakentavat vuorovaikutusta sallivuus, erilaisuuden hyväksyminen vapaamuotoinen keskustelu, huumori tunteiden näyttäminen sallittua johtajat ja esimiehet näkyvät ja ovat läsnä hyväksytyt sisäiset verkostot yhteisiä rientoja ja juhlia huomionosoituksia ja palkitsemista päätöksenteon avoimuus (vrt. joryn rooli) muodolliset prosessit ja foorumit vaikuttamiseen henkilöstövetoisen kehittämisen soveltaminen ja pelisäännöt keskusteluttamisprosessit sovittu kysymysten esittämiseen, kommentointiin ja puheeksi ottamiseen sovitut foorumit tai menettelyt vapaamuotoisen keskustelun tilanteet ilman agendaa palautteeseen kollegoille, esimiehille ja kumppaneille käytännöt vaikeiden asioiden käsittelyn menettelystä sovittu fyysiset tilat tukevat vuorovaikutusta puitteet jatkuvalle yhteistyölle ja keskustelulle halu jakaa osaamista ja mahdollisuudet tiedon saattamiseksi yhteiseen tietovarantoon kerrotaan muille mitä ollaan tekemässä kysytään neuvoa, annetaan neuvoja muille avoimet tietokannat tiedon hyödyntämiseen arvostuksen osoittaminen kollegoille kuunteleminen yhteinen reflektointi, sparraus käytännöt palautekäytännöistä ja pelisäännöistä sovittu Vertailu aiempiin teorioihin ja malleihin strategian viestinnän osalta mm. Strada-projekti*; Maula (2004), Hämäläinen & Maula (2005), Aula & Mantere (2005) tiedottamisen osalta lukuisia malleja Yhdysvalloista alk. 1949, myös Wiio 1970-luvulta lähtien, Tukiainen (1999), Åberg (1986, 1993, 1997, 2000, 2006) osittain ilmapiirin/ ilmaston käsite (ks. edelliset), myös Pace & Faulse (1994), Tilev (1994), viestintätyytyväisyys ja työtyytyväisyys käsitteet, Quality of Work Life -tutkimus 1980-luvulla osittain vuorovaikutteisen johtamisen käsite ja strategiakirjallisuudessa yleisellä tasolla oppiva organisaatio (mm. Senge 1994, Argyris & Schön 1996) foorumien uudelleenmäärittely ja niiden erilaisen luonteen ja mahdollisuuksien ymmärtäminen joiltain osin areenan käsite (Aula 1999), kanavat, viestintäjärjestelmä ja viestinnän rakenteen SI-matriisi (Åberg 1986) Taulukko 10 Työyhteisöviestinnän uusi agendamalli: ulottuvuudet ja esimerkkejä käytännöistä sekä vertailu aiempaan tutkimukseen. * STRADA on organisaatioiden strategian toteuttamiseen erikoistunut tutkimus- ja kehitysohjelma (2004-06), joka tutkii strategiaan liittyviä sosiaalisia ilmiöitä ja kehittää strategiaa tukevia käytäntöjä (http://www.strada.tkk.fi/) 92 Kohti uutta työyhteisöviestinnän määrittelyä

Uusi agendamalli sisältää joiltain osin aiemmin tunnettuja osa-alueita ja tuo niihin lisäaineksia ja uusia näkökulmia. Isojen asioiden jakaminen ja keskustelu muistuttaa jossain määrin strategian viestintää analysoineita tutkimuksia, mutta niistä puuttuvat muut työyhteisön jäsenille isot asiat. Ajantasatiedon vaihdanta on sukua perinteiselle tiedottamiselle, mutta erona on kaikkien yhteisön jäsenten osallisuus sen vaihtamisessa, ei vain vastaanottamisessa. Tunnelmalla on yhtymäkohtia ilmapiiriin ja ilmastoon, mutta erona on yhteisöllisyyden merkitys tunnelman syntymisessä. Osallistuminen ja vaikuttaminen työyhteisössä ei sellaisenaan ole esiintynyt yhteisöviestinnän malleissa, sen sijaan kylläkin management-malleissa erilaisilla nimikkeillä, kuten osallistava, vuorovaikutteinen tai transformatiivinen johtaminen. Niissä ei kuitenkaan eksplisiittisesti ole mainittu viestintää. Yhdessä tekeminen ja oppiminen eivät myöskään ole olleet mukana viestintämalleissa, sen sijaan sosiaalispsykologisissa työyhteisöteoriassa mm. oppivan organisaation käsitteistössä. Tämän tutkimuksen valossa nimenomaan viestintä edistää ja luo mahdollisuuksia yhteiseen ja yksilölliseen oppimiseen. Viestintäfoorumit ovat tässä tutkimuksessa syntynyt vaihtoehto viestintäkanaville, vaikka kanava-ajattelu sopii edelleen perinteisten työyhteisöjen viestinnän tarkasteluun. Foorumi on eksplisiittisesti vuorovaikutteinen tila, mihin yhteisön jäsenet tulevat keskustelemaan ja käsittelemään tärkeitä ja vähemmän tärkeitä asioita. Foorumit luovat mahdollisuuden edellisille viidelle tehtävälle. Ne ovat myös työyhteisön iho ulkomaailmaan. Foorumien kautta saadaan tietoa ja vaikutteita ja vastaavasti välitetään edelleen. Ne ovat tiedon, mielikuvien, vaikutelmien ja tunnelman vaihtajia suuntaan ja toiseen. Edeltäjästään Yhteisöviestinnän agendamallista (1999) tämä eroaa eniten yhteisöllisyyden merkityksen lisääntymisenä ja työyhteisön jäsenten roolin muutoksena. Vanha ja uusi agendamalli havainnollistavat sitä muutosta, mikä on tapahtunut siirryttäessä modernista työyhteisöstä postmoderniin. Myös muut yhteisö- ja organisaatioviestinnän mallit ovat edustaneet vahvemmassa mielessä prosessikoulukuntaa. Tietotyötä tekevän asiantuntijan suhde työhönsä ja työyhteisöönsä on individualistisempi ja emotionaalisempi kuin tähän asti on ehkä osattu nähdä. Työ on osa identiteettiä ja työyhteisö on lähipiiriä ja siten osa omaa identiteettiä. Niinpä työyhteisöstä ja sen asioista ollaan kiinnostuneita ja niihin halutaan vaikuttaa. Vaikka suhde olisi laskelmoiva ja kriittinen, jopa kyyninen, silti työyhteisöä kohtaan ei olla välinpitämättömiä. 93 Kohti uutta työyhteisöviestinnän määrittelyä

7.3 Propositioiden kommentointia Tutkimuksen propositioina esitettiin, että 1. jälkiteollinen toimintaympäristö ja tietotyö ovat muuttaneet suhtautumista työhön ja työyhteisöön 2. työyhteisöviestinnän paradigmat eli perusoletukset ovat murroksessa 3. (työ)yhteisöt syntyvät yksilöiden välisen viestinnän ja vuorovaikutuksen kautta; samoin niitä ylläpidetään, ja ne uusiutuvat ihmisten välisen kommunikaation kautta. Propositiot osoittautuivat paikkansa pitäväksi, ja voidaankin todeta, että työyhteisöviestinnän perusoletukset eli paradigmat ovat tietoperustaisissa työyhteisöissä erilaiset kuin hierarkkisissa organisaatioissa. Tämänhetkinen opetus, konsultointi ja pitkälle myös arkikäytännöt nojaavat tälle perinteiselle ajattelulle. Tämän tutkimuksen informanttien hyvät kokemukset ja odotukset vastasivat parhaiten dialogista paradigmaa, kun taas rationaalisen paradigman ominaisuuksia ja käytäntöjä kritisoitiin. Tosin dialogisuudessakin voidaan mennä liian pitkälle, ja kaipuu rationaaliseen alkaa kasvaa. Myös dissipatiivinen paradigma näyttäytyi, ja erityisesti se ilmeni johtoryhmien, johdon ja esimiesten viestinnän sporadisuutena ja spontaaniutena. Dissipatiivisuutta ilmeni luonteensa mukaan sellaisissa organisaatioissa, joissa oli koettu suuria muutoksia: kasvua, leikkauksia tai uudelleen järjestelyjä. Tulosten valossa voidaan päätellä, että aiemmin yhden vallitsevan paradigman rinnalla työyhteisöissä vaikuttaa useita ja ne ovat jatkuvassa liikkeessä. Informantit jakautuivat oman viestintäroolinsa perusteella kuuteen luokkaan (taulukko 9) sen perusteella, miten he kokevat oman roolinsa nyt ja mikä olisi ihannetila. Näyttääkin siltä, että siirtymä dialogista paradigmaa kohti on tapahtunut ja tapahtumassa. Joissakin tämän tutkimuksen työyhteisöissä se jo vallitsee, ja joissakin sen toivotaan vahvistuvan. Tutkimus osoitti, että neljännen paradigman kehittelylle olisi tarvetta, sillä kaikki havainnot eivät olleet sovitettavissa raportissa I esitettyihin kolmeen paradigmaan. Tässä tutkimusraportissa siihen ei kuitenkaan ole tarkoitus syventyä, vaan siihen palataan myöhemmin. 94 Kohti uutta työyhteisöviestinnän määrittelyä

8 Tutkimuksen arviointia Tutkimustehtävänä oli määritellä, millaista viestintä on 2000-luvun tietoperustaisissa työyhteisöissä. Tutkimustehtävän määrittelyn lähtökohtana oli yhteiskunnallinen ja globaali muutos, joka koskettaa kaikkia työyhteisöjä. Vastauksena saatiin Työyhteisöviestinnän uusi agendamalli, jonka käytännöt ovat osittain aiemmin tunnistettuja, pääosin kuitenkin uusia tai uudella tavalla muotoiltuja. Tutkimuksen tavoite siis saavutettiin, ja raportin julkistuksen jälkeinen keskustelu ja työstämisprosessi antavat palautetta ja täydennystä malliin. Varsinaiseen happotestiin malli joutuu, kun sen perusteella ryhdytään luomaan suunnittelutyökalua ja mittaristoa. Lopullisen arvion antavat kuitenkin ne organisaatiot, jotka koettelevat mallia ja omaksuvat siitä ehkä aineksia oman viestintänsä uudelleen arviointiin. Monitapaustutkimus, jossa mukana oli 14 organisaatiota ja 106 haastattelua, tuotti laajan ja monilta osin rikkaan aineiston. Myös tutkimusekonomisesti strategia oli toimiva, sillä lyhyessä ajassa saatiin kokoon laaja aineisto. Aineiston vahvuutena onkin suuri haastattelujen määrä ja se, että mukana olevat työyhteisöt ovat sangen erilaisia vaikka täyttävätkin tutkimukseen osallistumisen kriteerit. Näin laajaa aineistoa yksi henkilö ei pystyisi keräämään järkevässä ajassa. Teemahaastattelut mahdollistivat aineistojen yhteismitallisuuden, vaikka siinä ei täysin onnistuttu. Haastattelijoiden erilainen elämänkokemus ja valmius vaihtelivat. Strukturoidut kysymykset olisivat antaneet vastaukset kaikkiin kysymyksiin, joskin niiden ulkopuolelle olisi jäänyt paljon sanottavaa. Teemahaastatteluilla on periaatteessa mahdollista vangita ilmiö laajemmin kuin määrämuotoisella kyselyllä. Teemahaastattelu vaatii kuitenkin haastattelijalta kokemusta ja herkkyyttä seurata haastateltavan puhetta, tarttua ydinkohtiin ja tehdä tarkentavia kysymyksiä. Vaikka aineiston kerääjät olivat viestinnän opiskelijoita, silti heidän valmiutensa täydentäviin kysymyksiin olivat paikoin puutteelliset. Ehkä myös jännitys vaikutti siihen, että poikkeaminen teemarungosta ei onnistunut silloinkaan kun siihen olisi tarjoutunut mahdollisuus rikastaa aineistoa. 95 Tutkimuksen arviointia

Laadulliselle tutkimukselle on ominaista, että tutkija saattaa löytää myös jotain sellaista, mitä hän ei osannut odottaa tai sitten hän ei löydä sellaistakaan mitä on etsimässä. Ennalta odottamatonta oli aineistosta vahvasti noussut emotionaalisuus ja tietotyöläisen samastuminen työhönsä ja työyhteisöönsä. Tässä kohdin olisi kaivattu enemmän työpsykologista tietämystä ja ymmärrystä. Myös oman osaamisen ja oppimisen liittyminen työyhteisön viestintään oli jossain määrin uutta ja merkitsee tutkimuksellisesti uutta avausta käyttäytymistieteisiin. Yllättävää oli se, miten vaikeaa viestinnän määrittely lopulta oli monille, vaikka elämmekin viestintäyhteiskunnassa. Tutkimuksen onneksi kysymykset oli muotoiltu siten, että vastauksia saatiin käytäntöjen kautta. Tutkimuksen luotettavuus Tutkimuksen luotettavuutta käsitellään usein validiteetin ja reliabiliteetin käsittein, joista ensimmäinen tarkoittaa tutkimuksen kykyä antaa eisattumanvaraisia tuloksia ja jälkimmäinen sitä, että on tutkittu sitä mitä pitikin. Laadullisen tutkimuksen osalta tätä määrittelyä on kritisoitu siksi, että yhtä sosiaalista todellisuutta ei ole olemassa vaan sen erilaisia konstruktioita. Esimerkiksi Miles ja Huberman (1994) ehdottavat käytettäväksi luotettavuuden käsitettä. Laadullisessa tutkimuksessa luotettavuus ja uskottavuus ovat kriittisiä tekijöitä, onhan tutkija itse tutkimusinstrumentti ja subjektiivinen olento. Hänen valintansa ja tulkintansa on raportoitava mahdollisimman läpinäkyvästi, ja myös tulkintoja horjuttavat tulokset tai yksityiskohdat pitää tuoda esiin. Tuomi ja Sarajärvi (2002) luettelevat luotettavuuden kriteereinä mm. seuraavien asioiden esiintuomista: tutkimuksen kohde ja tarkoitus, tutkijan omat sitoumukset, aineistonkeruu, informanttien valinta, aineiston analyysi, tutkimuksen etiikka ja tutkimuksen raportointitapa. He kirjoittavat, että tutkijan on annettava lukijoille riittävästi tietoa siitä, miten tutkimus on tehty, jotta he voivat arvioida tuloksia. Tutkimuksen pätevyys punnitaan siis siinä, onko tutkimuksessa kysytty niitä asioita joita piti, ja onko kysymyksiin saatu sellaisia vastauksia, että tutkimustehtävään voidaan vastata. Tämän tutkimuksen pätevyys kysymyksenasettelun osalta on pyritty osoittamaan raportissa I esitetyllä viitekehyksellä, joka osoittaa tutkimuksesta vastaavien kykyä ymmärtää tutkimaansa ilmiötä ja hallita sen tähänastinen teoria ja muu tietämys. Laadullisessa tutkimuksessa ei pyritä määrällisiin johtopäätöksiin, vaan havainnot itsessään ovat arvokkaita. Silti on tapana puhua saturaatiosta eli aineiston kyllääntymisestä, jolloin aineisto alkaa toistaa itseään. 96 Tutkimuksen arviointia

Eskolan ja Suorannan (1998) mukaan noin 15 haastattelua riittää siihen. Toisaalta laadullisen tutkimuksen luonteen mukaan jonkin havainnon esiintyminen usein ei välttämättä tee siitä arvokkaampaa kuin harvoin esiintyvästä. Silti tässä tutkimuksessa ei voitu välttää vetoamista myös määriin (vaikka niitä ei raportoitu), sillä vastaajamäärä oli poikkeuksellisen suuri. Tutkimukseen osallistuneista 188 haastatellusta 106 haastateltiin; 82 informanttia osallistui puolistrukturoituun kyselyyn, josta hyödynnettiin vain lopputulosta. Haastatellut henkilöt olivat kohdeorganisaatioiden valitsemia, joten hankkeen päätutkija ei voinut vaikuttaa valintoihin. Harkinnanvaraisen näytteen valinnan perusteena oli, että haastateltavat joko edustavat erilaisia näkemyksiä tai ovat tutkittavassa asiassa parhaita asiantuntijoita. Suuri informanttimäärä tekee tulosten analysoinnin helpommaksi ja luotettavammaksi, kun tutkija pystyy nojaamaan suureen variaatioon vastauksia ja näkemyksiä. Luotettavuuden peruslähtökohta on, että vastaajat ovat puhuneet rehellisesti niin kuin ajattelevat. Laadullisessa tutkimuksessa tämä toteutuu siten, että samaa asiaa lähestytään useilla kysymyksillä ja haastateltavalle tehdään tarkentavia kysymyksiä. Tutkimuksella oli joitakin heikkouksia, jotka johtuvat tutkimuksen toteutustavasta. Tutkimuksen selkeä rajoittava tekijä onkin se, että aineiston kokoamiseen osallistui 15 henkilöä, jolloin aineistonkeruun sisäinen synergia jäi vaillinaiseksi. Yhdessä osatutkimuksessa havaitut mielenkiintoiset ilmiöt tai kysymykset jäivät hyödyntämättä muissa osatutkimuksissa. Aineistot kerättiin suunnilleen samanaikaisesti, jolloin täydennyskysymyksiä ei voitu ottaa mukaan. Oli myös selvästi nähtävissä, että vanhempien tutkijoiden keräämät aineistot olivat rikkaampia kuin opiskelijoiden keräämät. Mutta myös opiskelijoiden keräämät aineistot olivat erilaisia. Joissakin aineistossa päästiin hyvinkin syviin ja laaja-alaisiin pohdintoihin haastattelijan kokemattomuudesta huolimatta. Joissakin taas aktiivinen ja monelta suunnalta samaa asiaa kysyvä opiskelija saattoi joutua tyytymään pinnallisiin ja yleisen tason vastauksiin. Aineistoissa oli myös sisäistä vaihtelua, mihin vaikuttivat oletettavasti sellaiset asiat kuin haastateltavien oma kiinnostus ja paneutuminen asiaan, kyky käsitteellistää asioita ja ilmaista itseään, suhtautuminen haastateltavaan ja hänen työhönsä sekä tilannetekijät kuten henkilökohtaiset asiat, kiire jne. Analysointiprosessi osoittikin, että aineistot eivät olleet yhteismitallisia siten, että kaikkiin kysymyksiin olisi saatu yhtä kattavat vastaukset. Sitä kuitenkin kompensoi aineiston laajuus. 97 Tutkimuksen arviointia

Lopullinen uskottavuus nojaa tutkijan tekemän analyysin pätevyyteen. Kun noin 500 sivusta tekstiä lähdetään rakentamaan lopullista tulkintaa monivaiheisen analyysin jälkeen, tutkija joutuu kysymään itseltään, miten arvovapaasti ja aineistolähtöisesti hän on pystynyt toimimaan. Luvussa 2 päättelylogiikkaa kuvattiin toisaalta induktiiviseksi, mutta myönnettiin sen abduktiivisuus. Kun teoreettinen tausta on perusteellisesti käyty lävitse raportissa I, voiko tutkija unohtaa sen siirtyessään analyysin pariin? Vastaus on ei täysin, siksi analyysin teossa aiempi tutkimus on vääjäämättä läsnä. Silti tutkimus onnistui yllättämään tutkijan. Yllättääkö se tiedeyhteisön ja työelämän, jää nähtäväksi. 98 Tutkimuksen arviointia

Kirjallisuus Alasuutari, P. 1994. Laadullinen tutkimus. Vastapaino, Tampere. Argyris, C. & Schön, D. 1996. On Organi ational Organizational Learning II. Theory, ethods Methods and Practice. Addison-Wesley Publishing Company, Thousand Oaks. Aula, P. 1999. Organisaation kaaos vai kaaoksen organisaatio? Loki-Kirjat, Helsinki. Aula, P. & Mantere, S. 2005. Hyvä yritys strateginen maineenhallinta. WSOYpro, Helsinki. Berger, P. & Luckmann, T. 1966/1994. Todellisuuden sosiaalinen rakentuminen: Tiedonsosiologinen tutkielma. (The Social Construction of Reality, 1966), suomentanut Vesa Raiskila. Jälkisanat Tapio Aittoja ja Vesa Raiskila. Gaudeamus, Helsinki. Byrne, R. 2001. Employees: capital or commodity? The Learning Organisation, 8 (1), 44-50. Eskola, J. & Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Vastapaino, Tampere. Gutman, J. 1982. A Means-End Chain Model Based on Consumer Categorization Process. Journal of arketing, Marketing, Vol. 46 (Spring 1982), 60-72. Heinonen, S. (2004). Tulevaisuuden työnteosta vanhat paradoksit ja uusi paradigma. Toimihenkilöunioni, Helsinki. Huotari, M-L., Hurme, P. & Valkonen, T. 2005. Viestinnästä tietoon. Tiedon luominen työyhteisössä. WSOY, Helsinki. Hämäläinen, V. & Maula, H. 2005. Strategiaviestintä. Infor, Helsinki. Joensuu, S. 2006. Kaksi kuvaa työntekijästä. Sisäisen viestinnän opit ja postmoderni näkökulma. Jyväskylä: Jyväskylä Studies in Humanities 58. Kivimäki, A. 1999. Summa summarum. Latinankielisiä termejä. Karisto, Hämeenlinna. Maula, H. 2004. Selkeää ja yksinkertaista Strategian viestintä ja johtaminen tuotanto organisaatiossa. Yhteisöviestinnän lisensiaatintutkimus. Jyväskylän yliopisto, viestintätieteiden laitos. Miles, M. & Huberman, A. 1994. Qualitative data analysis. Sage, California. Pyöriä, P., Melin, H. & Blom, R. 2005. Knowledge Workers in the Information Society. Tampere University Press, Tampere. Reynolds, T. & Gutman, J. 1988. Laddering Theory, Method, Analysis, and Interpretation. Journal of Advertising Research. February/March 1988, 11-30. Saint-Onge, H. & Wallace D. 2003. Leveraging communities of practice for strategic advance. Butterworth-Heinemann, USA. Senge, P. 1994. The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization. Currency Doubleday, New York. Siikaluoma, M. 2006. Features of Knowledge Intensity Organisation in Contemporary Literature, Helsinki Business Polytechnic, Bachelor s Thesis. Strauss, A. & Corbin, J. 1994. Grounded Theory Methodology. Teoksessa Denzin Den in N. & Lincoln, Y. (toim.) Handbook of Qualitative Research. Sage Publications, Thousand Oaks. 99 Kirjallisuus

Tuomi, A. & Sarajärvi, A. 2002. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Tammi, Helsinki. Tukiainen, T. 1999. Yhteisöviestinnän agendamalli. Yhteisöviestinnän merkitykset ja arvostukset ja niiden konstruointi tutkimusmenetelmälliseksi malliksi. Yleisradio, Helsinki. Vihermäki, H. 2006. Communicationmunication Through Written aterials Materials and Visual Image in Knowledge Intensity Organisations, Helsinki Business Polytechnic, Bachelor s Thesis. Wiio, O. A. 1995. Johdatus viestintään, 6. painos. WSOY, Porvoo. Wilkinson, A. 2006. Contemporary Human Resource Management. Prentice Hall, New Jersey. Åberg, L. 1986. Information seeking structures in work organisations. Structural parameters, measurement techniques and empirical results for eighteen finnish work organisations. University of Helsinki. Åberg, L. 1989. Viestintä tuloksen tekijä. Tietopaketti, Helsinki. Åberg, L. 1993. Esimiehen viestintäopas. Tietopaketti, Helsinki. Åberg, L. 1997. Viestinnän strategiat. Inforviestintä, Helsinki. Åberg, L. 2000. Viestinnän johtaminen. Inforviestintä, Helsinki. Åberg, L. 2006. Johtamiviestintää! Esimiehen ja asiantuntijan viestintäkirja. Inforviestintä, Helsinki Yin, R.K. 1991. Case Study Research. Design and Methods. Sage Publications, Newbury Park, California. 100 Kirjallisuus

Liite 1 Tutkimusteemat Työ 1 Kuvaile nykyistä työtäsi. Mikä siinä on tärkeää ja mieluisaa ja mikä epämieluisaa? Millaiset asiat tekevät siitä miellyttävää ja mitkä taas epämiellyttävää? Mainitse konkreettisia esimerkkejä. Työyhteisö 2 Kuvaile nykyistä työyhteisöäsi. Mikä siinä on hyvää ja mikä huolestuttavaa? Millaiset asiat tekevät työhön tulemisen ja työssä olemisen miellyttäväksi ja mitkä taas epämiellyttäväksi eli mistä tekijöistä ne muodostuvat. Lisäkysymys tarvittaessa: Miten toimintaympäristö vaikuttaa työyhteisön toimintaan? Viestinnän määrittely Johdatus: tämä ONT on viestinnän oppiaineesta, joten seuraavat kysymykset koskevat viestintää. 3 Kerro, miten ymmärrät viestinnän työyhteisössä. Mistä asioista se muodostuu? Keitä siihen osallistuu? Miten se näkyy ja tuntuu omassa työssäsi ja työyhteisössäsi? Apukommentti tarvittaessa: viestinnästä käytetään myös käsitteitä tiedonkulku, tiedottaminen, vuorovaikutus, sisäinen keskustelu, vuoropuhelu. Viestinnän arvottaminen 4 Millaista mielestäsi on hyvä viestintä työyhteisössä? Miten kuvailisit sitä konkreettisin esimerkein? Vastaavasti, miten kuvailet sitä että viestintä toimii huonosti tai epätyydyttävästi? Viestinnän vaikuttavuus 5 Palauta mieleesi jokin viime aikoina tapahtunut merkittävä asia työyhteisössäsi hyvä tai huono. Kerro, miten sait siitä tiedon ja miten asiaa muuten käsiteltiin. Mihin olit siinä tyytyväinen, mihin taas tyytymätön? 6 Edelliseen tapaukseen viitaten, miten mielestäsi viestintä vaikuttaa omaan työhösi, työn iloon, innostumiseen, sitoutumiseen jne? 7 Millaiset asiat vaikuttavat omaan turvallisuuden tai turvattomuuden tunteeseesi? Viestinnän roolit 8 Keille työyhteisön viestintä mielestäsi kuuluu? 9 Millainen on oma roolisi työyhteisösi viestinnässä ja tiedonkulussa, millainen sen haluaisit olevan? 10 Millaisia onnistumisen kokemuksia sinulla on siitä, että oma viestintäsi on toiminut toivotulla tavalla? Miten se on ilmennyt käytännössä? 11 Millaisia odotuksia sinulla on työyhteisösi viestinnän suhteen? 101 Liitteet

Liite 2 Tyvi 2010:aan osallistuneet organisaatiot Organisaatio Toimiala/tehtävä Tutkimukseen osallistuneiden informanttien määrä Adecco Finland Oy Koko henkilöstön määrä Liikevaihto (yritysten) Henkilöstöratkaisut 13 124 39,3 milj. F-Secure Oyj Tietoturva 3 410 61,8 milj. Oy Fountain Verkkoavusteinen 13 15 1,5 milj. Park Ltd. muutoksenhallinta aineisto Markkinointi ilo-sett Oy InnoCasa Oy MicroMedia Oy Oy Observer Finland Oy 8 *) 12 1,5 milj. 7 *) 7 0,4 milj. aineisto 100 5,8 milj. aineisto 120 8,2 milj. Markkinointialan b-to-b It-suunnittelu- ja konsultointi Markkinoinnin asiantuntija- ja palveluyritys Media- ja markkinointitiedon asiantuntijayritys Suomen Messut Messuorganisaatio 21 180 47,5 milj. Asiantuntijayritys 10 37 4,6 milj. Kilpailuvirasto Kilpailunedistäminen ja 8 70 - turvaaminen Sisäasiainministeriö Alueiden, hallinnon, kuntien ja sisäisen turvallisuuden ministeriö 7 400 - Valtioneuvoston viestintäyksikkö Valtion Eläkerahasto Ranskan Suomiinstituutti Pääministerin ja hallituksen ulkoinen viestintä sekä valtioneuvoston kanslian ulkoinen viestintä 82*) 13 - Sijoitusrahasto 8 15 8,2 mrd (rahaston hallinnoimat varat) Kulttuuri-instituutti 8 10 Yhteensä 188 1513 *) Informantteina oli sekä henkilöstöä että sidosryhmien tai verkoston edustajia 102 Liitteet

Liite 3 Haastatellut henkilöt jaoteltuina esimiehiin ja alaisiin/ asiantuntijoihin Esimies Alainen/ asiantuntija Adecco 4 9 13 F-Secure 2 1 3 Fountain Park 2 11 13 Ilo-sett 2 6 8 InnoCasa 3 4 7 Suomen Messut*) - 21 21 Asiantuntijayritys - 10 10 Kilpailuvirasto 2 6 8 SM 2 5 7 Valtion Eläkerahasto 3 5 8 Valtioneuvoston kanslian viestintä**) 21 58 82 Suomen Ranska-instituutti 1 7 8 Yhteensä***) 42 143 188 ilman VNK:ta 21 85 106 *) Suomen Messujen aineisto kerättiin avokyselyllä **) Valtioneuvoston kanslian aineisto kerättiin strukturoidulla kyselyllä ***) Kaikki eivät vastanneet taustatietoihin, joten luvut eivät summaudu täsmällisesti 103 Liitteet

Liite 4 Työyhteisöviestinnän uusi agenda -mallin ulottuvuuksien muodostaminen Isojen asioiden jakaminen ja keskustelu Tietotyö vaatii organisaation ja toimialan asioiden ymmärrystä Tietotyöläinen edustaa työyhteisöään ympäristössä, sidosryhmissä ja verkostoissa Ajantasatiedon hyödyntäminen vaatii isojen asioiden ymmärrystä Johtamisen ja esimiestyön vuorovaikutteisuus lisäävät isojen asioiden ymmärrystä Tasavertaisuuden ihanteesta huolimatta johtajilta odotetaan suunnanmääritystä ja päätösten tulkintaa Isojen asioiden nimeäminen; osa subjektiivisia Isojen asioiden käsittely ja keskusteluttaminen vaatii sekä muodollisia että vapaamuotoisia foorumeita, joille on yhteisesti sovitut käytännöt Muutosviestinnän erityisluonne Isojen asioiden ymmärrys keskeistä maineenhallinnassa Ajantasatiedon saatavuus ja osallisuus sen vaihdannassa Työskentely edellyttää ajan tasalla olemista Ajan tasalla oleminen lisää työn tehokkuutta ja laatua Ajan tasalla oleminen lisää luottamusta sidosryhmissä Ajan tasalla oleminen tuottaa arvostuksen kokemuksia Tietotyöläisen halut ja valmiuden tiedonvaihtamiseen vaihtelevat Koko organisaatiota koskevan tiedon oltava kaikkien ulottuvilla ja käytännöistä tarvitaan yhteiset sopimukset Tiedon lajittelu- ja ajoituskäytännöt Asiantuntijoiden keskinäisviestinnän tärkeys Työfoorumin, sisäisten verkostojen ja hybridifoorumien erityisluonne Tunnelma Emotionaalinen suhde työhön ja työyhteisöön Työltä ja työyhteisöltä odotetaan hauskuutta ja elämyksellisyyttä Ihmissuhteet oleellinen osa työtä 104 Liitteet

Uskallus näyttää tuntee, olla oma itsensä Kuulumisen kokemus tärkeä Arvostuksen ja hyväksytyksi tulemisen kokemukset tärkeitä Reilu palautteenanto Vaikeat tilanteet ja kuormittavuus masentavat ja vievät työn iloa Kaikki eivät arvosta yhteisöllisyyttä Fyysiset tilat edesauttavat tunnelman syntymistä Esimiesten ja johtajien käytös ja persoonalliset ominaisuudet sekä läsnäolo vaikuttavat tunnelmaan Henkilöjohtamisen yksilöllisyys ja arvostava asenne Osallistuminen ja vaikuttaminen työyhteisössä Osa asiantuntijoista haluaa osallistua työyhteisön kehittämiseen, kaikki eivät Keskustelulla on itseisarvoa Esimies- ja johtamiskäytännöt kriittisiä tekijöitä Päätöksenteko ja organisaation kehittäminen halutaan avoimemmaksi Puheeksi ottamisen on oltava luontevaa ja hyväksyttyä Kysymisen ja kyseenalaistamisen oltava hyväksyttyä ja kannustettavaa Vaikeiden asioiden käsittelyyn kiinnitettävä erityishuomiota Työyhteisön jäsenet haluavat olla mukana valitsemassa kollegoitaan Rekrytointiprosessien tulisi olla avoimempia ja niistä tulisi voida keskustella ennakkoon Raportointi, kiire ja paineet vievät halukkuutta osallistumiselta Laskelmoivuus vähentää osallistumisaktiviteettia Yhdessä tekeminen ja oppiminen Tietotyöläinen tarvitsee muita ja muiden osaamista Oma oppiminen ja kehittyminen edellytys työn ilolle ja menestykselle Tiedon osaamisen jakamiselle tarvitaan puitteet ja käytännöt Yhdessä tekeminen parantaa tulosta ja voi vähentää yksilöiden kuormitusta Asiantuntijoiden välinen kollegiaalisuus Palautekäytännöt Verkostoituminen on osaksi oppimista, osaksi perustyöhön kuuluvaa 105 Liitteet

Fyysiset tilat edesauttavat yhdessä oppimista Halukkuus oman osaamisen jakamiseen vaihtelee Keskeytymiset ja kiire vähentävät halukkuutta yhteiseen oppimiseen Viestintäfoorumien hyödyntäminen Tietotyöläinen osa itse osa tietovirtoja, joissa toimii aloitteellisesti Sisäiset verkostot ja sisäpiirit etsivät ja tuottavat itse tietoa Työyhteisö on keskeinen foorumi Valtaosaa tiedonvaihtamisesta tapahtuu työn ohessa Perinteisten virallisten viestintäfoorumien merkitys vähenee 106 Liitteet