Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta. Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT

Transkriptio

1 Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT

2 Edunvalvonta Kehittäminen Palvelut

3 Oma esittelyni Kuntaliiton tutkimus- ja kehitysjohtaja Tampereen yliopiston kunnallispolitiikan dosentti ja Itä- Suomen yliopiston dosentti. Muu työkokemus: Kuntakoulutus Oy, Kunnallisopisto, Sairaalaliitto Oikeusministeriö, Pohjois-Karjalan sairaanhoitopiiri sekä kunnat Väitöskirja valtuuston rooli kunnan johtamisessa (2001). Muu tutkimustoimintani kohdistunut erityisesti kuntajohtamiseen, demokratiaan, kuntaliitoksiin ja kuntayhteistyöhön. Parasta työssäni: Vuorovaikutteiset työpäivät kuntaedustajien ja tutkijoiden kanssa kanssa eri puolilla Suomea. Silloin opin itsekin ja saan evästyksiä ja uusia ideoita. Kuntaliitossa tehtävään työhön.

4 Kunnat ovat nyt. Kantamassa tehtävien ylikuormaa Keskellä kinkkisiä ongelmia Moninaisten uudistumistarpeiden edessä Väsyneitä uudistuksiin ja erilaisiin selvityksiin Kamppailemassa resurssivajeen kanssa Mutta toivottavasti kunnissa ja muissa julkisissa organisaatioissa ei ole osaamisen vajaakäyttöä. Osaaminen vahvistuu tekemällä rajapinnat ylittävää yhteistyötä. 4

5 Mitkä tekijät vaikuttavat kunnan kestävään menestykseen eniten? Kunnan maantieteellinen sijainti? Kunnan toimintakulttuuri? Monipuolinen elinkeinorakenne? Kunnan koko? Kunnan taloustilanne? Kunnan poliittinen ja ammatillinen johto? Kuntien rakenteellinen uusiutuminen? Yhteistyö eri toimijoiden välillä? 5

6 Miksi kunta menestyy? (Anttonen 2011) Sisäiset tekijät, kuten talousajattelu ja johtamiskulttuuri, vaikuttavat kunnan menestykseen enemmän kuin ulkoiset infratekijät. Päätöksenteon kulttuuri, yhteisöllisyys on tärkeä menestystekijä. Ja päinvastoin: Kunta ei menesty, jos sillä on eripuran kulttuuri, jatkuvan kädenväännön perinne. 6

7 Virheiden ekonomia pieni vs. suuri ekonomia osaksi kestävyysvajekeskustelua 1. Mitä maksavat epäonnistumiset rekrytoinneissa? 2. Mitä maksaa huono työilmapiiri? 3. Mitä maksavat turhat kokoukset? 4. Mitä maksavat tarpeettomat selvitykset? 5. Mitä maksaa johtamattomuus? 6. Mitä maksavat vain muodin vuoksi tehdyt organisaatiouudistukset? 7. Mitä maksaa kun henkilöstöä ja palvelujen käyttäjiä pidetään vain objekteina? 8. Mitä maksaa karkotettu kokemus? 9. Mitä maksaa syventyvä luottamuspula kuntien ja valtion välillä? 7

8 Kehittämistoiminta kunnissa ( Leponiemi, Rannisto, Stenvall, Lumijärvi, Harisalo 2012) Kehittämisideat pohjautuvat melko voimakkaasti nykyisen toiminnan ongelmien ratkaisemiseen. Kehittämistyön aikakäsitys korostaa nykyisyyttä ja parhaimmillaan vain lähitulevaisuutta. Kun talous on tiukalla, on riskinä kunnan anoreksiatauti. Kehittämistoiminnassa tunnistettiin tarve kuntalais/asiakaslähtöisyyden vahvemmalle huomioonottamiselle. 8

9 Kehittämistoiminta kunnissa Mutta jos me ajateltaisiin kuntalaisia resurssina. Silloin tää muuttuu enemmän sellaisen käyttäjädemokratian suuntaan, koska palvelujahan me tuotetaan, eri tavalla tietysti kuin yritykset. Leponiemi, Rannisto, Stenvall, Lumijärvi ja Harisalo 2012 Acta nro 239 9

10 Päättäjien arviot yleisestä ilmapiiristä eri osapuolten välillä kunnan asioiden hoidossa. Vastausjakaumat ARTTU-tutkimuskunnissa 2010 (%). Johtavien luottamushenkilöiden ja viranhaltijoiden Kunnan viranhaltijoiden ja elinkeinoelämän välillä Toimielinten ja hallinnon välillä Hallintokuntien/toimialojen sisällä Kunnan johdon ja tiedotusvälineiden välillä Kunnan ja naapurikuntien välillä Kunnan ja kuntayhtymien/muiden yhteistyöelinten Valtuustoryhmien välillä Kunnan johdon ja henkilöstön välillä Kunnan viranhaltijoiden ja henkilöstöjärjestöjen Hallintokuntien/toimialojen välillä Kuntakonsernin eri yksikköjen välillä Kunnan ja valtion välillä Kunnan viranhaltijoiden ja kuntalaisten välillä % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % yhteistyöhakuinen neutraali ristiriitainen Lähde: ARTTU-ohjelman kysely johtaville viranhaltijoille ja luottamushenkilöille 2010 (VILU-2010)

11 Kunnanjohtajien arviot yhteistyön toimivuudesta eri tahojen kanssa v. 2012, % (N= ) Kunnanhallitus Kunnanvaltuusto Yritykset Valtuustoryhmien puheenjohtajat Naapurikunnat Tarkastuslautakunta Media Kuntalaiset Poliittiset ryhmät Seudulliset toimijat Muut lautakunnat Järjestöt Erilaiset kehittäjäorganisaatiot (ml. amk, yliopistot) % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % melko tai erittäin hyvin toimivaa ei huonosti, ei hyvin melko tai erittäin huonosti toimivaa Lähde: Suomen Kuntaliitto.

12 Yhteistyön tilaa koskevia johtopäätöksiä Perinteiset yhteistyösuhteet kuntaorganisaation sisällä toimivat hyvin; eroja kuntien välillä on olemassa. Yhteistyösuhteet ovat enemmän organisaation sisäisiä kuin ulkoiset rajapinnat ylittäviä > Miten päästä yhteistyösuhteissa sisältä ulos? Kuntien monimuotoistuvat konsernit lisäävät rajapinnat ylittävän yhteistyön tarvetta, koska muutoin osaoptimointi lisääntyy. Kuntalaisia ja henkilöstöä kehittämisen voimavarana ei riittävästi oivallettu Uutta luovat ja kehittämistä vahvistavat kumppanuudet liian vähällä huomiolla; esimerkiksi korkeakoulu- ja kuntayhteistyössä vielä kehittämispotentiaalia. 12

13 Yhteistyön rakentaminen Kumppanuudet tunnistava ja mukaan ottava strategiatyö Verkostoissa tapahtuva kehittäminen Kumppanuussopimukset ja niiden toimeenpanoohjelmat Yhteiset kehittämisfoorumit Arvioinnit Rajapinnat ylittävä yhteistyö myös kehityskeskustelun ytimeen. 13

14 Johtaja vuorovaikutuksen rakentajana Luottamuspääomalla on hirvittävä arvo. Aivan hirvittävä arvo, kun ruvetaan rakentamaan, että kenenkäs kumppanin kanssa ruvettaisiin jotain tekemään. Läheiset ja tuttavalliset suhteet alueen yrittäjiin ja yrityksiin eivät ole aivan mutkattomia. Nykyiset avoimuuden ja läpinäkyvyyden vaatimukset ovat asettuneet joiltakin osin vuorovaikutuksen esteeksi. Kunnanjohtajat kokevat liikkuma-alansa kaventuneen. Persoonalliset asioiden hoitotavat ovat muuttuneet epäilyttäviksi. Haveri, Airaksinen ja Paananen 2013, Acta

15 Kehittämisehdotukset menestyvälle organisaatiolle Kuntapäivien 2013 viestit 1. Syyllistävästä ilmapiiristä arvostavaan ilmapiiriin 2. Myönteisyyteen yhteisten onnistumisten, tavoitteiden ja hankkeiden kautta 3. Konsensushakuisuudesta uusia ideoita ja ratkaisuja tuottavaan strategiaprosessiin 4. Valtapeleistä luottamusta rakentavaan vuorovaikutukseen 5. Asioiden johtamisesta vuorovaikutuksen ja osaamisen johtamiseen 6. Yksipuolisesta avoimeen ja osallistavaan valmisteluprosessiin 7. Määrällisten suoritteiden mittaamisesta vaikutusten mittaamiseen. 8. Yksipuolisesta monipuoliseen kuntalaisten osallistumiskeinojen käyttämiseen 9. Professiolähtöisyydestä palvelujen ja palveluprosessien kehittämiseen 10. Yhteistyöstä strategiseen kumppanuuteen muiden toimijoiden kanssa. 11. Suljetusta toimintatavasta avoimuutta korostavaan kumppanuuteen. ( Stenvall, Rannisto ja Sallinen 2013) 15