HENKILÖSTÖJOHTAMINEN SUOMESSA 2015 Yhteenveto Cranet-projektin 2014/15 kyselytutkimuksen tuloksista Kristina Tilev Sinikka Vanhala Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Johtamisen laitos 2015
ESIPUHE Tässä raportissa kuvataan henkilöstöjohtamisen tilannetta suurissa, 200 henkeä tai enemmän työllistävissä, yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa Suomessa vuosien 2014 ja 2015 vaihteessa. Tutkimus on osa laajaa kansainvälistä henkilöstöjohtamisen tutkimushanketta, joka lähti liikkeelle vuonna 1989 ja jota organisoi Cranfieldin yliopisto Isossa-Britanniassa. Tämän tutkimuksen aineistonkeruuvaiheessa 2014-15 hankkeessa oli mukana yli 40 maata. Kyse on kuudennesta laajasta aineistonkeruukierroksesta. Edelliset aineistot kerättiin Suomessa vuosina 1992, 1995, 1999/2000 ja 2004 ja 2008/09. Kahdesta ensimmäisestä aineistonkeruusta vastasi Tampereen yliopisto (Mattila & Saarinen 1992; Mattila & Pohjansaari 1995). Projekti siirtyi vuonna 1998 Helsingin kauppakorkeakoulun, johtamisen laitokselle, jossa kerättiin seuraavat aineistot (Vanhala 2001; Vanhala & Vento 2005a ja Vanhala & Vento 2005b; Heinberg & Vanhala 2009). Hanke siirtyy nykyisestä Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulusta Vaasan yliopistoon vuoden 2016 alussa. Aiempiin viiteen Suomessa kerättyyn Cranet-aineistoon perustuva henkilöstökäytäntöjen trendejä esittelevä tutkimusraportti julkaistiin vuonna 2010 (Schmidt & Vanhala 2010). Kansainvälisistä aineistoista on työstetty kaksi kaikki kyselytutkimuksissa mukana olleet maat kattavaa raporttia (Cranet 2006; Cranet 2011). Kaiken kaikkiaan Cranet-aineistoista on julkaistu kymmeniä kirjoja ja satoja kansainvälisiä artikkeleita (ks. www.cranet.org). Kyselylomaketta ja tutkimuksen tuloksia arvioitaessa kannattaa pitää mielessä, että kyse on kansainvälisestä tutkimuksesta, jonka pääpaino on maiden ja kulttuurien välisessä vertailussa. Kyselylomake onkin monien kompromissien summa, mistä johtuen jotkut kysymykset (kuten järjestäytymisaste karkeasti luokiteltuna) eivät välttämättä ole kovin relevantteja silloin kun tarkastellaan vain suomalaista aineistoa. Kuitenkin suomalaisen aineiston pohjalta saadaan mielenkiintoinen yleiskuva henkilöstöjohtamisesta yksityisellä ja julkisella sektorilla sekä hahmotelmaa henkilöstöjohtamisen trendeistä. Hanke on saanut taloudellista tukea aineistonkeruuseen Liikesivistysrahastolta. Kiitämme sekä Liikesivistysrahastoa että kaikkia kyselyyn vastanneita yritysten ja julkisen sektorin organisaatioiden edustajia arvokkaasta panostuksestanne. Vain teidän avullanne tutkimus saatiin suoritettua. Kiitämme myös Ruotsin Cranet-tiimiä, joka aikaisempien 2
aineistonkeruukierrosten mukaisesti luovutti käyttöömme valmiiksi testatun ja hyväksytyn ruotsinkielisen lomakkeen. Samoin kiitämme Henry ry:tä kyselyyn vastaamisen suosittelusta ja Henryä ja Kuntatyönantajia sekä Vaasan yliopiston kauppatieteellisen tiedekunnan johtaminen ja organisaatio -yksikön HRM-tutkijoiden panostusta kyselyn vastausprosentin nostamiseksi. Hankkeen kotisivut, joilla on lisätietoa Cranet-tutkimushankkeesta sekä uusimmat kotimaiset ja kansainväliset raportit ja muut kotimaiset Cranet-julkaisut, löytyvät osoitteesta: wiki.aalto.fi/display/cranet. Helsingissä 18.5.2015 Kristina Tilev Sinikka Vanhala Liikesivistysrahasto on tukenut tätä tutkimusta. 3
SISÄLLYS ESIPUHE... 1 1. JOHDANTO... 5 2. AINEISTONKERUU... 7 3. ORGANISAATION HENKILÖSTÖTOIMINTO... 9 3.1 HENKILÖSTÖOSASTON MIEHITYS... 9 3.2 STRATEGIA JA TOIMINTAPERIAATTEET... 9 3.3 LINJAJOHDON HENKILÖSTÖVASTUU... 10 3.4 HENKILÖSTÖTEHTÄVIEN ULKOISTAMINEN... 11 4. HENKILÖSTÖN REKRYTOINTI- JA VALINTAKÄYTÄNNÖT... 12 4.1. HENKILÖSTÖN VÄHENTÄMINEN... 12 4.2. REKRYTOINTI JA VALINTA... 13 5. JOUSTAVAT TYÖJÄRJESTELYT... 16 6. HENKILÖSTÖN KEHITTÄMINEN... 17 6.1. MUODOLLISET ARVIOINTIJÄRJESTELMÄT... 17 6.2. HENKILÖSTÖKOULUTUS... 18 6.3. URAKEHITYSMENETELMÄT... 20 7. PALKKAUS JA MUUT EDUT... 22 8. AY-TOIMINTA JA VIESTINTÄ... 24 8.1 AY-TOIMINTA... 24 8.2. VIESTINTÄ... 24 9. TOIMINTAYMPÄRISTÖ JA TULOKSELLISUUS... 27 10. YHTEENVETO JA VERTAILUA EDELLISEEN CRANET-KYSELYYN... 29 LÄHDELUETTELO... 33 4
1. JOHDANTO Tässä raportissa esitellään Cranetin (The Cranfield Network on European Human Resource Management) kuudennen maailmanlaajuisen aineistonkeruukierroksen Suomen osuuden tuloksia. Meillä kyselyaineisto kerättiin loppuvuoden 2014 ja alkuvuoden 2015 aikana. Tutkimuksen kohteena olivat suuret, vähintään 200 henkeä työllistävät yksityiset ja julkiset organisaatiot. Cranet on maailmanlaajuinen kauppakorkeakoulujen ja kauppatieteellisten yliopistojen verkosto, joka keskittyy henkilöstöjohtamisen tutkimukseen. Verkosto perustettiin vuonna 1989, ja sen perustehtävänä on ollut suorittaa kansainvälistä vertailevaa henkilöstöjohtamisen tutkimusta aluksi Euroopassa ja 2000-luvulla enenevässä määrin myös Euroopan ulkopuolella. Henkilöstöjohtamista ja -käytäntöjä koskeva survey-tutkimus tehdään keskimäärin joka neljäs vuosi. Survey-tutkimuksen avulla pyritään tuottamaan korkealaatuista aineistoa sekä akateemiseen että yksityisen ja julkisen sektorin toimijoiden käyttöön. Cranetin survey-aineistojen avulla pyritään saamaan uutta tietoa henkilöstöresurssien johtamisesta globaalisti ja identifioimaan henkilöstökäytäntöjen esiintymisen trendejä ja muutoksia viimeisen neljännesvuosisadan ajalta. Cranfieldin yliopiston Cranfield School of Management Isossa-Britannissa koordinoi hanketta (www.cranet.org). Survey-tutkimus keskittyy seuraaviin asiakokonaisuuksiin: - Henkilöstötoiminto - Henkilöstön rekrytointi ja valinta - Henkilöstön kehittäminen - Palkkaus ja muut edut - Ay-toiminta ja viestintä - Organisaatiota koskevat tiedot, ml. tuloksellisuus Suomi on ollut mukana kaikilla viidellä aikaisemmalla aineistonkeruukierroksella vuosina 1992, 1995, 1999/2000, 2004 ja 2008/09. Tampereen yliopisto toteutti kaksi ensimmäistä aineistonkeruuta, ja Cranet-projekti siirtyi sieltä sitten Helsingin kauppakorkeakoulun johtamisen laitokselle vuona 1998. Tässä raportoitava uusin Cranet- 5
aineisto kerättiin Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun (ent. Helsingin kauppakorkeakoulu) johtamisen laitoksella yhteistyössä Vaasan yliopiston kauppatieteellinen tiedekunnan, johtaminen ja organisaatiot yksikön kanssa. Cranet-verkostoon osallistuneiden maiden lukumäärä on 2000-luvulla pysynyt hieman yli 40:ssä. Vuosittain tapahtuu jonkin verran muutoksia siten että uusia maita tulee mukaan ja joitakin vanhoja jää pois. Keväällä 2015 hankkeessa oli virallisesti mukana lähes 50 maata. Kahteen aikaisempaan aineistonkeruukierrokseen osallistui reilut 30 maata (Cranet 2006; Cranet, 2012), ja tällä uusimmalla aineisonkeruukierroksella odotetaan kutakuinkin saman suuruista osallistuvien maiden joukkoa. Tätä raporttia kirjoitettaessa kansainvälinen aineistonkeruu on vielä kesken. Aikaisempien Cranet-tutkimusten perusteella Suomi sijoittuu selkeästi Pohjoismaiseen maaklusteriin (Brewster ym., 2004; Lindeberg ym. 2004; Vanhala 2008; Tilev & Vanhala 2012 & Vanhala & Stavrou 2013). Tyypillistä suomalaiselle ja pohjoismaiselle henkilöstöjohtamiselle verrattuna muihin Cranet-tutkimuksen maihin tai maaklustereihin on ollut henkilöstöjohtamisen strategisuus, suurempi formaalisuus ja voimakkaampi suuntautuminen työntekijöihin (Ignjatovic & Svetlik 2003; Vanhala 2008; Alas & Vanhala 2013). 6
2. AINEISTONKERUU Cranet-projektin kuudes aineistonkeruukierros toteutettiin Suomessa vuosien 2014-15 vaihteessa. Kohteena olivat sekä yksityiset yritykset että julkisen sektorin organisaatiot, jotka työllistävät 200 henkilöä tai enemmän. Yhteensä 1167 kyselylomaketta (1121 suomenkielistä ja 46 ruotsinkielistä) postitettiin 13.11.2014. Vastaamatta jättäneille postitettiin muistutuskirje 4.12.2014, ja vastausaikaa pidennettiin lähelle joulua. Pidennettyyn määräaikaan mennessä saatiin yhteensä 141 hyväksytysti täytettyä vastauslomaketta. Alkuvuodesta 2015 Vaasan yliopisto jatkoi karhuamista suomenkielisellä sähköisellä lomakkeella. Tämä karhuaminen oli suunnattu toisaalta Henry ry:n jäsenkuntaan, toisaalta kuntasektorin organisaatioihin Kuntatyönantajien kautta. Henryn avulla saatiin lisää 26 lomaketta ja Kuntatyönantajien kautta 15 lomaketta. Hyväksytysti täytettyjen lomakkeiden kokonaismäärä nousi siten 182:een kokonaisvastausprosentin ollessa siten 16 prosenttia, mikä on hieman enemmän kuin edellisellä aineistonkeruukierroksella (11 % vuonna 2008), mutta vähemmän kuin kahdella edellisellä kierroksella: 22 prosenttia (vuonna 2004) ja 34 prosenttia (vuonna 1999/2000). Jyrkästi laskeva vastaamisaktiivisuuden trendi saatiin siten käännettyä hiukan nousuun. Suomen vastausprosentit ovat noudatelleet karkeasti ottaen Cranet-kyselyjen kansainvälisiä vastausprosentteja (Cranet 2012; Vanhala ym. 2012). Kuvio 1. Vastanneiden organisaatioiden jakautuminen sektoreittain, % 5 4 46 45 yksityiset julkiset voittoa tavoittelemattomat osittain julkiset 7
Yksityisen ja julkisen sektorin vastaajien osuudet olivat yhtä suuret. Noin kymmenennes vastanneista organisaatioista oli osittain julkisia tai voittoa tavoittelemattomia (kuvio 1). Aktiivisimpia vastaajia olivat yksityisellä sektorilla organisaatiot, jotka työllistivät 250-499 henkilöä. Julkisella sektorilla vastanneet organisaatiot jakaantuivat henkilöstömääränsä suhteen tasaisemmin. Pienimpiä, alle 249 henkilöä työllistäviä oli kummallakin sektorilla selvästi vähiten (kuvio 2), mikä johtuu siitä, että otoksen alaraja oli 200 henkeä työllistävät organisaatiot. Kuvio 2. Tutkimukseen osallistuneiden organisaatioiden henkilöstömäärät yksityisellä ja julkisella sektorilla, % 50 45 40 35 30 25 20 15 10 16 37 22 25 9 27 31 33 0-249 250-499 500-999 1000-5 0 yksityiset julkiset Yksityisen sektorin vastaajissa oli eniten informaatio- ja viestintäpalveluiden (12 %) sekä tukku- ja vähittäiskaupan (11 %) toimialoilla toimivia organisaatioita. Julkisella sektorilla puolet (49 %) vastaajista edusti julkista hallintoa, viidennes (22 %) koulutusta ja 16 prosenttia terveydenhuoltoa. 8
3. ORGANISAATION HENKILÖSTÖTOIMINTO 3.1 Henkilöstöosaston miehitys Tutkimukseen osallistuneista organisaatioista valtaosalla (82 %) oli henkilöstöosasto. Yksityisistä yrityksistä henkilöstöosasto oli 89 prosentilla ja julkisen sektorin organisaatioista 76 prosentilla. Suurin osa (82 %) henkilöstöasioista vastaavista henkilöistä kuului johtoryhmään tai vastaavaan. Yksityisellä sektorilla ylin henkilöstöasioista vastaava oli tyypillisimmin rekrytoitu HR-asiantuntijoiden joukosta organisaation ulkopuolelta, julkisella sektorilla puolestaan yleisin tapa oli rekrytoida henkilöstöasioista vastaava muiden kuin HR-asiantuntijoiden joukosta organisaation sisältä. Molemmilla sektoreilla vähiten käytetty menetelmä oli rekrytoida suoraan oman organisaation HR-osaston sisältä (kuvio 3). Kuvio 3. Mistä henkilöstöasioista vastaava on rekrytoitu yksityisellä ja julkisella sektorilla, % 50 45 40 43 HR-osaston sisältä 35 30 25 20 15 10 5 11 29 17 16 33 27 24 Muiden kuin HRasiantuntijoiden joukosta organisaation sisältä HR-asiantuntijoiden joukosta organisaation ulkopuolelta 0 yksityiset julkiset 3.2 Strategia ja toimintaperiaatteet Tutkimukseen osallistuneista organisaatioista lähes kaikilla (96 %) oli kirjallinen toiminta-ajatus eli missio. Liiketoiminta- tai palvelustrategia oli kirjallisena 87 prosentilla ja henkilöstöstrategia 80 prosentilla. Koulutus- ja kehittämisstrategia löytyi 70 prosentilla organisaatioista. Tilanne on näiden osalta pysynyt jokseenkin muuttumattomana edelliseen aineistonkeruukierrokseen (2008/2009) verrattuna. Yksityisen ja julkisen 9
sektorin välillä ei ilmennyt suuria eroja edellä mainituissa seikoissa. 63 prosentilla yrityksistä oli kirjallinen yritysvastuuta (CSR) koskeva ohjeistus. Niissä organisaatioissa, joissa oli liiketoiminta- tai palvelustrategia, henkilöstöasioista vastaava osallistui liiketoiminta/palvelustrategian kehittämiseen heti suunnitteluprosessin alusta lähtien lähes kahdessa organisaatiossa kolmesta (63 %). Sektoreiden välillä ei ollut merkittävää eroa, ja osuus on pysynyt muuttumattomana viimeisten viiden vuoden ajan. 3.3 Linjajohdon henkilöstövastuu Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa päävastuu henkilöstöjohtamisen osaalueita koskevissa linjavedoissa oli ensisijaisesti linjajohdolla henkilöstöosaston avustamana. Tämä painottui erityisesti työvoiman lisäämiseen ja vähentämiseen, koulutukseen ja kehittämiseen sekä rekrytointiin ja valintaan liittyvien kysymysten kohdalla. Työsuhde- ja palkkausasioissa organisaatiot jakaantuivat melko tasaisesti sen suhteen, oliko vastuu niiden hoidossa linjajohdolla vai henkilöstöosastolla vai niillä yhdessä (kuvio 4). Edelliseen aineistonkeruuseen verrattuna voi yleisesti ottaen todeta, että vastuuta on jonkin verran siirtynyt linjajohdolta henkilöstöosastolle. Kuvio 4. Henkilöstöjohtamisen osa-alueiden päävastuun jakautuminen linjajohdon ja henkilöstöosaston kesken, % Työvoiman lisääminen/vähentäminen 25 52 15 8 Työsuhdeasiat 23 27 26 24 Koulutus ja kehittäminen 18 55 19 8 Rekrytointi ja valinta 23 59 11 7 Palkkaus ja muut edut 17 35 24 24 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % linjajohto henkilöstöosasto linjajohdon avustamana linjajohto henkilöstöosaston avustamana henkilöstöosasto 10
3.4 Henkilöstötehtävien ulkoistaminen Henkilöstötoiminnon eri tehtävänalueita on ulkoistettu yksityisellä sektorilla yleisemmin kuin julkisella sektorilla. Eniten ulkoistetuksi mainittiin yksityisissä yrityksissä eläke-, koulutus ja kehittämis- sekä rekrytointiasiat. Myös julkisella sektorilla tyypillisimmät ulkoistuksen kohteet olivat eläkkeet sekä koulutus ja kehittäminen ja näiden lisäksi myös HR-informaatiojärjestelmät. Suurimmat erot sektoreiden välillä ovat rekrytoinnin ja henkilöstön vähentämisen kohdalla: niissä yksityiset yritykset olivat ulkoistaneet toimintojaan selvästi yleisemmin kuin julkisen sektorin organisaatiot. 10 vuotta aiemmin tehdyn tutkimuksen mukaan (Vanhala 2004, 7) palkkahallinnon ulkoistamisen odotettiin kasvavan merkittävästi lähivuosina. Palkanmaksun ulkoistaminen näyttääkin lisääntyneen vuosikymmenen aikana, ja ero 5 vuotta sitten kerättyyn aineistoon (Heimberg & Vanhala 2009) on myös selvä; tuolloin vain kolmannes tutkituista organisaatioista oli ulkoistanut palkkahallintonsa, kun uusimman aineiston mukaan palkanmaksun ulkoistaneita on jo lähes puolet (kuvio 5). Kuvio 5. HR:n eri tehtäväalueiden ulkoistaminen ulkopuolisille toimijoille yksityisellä ja julkisella sektorilla, % Johdolta/työntekijöiltä tulevien rutiinikysymysten käsittely 16 16 Valinta 11 12 Rekrytointi 28 52 HR-informaatiojärjestelmät 47 56 Henkilöstön outplacement-toiminta/vähentäminen Koulutus ja kehittäminen 13 45 59 67 Henkilöstöedut 36 35 Eläkkeet 57 70 Palkanmaksu 46 43 0 10 20 30 40 50 60 70 80 julkiset yksityiset 11
4. HENKILÖSTÖN REKRYTOINTI- JA VALINTAKÄYTÄNNÖT Henkilöstön määrä oli vähentynyt viimeisten 3 vuoden aikana noin puolessa vastanneista organisaatioista ja lisääntynyt ainoastaan noin kolmanneksessa yksityisistä ja noin viidenneksessä julkisista organisaatioista (kuvio 6). Edelliseen aineiston keruuseen verrattuna henkilöstöä oli vähennetty useammin, ja se oli lisääntynyt aiempaa harvemmassa organisaatiossa. Tässä lienee osaltaan taustalla vuonna 2008 alkanut taloudellinen laskusuhdanne, joka on pakottanut organisaatioita enenevässä määrin vähentämään henkilöstöään. Kuvio 6. Henkilöstömäärän muutokset viimeisten 3 vuoden aikana yksityisellä ja julkisella sektorilla, % 40 35 30 31 35 30 25 20 15 24 22 17 17 15 vähentynyt erittäin paljon vähentynyt jonkin verran ei muutosta lisääntynyt jonkin verran 10 5 6 3 lisääntynyt erittäin paljon 0 yksityiset julkiset 4.1. Henkilöstön vähentäminen Henkilöstön vähentämiseen oli käytetty monia keinoja. Yleisimmin olivat olleet käytössä sisäiset siirrot, määräaikaisten ja tilapäisten työsuhteiden uusimatta jättäminen (etenkin alemmilla toimihenkilöillä ja työntekijöillä), sekä töiden jakaminen ja rekrytointikielto. Ulkoistamista toteutettiin kummallakin sektorilla lähinnä alempien toimihenkilöiden ja työntekijöiden kohdalla. Johdon ja ylempien toimihenkilöiden osalta henkilöstön vähentämisen keinot olivat yleisemmin käytössä julkisella kuin yksityisellä sektorilla (taulukko 1). 12
Taulukko 1. Yleisimmät organisaation keventämiseen käytetyt keinot henkilöstöryhmittäin yksityisellä ja julkisella sektorilla, % Johto Ylemmät toimihenkilöt Alemmat toimihenkilöt ja työntekijät Yksityinen sektori Rekrytointikielto 25 31 35 Sisäiset siirrot 35 61 76 Määräaikaisten työsuhteiden 13 55 81 uusimatta jättäminen Ulkoistaminen 2 9 36 Ei-palkalliset opintovapaat 16 36 46 Töiden jakaminen 33 53 61 Etujen karsiminen 22 22 22 Julkinen sektori Rekrytointikielto 25 31 37 Sisäiset siirrot 35 63 86 Määräaikaisten työsuhteiden 27 60 78 uusimatta jättäminen Ulkoistaminen 0 6 27 Ei-palkalliset opintovapaat 44 58 56 Töiden jakaminen 58 73 80 Etujen karsiminen 25 18 30 4.2. Rekrytointi ja valinta Vastaajia pyydettiin merkitsemään ne rekrytointitavat, jotka kunkin henkilöstöryhmän kohdalla ovat käytössä. Kaikissa kolmessa henkilöstöryhmässä rekrytointi organisaation sisältä, lehti-ilmoittelu sekä organisaation nettisivujen työpaikkailmoittelu olivat yleisimmin käytetyt rekrytointitavat. Yksityisellä sektorilla painottui julkista sektoria useammin sisäinen rekrytointi, julkisella sektorilla puolestaan olivat yksityistäkin laajemmin käytössä lehti-ilmoittelu ja nettisivujen työpaikkailmoittelu. Kummallakin sektorilla myös työvoimatoimistojen hyödyntäminen rekrytoinnissa oli yleistä, mutta tämä koski ainoastaan alempia toimihenkilöitä ja työntekijöitä. Rekrytointitapojen ohella vastaajia pyydettiin mainitsemaan organisaationsa käyttämiä valintamenetelmiä. Kaikissa henkilöstöryhmissä hyödynnettiin valinnassa yleisimmin 13
suosituksia, hakemuslomakkeita ja kahdenkeskisiä haastatteluita. Johdon ja ylempien toimihenkilöiden osalta myös psykologiset testi olivat yleisesti käytössä valinnan apuvälineinä. Sosiaalisen median profiilit ovat yhä ani harvoin käytössä valintamenetelmänä (kuvio 8). Julkisella sektorilla haastattelupaneelien käyttö rekrytoitaessa johtoa ja ylempiä toimihenkilöitä oli selvästi yleisempää kuin yksityisellä sektorilla, jossa puolestaan käytettiin kahdenkeskisiä haastatteluita, suosituksia ja psykologisia testejä kaikkien henkilöstöryhmien kohdalla julkista sektoria enemmän. Kuvio 8. Eri valintamenetelmien käyttö henkilöstöryhmittäin, % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Haastattelupaneeli Kahdenkeskiset haastattelut Hakemuslomakkeet Psykologiset testit Arviointikeskus Sosiaalisen median profiilit Suositukset Kykytestit/työnäytteet Tekniset testit Numeeriset testit Online-valintatestit 5 5 5 8 22 15 11 17 19 20 24 18 11 13 11 29 32 32 42 50 62 65 71 68 64 67 77 76 79 75 75 79 86 johto ylemmät toimihenkilöt alemmat toimihenkilöt ja työntekijät Vastaajilta tiedusteltiin lisäksi, onko organisaatiossa erityisryhmiä (etniset vähemmistöt, ikääntyneet, vajaakykyiset ja naiset) varten omat toimintaohjelmat. Rekrytoinnin osalta toimintaohjelma oli olemassa vain noin joka kymmenennessä organisaatiossa. Noin joka kolmannessa organisaatiossa oli panostettu vähäisen ammattitaidon omaavien työntekijöiden koulutukseen ja lähes joka kolmannessa ikääntyneiden (yli 50 v.) sekä joka neljännessä nuorten (alle 25v.) työntekijöiden koulutukseen. Urakehityksen kohdalla noin joka kolmannessa organisaatiossa oli kiinnitetty ikääntyvien työntekijöiden urakehityksen 14
tukemiseen huomiota ja joka viidennessä oli naisten urakehitystä edistämään luotu oma toimintaohjelma. Toimintasektoreittain tarkasteltuna julkisella sektorilla oli käytössä hieman useammin erityisryhmiä koskevia toimintaohjelmia kuin yksityisissä yrityksissä. Yksityisistä yrityksistä löytyi useammin toimintaohjelma työelämään palaavia naisia ja naisten rekrytointia varten. Erillisten toimintaohjelmien vähäinen osuus selittyy Suomessa sillä, että yritykset tekevät tasa-arvosuunnitelmat, jolloin tarve erillisiin ohjelmiin on pienempää kuin esimerkiksi monissa Keski- ja Etelä-Euroopan maissa. (Vanhala 2004, 14.) 15
5. JOUSTAVAT TYÖJÄRJESTELYT Tutkimukseen osallistuneita pyydettiin arvioimaan kuviossa 9 esitettyjen joustavien työsopimusten tai -järjestelmien keskimääräistä osuutta kaikista organisaation työsopimuksista. Yleisimmin käytetyt jouston muodot sekä yksityisellä että julkisella sektorilla olivat määräaikaistyö, osa-aikatyö, joustava työaika ja ylityö. Julkisella sektorilla myös viikonloppu- ja vuorotyö olivat varsin yleisesti käytössä, yksityisellä sektorilla puolestaan kotona tehtävä teknologiapohjainen etätyö eli teletyö oli huomattavasti julkista sektoria yleisemmin käytössä. Selvästi vähiten käytetty jouston muoto oli tiivistetty työviikko. Edelliseen aineistonkeruuseen verrattuna joustojen käyttö on pysynyt jokseenkin samanlaisena. Kuvio 9. Joustavien työjärjestelyiden käyttö yksityisellä ja julkisella sektorilla, % Tiivistetty työviikko Teletyö Etätyö kotona Määräaikaistyö Tilapäistyö Joustava työaika Työn jakaminen Osa-aikatyö Vuosittainen työaika Ylityö Vuorotyö Viikonlopputyö 16 17 40 35 39 36 42 46 47 52 56 60 63 76 76 77 81 99 98 91 94 97 89 87 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 julkiset yksityiset 16
6. HENKILÖSTÖN KEHITTÄMINEN 6.1. Muodolliset arviointijärjestelmät Vastaajilta kysyttiin, kuinka suuri osa eri henkilöstöryhmistä arvioidaan säännöllisesti muodollisella arviointijärjestelmällä ja kenen odotetaan toimittavan aineistoa arviointiprosessiin. Muodollinen arviointijärjestelmä oli käytössä runsaassa puolessa vastanneista organisaatioista kaikkien henkilöstöryhmien kohdalla. Johdon kohdalla arviointijärjestelmää käytti noin puolet vastanneista organisaatioista. Ylempien ja alempien toimihenkilöiden sekä työntekijöiden kohdalla arviointijärjestelmää käytettiin hieman useammin (n. 60 %). Edellisellä aineistonkeruukerralla arviointijärjestelmien käyttö oi yleisempää julkisella sektorilla ja nyt tilanne on päinvastainen eli muodolliset arviointijärjestelmät ovat yksityisellä sektorilla laajemmin käytössä. Yleisimmin aineistoa odotettiin arviointijärjestelmään lähimmältä esimieheltä ja työntekijältä itseltään, harvimmin puolestaan työtovereilta. Kuvio 10. Muodollisten arviointijärjestelmien käyttö yksityisellä ja julkisella sektorilla, % Alemmat toimihenkilöt ja työntekijät 63 68 Ylemmät toimihenkilöt 60 65 julkiset yksityiset Johto 50 61 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Kaikkiaan arviointijärjestelmiä hyödynnettiin siis enemmän yksityisellä sektorilla ja erityisesti urasiirtojen, koulutuksen ja kehittämisen kohdalla. Ainoa tilanne, jossa arviointijärjestelmä oli julkisella sektorilla yleisemmin käytössä, oli palkkaus (kuvio 11). 17
Kuvio 11. Arviointijärjestelmien käyttö eri tilanteissa yksityisellä ja julkisella sektorilla, % Työvoimasuunnittelu 27 46 Urasiirrot 32 79 Koulutus ja kehittäminen 50 75 Palkkaus 64 72 0 20 40 60 80 100 julkiset yksityiset 6.2. Henkilöstökoulutus Kaksi kolmesta organisaatiosta arvioi systemaattisesti organisaationsa henkilöstön koulutustarvetta. Henkilöstökoulutuksen osuus vuosittaisista palkkakustannuksista oli keskimäärin 2 prosenttia. Johdolla ja ylemmillä toimihenkilöillä oli keskimääräistä enemmän koulutuspäiviä vuosittain kuin alemmilla toimihenkilöillä ja työntekijöillä (kuvio 12). Keskimääräiset koulutuspäivien lukumäärät ovat selvästi vähentyneet kaikissa henkilöstöryhmissä verrattuna viiden vuoden takaiseen tilanteeseen. Julkisella sektorilla koulutuspäiviä on keskimääräistä enemmän johdolla ja ylemmillä toimihenkilöillä, alempien toimihenkilöiden ja työntekijöiden osalta eroa sektoreiden välillä ei ollut. 18
Kuvio 12. Keskimääräiset vuosittaiset koulutuspäivät henkilöstöryhmittäin, % Alemmat toimihenkilöt ja työntekijät 3,5 Ylemmät toimihenkilöt 4,6 Johto 4,6 0 1 2 3 4 5 6 Koulutuksen vaikuttavuutta ilmoitti arvioivansa järjestelmällisesti neljä kymmenestä (39 %) vastaajista. Ero sektoreiden välillä oli huomattava: yksityisellä sektorilla 60 prosenttia ja kuin julkisella sektorilla 22 prosenttia ilmoitti arvioivansa koulutuksen vaikuttavuutta järjestelmällisesti. Mittaamiseen käytetyistä tekniikoista yleisimmin olivat käytössä kummallakin sektorilla koulutussuunnitelmassa määriteltyjen tavoitteiden toteutumisen sekä työntekijöiltä ja linjajohdolta tulevan epävirallisen palautteen arviointi. Julkisella sektorilla koulutuksen vaikuttavuutta arvioitiin ani harvoin mittaamalla suoritusta ennen ja jälkeen koulutuksen, yksityisellä sektorilla tällaista menetelmää hyödynsi noin kolmannes vastanneista organisaatioista (kuvio 13). 19
Kuvio 13. Koulutuksen vaikuttavuuden mittaamiseen käytetyt tekniikat yksityisellä ja julkisella sektorilla, % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Koulutuspäivien lukumäärän arviointi 64 72 Koulutussuunnitelmassa määriteltyjen tavoitteiden toteutumisen arviointi 80 97 Ensireaktioiden arviointi koulutuksen jälkeen 60 84 Suorituksen mittaaminen ennen koulutusta ja välittömästi sen jälkeen 3 30 Suorituksen mittaaminen ennen koulutusa ja muutama kk sen jälkeen 7 23 Epävirallinen palaute linjajohdolta 71 81 Epävirallinen palaute työntekijöiltä 81 87 Sijoitetun pääoman tuotto (ROI) 0 3 yksityiset julkiset 6.3. Urakehitysmenetelmät Vastaajia pyydettiin arvioimaan, missä määrin erilaiset urakehitysmenetelmät ovat organisaatiossa käytössä. Yleisimmin käytössä olivat työssä harjoittelu, osallistuminen tiimityöhön projekteissa, erityistehtävät ja suunniteltu työnkierto (kuvio 14). Yksityisellä sektorilla lähes kaikki urakehitysmenetelmät olivat yleisemmin käytössä kuin julkisella sektorilla. Yksityisellä sektorilla melko vähän (noin kolmanneksessa organisaatioita) olivat käytössä erilaiset johtajapotentiaalin kehittämisohjelmat ja kansainväliset työtehtävät. 20
Kuvio 14. Urakehitysmenetelmien käyttö, % Tietokonepohjaiset ohjelmat/verkkooppiminen 27 49 24 Mentorointi 28 59 13 Valmennus 34 50 16 Kansainväliset työtehtävät/kokemus 56 32 12 Johtajapotentiaalin kehittämisohjelmat 56 29 15 Suunniteltu työkierto 19 62 19 Seuraajasuunnittelu 28 48 24 ei lainkaan Kehittämiskeskusten käyttö Muodolliset urasuunnitelmat 44 43 20 48 36 9 jossakin määrin suuressa määrin Muodolliset verkostointijärjestelmät 35 49 16 Osallistuminen tiimityöhön projekteissa 9 44 47 Työssä harjoittelu 8 53 39 Projektit oppimisen stimuloimiseksi 28 44 28 Erityistehtävät 17 48 35 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 21
7. PALKKAUS JA MUUT EDUT Vastaajilta tiedusteltiin millä tasolla tai tasoilla kunkin henkilöstöryhmän peruspalkka määritellään. Johdon osalta palkkaus määriteltiin yksityisellä sektorilla yleisimmin yksilöllisesti, kun taas julkisella sektorilla johdon palkat taas määräytyivät tyypillisimmin organisaatiokohtaisesti. Ylemmillä toimihenkilöillä palkoista sovittiin yksityisen sektorin osalta tyypillisimmin yrityskohtaisesti, julkisella sektorilla puolestaan keskusjärjestö- tai liittotasoisella työehtosopimuksella. Alempien toimihenkilöisen ja työntekijöiden palkkaus määriteltiin sektorista riippumatta selvästi yleisimmin keskusjärjestö- tai liittotasoisella työehtosopimuksella. Kaikkien henkilöstöryhmien osalta selvästi käytetyin kannustejärjestelmä oli henkilökohtaiseen suoritukseen perustuva palkkaus. Myös ei-taloudellisia kannustimia hyödynnettiin melko laajasti (kuvio 15). Yksityisellä sektorilla käytettiin henkilökohtaisiin tavoitteisiin ja suoritukseen perustuvia bonuksia huomattavasti julkista sektoria enemmän. Kuvio 15. Kannustejärjestelmien käyttö henkilöstöryhmittäin, % Ei-taloudelliset kannustimet Koko organisaation tavoitteisiin/suoritukseen perustuvat bonukset Tiimin/osaston tavoitteisiin/suoritukseen perustuvat bonukset Henkilökohtaisiin tavoitteisiin/suoritukseen perustuvat bonukset Henkilökohtainen suoritukseen perustuva palkkaus Joustavat etuudet Osakeoptiot Voitonjako Henkilöstölle suunnatut osakeannit 1 2 8 11 11 10 5 7 8 18 13 16 18 27 29 27 26 37 35 37 36 38 42 42 51 59 62 0 10 20 30 40 50 60 70 alemmat toimihenkilöt ja työntekijät ylemmät toimihenkilöt johto 22
Vastaajilta tiedusteltiin myös, tarjotaanko heidän organisaatiossaan eräitä lakisääteiset vaatimukset ylittäviä järjestelyitä, kuten lastenhoitojärjestelyitä ja -avustuksia, urakatkosjärjestelmiä, yksityisiä terveyspalveluita tai työpaikkaruokailua. Näistä ainoastaan yksityiset terveyspalvelut ja työpaikkaruokailut olivat melko laajasti käytössä; noin kahdessa kolmesta organisaatiosta. 23
8. AY-TOIMINTA JA VIESTINTÄ 8.1 Ay-toiminta Henkilöstön ammatillisen järjestäytymisen aste oli vastanneissa organisaatioissa korkea: neljä viidestä oli sellaisia, joissa henkilöstön järjestäytymisaste oli vähintään 51 prosenttia, ja joka toisessa organisaatiossa järjestäytymisaste oli 76-100 prosenttia. Lähes kaikki vastaajat (98 %) katsoivat ammattijärjestöillä olevan ainakin jossain määrin vaikutusvaltaa organisaatiossa, neljä kymmenestä (38 %) koki, että ammattijärjestöillä oli vaikutusvaltaa suuressa määrin. Niin ikään lähes kaikissa vastanneissa (95 %) organisaatioissa oli työnantajan ja työntekijöiden välinen yhteistoimintaelin (YTtoimikunta tms.). 8.2. Viestintä Vastaajia pyydettiin arvioimaan, missä määrin eri viestintäkanavat ja -keinot ovat käytössä, kun henkilöstölle tiedotetaan tärkeistä asioista. Suosituimmat kanavat olivat sähköinen tiedottaminen suoraan henkilöstölle tai lähimmän esimiehen kautta; näitä hyödynsi valtaosa vastaajista suuressa määrin. Myös ryhmäkokoukset ja säännölliset henkilöstöpalaverit olivat yleisesti käytössä (kuvio 16). 24
Kuvio 16. Viestintäkanavien ja -keinojen hyödyntäminen henkilöstölle viestittäessä, % Sähköisesti 1 24 75 Ryhmäkokouksissa 4 28 68 Säännöllisissä henkilöstöpalavereissa 3 22 75 Yhteistoimintaelinten välityksellä 6 47 47 Ammattijärjestöjen edustajien kautta 12 60 28 Lähimmän esimiehen kautta 3 37 60 Suoraan henkilöstölle 1 13 86 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % ei lainkaan jossakin määrin suuressa määrin Lisäksi vastaajilta tiedusteltiin, mille henkilöstöryhmille tiedotetaan virallisesti liiketoimintastrategiasta, taloudellisesta tuloksesta ja töiden organisoinnista. Lähes kaikki organisaatiot ilmoittivat tiedottavansa näistä kaikille henkilöstöryhmille. Liiketoimintastrategiasta tiedotettiin hiukan yleisemmin johdolle ja ylemmille toimihenkilöille kuin alemmille toimihenkilöille ja työntekijöille (kuvio 17). 25