Strategian ja kehittämistoiminnan yhteys, hyvien käytäntöjen levittämisen vaikeus Pasi-Heikki Rannisto Dosentti, HT Kehityspäällikkö Palveluinnovaatiokeskus Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu
Yrityksillä ja julkisilla organisaatioilla on tarve kehittää palveluliiketoimintaansa ja luoda uusia palvelukonsepteja Palvelukulttuurin muutos on monitahoinen kokonaisuus, josta on vaikea saada otetta Tampereen yliopistossa on palvelukehitykseen tarvittavaa osaamista, mutta se tavoittaa heikosti tietoa tarvitsevat
Autamme yrityksiä ja julkisia toimijoita kehittämään palveluliiketoimintaa, palveluinnovaatioita, sekä palvelujen asiakaslähtöisyyttä.
vaikuttavien hankkeiden käynnistys alustat palveluinnovaatioille innovaatiotoiminnan ja yrittäjyyden edistäminen osaamisen kokoaminen Toiminta.
Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Leponiemi, Rannisto, Stenvall, Lumijärvi, Harisalo (2012), Kehittämistoiminta kunnissa, Acta 239, Suomen Kuntaliitto, Helsinki
Tutkimuksen menetelmät ja aineisto Focus group ryhmähaastattelut aineistonkeruumenetelmänä (26 kpl), jonkin verran täydentäviä yksilöhaastatteluja 2011 Valtuustokysely sähköisesti (Digium) 12/2011 Haastatteluaineiston täydentäminen kehittäjien tarinoilla (narraatiot) Kaupungeissa kohderyhminä: Ylin viranhaltijajohto Kehittäjät Yhden toimialan toimialajohtoryhmä / kaupunki Henkilöstön edustajat (Sopijaosapuolet)
Näkökulmat kehittämiseen Projekti Aloitteet KEHITTÄMISTYÖ Kulttuuri Strategia
Strategian ja kehittämistoiminnan suhde: tutkimuksen havaintoja Kehittämistoiminnan strategialähtöisyys vain osittaista Kehittämisen koordinointi, arviointi ja yhteys vaikuttavuuteen haasteellista Henkilöstön osallistuminen strategiseen kehittämiseen tärkeää, mutta puutteellista Keskitetyn ja toimialapohjaisen kehittämisen välissä nähdään aukkoja Valtuutettujen rooli strategisessa kehittämisessä kaipaa uudelleenarviointia Virkamiesvetoisuus synnyttää jännitteitä Kehittämistoiminnan rakenteissa kaivataan vastuuttamista, mutta myös avoimuutta: kuntalaiset ja palvelujen käyttäjät enemmän mukaan Lumijärvi, I 9
Mistä kehittämishankkeet nousevat? (vähän-paljon 1-5) 1. säästötarpeet ja taloudellinen tehostaminen 2. kaupungin kilpailukyvyn ja maineen parantaminen 3. kaupungin strategiassa ja visiossa sovitut toimenpiteet 4. prosessien ja toimintatapojen kehittäminen 5. johtavien virkamiesten oma ideointi 6. valtionhallinnon uudet linjaukset tai lainsäädäntö 7. kaupungin toiminnassa havaitut puutteet ja ongelmat 8. asiakas-/kuntalaistyytyväisyyden parantaminen 9. työyhteisön hyvinvoinnin kehittäminen 10. muiden kaupunkien kehittämisesimerkit 11. konsulttien aktiivisuus ja kehittämisaloitteet 12. paikallisilta sidosryhmiltä (järjestöt tms.) tulleet ideat 13. palvelujen käyttäjiltä saadut palautteet 14. henkilöstön esille nostamat uudistustarpeet ja innovaatiot 15. kuntaliiton tekemät aloitteet ja aktiivisuus 16. kansainväliset esimerkit 17. kaupunkilaisilla tulleet aloitteet Lumijärvi, I 10 Keskiarvo 4,23 4,05 3,79 3,73 3,70 3,59 3,52 3,34 3,13 3,07 3,03 2,83 2,76 2,75 2,67 2,60 2,39
Erilaisten toimijoiden nykyinen rooli kehittämisessä (eri mieltä - samaa mieltä: 1-5) Valtuutettu pystyy vaikuttamaan riittävästi uusien kehittämishankkeiden käynnistämiseen. Valtuusto johtaa hyvin kaupungin strategista kehittämistä. Henkilöstön osaaminen ja näkemykset otetaan riittävästi huomioon kaupungin strategisessa kehittämistyössä. Palveluiden käyttäjät ovat riittävästi mukana kaupungin palveluiden kehittämisessä. Keskiarvo 2,56 2,78 2,57 2,22 Lumijärvi, I 11
Kaupunkiorganisaatio, poliittisen päättäjät Valtuusto tekee päätöksiä viranhaltijoiden valmistelun pohjalta ja strategian kautta tapahtuva vaikuttaminen nähdään enemmän epäsuoraksi. Viranhaltijoiden näkökulmasta talouden koetaan ohjaavan poliittista päätöksentekoa. Poliittisten toimijoiden osallistumisaktiivisuus vaihtelee kaupungeissa selvästi. Asiakkaat, kuntalaiset Kuntaorganisaation palveluksessa olevien vastaajien mukaan kuntalaisten osallistuminen ja osallistaminen koetaan yleisesti tärkeäksi. Asiakaspalautteella ja kuntalaisaloitteilla kehittäminen ei ole systemaattista ja niiden käyttö vaihtelee kaupunkien kesken.
Johto, konserni ja esimiehet Johdon merkitys aloitteiden tekijöinä ei erityisesti korostu aineistossa. Kehittäminen on voimakkaasti henkilösidonnaista, mutta johdon ja esimiesten merkitys nousee enemmän kehittämistyön eteenpäin viejinä. Kaupunkikonsernista sekä poliittiselta puolelta syntyvät kehittämisaloitteet nousevat esiin strategian tai tehtyjen linjapäätösten kautta. Konsernin tuottamat aloitteet liittyvät usein toimintamallien rakentamiseen, linjauksiin sekä ratkaisujen esittämiseen ongelmatilanteissa. Konsernilla on tärkeä merkitys ilmapiirin luomisessa.
Henkilöstö Henkilöstöstä nousevilla kehittämisideoilla nähdään yleisesti olevan tärkeä merkitys. Henkilöstön kehittämisaloitteet nousevat yleensä todellisesta tarpeesta tai ongelmasta, ja tästä syystä niillä hankkeilla koetaan olevan myös paremmat mahdollisuudet onnistua. Henkilöstö näyttäytyy usean tutkimukseen osallistuneen henkilön mielestä käyttämättömänä voimavarana kehittämisaloitteiden tekemisessä. Toimijan osallisuus kehittämistyöhön koetaan yleisesti erittäin merkittävänä. Olennainen kysymys onkin, miten heidän osallisuuttaan aloitetoiminnassa olisi mahdollista vahvistaa. Ideoita tuottavaa poikkihallinnollista yhteistyötä toimialojen välille on pyritty aikaansaamaan erilaisten työryhmien kautta.
Ulkoiset intressitahot kehittämisaloitteiden taustalla Valtion ja ministeriöiden taholta tulee paitsi suoranaiseen lainsäädäntöön liittyviä määräyksiä ja ohjeistuksia, mutta myös valtakunnallisia hankkeita ja ulkoista rahoitusta. Paikalliset yritykset, korkeakoulut ja kehitysyhtiöt ovat selvässä yhteydessä kunnan ja sen alueen kehittämiseen. Kunnat kuuluvat myös erilaisiin yhteistyöverkostoihin, esimerkiksi toisten kaupunkien tai toimialojen kanssa sekä myös kansainvälisesti erilaisten EU-hankkeiden kautta. Aloitteita saattaa nousta myös yksittäisten henkilöiden, yhteistyökumppaneiden kautta paitsi kuntalaisten ja paikallisten yrittäjien taholta, mutta myös ulkopuolisten konsulttien esittämänä.
Projektin päämäärän ja tavoitteeseen pääsemisen selkeys Menetelmät tavoitteeseen pääsemiseksi Projektin tavoite Ei selkeä Selkeä Tiedossa Kokeilevan projektijohtamisen menetelmät Perinteinen projektitoiminta Ei selvillä Nopean projektijohtamisen menetelmät
Perinteisen projektijohtamisen ongelmia Oletus siitä, että projektin tekijät ja menetelmät voidaan kiinnittää suunnitteluvaiheessa Projektin uudelleensuutauksen vaikeus Asiakastarpeeseen reagoinnin vaikeus projektin kuluessa Kehittäminen on usein moniammatillista, jolloin projektissa tapahtuu paljon suunnittelematonta, ei rationaalista jopa kompleksista toimintaa ja vuorovaikutusta
Kehittämistoiminnan kolmet kasvot Perustuvat perinteisen projektijohtamisen menetelmille Strategiset hankkeet Verkostosta, ulkopuolelta tai alhaalta nousevat isot kehittämisprojektit Käytännön työtä kehittävät pienehköt projektit
Kaupunkien strateginen projekti Aloite, idea, tarve Tietojen keruu Päätös projektisuunnitelman hyväksymisestä ja resurssoinnista Aloitteen vertaaminen strategiaan, yksikön tavoitteisiin Rahoituksen haku ulkopuoliselta rahoittajalta Päätös projektin asettamisesta Projektiesitys, jossa projektille hyväksytään tavoitteet Projektisuunnitelma, jossa projekti puretaan osatehtäviksi ja suunnitellaan ajan ja resurssien käyttö Päätös projektin suunnittelusta Projektin toteutus osatehtävinä Projektin ohjaus, valvonta, raportointi, uudelleensuunnittelu Projektin tulos ja raportointi
Käytännön kehittäminen prosessina Aloite, idea, tarve Esimiehen hyväksyntä kehittämiselle Esimieheltä lupa käyttää hieman resursseja Projektin toteutus ryhmässä Projektin kuihtuminen tai hukkuminen Projektin keskeisten tulosten saavuttaminen
Koordinaation puute Projektijohtamisen piirteitä ja haasteita Kehittämisprosessin omistajuus Eri toimijoiden erilaiset intressit Henkilösidonnaisuus Asiakkaan huomioiminen Kehittämisen moniammatillisuus Mittaamisen vaikeus Hankkeiden kuihtuminen ja tulosten vieminen käytäntöön
Asiakkaan ja omistajan puute? Tieteen ja ammattikunnan kehittymisen tavoitteet ASIAKASPROSESSI ASIAKASPROSESSI ASIAKASPROSESSI Palvelujen kehittämisen tavoiteet
Asiakkaan ja yhteisöjen vaikutusvalta pieni Asiakastyytyväisyys -kysely Eri asiakasnäkemykset julkisten palvelujen kehittämisessä - paradigmojen välinen taistelu Laadun parantaminen markkinoiden luominen ja huoltaminen palveluseteli asiakas kuluttajana palvelumuotoilu Asiakkaan vaikutusvalta suuri Hyvinvointivaltio (mm. Korpela & Mäkitalo 2008) asiakas huolenpidon kohteena viranomaiset dominoivat normittaminen, sääntely professiot määrittelevät hyvän palvelun kriteerit Yhteisöjen yhteiskunta vrt Big Society asiakas kumppanina tuet yhteisöjen valta ja vastuu dominoi paikallistasolla määritellään palvelukriteerit asiakaskokemus ja vaikuttavuus ratkaisevat
Palvelurakenne muuttuu seminaari 21.11.2012 / Tay, JKK / Palveluinnovaatiokeskus Kaija Holli ja Kirsi Koski: muutos on välttämätön ja jatkuva, Göran Henriks: siksi kannattaa muuttua ja tehdä työ vaikuttavasti.
Keskeiset opit, jotka yhdistivät tämän päivän (21.11.12) sanoman palvelututkimukseen 1. Kysy asiakkailta, mittaa ja tutki, miten he toimivat, elävät, reagoivat 2. Mahdollista henkilöstölle innostava työ ja hyvä asiakaspalvelu he tekevät asiakkaan kanssa laadun ja vaikuttavuuden 3. Uudista prosessit ja rakenteet mahdollistamaan hyvä ja asiakaspalvelu muuten on jatkuva selittelyn tila, joka vie resursseja, laskee työtyytyväisyyttä, vähentää asiakasuskollisuutta ja aiheuttaa paljon kuluja 4. Mittaa asiakasvaikutuksia ja prosessia monipuolisesti 5. Johda ja kokeile aktiivisesti ole valmis muuttamaan ja lopettamaan palveluita nopeasti, jos tuloksia ei tule
Keskeistä on ottaa henkilöstö mukaan kaikkeen kehittämiseen ja sitouttaa johto uudistuksiin, tässä esimerkiksi Public MBA on oiva väline Asiakkuus, asiakaskeskeisyys Julkisten palvelujen kehittämisen kohteet Innovaatiot Julkisten palvelujen kehittäminen Prosessit, prosessien johtaminen Verkostoyhteistyö
Public MBA on julkishallinnon arvoperusteisuuden huomioiva johtamiskoulutus, joka vahvistaa osallistujien liiketoimintaosaamista, moninaisuuden johtamista sekä kansallisten ja kansainvälisten verkostojen johtamiskykyä. Public MBA:n tavoitteena on edistää Suomen julkishallinnon muutos- ja kilpailukykyä ja tarjota julkishallinnon johtajille mahdollisuuden laaja-alaistaa ja syventää johtamisosaamistaan sekä kehittää uudenlaisia toimintamalleja ja sektorirajat ylittävää yhteistyötä. Public MBA -koulutusohjelma on laajuudeltaan 80 opintopistettä. Se on rakenteeltaan modulaarinen ja sen osasuorituksina hyväksytään aiempia johtamiskoulutuksia. Koulutuksen kokonaissuoritus rakentuu yksilöllisesti laadittavan opinto- ja aikataulusuunnitelman mukaisesti.
Palveluyhteiskunta 2040 Monitieteellinen tutkimus ja kehittämiskokonaisuus, jonka valmistelu on alkanut Tampereen yliopistossa. Keskeisinä teemoina (voi vielä laajeta): Markkinoiden luominen ja huoltaminen Asiakaslähtöisyys palvelujen kehittämisessä Palvelukokonaisuuden hallinta, yhteistyö ja verkostosuhteet Henkilöstölähtöinen kehittäminen Asiakasvaikuttavuuden mittaaminen ja mittareiden luominen johtamisen tueksi Ensimmäisiä hankkeita haetaan keväällä 2013 Kiinnostuneet tervetuloa mukaan avoimeen kehittelyyn
Kiitos! tamsi.posterous.com/ @tamperesi facebook.com/ palveluinnovaatiokeskus uta.fi/palveluinnovaatiokeskus