Verkostoyhteistyön teoria ja käytäntö Timo Järvensivu, KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu
Mistä on kyse? Mitä ovat verkostot ja mitä ne eivät ole? Miten verkostot eroavat esimerkiksi yhteistyöstä? yhteistoiminnasta? kumppanuuksista? moniammatillisuudesta?
Verkostotutkimuksen viidakko vai ekosysteemi? Sosiaalisten verkostojen tutkimus Politiikkaverkostot Sosiaalipsykologia Sosiaalinen pääoma Yrittäjäverkostojen tutkimus Talousmaantieteellinen verkostotutkimus Organisaatioiden väliset interaktiot Sosiaalisen vaihdannan teoria Resurssiriippuvuusteoria Kriittiset näkökulmat Verkostojen johtaminen? Evoluutioteoriat Tuotantoketjut ja -verkostot Transaktiokustannusten teoria Actor-network theory (ANT) Teollisten verkostojen tutkimus (IMP) Strategiset kumppanuudet Sopimusteoriat Strategiset verkostot Innovaatioverkostojen tutkimus Institutionaaliset teoriat
Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn Abstrakti määritelmä: verkosto koostuu solmukohdista, joiden välillä on yhdyssiteitä Mikä tahansa toimijajoukko, organisaatio, hierarkia, markkinat, rakenne, prosessi jne. voidaan nähdä tällaisena verkostona Määritelmä organisoitumisen yhtenä muotona: verkosto on kahden tai useamman autonomisen toimijan pitkäaikaisiin, luottamukseen pohjautuviin suhteisiin perustuvaa yhteistyötä Tämän määritelmän mukaan hierarkia ja markkinat eivät ole verkostoja, vaan on kolme erilaista toiminnan muotoa: markkinat, hierarkiat ja verkostot Esim: Podolny and Page (1998)
Hierarkia: auktoriteetti Tehokas rutiiniluonteisiin, monimutkaisiin tehtäviin Verkosto: luottamus Tehokas joustavuutta vaativissa tilanteissa Markkinat: ostosopimukset Tehokas rutiiniluonteisiin, suhteellisen yksinkertaisiin tehtäviin Esim: Powell (1990)
Luottamukseen perustuva verkostoituminen mahdollisuutena Hyvä verkostoituminen mahdollistaa samanaikaisesti: Perinteistä tuote- tai palvelukehitystä avoimemman ja laajemman innovatiivisuuden Innovaatioiden nopeamman leviämisen
Toimijajoukon luottamus ratkaisuun Hierarkkisen kehittämistyön prosessi On panostettava siihen, että ratkaisu saavuttaa toimijoiden luottamuksen Ratkaisu tuodaan toimijoille ulkopuolelta Ratkaisu Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke Aika
Toimijajoukon luottamus ratkaisuun Haaste: Miten ylläpidetään jatkuvaa kehittämistä, jos toimijoiden luottamus pitää rakentaa aina uudestaan? Ratkaisu Ratkaisu Ratkaisu Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke Aika
Toimijajoukon luottamus ratkaisuun Verkostoituneen kehittämisen prosessi Ratkaisu Ratkaisu Ratkaisu Toimijat kehittävät ja hyödyntävät ratkaisuja yhdessä toimien Aloitetaan toimijoiden keskinäisen luottamuksen rakentamisesta Jatkuvan innovoinnin mahdollisuus! Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke Aika
Miten innovaatiot leviävät? Valtavirran käsitys: ratkaisu kehitetään ensin organisaatiossa A ja sitten se levitetään organisaatioon B Organisaatio A Ratkaisu Ratkaisu Organisaatio B Todellisuus: verkosto A kehittää ratkaisun ensin ja sitten verkoston B toimijat innostuvat verkostosta A ja omaksuvat sen ratkaisumallit Ratkaisu Verkosto A Verkosto B Esim: David Albury (2012)
Lähtökohtana avoin verkostoituminen (verkostot ovat niitä ei luoda ) Verkoston johtaja tai koordinaattori Ydinverkostoa
Verkostojen johtamisesta Voidaanko verkostoja johtaa? Millä perusteella voidaan johtaa? Millä perusteella ei voida johtaa?
Hierarkkinen vs. verkostomainen päätöksenteko Verkoston paine johtajille: Verkostomainen päätöksenteko Verkostomainen päätöksenteko hierarkkisessa kontekstissa Hierarkkinen paine johtajille: Hierarkkinen päätöksenteko Hyvää: Luottamus ja sitoutuminen tukevat innovointia ja innovaatioiden leviämistä. Päätökset nousevat yhteisestä ymmärryksestä. Haasteellista: Vie aikaa. Epävarma päätöksen lopputuloksen suhteen. Miten ne, jotka eivät ole olleet mukana verkostossa? Tehdään keskustelun pohjalta ne päätökset, jotka aidosti kyetään tekemään yhdessä Vaikeammista kohdista keskustellaan edelleen, pyrkien kohti päätöksentekoa Hyvää: Nopeaa ja selkeää päätöksentekoa. Haasteellista: Luottamus ja sitoutuminen päätöksiin pitää rakentaa jälkikäteen. Vaikka päätös olisi selkeä, siihen ei välttämättä ole yhteistä tahtotilaa. Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke
Operatiivinen taso Strateginen taso Kaupungin hierarkkinen linjatyö Kaupunginhallitus, valtuusto ja lautakunnat Toimiala akj KJ ja johtoryhmä Toimiala akj Toimiala: akj Toimiala akj Tulosalue Tulosalue Tulosalue Wampon arviointi ja kehittäminen Wampon integroituminen toimialojen strategiseen johtamiseen Kaupungin sisäiset ja ulkoiset verkostot Wampo Viksu Muut ohjelmat PKS-seudun yhteistyö Muut strategiset verkostot Wampon vuoropuhelu eri tason toimijaryhmien kanssa Tulosalue: johtaja Tulosyks. Tulosyks. Tulosyks. Tulosyksikkö: päällikkö Wampon integroituminen toimialojen toimintaan Palvelulupausten kehittämisryhmät Eriaiheiset muut kehittämisryhmät Aluetyöryhmät Muut operatiiviset verkostot Esimiehet ja työntekijät Esimerkki: Vantaan vammaispoliittisen ohjelmantyön Wampon verkosto
Ensimmäisen ja toisen kehän oppiminen (single and double loop learning, Argyris & Schön, 1978) Ensimmäisen kehän oppiminen: Mitä parannettavaa palveluissamme on? Toisen kehän oppiminen: Mitä kehitettävää on meidän verkostomme kyvyssä kehittää palveluita?
Verkostoituneen kehittämistyön haasteet ja eteneminen käytännössä Lisätietoja: www.verkostojohtaminen.fi
Yhteistyön toimivuuden avaintekijät Mitä toiveita, tarpeita ja osaamista toisilla on? Jos autan toisia, auttavatko toiset minua?
Vaihe 1: Kehittämishaasteen analyysi sekä tarvittavan verkoston koollekutsuminen ja motivointi osallistumaan Mikä on haaste? Mitä osaamista tarvitaan ratkaisuun? Keitä verkostossa tarvitaan? Tulkaa mukaan!
Tarvittavan toimijaverkoston kartoittaminen Verkostoa kannattaa kartoittaa laajasti: Esimiehet, kollegat ja alaiset omassa organisaatiossa Julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin toimijat Asiakkaat ja asiakkaita edustavat organisaatiot Asiakasrajapinnassa työskentelevät Kehittämistyön asiantuntijat: konsultit, tutkijat, kouluttajat Lähiverkostosto (vahvojen yhteyksien kumppanit) ja laajemmat verkostot (heikompien yhteyksien kumppanit)
Tarvittavan resurssipohjan kartoittaminen Toimintaa tukevat rakenteet Verkostoon osallistumisen kannustimet Aikaresursointi kehittämistyöhön Tuki- ja tietojärjestelmät Päätöksenteko Haasteen ratkaisuun liittyvät asiantuntijaresurssit Asiakkaan näkökulma Palveluprosessin näkökulma Johtamisen näkökulma Laskentatoimen näkökulma Rahoituksen näkökulma Liiketoiminnan näkökulma Tiedotuksen ja viestinnän näkökulma Teknologianäkökulma Kehittämistyön resurssit Tilat Tarjoilut Tiedonvälityksen työkalut (intranet, internet) Kehittämistyön asiantuntijaresurssit Kehittämisprosessin projektijohtaminen Kehittämistyön ja dialogin fasilitointi Luovat kehittämismenetelmät ja - työkalut Verkostojohtamisen ja -koordinoinnin resurssit
Esimerkki: Fimean kokoama lääkkeiden järkevän käytön kehittämisverkosto Tukiryhmä Tukee ja koordinoi kehittämisverkostoa Taustaorganisaatiot Koulutusyksiköt Ammattijärjestöt ja tieteelliset yhdistykset Koordinaattorit Fimea Kehittämisverkosto Koostuu paikallisesta moniammatillisesta tiimistä Kokoontuu työpajoihin säännöllisesti 4 kertaa vuodessa Tavoitteena kehittää moniammatillisen yhteistyön käytäntöjä ikäihmisten lääkkeiden käytön järkeistämiseksi Verkostojohtamisen menetelmäasiantuntija lääkäri farmasisti Laaja yhteistyöverkosto Arvioi kehittämisverkoston etenemistä ja tuloksia Mahdollistaa kehitystyön tulosten levittämisen valtakunnallisesti Kokoontuu kerran vuodessa potilas ja/tai omainen lääkäri farmasisti hoitaja Koordinaattori? potilas ja/tai omainen Potilasjärjestöt lääkäri farmasisti hoitaja Koordinaattori? lääkäri potilas ja/tai omainen farmasisti potilas ja/tai omainen STM Valvira lääkäri hoitaja Koordinaattori? farmasisti potilas ja/tai omainen hoitaja Koordinaattori? THL KELA Rohtoverkosto? Innokylä Potilasturvallisuutta taidolla -ohjelma Asiantuntijaryhmiä Muodostetaan tarvittaessa käsittelemään erityisiä kysymyksiä hoitaja Koordinaattori? Farmaseuttisia, hoidollisia ja lääketieteellisiä palveluita tarjoavat yritykset 30.1.2013 21
Vaihe 2: Yhteisistä tavoitteista ja toimintamalleista sopiminen x y z å ö ä Nämä ovat tavoitteemme ja näin me toimimme yhdessä!
Tutustumiseen varattava aikaa Erilaisista odotuksista johtuen ensimmäisessä tapaamisessa ei ole syytä kiirehtiä kohti alkuperäisen haasteen ratkaisua vaan on tärkeää aloittaa keskinäisellä tutustumisella
Verkoston toimintasuunnitelman laatiminen 1/2 Verkoston päämäärä Mihin verkosto tähtää? Missä ajassa verkostolta odotetaan tuloksia? Verkoston toimijat ja rakenne Ketkä ovat verkoston ydintoimijat? Onko verkostossa muita kuin ydintoimijoita? Mikä on ydintoimijoiden ja muiden toimijoiden suhde toisiinsa? Mitä muita verkostoja on olemassa ja miten tämä verkosto toimii suhteessa niihin? Verkoston toimijoiden tehtävät, roolit ja vastuut Mitä eri tehtäviä ja rooleja verkostossa tarvitaan? Mitä tehtäviä ja rooleja on kunkin toimijan vastuulla? Kuka/ketkä vastaavat verkoston johtamistehtävistä? Koollekutsumisesta? Koordinoinnista? Työskentelyn fasilitoinnista?
Verkoston toimintasuunnitelman laatiminen 2/2 Tiedon jäsentäminen ja liikkuminen Miten tietoa jäsennetään yhdessä? Miten tieto liikkuu toimijoiden välillä? Mitä tietojärjestelmiä tiedon jäsentämisessä ja välityksessä hyödynnetään? Kuka/ketkä vastaavat verkoston sisäisestä tiedonvälityksestä? Kuka/ketkä vastaavat verkoston ulkoisesta viestinnästä? Päätöksien tekeminen Miten verkosto tekee päätöksiä? Miten verkosto on yhteydessä mahdollisiin verkoston ulkopuolisiin päätöksentekijöihin? Erityistä: miten budjetista ja rahojen käytöstä päätetään? Verkoston toiminnan seuranta ja arviointi Miten ja missä muodossa verkosto kirjaa ylös tuotoksiaan? Miten ja millä perustein verkosto arvioi tuotosten laatua? Miten ja millä perustein verkosto arvioi toimivuutensa laatua (keskinäisen luottamuksen ja sitoutumisen astetta)? Millä perustein verkosto arvioi olemassaolonsa järkevyyttä? Verkoston tulosten jalkauttaminen
Ajat, paikat ja resurssit Verkoston osallistujien on keskusteltava ja sovittava ajankäytöstä: Kuinka paljon verkostoitumiseen on mahdollista ja tarpeellista käyttää aikaa? Miten ajankäyttö jaetaan yhteistyöaikaan ja itsenäiseen työhön verkoston ulkopuolella? Milloin ja kuinka usein on syytä tavata yhdessä? Rahat ja niiden käyttö: Kuinka paljon verkostoitumiseen on käytettävissä yhteistä rahaa? Onko yhteistä budjettia vai vain osallistujien erilliset budjetit? Miten rahojen käytöstä päätetään? Verkosto voi kokoontua monin eri tavoin: Säännöllinen kokoontumispaikka Vaihtuva kokoontumispaikka Kokoontuminen yhden toimijan tiloissa, kiertäen kaikkien tiloissa tai neutraalissa kolmannessa paikassa Kokoontumiset vain fyysisissä paikoissa, vain virtuaalisesti, tai molemmissa Muita verkostoitumisen edellyttämiä resursseja ovat: Tiedonjäsentämisen ja -välityksen työkalut Kokoontumisten kahvi- ja pullatarjoilut Koordinointi- ja fasilitointiresurssit
Vaihe 3: Systemaattinen / iteratiivinen työskentely (dialogisin menetelmin!)
Yhdessä tekemisen (tuki)menetelmiä Koordinointi ja fasilitointi Työpajat / seminaarit / työkokoukset Tavoitteellinen yhdessä työstäminen (sisällön ja verkoston kehittäminen) Paikka pitää yllä keskinäistä tuntemista, luottamusta ja sitoutumista Verkostoitumista edistävä itsenäinen tekeminen Verkostoitumistehtävät (esimerkiksi uusien henkilöiden kutsuminen ja perehdyttäminen verkostoon) Sisällönkehittämistehtävät Tiedon liikkumisen varmistaminen Tieto ei liiku, vaan sitä liikutetaan! Työpajojen keskusteluissa, ryhmätöissä ja fläppipapereissa Työpajojen ulkopuolella puhelimitse, sähköpostitse, internetin ja intranetin välityksellä Koulutus Yhteinen oppiminen edistää yhteistyön sujuvuutta
Verkoston rakenteen ja jäsenistön dynaamisuus Verkostot eivät välttämättä ole selkeärajaisia toimijoiden joukkoja Verkoston rakenteen ja jäsenistön dynaamisuus on verkostolle haaste, mutta luo myös mahdollisuuksia Esimerkkinä dynaamisuudesta: Uusien toimijoiden tuleminen/kutsuminen mukaan Toimijoiden poisjääminen ja poisjättäminen verkostosta
Jatkuva seuranta Verkoston toimivuus Verkoston kehittämiseen liittyvien toimenpiteiden onnistuminen Sisällönkehittämiseen liittyvien toimenpiteiden onnistuminen Kehitetyn sisältöratkaisun onnistuneisuus mutta tiukka seuranta mittarointeineen voi olla myös luovuuden este!
Vaihe 4: Verkoston ja sen tulosten levittäminen Osallistumalla ja osallistamalla On tärkeää huomata, että tässäkään vaiheessa kyse ei ole valmiin ratkaisun jalkauttamisesta sellaisenaan muiden käyttöön, vaan keskeistä on rakentaa laajemman verkoston kanssa sellaista keskinäistä luottamusta ja sitoutumista, joka edistää ratkaisun luovaa leviämistä
Lähtökohtana avoin verkostoituminen (verkostot ovat niitä ei luoda ) Verkoston johtaja tai koordinaattori Ydinverkostoa
Verkostojohtaminen on verkoston toiminnan mahdollistamista ja tukemista 1 2 Mitä? Miten? Millä resursseilla? 4 3
Dialogisten yhteistyömenetelmien hyödyntäminen Sekä verkostoa että kansallista ohjeistusta kehitetään jatkuvan Suunnittele Testaa Arvioi Korjaa -kehittämismallin avulla A K T S A K T Kansallinen seminaari 2013 Esimerkki: Fimean kokoama lääkkeiden järkevän käytön kehittämisverkosto S A K T Toimijoiden välinen luottamus vahvistuu Sitoutuminen ja tiedon avoimuus lisääntyvät Verkosto laajenee ja syvenee valtakunnallisesti S A Kansallinen seminaari 2014 K T S A K T Kansallinen seminaari 2015 S Työpaja Työpaja Työpaja Työpaja Työpaja Työpaja Työpaja Työpaja Työpaja Työpaja Työpaja Työpaja 2012 2013 2014 2015 Kansallinen ohjeistus versio 0.1 Kansallinen ohjeistus kehittyy avoimesti prosessin myötä Kansallinen ohjeistus versio 1.0 Kansallinen ohjeistus versio 1.5 Kansallinen ohjeistus versio 2.0 Kansallisten ja kansainvälisten mallien vertailututkimus
Dialogisuus ja innovaatioiden U-teoria
Dialogi yhdessä ajattelemisen taito (William Isaacs, 1999) Neljä keskeistä periaatetta: Pidättäydy liian nopeista johtopäätöksistä ja pidä omat ennakkoluulosi taustalla ( suspend ) Kunnioita toista ihmisenä, vaikka et olisikaan samaa mieltä Kuuntele aidosti Puhu aidosti Dialogisuutta on tuettava Tärkeää luoda keskustelijoiden keskuuteen sellainen fyysinen ja henkinen tila ( container ), jossa aito luottamuspohjainen dialogi on mahdollinen
Ratkaiseva askel dialogissa: onnistuuko ennakkoluulojen pidättäminen (suspending)? Aikomus keskustella aidosti Pidättäminen onnistuu Pidättäminen ei onnistu Dialogia, jossa luodaan yhdessä uusia merkityksellisiä ajatuksia Keskustelua, jossa niin sanotusti paras argumentti voittaa Väittelyä, jossa argumentti pyritään voittamaan hinnalla millä hyvänsä
U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Ratkaisut
U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Ratkaisut
U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Ratkaisut Kolmas taso: avoin sydän Kuunnellaan, mitä muut sanovat
U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Ratkaisut Kolmas taso: avoin sydän Kuunnellaan, mitä muut sanovat Neljäs taso: avoin tahtotila Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle
U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Ratkaisut Tutkitaan faktoja Kuunnellaan ihmisiä Luodaan tila dialogille Hiljennytään Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Kolmas taso: avoin sydän Kuunnellaan, mitä muut sanovat Neljäs taso: avoin tahtotila Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle Päästetään irti Letting go Annetaan tulla Letting come Tehdään prototyyppejä Kirkastetaan visiota Tuetaan ekosysteemin kehitystä Rakennetaan mikrosysteemejä
Yhteenvetoa Verkostojen johtaminen ei ole päätöksentekoa verkostojen puolesta, vaan verkoston oman päätöksenteon tukemista ja mahdollistamista Verkoston johtaminen perustuu verkoston luottamuspääoman rakentamiseen (tunteminen, luottamus, sitoutuminen) Avoimet verkostot ovat ja niitä voidaan tukea, mutta niitä ei varsinaisesti voi luoda Välineinä dialogisuus, aito kuuntelu, avoimuus yhteisen tahtotilan muodostumiselle sekä jatkuva oppiminen prototyyppejä rakentaen
Kiitos! Kysymyksiä tai kommentteja? Lisää: timo.jarvensivu@aalto.fi