JOHTAMINEN MUUTOKSESSA Jyväskylä 9.4.2014 Pauli Juuti
Esityksen sisältö Miksi muutosta on vaikea toteuttaa? Karkea muutoksen johtamisen hahmotus Muutoksen johtamisen menetelmiä Muutoksen aiheuttamat tunteet Muutoksen johtaminen osana esimiestyötä Omat voimavarat muutoksessa
DYNAAMINEN, POSTMODERNI MAAILMA ASETTAA HAASTEITA ORGANISAATIOILLE Kiihtyvä muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Keinotodellisuus Hyppelevyys Epävarmuus Epäselvyys Paradoksit ja yllätykset
YKSILÖLLÄ ON ALITAJUNTANSA JA KULTTUURILLA ON SYVÄRAKENTEENSA Yksilö (persoonallisuus, identiteetti): -Käyttäytyminen -Asenteet -Arvot -Tiedostamaton Organisaatiokulttuuri: -Toiminta -Arvot -Perusoletukset -Rituaalit -Tarinat -Symbolit -Riitit -Myytit
TIETOJA ON HELPOMPI MUUTTAA KUIN USKOMUKSIA Kohde Keino Vaikeus Tiedot Taidot Asenteet Arvot Lukeminen, luento, TV yms. Kokeileminen, harjoittelu Keskustelut pienryhmissä Elämällä. Esimerkit ja tarinat jossain määrin
MUUTOKSET VAATIVAT AIKAA Muutoksen kohde Yksilön toiminta Muutoksen vaatima aika suotuisassa tapauksessa Kuukausi tai muutama kuukausi Esimerkki Autokoulu Yksilön mielipiteet 1 vuosi Siirtymävaiheet (kriisit) Ryhmän toiminta 2 3 vuotta Uusi osasto Organisaatiokulttuuri 8 10 vuotta Fuusio
RYHMÄN KOON KASVU VAIKEUTTAA MUUTOSTA Organisaatio Ryhmä Yksilö
Karkea hahmotus muutoksen johtamisesta
KOKONAISKUVA MUUTOKSESTA 100 % Monimutkainen muutos Ihmiset/ systeemi vuorovaikutus 0 % Mekanistinen muutos 0 % Ympäristön muutos 100 % ja monimutkaisuus
MUUTOKSEN ETENEMINEN MUUTOKSEN OIREITA: -Huhuja, kysymyksiä -Koettua muutostarvetta -Vastakkaisia näkemyksiä ongelmien syistä ja parannuskeinoista -Tuen hankkimista uusille ajatuksille -Luovia ehdotuksia -Uusien ajatusten testaaminen SULATTAMINEN ENNAKOINTI HÄMMENNYS TIEDON ETSINTÄ IDEOINTI KOKEILEMINEN VAKINNUT- TAMINEN VASTAREAKTIOITA -Muutossignaalien tulkintaa vallitsevan paradigman puitteissa -Pyrkimystä säilyttää vallitseva olotila -Informaation tulkintaa vallitsevan paradigman puitteissa - Vasta-argumentteja esitetyille ehdotuksille -Vastarintaa uudenlaista toimintaa kohtaan
TARVITAAN JOHTAJUUTTA MUUTOKSEN TOTEUTTAMISEKSI
Management / Leadership Manageri johtaa prosessia, jonka hän on nähnyt toimivan aimemmin Manageri reagoi ulkoiseen maailmaan Manageri pyrkii pysyvyyteen, koska pysyvyys luo turvaa Manageri saa aikaan tuvallisia tuotteita ja palveluita pysyvissä ympäristöissä lisäämällä luotettavuutta ja leikkaamalla kuluja Manageria on kuunneltava tai menettää työnsä Leaderi on häirikkö, joka ei mahdu systeemiin, vaan haluaa muutosta Leadership on sellaisten muutosten tekemistä, joihin leaderi itse uskoo Leaderi johtaa liikettä, johon kuuluvat ihmiset intohimoisesti uskovat Managerilla on alaisia, leaderilla on seuraajia Managerit kiinnittävät huomiota kuluihin, leaderit faneihin KUMPAA TARVITAAN DYNAAMISESSA YMPÄRISTÖSSÄ?
Tietoinen läsnäolo vastaus dynaamiselle ympäristölle Tietoinen läsnäolo (Midfulness) on kykyä olla täysin tietoinen siitä, mitä omassa mielessä liikkuu Tietoinen läsnäolo on hiljentymistä Tietoisesti läsnä oleva ihminen tarttuu oikeisiin asioihin ja saattaa ne loppuun, vaikka ei osaa selittää, miksi toimii niin kuin toimii Reasonant Leadership (Boyatzis & McKee) perustuu tietoiselle läsnäololle
Muutoksen johtamisen menetelmiä
TEORIOITA JA NÄKÖKULMIA MUUTOKSESTA organisaation kehittäminen toimintatutkimus prosessikonsultaatio paradigmallinen muutos yrityskulttuurin kehittäminen systeeminen kehittäminen sosiaaliseen konstruktionismiin liittyvät kehittämisnäkemykset
MUUTOKSEN MENETELMIÄ TAI MALLEJA tulevaisuusverstaat hakukonferenssit tai demokraattinen dialogi dialogi avoin tila Appreciative Inquiry draamat elämystekniikat luovuustekniikat
Millaisia tunteita muutos herättää?
Millainen on organisaation muutoshalukkuus? VAHVA Uudistushakuisuus HEIKKO KIEHUNTA -Muutoshalua -Poikkeavia käsityksiä muutoksen suunnasta -Haasteena yhtenevän näkökulman luominen PYSÄHTYNEISYYS -Epäluuloa ja pelkoa -Ristiriitoja -Haasteena luottamuksen rakentaminen FLOW -Energiaa, vahvoja tunnetiloja -Innokkuutta -Haasteena positiivisen uudistumiskierteen ylläpitäminen LEPOKITKA -Yhtenäinen käsitys suunnasta -Vaikeuksia lähteä liikkeelle -Haasteena pienten muutosten käynnistäminen HEIKKO Strategisen suunnan selkeys VAHVA
Millaisia tunteita muutos herättää? VIHA muutoksen kohteen tunteet -> ei toivottu, hidas muutos muutoksen toteuttajan tunteet -> haluttu, ideaali muutos ILO näkyvissä piilossa pinnan alla PELKO - voi ilmetä joko mielenkiintona ottaa selvää asioista tai torjuntana kieltää tuleva muutos Tehokas muutoksen johtaminen: 1 ) Tiedota ajoissa ja jatkuvasti 2) Vuorovaikuta: kysy ja kuuntele 3) Ota ihmiset mukaan suunnitteluun 4) Avoimuus: salli pelkojen ja surujen näkyä SURU Lähde: Matti J. Kurosen malliin perustuen Juha Arikoski, JTO & Mikael Sallinen, TTL aika
Muutoksen johtaminen osana esimiestyötä
PUOLUSTAUTUMISMEKANISMIEN SYNTY Kyräily > ristiriidat > viha Epäluottamus Epäily >> aliarvostus NEUTRAALI IHMISSUHDE, esim. uuden henkilön tapaaminen Sympatia >> hyväksyntä Pitäminen >> luottamus Avoimuus >> arvostus
Luottamusta ja avoimuutta lisää, kun sanat ja teot vastaavat toisiaan ihmisiä kohdellaan oikeudenmukaisesti henkilö on rakentava eli on tämän puolella, tapahtui mitä vain henkilö arvostaa toista, haluaa olla tämän lähellä ja päästää toisen lähelleen henkilö pitää toisen esittämiä asioita merkittävinä, kuulemisen arvoisena ja tosina tasapainotetaan rehellisyys ja hienotunteisuus kohteliaisuuden suuntaan (yltiörehellisyys loukkaa) pyritään siihen, että kumpikin osapuoli voittaa
COACHIN ROOLI Valmentaja Asiantuntija Asiakas Tuki Ratkaisu Ongelma
ONGELMAPUHEESTA RATKAISUPUHEESEEN ONGELMAPUHE Syyttävä Sinä teit väärin, kun Vahvoja väitteitä sisältävä Tämä on näin, kuin sanoin Yleistävä Aina sinä Sisäistävä Olet alkoholisti RATKAISUPUHE Pyörteinen Jos ymmärsin oikein, niin Kuulin sinun sanovan Kuunteleva Erityisestä puhuva Joskus Ulkoistava Känkkäränkkä lähtee pois, kun
Merkitys syntyy toisen reaktiossa ONNISTUNUT VUOROVAI- KUTUS - lisäys vahvistaa puhetta - yhteinen merkitysten rakentuminen lisääntyy - luottamuspääoma kasvaa OSAPUOLI 1 OSAPUOLI 2 Puhe Reaktio= lisäys= puhe Reaktio jne Reaktio= lisäys= puhe Reaktio jne Pauli Juuti EPÄONNISTUNUT VUOROVAIKUTUS - toinen ei noteeraa - toinen arvaa väärin - toinen reagoi liioitellen tai vähätellen jne. - luottamuspääoma vähenee
Kuuntelemisen tasot Ei kuuntele Omat ajatukset eivät liity siihen mitä puhuja sanoo Arvioiva kuuntelu Itsekeskeinen kuuntelu Soveltava kuuntelu Merkityksen etsiminen Tavoitteena on omista lähtökohdista arvioida, mikä toisen puheessa on väärin / oikein Kuunnellaan puhetta, jotta voitaisiin kertoa omat mielipiteet ja kokemukset Kuunnellaan, jotta voitaisiin soveltaa kuultua jo tiedettyyn. Omat kokemukset etualalla Tarkkaavainen kuuntelu Uteliaan tietämätön kuuntelu Toisen todellisuuden ymmärtäminen. Virtaava kokemus. Avautuminen omille ja toisen kokemuksille
DIALOGI Dia= Kaksi, lävitse Logos = Tarkoitus, merkitys Dialogi = Yhdessä puhumista Dialogi = Vastakkaisten äänten pyrkimystä etsiä totuutta Dialogi = Merkityksen vapaata virtaamista Dialogi = Yhdessä puhumista Dialogi = Vastavuoroista ajatusten vaihtoa 10.4.2014 ESITYKSEN NIMI / TEKIJÄ 27
Väittelyn, keskustelun ja dialogin ominaisuuksia VÄITTELY KESKUSTELU DIALOGI yksilön korostusta Oman näkökulman oikeaksi osoittamista Argumentointia Kyseenalaistamista Omien näkökulmien puolustamista yhteisen merkityksen etsintää Pyritään ymmärtämään toisen näkökulmia Uteliaisuutta, tiedonhalua Pyrkii syventämään omaa ymmärrystään Tutkitaan vaihtoehtoisia näkökantoja
Päättelyn tikapuut Toiminta omien uskomusten varassa Johtopäätökset Tehdyt oletukset Annetut merkitykset Valikoiva poiminta Havainnot toisten käyttäytymisestä
Ymmärtäminen A Tunteet Mielikuvat B Tunteet Mielikuvat Muiden odotukset X = tilanne Muiden odotukset Sosiaaliset merkitykset 30
Ymmärtäminen: Tosiasiat, mielikuvat ja tunteet Ymmärtämiseen liittyvät: - Havainnot - Aikaisemmat kokemukset - Tunteet - Odotukset - Haaveet ja unelmat - Niiden henkilöiden odotukset, joiden kanssa ollaan tekemisissä ja joita on ympärillä 31
KESKUSTELUN TASOT 0-TASO Tietoisuus toisista, Ei vuorovaikutusta 1-TASO Muodollisia ryhmiä, ei paneutumista KAHVI- RYHMÄ II-TASO Osa määrittää tilannetta, etsitään oikeaa näkemystä, monologia KUITTAUSR YHMÄ III-TASO Väittely oikeassa olemisesta. Jännitteitä OTTELU IV-TASO Löydetään yhteisiä tavoitteita asiakkaan saaman hyödyn kannalta. Työnjako. TYÖ- RYHMÄ V-TASO Luottamus ja avoimuus. Innovatiivisuus. Tuetaan toisen perustehtävää JOUKKUE Kauppa Yhdessä olo Vaikuttaminen Kilpailu Yhteistyö Tehokas toiminta
Työryhmän kehitysvaihe on otettava huomioon Ryhmän muodostuminen TYÖRYHMÄTASO -tietoisuus -tavoitteellisuus, yhteistyökyky Kuhertelu Kuohunta Yhdenmukaisuus ja oppiminen PERUSOLETUSTASO -tiedostamaton -vastustus, jännitteet -tunteet, pelot, ahdistus -roolit, liittyminen muihin -ristiriidat, jutustelu, naureskelu
Omat voimavarat muutoksessa
TAAKAT PAINAVAT ONKO SINULLA MUKANASI TURHIA TAAKKOJA?
ITSENSÄ RAKASTAMINEN - on uskallettava tuoda esille omat tarpeensa - mitä keho tarvitsee - mitä tunteiden tasolla tarvitset - mitä tarvitset kokeaksesi elämän mielekkäänä - on voitettava omanarvontunnetta vähättelevät sisäiset viestit - on voitava hyväksyä itsensä sellaisena kuin on - on voitava välttää sellaisia tilanteita, joista ei pidä - on koettava oma elämä ja toiminta arvokkaana
PIENET MUUTOKSET AUTTAVAT PALKITSEMINEN - palkitse itseäsi jokaisen osatavoitteen toteutumisesta - arkeen kuuluu myös juhlaa TAVOITTEET - selvitä työsi tavoitteet - älä tee täydellistä työtä PRIORISOI - priorisointiin kuuluu myös kyky sanoa EI
MIELENRAUHA - arvosta itseäsi - etsi vahvuuksiasi ja elä niissä. Pienennä kielteisten kokemusten merkitys elämässäsi - ajattele sitä, mikä tuottaa Sinulle mielihyvää ja tee sitä - älä arvostele suorituksiasi ja vertaile sitä muihin, vaan anna arvoa omille suorituksillesi - anna itsellesi anteeksi: Olet riittävän hyvä - rakasta sitä, mitä haluat ja saat sen. Älä vihaa sitä, mitä Sinulta puuttuu
KIITOS JOKAISELLA ON VOIMAVAROJA - niiden varassa on eletty tähänkin asti - ratkaisut pahimpiinkin pulmiin ovat jo iduillaan, niitä vain ei ehkä vielä huomaa - JOKAINEN ON OMAN ELÄMÄNSÄ PARAS ASIANTUNTIJA