INNONews Prosessoiva johtamisote (PJO) Sisällysluettelo: Johtamisen dynaamista tasapainoa etsimässä Case Sandvik - Vahvempaa esimieheyttä, osallistavampaa kommunikaatiota Tuomas Linna Innotiimin tapa coachata Innotiimin uutislehti 2008 Case Henkilökohtainen coaching: Edellytyksiä parhaalle mahdolliselle muutokselle Case Sirkku Holttinen ja U-coaching: Tulevaisuutta saavuttamassa Coaching on energiatyötä Suhdanteisiin sopivaa kehittämistä Itsetuntemus ja näkemys omasta johtajuudesta tulevat testiin oman tekemisen kautta myös Innotiimissä. Kiertävä johtajuus antaa mahdollisuuden omakohtaiseen johtajuuden kokemiseen. Kuvassa Innotiimi AB:n ensimmäinen toimitusjohtaja Hannamari Koivuniemi ja Innotiimi Oy:n edellinen toimitusjohtaja Adriaan Bekman.
2 2008 INNONews Johtamisen dynaamista tasapainoa etsimässä Johtajuus ja johtamisen opit mullistuvat. Siksi yrityksilläkin on suuri tarve hahmottaa, mistä johtajuuteen kohdistetuissa uudenlaisissa vaatimuksissa on kysymys. Myös johtamisen kehittäjät tarvitsevat välineitä, joilla he voivat tarttua ajassa virtaaviin trendeihin ja kiteyttää niiden oleellisimmat elementit valmennettavia hyödyttäviksi malleiksi tai menetelmiksi. Innotiimissä on kuvattu johtamisen ulottuvuuksien tasapainoa Balanced Leadership -mallin avulla. n Balanced Leadership on eräs näkökulma maailmanlaajuisesti käynnissä olevaan johtamisen kehittämisen paradigmanvaihdokseen, eikä Innotiimi suinkaan ole pyrkimyksissään yksin: erilaisissa yhteyksissä käytävissä keskusteluissa on jatkuvasti esillä samansuuntaisia havaintoja ja analyysejä ajan ja bisneksen hengestä. Ennen kaikkea Balanced Leadership on kuitenkin kiteytys Innotiimin johtamiseen erikoistuneiden konsulttien tämänhetkisestä ymmärryksestä, haastavista projekteista asiakkaiden kanssa ja sen tuottamista johtopäätöksistä. Itseymmärryksen ja taitojen tasapaino Balanced Leadership -mallin tavoitteena on hyvä johtamisen tapa. Siinä perinteinen, rakenteisiin, asemaan tai hierarkiaan pohjautuva vertikaalinen johtamistapa on tasapainoisessa suhteessa dialogiseen, yhteisöllisyyttä tavoittelevaan ja osaamisen optimaaliseen jakautumiseen perustuvaan horisontaaliseen johtamistapaan. Mallin yksi tärkeistä oivalluksista on kuitenkin, että se ei noudata joko-tai vaan sekä-että -ajattelua: vertikaalinen johtamistapa ei nykyisten yritysmaailman haasteiden keskellä enää riitä, mutta toisaalta horisontaalinenkaan ei voi sitä kokonaan korvata se olisi yltiöidealismia. Johtajalla itsellään tulee olla näkemys ja ymmärrys itsestään ja omasta johtajuudestaan, sillä vasta tämän itseymmärryksen myötä muodostuu taito soveltaa erilaisia johtamisen muotoja tilanteen ehdoilla eikä vain sen perusteella, mitä itse eniten suosii tai arvostaa. Itseymmärrystä voi toki opettaa ja vahvistaa, ja juuri siinä Innotiimi asiakkaitaan auttaa. Johtajuuden vahvistamisen tarpeet ovat kuitenkin aina hyvin yksilöllisiä, eikä samoja lääkkeitä koskaan syötetä kaikille edes varmuuden vuoksi. Peruslähtökohta on, että sitä opetellaan, mistä on eniten hyötyä kullekin esimiehelle. Useimmat selvitykset osoittavat, että johtajilla on paremmin hallussa vertikaaliseen ulottuvuuteen liittyvät osa-alueet, siksi monet kehittämishankkeet keskittyvät horisontaalisen ulottuvuuden kehittämiseen. Usein kehittämiskohteet löytyvät johtamisen heikkouksista. Jos johtaja ei osaa tehdä konkreettisia päätöksiä, keskitytään päätöksenteon opetteluun. Jos joku ei osaa sovittaa toimenpiteitään organisaation rakenteeseen siten, että ne koettaisiin rakentaviksi, keskitytään tähän ulottuvuuteen. Jos taas johtaja ei osaa synnyttää hyvää keskustelukulttuuria organisaation sisällä, opetellaan dialogin vaatimia taitoja. Johtamisen dynamiikka paranee kuitenkin usein parhaiten keskittymällä omiin vahvuuksiin tai tunnistamalla muita kokonaisuuden kannalta keskeisiä kehittämiskohteita. Ulottuvuuksien dynaaminen tasapaino Innotiimin asiantuntijat ovat Balanced Leadership-mallia kehittäessään kiteyttäneet horisontaalisen ja vertikaalisen ulottuvuudelle eri johtamisen osa-alueita. Tarkoituksena ei ole, että johtamistavan ulottuvuudet olisivat keskenään vastakohtaisia, vaan oleellista on se miten näitä toisiinsa systeemisesti liittyviä toimintatapoja sovelletaan jokapäiväisen johtamistyöhön muuttuvien tilanteiden mukaan, kertoo Pekka Heikurainen. Tämän korostamiseksi malli on kuvattu niin, että johtamistapojen erilaiset ominaispiirteet näyttäytyisivät dynaamisemmassa ja vuorovaikutteisemmassa suhteessa toisiinsa. Keskeistä on tunnistaa miten valittu toimintatapa vaikuttaa käsillä olevaan tilanteeseen. Uuden ajattelutavan omaksuminen edellyttää vapautumista perinteisestä leadership-management jaosta, sanoo Ansu Piira.
3 INNONews 3 2008 Ansu Piira on piirtänyt Balanced Leadershipin eri ulottuvuudet ja niiden välisen vuorovaikutuksen. Oheisen kuvion ulottuvuuksia voi kuvata seuraavalla tavalla: Palautteenantaminen fp Reflektio: Palautteenanto on vuorovaikutteisessa suhteessa reflektioon. Kun oppii itse erittelemään ja analysoimaan työnsä sisältöä ja tuloksia, syntyy väistämättä omakohtaista palautetta omasta työstä. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että johtajan ei tarvitsisi tai kuuluisi antaa työntekijöille palautetta. Päätöksenteko fp Dialogisuus: Johtajan rooliin kuuluu tehdä päätöksiä, joita työntekijät noudattavat. Toisaalta johtajan on ymmärrettävä, että parhaat päätökset syntyvät silloin, kun hän oppii ajattelemaan yhdessä ihmisten kanssa. Tämä tuo hänet osalliseksi organisaation oleellisesta substanssista. Dialogisuus on myös keino auttaa työntekijää itse hyödyntämään asiantuntemustaan ja löytämään vastaus johtajalle esittämäänsä kysymykseen. Kun organisaatio pääsee osallistumaan päätöksenteon valmisteluun, syntyy ymmärrystä, joka tekee toteutukseen sitoutumisen mahdolliseksi. Motivointi fp Merkityksen luominen: Perinteinen käsitys on, että johtajan tärkein tehtävä on motivoida työntekijöitään yhä parempiin suorituksiin. Työntekijöiden motivaatiota edistävien rakenteiden kehittäminen on esimiehen tärkeä tehtävä. Sen lisäksi, kun ihmisten kanssa pohtii sitä, mikä heidän roolinsa ja merkityksensä organisaatiossa ja sen rakentamisessa on, he varmasti motivoituvat työhönsä paremmin. Itse oivalletut merkitykset työssä johtavat huippusuorituksiin. Rakenne fp Yhteisöllisyys: On tärkeää, että esimies kykenee luomaan rakenteita, jotka mahdollistavat ihmisten yhteistoiminnan. Toisaalta, jos ihmisille annetaan mahdollisuus tuntea kuuluvansa joukkoon, olevansa osa työyhteisöä, syntyy myös jotain todella arvokasta. Yhteisöllisyys kantaa mukanaan arvoja, kulttuuria ja vuorovaikutusta, eivätkä pelkät rakenteet siihen riitä. Ongelman ratkaisu fp Coaching: Johtaja kokee usein, että juuri hänen on ratkottava kaikki organisaation ongelmat. Oikea-aikainen puuttuminen asioiden kulkuun on yksi tärkeimmistä johtamisen taidoista. Sen lisäksi on hyvä luoda työyhteisöön sellaiset olosuhteet, että ongelmia voidaan ratkoa ja että se tapahtuu nimenomaan vuorovaikutuksessa ja erilaisia lähestymistapoja tilanteen mukaan hyödyntämällä. Tätä voi edistää coachaavalla johtamisella, jonka avulla työntekijöiden merkittävä osaaminen tulee esiin ja koko työyhteisön käyttöön.
4 2008 INNONews Näiden ulottuvuuksien keskinäinen vuorovaikutus on hyvin laaja, ja tarjolla on runsaasti hyviä tapoja kohdata erilaiset johtamisen haasteet. Johtamiseen kuuluu sekä päättämistä että keskustelua, sekä rakenteiden pystyttämistä että yhteisöllisyyden luomista, sekä ongelmanratkaisua että coachaamista. Itselle sopivan johtamistavan löytäminen on hektisessä työssä usein vaikeaa. Johtamisen oppiminen tapahtuu pääasiassa toimimalla haastavissa tilanteissa. Tarvitaan myös pysähtymistä ja oman toiminnan dynamiikan ja tulosten tarkastelua uusistakin näkökulmista, Pekka Heikurainen toteaa. Inhimillistä tuloksellisuutta Balanced Leadership on uusi tarkastelukulma, joka paitsi kyseenalaistaa tutun jaon asioiden (management) ja ihmisten (leadership) johtamiseen, myös tarjoaa välineitä jaottelun korvaavan dynaamisen tasapainon saavuttamiseen. Johtaminen edellyttää riittävää itseymmärrystä, ja niinpä Balanced Ledership -mallia sovelletaankin usein pitkissä koulutusohjelmissa, joiden tavoitteena on koulutettavien henkilökohtaisen kehitysprosessin käynnistäminen. Kehitysprosessien tavoitteena on aina käytännöllinen pyrkimys moniulotteisempaan, inhimillisempään ja tuloksekkaampaan johtamiseen. Siksi oppiminen usein koostuu tietoiskuista, keskusteluista ja käytäntöön soveltamisesta. Oppiminen ei ole pelkästään älyllinen tapahtuma, siksi Innotiimi käyttää perinteisten oppimismenetelmien lisäksi ihmisen ei-rationaaliseen puoleen vetoavia menetelmiä. Uuden johtamistavan omaksumisessa monipuolisista menetelmistä on hyötyä. Innotiimin palvelut tähtäävät siihen, että organisaatiot oppivat jatkuvasti, ja että niillä on vahvempi yhteinen ymmärrys omista pyrkimyksistään. Yhteisöllisyys tuottaa parempia tuloksia, ja usko omiin kykyihin vaikuttaa kauas tulevaisuuteen. Kaikki tämä yhdessä synnyttää innostusta ja aloitteellisuutta, halua uudistua sekä kykyä ja taitoa ottaa vastuuta omasta osaamisestaan ja työyhteisöstään. Innotiimi haluaakin johtajuuden kehittämistyöllään auttaa asiakkaitaan tekemään parempia päätöksiä, luomaan sitoutumista valittuihin strategioihin ja saamaan aikaan nopeampaa implementointia. Jussi Förbom Esimerkki siitä miten Balanced Leadership:iä voidaan valmentaa Sandvik: Vahvempaa esimieheyttä, osallistavampaa kommunikaatiota n Sandvik Mining and Construction Oy on maailman johtavia louhinta- ja porauslaitteiden valmistajia. Yrityksellä on Suomessa toimintaa viidellä paikkakunnalla, ja tehtaista suurin sijaitsee Tampereella. Yhtiön palveluksessa on Suomessa noin 1 800 henkeä. Viime vuosien voimakkaan rekrytoinnin ja urakehitykseen liittyvien sisäisten henkilöstösiirtojen johdosta Sandvik käynnisti vuonna 2007 esimiesten koulutusohjelman, jonka yhtenä pääyhteistyökumppanina on ollut Innotiimi. Halusimme tarjota sekä uusille että kokeneille esimiehillemme valmennusta ihan perustavissa asioissa eli kaikessa siinä, mihin esimies törmää päivittäisessä työssään, kertoo Sandvikin henkilöstöjohtaja Liisa Siikakoski. Erityisen oleellista on kommunikaatio. Esimiehen tulee osata sekä asettaa että perustella ryhmän tavoitteet. Samalla hänen pitää antaa myös palautetta siitä, miten tavoitteisiin on päästy. Koska meillä oli jo kokemusta Innotiimin työskentelytavoista, uskoimme heidän voivan tarttua nimenomaan vuorovaikutuksen ja ihmisten välisen yhteistyön teemoihin. Ohjelman osallistujaryhmistä tehtiin tarkoituksella heterogeenisiä, sillä Sandvikin kaltaisessa matriisiorganisaatiossa useiden asiantuntijoiden rooli vaihtelee paljon aina käynnissä olevan projektin mukaan. Hallinnollisen esimiehisyyden lisäksi on paljon sellaista esimiehisyyttä, johon täytyy ikään kuin hypätä aina vähän tilanteen mukaan, Siikakoski kuvailee. Pitää osata muuttua esimiehestä osallistujaksi ja taas takaisin, eikä silloin ole aina kyse muodollisesta esimiesasemasta, vaan esimerkiksi määräaikaisesta tiimin vetämisestä.
5 INNONews 5 2008 Kommunikaatio, muutos ja innovatiivisuus Koulutusohjelma kesti usean ryhmän voimin noin puoli vuotta. Jokaisella ryhmällä oli kolme eri koulutusjaksoa, minkä lisäksi kaikilla osanottajilla oli mahdollisuus osallistua myös pienryhmäcoachingiin. Ohjelmassa nostettiin esiin kolme teemaa, joiden nimissä esimiesten taitojen toivottiin kasvavan. Näitä olivat tavoitteenasetanta- ja kehityskeskustelut, muutoksen johtaminen ja innovatiivisuus. Halusimme kattavasti kehittää esimiesten tavoitteen asettamisen ja kehityskeskustelujen käymisen taitoja, sillä ne luovat perustan päivittäiselle esimiestyölle, hän toteaa. Strategian tuominen oman toiminnan tasolle on tärkeää, koska päivittäisten tavoitteiden yhteys strategiaan on oltava ymmärrettävästi kommunikoitavissa. Esimiesten tulee osata antaa työntekijöille palautetta ja ottaa sitä vastaan myös itse. Muutoksen johtaminen on puolestaan tärkeää siksi, että muutosprosesseja on nykyisessä työ- ja yrityselämässä käynnissä jatkuvasti, ja ihmisten muutosvalmiuden tulee olla korkealla tasolla. Organisaatiomme on hyvin osaamisintensiivinen, mutta toisaalta maailma ei ole enää sellainen, että kukaan voisi soveltaa omassa työssään vain sitä yhtä, erityistä taitoaan, vaan kaikki osaaminen pitää pystyä jakamaan työyhteisössä. Tämä on minusta se iso muutos, joka on viime vuosien aikana tapahtunut. Vaatii kommunikointia ihmisten kanssa, että pystyy tuomaan oman osaamisensa osaksi suurempaa kokonaisuutta, Siikakoski korostaa. Tähän liittyy myös innovatiivisuus omaa työtään ja ympärillä tapahtuvia prosesseja on osattava tarkastella avoimin silmin ja ennakkoluulottomasti. Myös Sandvikin yksi perusarvo on open mind. Kyse on innovatiivisesta innovatiivisuuden johtamisesta pitää löytää uusia tapoja kommunikoida ihmisten kanssa, ja esimiesten pitää ymmärtää ja tukea myös niin sanottua rakentavaa kaaosta, sillä sellaistakin innovatiivisuus saattaa tuoda mukanaan. Innovatiivisuus on kokonaisvaltainen tapa toimia ja elää tässä organisaatiossa ja ympäristössä. Käsitteiden osallistavaa konkretiaa Innotiimi perustaa oman osaamisensa perusteelliseen teorioiden ja käsitteiden sekä näihin kytkeytyvän tutkimuksen ja kehitystyön tuntemukseen. Johtamisen ja esimiestyön laadun parantamiseksi Innotiimin konsultit ovat luoneet Balanced Leadership -nimisen käsitteellisen mallin, josta kerrotaan tarkemmin tämän Innonews-lehden pääartikkelissa. Pelkistetysti mallissa halutaan luopua ihmisten ja asioiden johtamisen jaottelusta sekä etsiä johtamisen luovaan kehittämiseen kokonaan uusia näkökulmia. Kun Liisa Siikakoskelta kysyy, onko Sandvikin kaltaisessa yrityksessä erityisesti tarvetta siirtää esimiestyön painopistettä insinöörivaltaisesta asiajohtamisesta inhimilliseen ihmisten johtamiseen, hän väistää provokaation. Ihmisten johtaminen on aina haaste, vallankin, jos on tilanteessa ensimmäisen kerran uutena esimiehenä. En halua puhua stereotyyppisesti insinööreistä, mutta kenties me suomalaisina kallistumme usein asiajohtamiseen. On vaikea oppia se inhimillinen puoli; miten tiimi toimii ja miten asioista keskustellaan ja miten eri tavoin erityyliset ihmiset reagoivat. Siikakosken mielestä oppiminen ei edellytä teorioiden tai käsitteiden esittelyä, mutta on arvokasta, että valmentaja hallitsee ne. Innotiimi osallistaa ihmisiä, ja sen myötä nämä lopulta hahmottavat myös asian käsitteellisen ulottuvuuden. Yleensä joku osallistujista aina jossain vaiheessa kysyy, perustuuko Innotiimin menetelmä todella johonkin, ja silloin on hyvä, että konsulteilla on tarjota vastauksia myös tähän kysymykseen. Käsitteitä voi väläyttää matkan varrella ja prosessin eteneminen on tarkkaan harkittu, mutta toteutus on silti ja ehkä juuri sen takia hyvinkin konkreettista ja käytännöllistä. Osaaminen, itseymmärrys ja kasvu Tärkeimmät taidot, joiden Siikakoski toivoo koulutusohjelman myötä Sandvikin esimiesten keskuudessa kehittyneen, ovat kommunikaatio sekä oman ja muiden osaamisen tunnistaminen. Jokaisella työntekijällä on oikeus tietää, mihin hänen työnsä liittyy, mitä häneltä odotetaan ja edellytetään, ja milloin hän on suoriutunut hyvin. Esimiehen näkökulmasta on silloin mitä suurimmassa määrin kyse kommunikaatiosta ja palautteenannosta. Pitää oivaltaa, millaisia ihmiset ovat ja miten kukin pystyy parhaiten tuomaan osaamisensa ja vahvuutensa esille omassa työssään. Sen jälkeen on ymmärrettävä, miten asiat heille kommunikoi ja mihin he ovat valmiit sitoutumaan. Tärkeää on myös tuntea itsensä syvällisemmin ja ymmärtää ja hyödyntää omia ja tiiminsä resursseja entistä paremmin. Se kun vain on niin, että ilman ihmisiä liiketoimintaa ei synny, ja siksi pitää tietää, miten ihmisten kanssa toimitaan, Siikakoski kuvailee. Siikakosken mukaan Innotiimi on auttanut Sandvikin ihmisiä kirkastamaan esimiehen roolia sitä, millaisia esimiehiä ihmiset kyvyiltään ja valmiuksiltaan ovat, mitkä ovat heidän vahvuuksiaan ja heikkouksiaan, ja millaiset tekijät ympäröivässä organisaatiossa vaikuttavat heidän työhönsä. Silloinhan puhutaan itse asiassa asioista, jotka meillä jo on sisällämme mutta joita emme aina tiedosta. Onkin ollut hyvin havainnollista, että esimiehen roolin määrittely muodostuu ihmisten omista ajatuksista, ei Innotiimin opettamista tai esittämistä teeseistä. Ajatukset kirkastuvat, kun niitä käsitellään, ja Innotiimi on oikeastaan vain opettanut meitä löytämään sen, minkä me jo tiedämme. Syvimmillään työskentelyssä on ollut kyse ihmisten oman kasvamisen prosessin fasilitoinnista. Jussi Förbom
6 2008 INNONews Innotiimin tapa coachata Tuomas Linna n Innotiimin coachaajat ovat realistisia idealisteja. He haluavat kehittää yritysten bisnesmahdollisuuksia, mutta ylläpitää samalla työhyvinointia bisneksen realiteetit pitää ottaa huomioon, mutta ihmisiä, jotka bisnestä tekevät, ei myöskään saa unohtaa. Coachingin tavoitteen määrittää aina coachattava itse, ja se kumpuaa hänen henkilökohtaisesta suhteestaan siihen bisnekseen, jota hän haluaa olla edistämässä. Innotiimin tavoitteena on voimauttaminen, ihmisten omien kykyjen ja voimavarojen vapauttaminen. Coachattaville pitää suoda mahdollisuus nähdä oma itsensä uudesta, ennennäkemättömästä näkökulmasta, ja heitä pitää myös auttaa sietämään omaa tilannettaan sen sijaan, että ihmiset syyttäisivät tilanteestaan muita työntekijöitä, organisaatiorakennetta tai ulkoisia olosuhteita, heitä kannustetaan oivaltamaan, mitä he itse voisivat tilanteensa parantamiseksi tehdä. Coaching paneutuu siihen, miten ihminen toimii ja käyttäytyy organisaatiossa. Pohdinta ja analysointi ulotetaan ihmisen henkilökohtaiseen sfääriin ja tietoisuuteen, mutta tarkastelun konteksti ei ole tunne-elämä vaan työyhteisö, tiimi tai coachattavan ammatillinen rooli suhteessa kollegoihin, esimieheen ja alaisiin. Coach on kanssakulkija, puhekumppani ja heijastuspinta sille, jonka oma esimies on liian kiireinen tai etäinen tai joka ei halua tai voi kuormittaa alaisiaan työhönsä liittyvillä kysymyksillä. Kuvassa Katri Auvinen coachaa Innotiimin toimitusjohtajaa Tommi Gustafssonia liittyen virtuaalisiin työtapoihin Kun coach toistaa ääneen, mitä coachattava juuri aiemmin on hänelle kertonut, saattavat kauan vatvotut hankaluudet näyttäytyä uudessa, ratkaisua heijastelevassa valossa. Coachingissa on aina tavalla tai toisella kyse muutoksesta, ja se edellyttää tilaa tiedostamiselle. Tämä ei ole syvyyspsykologiaa eikä meditatiivista uskonharjoitusta, vaan hallittu prosessi, jossa ihminen coachin tukemana oppii ja suostuu näkemään itsensä oman kulloisenkin tilanteensa keskiössä ja tarttumaan siihen. Coachin vastuulla on auttaa coachattavaa tiedostamaan, että hän on itse vastuussa omasta tilanteestaan ja että hänen kannattaa nähdä oma roolinsa organisaatiossa toisella tavalla, jotta muutos voi käynnistyä. Coaching on tunteiden, käsitysten ja asenteiden työstämistä, jossa coach panee peliin oman persoonansa auttaakseen toista saamaan kiinni omasta tavastaan toimia organisaation jäsenenä. Kun valmennettavan tietoisuus itsestään ja tavoitteistaan kohtaa coachin läsnäolon ja osaamisen, muutos voi alkaa. Jussi Förbom
7 INNONews 7 2008 Henkilökohtainen coaching: Edellytyksiä parhaalle mahdolliselle muutokselle n Keskinäisen työeläkevakuutusyhtiö Varman palvelukehitysjohtaja Asko Kinnunen on ollut tekemisissä työeläkeasioiden kanssa työuransa alusta asti. Aikaisemmin hän on toiminut Varmasta katsottuna asiakkaan puolella ja kontekstina ovat olleet myös henkilöstön ja organisaatioiden muutosprosessit. Vasta kolmen vuoden ajan hän on työskennellyt työeläkealan ytimessä. Hän sanookin olevansa noviisi Varman pitkien työsuhteiden kulttuurissa. Työsuhde syntyi, kun Kinnusen aiemman työnantajan Elisan monivaiheinen pörssiyhtiöittäminen johti muun muassa säätiöpohjaisen työeläkejärjestelmän muuttamiseen vakuutuspohjaiseksi. Muutosten toimeenpanijana ollut Kinnunen vaihtoi itsekin siirtymän myötä työpaikkaa vakuuttajaksi valittuun Varmaan. Samalla tehtävät ja rooli työyhteisössä muuttuivat paljon. Yksi yhtäläisyys tehtävissä kuitenkin oli. Myös Varmassa oltiin hakemassa toimintakulttuurin muutosta. Jos vähän pelkistetään, vallitsevista ja perinteisistä olosuhteista haluttiin siirtyä asiakaslähtöiseen toimintamalliin. Liiketoimintanäkökulmastahan työeläkeyhtiöt ovat koko olemassaolonsa ajan saaneet olla hyvin rauhassa ulkoisilta paineilta. Vähitellen vaatimukset siirtyä kilpailullisempaan toimintamalliin ovat esimerkiksi EU:n kilpailulainsäädännön myötä kuitenkin kasvaneet, Kinnunen kuvailee. Oma henkilökohtainen ja ammatillinen muutos sekä uuden tehtävän vaatimat uudet taidot ja ratkaisumallit antoivat Kinnuselle sysäyksen pyytää avuksi coachia. Yhteistyökumppaniksi valikoitui Innotiimi. Olen aiemmin ollut työeläkeasioiden suhteen ikään kuin toisella puolella tiskiä, enkä ole täysin ymmärtänyt tälle alalle ominaista käsitteistöä. Olen itse myös tottunut käyttämään kovin toisenlaista kieltä. Se on ollut uudessa työssä sekä puute että hyve, mutta halusin joka tapauksessa löytää jonkun ulkopuolisen, jonka kanssa voin yleisellä tasolla keskustella suhteestani tähän tehtävään ja sen vaatimuksiin ja testata, olenko aivan hakoteillä, jos ajattelen asioista tietyllä tavalla. Varman palvelukehitysjohtaja Asko Kinnunen.
8 2008 INNONews Konkretiasta laajempiin sfääreihin Kinnunen kertoo, ettei hänellä ole aiempaa omakohtaista kokemusta coachingista, mutta prosessi on herättänyt kiinnostuksen asiaan, ja hän on sittemmin osallistunut myös Varmassa kokeiluna toteutettuun ryhmäcoachingiin, jossa on käyty sisäistä keskustelua organisaation kysymyksistä. Oli mielenkiintoista kokeilla, kykenemmekö irrottautumaan totunnaisista rooleistamme auttaaksemme toisiamme. Omaa coachaustaan hän kuvailee monipuoliseksi ja vapaamuotoiseksi vuorovaikutukseksi ja dialogiksi, jota ovat syventäneet nimetyt teemat ja kotiläksyt. Niiden avulla keskustelunaiheita on pohjustettu ja stimuloitu. Olemme myös pyrkineet siihen, että asiat kehittyvät ja prosessi kulkee. Kannatan muutenkin sitä, että liikutaan eteenpäin eikä jäädä liian pitkäksi aikaa pohdiskelemaan. Haluan hakea eteenpäin menemisen reittejä ja ratkaisuja. Samalla konkreettinen työnohajuksellinen ote on laajentunut todella laajalle coachaamisen spektrille. Hän sanoo keskustelleensa coachinsa kanssa paljon siitä, että Varman organisaation kaipaamalta muutokselta on puuttunut yksi oleellinen ominaisuus, eli liiketoiminnan sanelema pakote. Yrityksellä ei mene huonosti eikä sen tarvitse pelätä asemaansa markkinoilla. Tämä asettaa muutoksen edistämiselle kovat vaatimukset, ja myös muutoksille täysin luontevat vastavoimat ovat vahvoja, kun ei ole kyse kriittisestä tai väistämättömästä tilanteesta. Tämä kaikki hidastaa muutoksen tekemistä. Prosessia johdattaneita teemoja on coachauksessa identifioitu johtamiseen liittyviksi, mutta ei ehkä aivan ilmiselvästä näkökulmasta. Olemme pohtineet, miten mahdollisesti osaisin omalla toiminnallani auttaa johtamistyötä erilaisissa tilanteissa ja miten onnistuisin lieventämään tai poistamaan muutokseen liittyviä pelkoja ja vastavoimia. Keskustelujen myötä olen löytänyt omasta työhistoriastani vastaavantyyppisiä tilanteita, sekä epäonnistumisia että onnistumisia, joita olen voinut käyttää esimerkkeinä tässä nykyisessä tilanteessa. Kyse ei siis ole ollut minusta esimiehenä, vaan siitä, millaisia keinoja minulla voisi olla, jotta voisin edesauttaa muutoksia tässä organisaatiossa. Pitkälti tämä on siis ollut myös coaching-taitojen opettelua, jotta voisin sitten hyödyntää niitä omassa työssäni. Toinen kantava teema on ollut oman roolin määrittely organisaatiossa. Olen tullut Varmassa tehtävään, jota aiemmin ei ole ollut ja olen kokenut, että odotuksia on ollut paljon. Koska muutos on toisaalta aiemmissa tehtävissäni itse asiassa ollut se normaali tilanne ja se kiinnostaa minua, olen halunnut olla luomassa ja herättämässä organisaation muuttumista. Asiantuntijasta coachiksi Kinnunen sanoo saaneensa itse työurallaan kokea, että esimiestyöltä ja johtamiselta vaaditaan nykyisin pikemminkin coaching-tyyppisiä taitoja kuin syvällistä asiantuntemusta tai suoritettavien tehtävien hallitsemista alaisia paremmin. Olen ollut tilanteessa, jossa olen joutunut ikään kuin asiantuntemattomana asettamaan itseni oikeaan asemaan, ja silloin sain kokea juuri sen, että tärkein tehtäväni ei olekaan tietää mahdollisimman paljon, vaan luoda edellytykset ihmisten parhaalle mahdolliselle työskentelylle. Se oli aikanaan ahaa-elämys. Toisaalta tämänkin työyhteisön problematiikka johtuu kenties osaksi juuri siitä, ettei keskustelua johtamisen ja asiantuntemuksen rajoista ole riittävästi käyty, vaan se alue on jäänyt harmaaksi. Kärjistäen voisi sanoa, että johtamisen alueella ylipäätään koetaan epävarmuutta ja siksi helposti ajaudutaan asiantuntijan rooliin. Asiantuntemus nimenomaan organisaation toimintaperiaatteista on kuitenkin kullanarvoista silloin, kun on löydettävä uusia tapoja vaikuttaa sen muotoon ja sisäiseen kulttuuriin. Juuri tästä osaamisesta Kinnunen innotiimiläistä coachiaan kiittää. Työskentely on ollut positiivinen kokemus sekä itse prosessin että tulosten kannalta olen kokenut hyötyväni siitä juuri omassa tilanteessani. Coachin rooli on Kinnusen mielestä olla ulkopuolinen keskustelukumppani, joka voi myös kyseenalaistaa ja yleistää sen, mistä coachattava puhuu. Tärkeää on myös, että coach kykenee riittävän yleisellä tasolla yhdistelemään johtamiseen ja organisaatioihin liittyviä kysymyksiä, mikä edellyttää syvällistä asiantuntemusta ja kokemusta. Me olemme molemmat voineet hakea kokemusperäisiä esimerkkejä tai vastaavuuksia omasta historiastamme ja verrata niitä ajankohtaisiin kysymyksiin. Sitä kautta on löytynyt myös keinoja ja ratkaisuja, joita olen voinut soveltaa. Substanssiosaamisen yhdistäminen kokemukseen ja näkemykseen työyhteisöistä ja organisaatioiden toiminnasta on kombinaatio, joka tuntuu toimivalta, Kinnunen toteaa. Jussi Förbom
9 INNONews 9 2008 Sirkku Holttinen ja U-coaching: Tulevaisuutta saavuttamassa n Vuonna 2004 Sirkku Holttinen työskenteli vielä Orion Diagnosticsissa tuotantojohtajana, kun hänelle tarjoutui mahdollisuus osallistua asiakkaan ominaisuudessa Innotiimin sisäiseen koulutukseen. Hän oli osa koulutettavaa joukkoa, mutta kuitenkin ulkopuolinen, mikä oli hyvin havainnollinen tapa perehtyä innotiimiläiseen toimintatapaan. Häntä viehätti kokemassaan erityisesti ihmisten kyky ja halu laittaa itsensä likoon ei ollut kyse konsulteista, jotka tummassa puvussa kaivavat salkusta valmiin ratkaisumallin kuhunkin ongelmaan, vaan ihmisistä, jotka haluavat tehdä työtään asiakkaan ehdoilla, ihminen edellä. Kun Holttinen sitten vietti yhdeksän kuukautta vuorotteluvapaalla, tarve käsitellä uuden tilanteen herättämiä ajatuksia kasvoi, ja yhteydenotto Innotiimiin tuntui luontevalta. Se oli pysäytys, joka sai minut toden teolla miettimään, mitä oikeastaan haluan tehdä isona. Olin vedenjakajalla, ja tarvitsin uusia näkökulmia pintaa syvemmältä. U-malli tuntui siksi juuri oikealta menetelmältä, Holttinen kertoo. Henkilökohtainen heittäytyminen U-mallin lähtökohta on henkilökohtaisempi kuin perinteisemmän coachauksen. Jos haluaa saada prosessista mahdollisimman paljon irti, on heittäydyttävä. On muodostettava kysymys, jota haluaa käsitellä, ja tarkennettava sitä niin kauan, että se on hyvin kirkas ja selkeä. Aina kun coachin kanssa tapasimme, lähdimme liikkeelle siitä, onko kysymykseni edelleen sama, vai onko se muuttunut. Katse oli tulevaisuuden visiossa, mutta samalla oma suhteeni siihen kypsyi prosessin aikana. U-coachingissa tulevaisuuden näkymä onkin keskeinen ohjenuora; coachattavan tilannetta ei tarkastella menneisyydestä, vaan visiota muutoksesta luodaan tulevaisuudesta käsin. Toki mallissa lähdetään liikkeelle nykytilasta ja kohdataan ensin ne haasteet, jotka juuri nyt ovat oleellisia. Eteenpäin mennessä on kuitenkin opittava tunnistamaan kaikki se, josta pitää luopua, jotta voi saavuttaa tulevaisuuden. Samalla käsitellään asian herättämiä tunteita: mistä pitää päästää irti, jotta pääsee eteenpäin? Oikealla Innotrac Diagnosticsin laatujohtaja Sirkku Holttinen ja vasemmalla Innotiimin Kirsti Salmi.
10 2008 INNONews Suspending Tilan luominen muutokselle etäisyyden otto Institutionalizing Vakiinnuttaminen Redirecting Uudelleen suuntaaminen Sensing Aistimuksen muuntaminen Letting go Irti päästäminen Presencing Minuuden ja tahdon muuntaminen Realizing Toiminnan muuntaminen Prototyping Testaaminen Crystallizing Kiteytyminen Letting come Uudelle avautuminen Kuvio U-mallin vaiheista. Lähde: Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jarowski, Betty Sue Flowers: Presence, Human Purpose and the Fiield of the Future. Cambridge, Mass. p. 225. Systemaattista prosessointia Holttinen pitää mallin suurena vahvuutena testausta ja harjoittelua; coachattavan tulee treenata käytännössä sitä uutta toimintamallia, jota kohti coachaus on viemässä. Näin vahvistetaan coachattavan ymmärrystä omista voimavaroistaan. Itämaisesta filosofiasta versovan mallin lähtökohta on holistinen: ihmisen elämää käsitellään kokonaisuutena, eikä esimerkiksi työelämää eristetä erilliseksi saarekkeekseen. Myös käytettävät keinot kuten mielikuvaharjoitukset ja meditaatio ovat kokonaisvaltaisia ja pureutuvat suoraan coachattavan tietoisuuteen itsestään ja mahdollisuuksistaan. Näin coachattava näkee, mitä hänen on tehtävä, jotta kaikki ylimääräinen karsiutuu pois ja oleellinen, jäljelle jäävä henkilökohtainen sitoutuminen muutokseen alkaa viedä kohti tulevaisuutta. Menetelmät toivat työskentelyyn syvyyttä, ja U-mallissahan epäsovinnaisten työkalujen käyttö on juuri se, jonka myötä ihminen joutuu panemaan itsensä peliin. Jos niitä ei uskalla ottaa prosessiin mukaan, jää tulos väistämättä pinnalliseksi, Holttinen kuvailee. Koen niin, että vastaukset oleellisiin kysymyksiin ovat meissä itsessämme, mutta emme osaa nähdä niitä itse tai pysähtyä kuulemaan niitä. Tarvitsemme coachia, joka pysäyttää meidät ja saa meidät näkemään asioita toisin ja kuuntelemaan itseämme. Holttinen päätyi coachingin aikana vaihtamaan työpaikkaa, ja parhaillaan hän työskentelee Innotrac Diagnosticsin laatujohtajana. Hän kuitenkin korostaa, että muutosprosessi on yhä kesken, ja uusiakin siirtymiä saattaa olla luvassa. Hän kehuu U-työskentelyn syvällisyyttä, joka kantaa myös tapaamisten välillä, ja sysää coachattavan prosessoimaan käsiteltävää kysymystä alitajunnassaan. Alitajuinen työstäminen kuitenkin edellyttää, että olen työskentelyssä todella mukana täysillä ja keskityn, ja silloin prosessi voi toisaalta olla myös pelottava, sillä kesken kaiken voi tulla eteen asioita, joita en heti voi hyväksyä. Minun on tehtävä valintoja ja ymmärrettävä, että asioiden käsittely vaatii aikaa, eikä yhden kuukauden rupeama riitä vielä mihinkään. Innotiimin kokeneen ja työvälineensä perusteellisesti tuntevan coachin huomassa pitkäkin prosessi on Holttisen mielestä kuitenkin systemaattinen ja jopa kurinalainen sekä myönteisellä tavalla haastava: Muistan aivan ensimmäisen tapaamiseni Innotiimin ihmisten kanssa. Odotimme yrityksessä esitystä siitä, mitä Innotiimillä olisi meille tarjottavaa, mutta he panivatkin meidät töihin. Oman työskentelyn myötä näimme, mihin meidän itse asiassa pitäisi ryhtyä. Innotiimi ei esitä valmista vastausta, vaan haastaa asiakkaan työstämään omaa kysymystään. Tämä on ainakin minun kokemukseni mukaan poikkeuksellista. Jussi Förbom
11 INNONews 11 2008 Coaching on energiatyötä n 99 prosenttia ihmisistä on vakuuttunut kyvyttömyydestään saavuttaa mitään suurta, joten he tähtäävät vain keskinkertaiseen, kirjoittaa Timothy Ferriss suositussa kirjassaan 4 tunnin työviikko. Tämän Ferrissin ajatuksen yritän muistaa coachina, kun asiakkaani asettavat tavoitteita prosessillemme ja itselleen. En tyrkytä heille unelmaa omasta saaresta Tyynellä merellä tai Kiinan markkinoiden valloituksesta vaan houkuttelen heitä rohkeasti näkemään oman potentiaalinsa. Epärealistiset tavoitteet antavat paljon energiaa. Tämä on niin coachauksessa kuin johtamisessakin oleellista. Jos emme innostu, emme onnistu. Tai toki saamme hommat hoidettua, mutta puuttumaan jää loistokkuus se, joka hurmaa vaikkapa asiakkaamme! Olen coachina ja valmentaja toki käytännönläheinen ja arkea ymmärtävä. Epärealismi ei tarkoitakaan niiden puutetta. Se tarkoittaa asennetta, uskoa enempään. Se on halua yhä uudestaan kysyä mikä muu voisi olla mahdollista. Epärealismi on realismia, sillä työ ja elämä tarjoaa aina yllätyksiä. Se mikä eilen oli mahdotonta, on huomenna arkea. Tärkeintä on miten toimimme tänään, kun meillä on vielä kaikki vaihtoehdot käytettävissämme. Me tarvitsemme vain rohkeutta kuvitella ja elää kuvitelmamme todeksi. Mertzi Bergman Suhdanteisiin sopivaa kehittämistä n Organisaation menestys riippuu suuresti siitä, miten se pystyy sopeuttamaan toimintansa talouden kehitykseen. Kun kauppa käy, on yrityksillä varaa toimintansa ja henkilöstönsä kehittämiseen, mutta ajasta on pulaa. Laskusuhdanteessa säästetään kaikesta ja yksi helpoimmista säästämiskohteista löytyy kehittämisestä. Oikein kohdennettuna se on kuitenkin kaikissa suhdanteissa kannattava investointi. Kehittäminen on parhaimmillaan sidoksissa käytännön ongelmiin ja yrityksen arvoa tuottavaan toimintaan. Oivallusten välitön soveltaminen oman vastuualueen ongelmien ratkaisemiseen, omien kokemusten reflektointi ja uusien entistä parempien toimintatapojen etsiminen ovat onnistuneiden organisaation kehittämishankkeiden keskeisiä elementtejä. Innotiimin palvelujen kysyntä kaikissa taloudellisissa suhdanteissa on ollut hyvä. Tämä johtuu siitä, että olemme yhdessä asiakkaidemme kanssa opetelleet kehittämisen sovittamista osaksi ajankohtaisten haasteiden ratkaisua. Näin toimien voimme myös nopeuttaa yrityksen sopeutumista uuteen kilpailu- tai markkinatilanteeseen. Erilaiset suhdanteet tarjoavat erilaisia mahdollisuuksia kehittämiseen. Hankalissa tilanteissa johtajuus punnitaan. Laskusuhdanne tuo haastavia tilanteita esimiehille. Näiden tilanteiden hoitaminen innostavalla tavalla ei ole itsestäänselvyys. Vaativien haasteiden kohtaaminen ammatticoachin avulla tukee johtajuuden kehittymistä ja tuottaa välittömästi tuloksia yritykselle. Muutostilanteessa koko organisaation kyvykkyyden hyödyntäminen on tärkeää. Hyvin toimiva johtoryhmä kannustaa koko organisaatiota oikeanlaisiin ponnistuksiin. Tässä tilanteessa suosittelemme panostusta johtoryhmän kehittämiseen raportoivasta ja kontrolloivasta ryhmästä tulevaisuutta luovaksi yhteisöksi. Esimiesten haasteena suhdannevaihteluissa on uusien toimintatapojen nopea implementointi. Esimiehen kyky yhdessä henkilöstön kanssa rakentaa yhteisiä merkityksiä ja toimintatapoja ratkaisee muutoksen onnistumisen. Esimiesten auttaminen käytännön työssä on kehitysohjelmiemme tavoitteena. Samalla syntyy parempaa esimiesosaamista. Pekka Heikurainen ja Ansu Piira
Tuomas Linna Kuvassa erityisesti Balanced Leadershipistä ja coachingista kiinnostuneita Innotiimiläisiä. Vasemmalta oikealle eturivissä Nina Niskanen, Ansu Piira ja Mertzi Bergman ja takana Antti-Juhani Wihuri (vasemmalla) ja Pekka Heikurainen. Kutsumme kaikki kiinnostuneet käymään kanssamme dialogia johtamisen dynaamisesta tasapainosta. Pekka Heikurainen pekka.heikurainen@innotiimi.com +358 (0)400 471 093 Ansu Piira ansu.piira@innotiimi.com +358 (0)40 501 2436 Antti-Juhani Wihuri antti-juhani.wihuri@innotiimi.com +358 (0)400 300 842 Mertzi Bergman mertzi.bergman@innotiimi.com +358 (0)50 593 7432 Nina Niskanen nina.niskanen@innotiimi.com +358 (0)40 515 0607 Kirsti Salmi kirsti.salmi@innotiimi.com +358 (0)40 701 9029 Vapaalantie 2 A FI-01650 Vantaa tel + 358 9 855 3370 etunimi.sukunimi@innotiimi.com www.innotiimi.fi