Muutosvastarinta uuden tietojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä. Anne Jokinen

Muutosvastarinta uuden tietojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä Anne Jokinen Tampereen yliopisto Tietojenkäsittelytieteiden laitos Tietojenkäsittelyoppi Pro gradu -tutkielma Joulukuu 2005

i Tampereen yliopisto Tietojenkäsittelytieteiden laitos Tietojenkäsittelyoppi Anne Jokinen: Muutosvastarinta uuden tietojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä Pro gradu -tutkielma, 66 sivua, 7 liitesivua Joulukuu 2005 Muutosvastarinta on läsnä kaikissa suurissa muutoksissa, joita erityisesti uuden tietojärjestelmän käyttöönotto edustaa. Muutoksen läpiviemisen merkitys organisaation mahdollisuuksille menestyä voi muodostua jopa erittäin kriittiseksi, mikäli sitä ei osata käsitellä oikein. Hyvällä suunnittelulla pystytään ennakoimaan ja ennaltaehkäisemään useimmat muutosvastarinnan synnyttämät ongelmat ja reagoimaan niihin ajoissa. Nykymaailman kiihkeässä muutosrytmissä selviytyminen jatkuvista muutoksista on keskeistä organisaation menestymisen kannalta, sillä näyttäisi siltä, että muutokset tulevat entistä välttämättömämmiksi ja keskeisempään rooliin organisaatioiden kamppaillessa olemassaolostaan. Tässä tutkimuksessa tutkitaan muutosvastarinnan syntytekijöitä ja merkitystä organisaatioiden toimintakykyisyydelle sekä case-osiossa kartoitetaan Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmähankkeen suunnitelmat ja kyselytutkimuksen avulla selvitetään millaista muutosvastarintaa siellä tietojärjestelmän käyttöönottoon valmistautuessa ilmenee. Lisäksi selvitetään kirjallisuuteen pohjaavien teoriamallien mahdollisuuksia tarjota ratkaisuja esille tulleisiin ongelmatilanteisiin. Lopuksi annetaan suosituksia, miten Kaupungin kannattaisi toimia hankkeen edetessä, jotta vältyttäisiin suuremmilta ongelmilta tietojärjestelmän käyttöönoton edistyessä. Avainsanat ja -sanonnat: Muutosvastarinta, tietojärjestelmä, toiminnanohjausjärjestelmä, käyttäjäkeskeinen suunnittelu.

ii Sisällys 1. Johdanto...1 2. Mikä on tietojärjestelmä?...3 3. Muutosvastarinnan syntytekijät ja keskeiset piirteet...7 3.1. Muutosvastarinnan tutkimuksen lähtökohtia...7 3.2. Muutosvastarinnan luomia riskitekijöitä uuden tietojärjestelmän käyttöönotossa...14 4. Muutosvastarinnan minimoiminen ja torjuminen ennaltaehkäisevästi...20 4.1. Ongelmien kartoittaminen ja muutoksen luonteen hahmottaminen..20 4.2. Organisaation innovaatiopolitiikka ja muutokseen sitouttaminen...22 4.3. Käyttäjän hyväksymisprosessi ja suunnittelijan vaikuttaminen muutoksen hyväksyntään...24 4.4. Informaatiosysteemien suunnittelun rooli...26 4.5. Sähköisen liiketoiminnan näkökulma...28 4.6. Tietojärjestelmiin liittyvät asenteet...29 4.7. Teknologian hyväksyntä ja käyttö...33 5. Muutosvastarinnan aiheuttamien ongelmien kohtaaminen...38 6. Case: Tutkimus muutosvastarinnasta Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotossa...41 6.1. Tilanteen kartoitus ja analyysi, toimintaympäristö, käyttöönottotilanne...41 6.2. Tutkimus Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmähankkeessa esiintyvästä muutosvastarinnasta...44 6.3. Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmähankkeessa esiintyvä muutosvastarinta...45 6.3.1. Kyselyn tulokset: asenteet...46 6.3.2. Kyselyn tulokset: odotukset uuden toiminnanohjausjärjestelmän suhteen...48 6.3.3. Kyselyn tulokset: uuden toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessi...51 6.4. Reflektointi: kirjallisuus - casetutkimuksen tulokset...57 6.5. Tulokset: muutosvastarinnan tekijät, niiden hallinta, riskien minimointi...59 7. Yhteenveto, johtopäätöksiä, suosituksia...61 Viiteluettelo... 64 Liite 1

1 1. Johdanto Organisaatiot koostuvat ihmisistä ja tehtävistä, joita tarvitsee suorittaa organisaation toiminta-ajatuksen toteutumiseksi sekä näiden tehtävien suorittamiselle tarkoitetuista (teknisistä) apuvälineistä. Näistä muodostuu kokonaisuus, jota yleisesti kutsutaan organisaation tietojärjestelmäksi. Kun nämä tietojärjestelmän eri osat kohtaavat toisensa organisaation jokapäiväisessä toiminnassa, muodostuu usein rutiininomaisia tapoja tai käytäntöjä, joiden mukaan toimitaan. Rutiinit ovat ihmisten tapa suorittaa usein toistuvia tehtäviä kuormittamatta liikaa omaa kapasiteettiaan. Joskus näissä organisaation eri osissa kuitenkin saattaa tapahtua muutoksia: henkilöstön koostumus muuttuu, tehtävien laatu muuttuu tai jonkin tehtävän suorittamista varten on kehitetty uudenlaisia apuvälineitä, joita otetaan käyttöön tehtävän entistä tehokkaampaa suorittamista varten. Näissä tilanteissa organisaatiossa toimivien ihmisten keskuudessa saattaa syntyä muutosvastarintaa, joka usein vaikeuttaa uuteen tilanteeseen totuttautumista ja uudenlaisten rutiinien kehittymistä. Ihmiset eivät välttämättä ole valmiita luopumaan totutuista käytännöistä ja haluavat pitää niistä kiinni, jolloin uutta tapaa hyljeksitään ja tulos saattaa tämän myötä olla organisaation tuloksen kannalta varsin epätehokas. Muutosvastarinnassa ei ole kyse järkiperustaisesta vastustamisesta, vaikka vastustukselle pyritäänkin nimeämään järkeviä syitä. Muutosvastarinta on voimakkaasti sidoksissa tunteisiin, ja siksi sitä tulisi käsitellä niistä lähtökohdista käsin. Muutosvastarinta on mukana jokaisessa organisaatiossa tapahtuvassa muutoksessa ja erityisesti se tuntuu korostuvan uuden tekniikan käyttöönotossa. Siksi on tärkeää tietää mitä muutosvastarinta kokonaisuudessaan merkitsee, mistä se johtuu ja miten siihen voidaan vaikuttaa. Sen merkitys heijastuu koko yritykseen, sillä se vaikuttaa välillisesti myös yrityskulttuuriin ja työilmapiiriin, jossa työntekijöiden tulisi kokea viihtyvänsä ja työtehtävien tekeminen olisi paitsi miellyttävää, myös sujuvaa ja tehokasta. Ilmiön yleisyydestä johtuen tulisi kiinnittää riittävästi huomiota siihen, että organisaatiossa tapahtuvien muutosten avulla pystyttäisiin lisäämään organisaation toimintatehokkuutta ja kyettäisiin säilyttämään tai kehittämään mahdollisimman toimiva työilmapiiri. Tämä on tärkeää jokaiselle organisaatiolle, joka tavoittelee hyvää menestystä toiminnalleen. Edellä mainituista syistä johtuen muutosvastarinnan aihepiiriä ja aihetta voidaan pitää merkittävänä tutkimuskohteena, jotta siihen osattaisiin parem-

2 min varautua ja kehittää organisaation keinoja toimia sekä ennaltaehkäisevästi että niissä tilanteissa, joissa muutosvastarintaa jo esiintyy. Tässä tutkimuksessa tarkastelen luvussa 2 mitä tietojärjestelmällä tarkoitetaan ja millaisista tekijöistä se koostuu, luvussa 3 puolestaan määritellään, millaisia tekijöitä varhaisemmissa tutkimuksissa on löydetty muutosvastarinnan tunnusomaisiksi piirteiksi ja millaiset tekijät vaikuttavat muutosvastarinnan syntyyn. Luku 4 keskittyy käsittelemään millaisia keinoja on kehitetty torjumaan muutosvastarintaa ja minimoimaan sen negatiivisia vaikutuksia ennaltaehkäisevästi ja luku 5 puolestaan käsittelee sitä, millaisia keinoja on kehitetty muutosvastarinnan aiheuttamien ongelmien ratkaisemiseksi. Luvussa 6 on esitelty Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessia ja suoritetussa kyselytutkimuksessa havaittuja muutosvastarintaan liittyviä huomioita ja lopuksi luvussa 7 esitetään yhteenvetona suoritetusta analyysistä ja tutkimuksesta niiden perusteella johtopäätöksiä muutosvastarinnasta tulevaisuuden suhteen.

3 2. Mikä on tietojärjestelmä? Tietojärjestelmä koostuu useista eri tekijöistä, joita ovat ihmiset (toimijat), tehtävät (suoritteet) sekä (tekniset) apuvälineet, joita käytetään tehtävien suorittamisen apuna. Lisäksi tietojärjestelmästä puhuttaessa on hyvä muistaa, että se toimii aina jossakin tietyssä ympäristössä, se ei ole tyhjiössä yksin toimiva systeemi vaan elää vuorovaikutussuhteessa myös oman toimintaympäristönsä kanssa. Tietojärjestelmän tehokkuutta ja toimivuutta voidaan mitata sen valossa, miten hyvin ja kitkattomasti sen eri osien välillä vallitseva vuorovaikutussuhde toimii. Puhekielessä tietojärjestelmä tarkoittaa usein monia eri asioita ja kokonaisuuksia, riippuen puhujan käsitysmaailmasta ja siitä kontekstista, jossa hän asiasta puhuu. Eri ihmisillä voi olla erilaisia käsityksiä siitä, mikä on tietojärjestelmä ja he voivat silti kaikki olla oikeassa, sillä tietojärjestelmälle ei ole olemassa yksikäsitteistä, ainoaa ehdotonta oikeaa määritelmää. Myös eri IT-alan sanastoihin on koottu erilaisia enemmän tai vähemmän virallisia määritelmiä siitä, mikä tietojärjestelmä oikeastaan on ja mitä sillä tarkoitetaan. Tietojärjestelmä-sanan kohtalaisen kattavaksi ja varsin yleiseksi määritelmäksi on muodostunut tietojenkäsittelyalan sanastossa seuraava kaksivaiheinen määritelmä: Tietojärjestelmä on 1. Ihmisistä, tietojenkäsittelylaitteista, tiedonsiirtolaitteista ja ohjelmista koostuva järjestelmä, jonka tarkoitus on tietoja käsittelemällä tehostaa ja helpottaa jotakin toimintaa tai tehdä toiminta mahdolliseksi. 2. Abstrakti systeemi, jonka muodostavat tiedot ja niiden käsittelysäännöt. [Iivari et al., 2001] Tietojärjestelmän laitteisto- ja ohjelmisto-osuus voidaan jakaa useisiin erilaisiin järjestelmätyyppeihin sen perusteella, millaisia toiminnallisuuksia niissä on ja mihin niitä on erikoisesti tarkoitettu hyödynnettäväksi. Nykäsen [2005] mukaan näitä järjestelmätyyppejä ovat toimistoautomaatiojärjestelmät (office automation systems), tapahtumankäsittelyjärjestelmät (transaction processing systems), toiminnanohjausjärjestelmät (enterprise resource planning, ERP), päätöstukijärjestelmät (decision support systems), johdon tietojärjestelmät (management information systems, MIS), sulautetut järjestelmät (embedded

4 systems), reaaliaikaiset järjestelmät (real-time systems) sekä asiantuntija- ja tietämyspohjaiset järjestelmät (expert systems, knowledge-based systems). Toimistoautomaatiojärjestelmät sisältävät apuvälineitä henkilökohtaiseen tietojenkäsittelyyn, kuten tekstinkäsittelyn, taulukkolaskennan ja sähköpostin. Tapahtumankäsittelyjärjestelmät puolestaan soveltuvat erilaisiin organisaation tapahtumien ja transaktioiden käsittelyyn ja ne voivat olla laadultaan joko reaaliaikaista (online processing), jolloin tapahtuma suoritetaan heti, tai eräkäsittelyä (batch processing), jolloin tapahtumat ensiksi kerätään talteen ja käsitellään vasta myöhemmin. Toiminnanohjausjärjestelmien avulla voidaan suunnitella ja toteuttaa toiminnanohjausta, päätöstukijärjestelmät tuottavat informaatiota päätöksenteon tueksi analysoimalla organisaatiota koskevaa tietoa (jota saadaan tuotettua mm. organisaation tapahtumankäsittelyjärjestelmästä). Johdon tietojärjestelmät koostuvat yleensä päätöstukijärjestelmistä ja niillä pyritään auttamaan johtoa organisaation toiminnan ohjauksessa tai strategisten suunnitelmien laatimisessa. Sulautetut järjestelmät ovat erilaisiin laitteisiin upotettuja tai integroituja, ne eivät yleensä näy käyttäjälle vaan toimivat itsenäisesti laitteen sisällä. Reaaliaikaiset järjestelmät kontrolloivat tiettyä ympäristöä keräämällä tietoja sen toiminnasta, käsittelevät tietoa ja sen perusteella tarvittaessa muuttavat ympäristön toimintaa. Asiantuntija- ja tietämyspohjaiset järjestelmät ovat sovelluksia, joihin on koodattu tiettyyn erikoisalueeseen liittyvää tietämystä ja tapoja soveltaa ko. tietoja kyseisen alueeseen liittyvässä päätöksenteossa. [Nykänen, 2005] Myös tietojärjestelmien suunnittelutyössä on erilaisia painotuksia riippuen halutuista tai käytössä olevista suunnittelunäkökulmista. Katzensteinin ja Lerchin [2000] mukaan nykyiset tietojärjestelmien suunnittelumallit voidaan määritellä kuuluviksi enimmäkseen johonkin seuraavista kolmesta kategoriasta: 1) perinteiset systeemianalyysimenetelmät, joita käytetään informaatiosysteemien (IS) suunnitteluun, 2) rinnakkaismallit, jotka ovat peräisin tietojenkäsittelytieteestä, operaatioiden hallinnasta ja laatuliikkeestä ja 3) sosiotekniset/laadulliset systeemit. Sosiaalista kontekstia vähemmän painottavat perinteiset järjestelmät ovat varsin objektiivisia työkaluja, niiden tarkoituksena on määritellä lähinnä prosessien toimintoja sekä sitä, miten tavarat ja tieto liikkuu paikasta toiseen. Vaikka perinteiset järjestelmät ovat tietojärjestelmän peruselementtien kannalta

5 varsin tehokkaita menetelmiä, ne eivät tarjoa täydellistä kokonaisuutta järjestelmästä, sillä ne eivät määrittele lainkaan tilanteessa esiintyviä sosiaalisia suhteita, joiden ymmärtämäinen taas on usein varsin tärkeää, kun suoritetaan prosessien uudelleensuunnitelua. Rinnakkaismallit tarkastelevat organisaation prosesseja yleensä siltä kannalta, että ne korostavat millaiset ehdot (esim. olosuhteet tai systeemin tila) on täytyttävä prosessin jokaisessa vaiheessa, jotta voitaisiin siirtyä seuraavaan vaiheeseen. Nämä mallit usein korostavat tarkkuutta, muodollisuutta ja kykyä esittää prosessi tietokoneella demonstroituna tai todistaa prosessin ominaispiirteet, kuten logistiset konfliktit, jotka saattavat viivyttää prosessia. Myöskään nämä mallit eivät kuitenkaan yleensä tuo esille sosiaalisen kontekstin merkitystä prosesseissa, vaikka osa rinnakkaismalleista sisältääkin joitakin työkaluja myös organisaation eri roolien välisten suhteiden määrittelelemiseksi. Mallien painoarvo on enemmänkin prosessien tehokkuudessa kuin prosessissa toimivien henkilöiden tyytyväisyydessä prosessien toiminnallisuuden suhteen. Sosiotekniset mallit lähtevät liikkeelle siitä ajatuksesta, että suunnittelussa annetaan painoarvoa sekä teknologisille että sosiaaliseen kontekstiin liittyville puolille. Kumpikin puoli tarjoaa osaltaan käytännöllisiä käsitteitä, kuten henkilökohtaiset ja organisaation tavoitteet sekä kausaaliset ja rakenteelliset suhteet. Nämä käsitteet tuovat esille sellaista sosiaalista tietoa, joita kahden muun kategorian menetelmien työkalut eivät kykene tarjoamaan. Kuitenkin myös sosioteknisten menetelmien soveltamisessa käytäntöön on vielä puutteita, sillä niitä on sovellettu lähinnä vain alemmilla organisaatiotasoilla ja painotus on muuttunut enemmän työhön kuin teknologiaan. [Katzenstein and Lerch, 2000] Katzenstein ja Lerch toteavat kriittiseksi tekijäksi sen, että kaikki osapuolet ymmärtävät toisten asemat prosessien eri vaiheissa kun niitä lähdetään muokkaamaan. Monet työkalut, jotka tukevat sosioteknistä näkökantaa, tarjoavatkin apuvälineitä tämän huomioimiseen. Prosessit myös usein muuttuvat alkuperäisestä suunnittelumuodostaan, jolloin syntyy joitakin suunnittelemattomia, yksilöiden tai ryhmien ilman virallista hyväksyntää suorittamia muutoksia yhteen tai useampaan prosessivaiheiseen. Näitä syntyy esimerikiksi rinnastusongelmien takia tai jos yksilöiden päämäärät eivät jostakin syystä toteudu. Katzensteinin ja Lerch esittelevät myös GED-viitekehyksen (Goal- Exception-Dependency framework), joka esittää organisaation prosessien sosiaalista kontekstia ja yrittää sen kautta helpottaa aiempien mallinnustekniikoiden puutteita tuomalla paremmin esille sosiaalisia ja pyskologisia ajureita (driver) organisaation prosesseissa. Sen avulla ei tarkastella prosessivirran yksityiskohtia, vaan sen merkitys on nimenomaan sosiaalisen kontekstin elementti-

6 en selvittämisessä ja esiintuomisessa. He määrittelevät GED-viitekehyksen päähyödyksi sen, että se laajentaa olemassaolevia logistiikkaperusteisia malleja linkittämällä selkeämmin prosessin sosiaalisen kontekstin mukaan ja tarjoaa analysoijille rikkaamman ja tehokkaamman kuvauksen prosessin muodostamasta kokonaisuudesta. Kun sosiaalinen konteksti osataan ottaa suunnitelmassa huomioon positiivisena lisänä eikä välttämättömänä pahana, jota yritetään vältellä kaikin mahdollisin keinoin, saavutetaan sen avulla todennäköisesti myös positiivisia muutoksia organisaation työntekijöiden asenteissa uutta tietojärjestelmää kohtaan.

7 3. Muutosvastarinnan syntytekijät ja keskeiset piirteet Tässä luvussa tarkastellaan muutosvastarinnan syntytekijöitä ja mitkä ovat kyseisen ilmiön tunnusomaisia piirteitä. Pyrin tuomaan esille ensisijaisesti teknologisten muutosten aiheuttaman vastarinnan näkökulman, mutta koska ilmiötä tulee parhaan käytännön hyödyn saavuttamiseksi tarkastella sen kokonaiskontekstissa, myös muita näkökulmia aiheeseen sivutaan. 3.1. Muutosvastarinnan tutkimuksen lähtökohtia Antti Aro [2002] kirjoittaa siitä, miten työelämän dynaamisuuden nopea ja voimakas lisääntyminen on johtanut paitsi tuottavuuden kasvuun ja taloudellisen kilpailukyvin parantumiseen, myös työntekijöiden hämmennykseen, oireiluun ja muutosstressiin. Hän esittää, että muutoksia ja niiden dynamiikkaa tulisi pyrkiä ymmärtämään, vaikkei niitä täysin voidakaan hallita. Silloin ihmiset sietävät paremmin niitä ja kykenevät ottamaan niistä hyödyn irti. Näin vältytään myös työntekijöiden työväsymykseltä, kun he saavat rauhassa totutella muutokseen eikä muutoksen vauhtisokeus pääse lamaannuttamaan heitä tai ratkaisemattomista työongelmista muodostumaan kroonisia, jolloin työntekijän voimavarat vähenevät. Muutos voi myös tehdä työprosessin entistä sujuvammaksi ja poistaa työrauhaa häiritseviä tekijöitä, se voi siis olla hyvästäkin työntekijälle ja sellaisia muutoksia voidaan kutsua parannuksiksi. Muutosta ajatellessa on myös syytä miettiä sen luonnetta. Aro pohtiikin, että usein käsitteet ulkoisesta ja sisäisestä muutoksesta sekoitetaan. Jatkuva ulkoinen muutos tarkoittaisi jatkuvaa kaaosta, ja kaaoksen keskellä ei voida toimia pitkään menestyksekkäästi. Jos jatkuvaa muutosta ajatellaan ennemmin jatkuvana muuttumisena eli kehittymisenä ja oppimisena, silloin ollaan oikeilla linjoilla. Hän korostaa myös, että lineaarinen syy-seuraussuhde ajattelu vie meitä usein harhaan ja antaa jopa kuvan siitä, että muutos olisi helposti hallittavissa. Todellisuudessa se on kuitenkin yrityksiä, erehtymisiä ja onnistumisia sisältävä prosessi ja tyypillistä sille on, että useinkaan muutoksen alkuvaiheessa ei tiedetä selkeästi lopputulosta vaan se tarkentuu hiljalleen muutosprosessin edetessä. Aro pitää tärkeänä myös organisaation merkityksen ymmärtämistä sen oikeanlaisessa kontekstissa, sillä työntekijät samaistuvat organisaatiorakenteisiin ja sen merkitys korostuu muutostilanteissa, kun he joutuvat pohtimaan, mitä muutos merkitsee heidän työtehtävälleen, fyysiselle työpaikalleen ja niin

8 edelleen. Salminen [2004] määrittelee organisaatiolla tarkoitettavan koordinoitua ja järjestäytynyttä yhteistyötä yhteisen päämäärän saavuttamiseksi. Organisaatiolla on rakenteet, toimintaprosessit, henkilöstö ja kulttuuri. Nurmisen et al. [2002] mukaan organisaation rakennetta voidaan lähteä tarkastelemaan ns. Leavittin (1965) timantin kautta. Sen ideana on, että organisaatiossa rakenne, tehtävät, toimijat ja teknologia ovat dynaamisessa vuorovaikutuksessa keskenään. Muutos yhdellä alueella aiheuttaa muutoksia myös muilla alueilla. Scott (1987) on täydentänyt kuviota lisäämällä siihen vielä yhden elementin, ympäristön. Leavittin timantti täydennyksineen on esitetty kuviossa 1. Kuvio 1. Organisaation peruselementit ja niiden välinen vuorovaikutus Leavittin (1965) mukaan täydennettynä mm. Scottin (1987) tekemällä ympäristönäkökulman lisäyksellä. [Nurminen et al., 2002] Edellä esitetty kuvio vaikuttaa varsin tutulta, kun ajatellaan kappaleessa 2 esitettyä tietojärjestelmän toimintokuvausta. Tietojärjestelmien ja niiden suunnittelun lähtökohtana on organisaation rakenne ja toiminta. Jotta voitaisiin paremmin ymmärtää vastustusta tietojärjestelmiä kohtaan, organisaation rakenteen yleisen luonteen ymmärtäminen muodostuu keskeiseksi. Nurminen et al. toteavat edellisen kuvion perusteella, että organisaatio toimii tietyssä ympäristössä tietyn rakenteen (työnjako, raportointisuhteet) mukaan järjestäytyneenä sosiaalisena yhteisönä, jossa toimijat suorittavat tehtäviä käyttäen hyväksi sitä teknologiaa, joka organisaatiossa on käytössä. Tästä johtuu, että otettaessa uusi tietojärjestelmä (teknologia) käyttöön, se vaikuttaa lähestulkoon aina siihen, miten tehtäviä suoritetaan, luo muutoksia toimijoiden osaamisvaatimuksiin sekä myös työnjakoon (rakenne) ja miten pidetään yhteyttä ympäristön kanssa (tietoverkot). Nämä organisaation peruselementit ovat

9 siis käyttöönoton suorittamisen ja tutkimisen kannalta keskeiset perusmuuttujat, joita tulee tarkastella arvioitaessa muutosprosessin onnistumista. He esittävät myös nk. 3T3K-mallin (joka oikeastaan muodostuu kahdesta mallista 3T ja 3K), jossa 3T tarkoittaa Toimija-Tekniikka-Toiminta jakoa eli inhimillisen toimintajärjestelmän osatekijöitä ja 3K Kuvaus-Koulutus-Käyttö jakoa, joka muodostaa käyttöönottoprosessin 3T:lle. Mallin yksityiskohtainen selittäminen ei ole tämän tutkimuksen kannalta olennaista, joten seuraavassa esitetty on vain yleisluontoinen kuvaus mallista. Kuviossa 2 on esitetty tiivistettynä 3T3K-mallin toimintaidea. Kuvio 2. 3T3K-malli tietokonepohjaisen tietojärjestelmän käyttöönotosta. Kolmion kärjet eli Toimija, Toiminta ja Tekniikka muodostavat mallin 3T-osan ja Kuvaus, Koulutus ja Käyttö eli 3K ovat ne toimenpiteet, jotka suoritetaan kokonaisvaltaisen käyttöönoton saavuttamiseksi. Kunkin kohdan alapuolella on esitetty ne arviointikriteerit, joiden valossa niiden onnistumista arvioidaan. [Nurminen et al., 2002] Tähän malliin perustuva toiminnan jäsentäminen luo hyvän kuvan toiminnasta sellaisena, kuin se on vakiintuneessa muodossaan. Kuten aiemmin esitetystä Leavittin mallista jo kävi ilmi, 3T:n eri osatekijät ovat vaikutussuhteessa toisiinsa. Tätä onkin hyvä käyttää hyödyksi, kun lähdetään viemään muutosta eteenpäin. Esimerkiksi nykytila pystytään kuvaamaan mallin avulla, samoin tavoitetila. Nykytilaa ja tavoitetilaa kuvaamalla pystytään ohjaamaan muutosprosessia tarkoitettuun suuntaan. Käyttäjät täytyy myös perehdyttää uuden järjestelmän asettamien vaatimusten mukaisesti. Kuvaus-vaiheessa syn-

10 tyneen rooliluettelon (lista uuden järjestelmän mukaisista rooleista) mukaisesti voidaan johtaa osaamisen vaatimukset eri rooleille osoitetuista työtehtävistä ja tietojärjestelmän käytöstä niiden apuna. Tällöin koulutusta voidaan järjestää yhteisesti kaikille saman roolin haltijoille, jolloin saadaan myös toimintatavat uuden järjestelmän kanssa muodostettua mahdollisimman yhtenäisiksi. Organisaation muutosprosessin läpiviemiseen onnistuneesti on erittäin tärkeää muistaa, että käyttöönotto ei tarkoita vain sitä hetkeä, jolloin järjestelmä kytketään verkkoon ja otetaan ensimmäistä kertaa käyttöön. Jos asiaa ajatellaan näin kapea-alaisesti, tullaan väistämättä törmäämään ongelmiin, ja muutosvastarinta on yksi todennäköisimmistä ongelmista. Käyttöönotto on syytä hahmottaa laajemmin. 3K:n Käyttö-vaihe pyrkiikin kattamaan käyttöönoton kokonaisuudessaan. Käyttöönoton keskeistä tavoitetta määritettäessä voidaan sanoa, että kyse on siitä miten käyttäjät ottavat uuden välineen hallintaansa ja saavat sen käytön luonnolliseksi osaksi varsinaista työntekoa. Tämä tapahtuu lähinnä vain ajan mittaan, kun järjestelmää konkreettisesti käytetään työtä tehdessä. Koulutuksella pyritään luomaan parhaat mahdolliset lähtökohdat, mutta varsinainen käyttöön omaksuminen jää jokaisen toimijaan omille harteille. [Nurminen et al., 2002] 3T3K-malli toimivana käyttöönottomenetelmänä ja käyttöönoton kuvausmenetelmänä onnistui Nurmisen esimerkkiprojektissa. He. korostavat, että esimerkkiprojektin perusteella menetelmän toimintaa ei voida vielä yleistää jokaisessa tilanteessa toimivaksi, sillä toimintatilanteet ovat sinällään ainutkertaisia ja jossakin muussa ympäristössä sitä ei voida varmuudella pitää toimivana ennenkuin sitä ollaan tutkittu tarkemmin. He kuitenkin määrittelevät seuraavat viisi tekijää kriittisiksi menestystekijöiksi omassa projektissaan: 1) Käyttöönottoa tulee tarkastella toiminnan ja toimintatapojen muuttamisen näkökulmasta, 2) Käyttäjät (toimijat) otetaan oikealla tavalla osaksi käyttöönottoprosessia, sillä on luonnollista, että toimijat suunnittelevat ja suorittavat toiminnan ja toimintatapojen muutoksen (vrt. kohdan 1 tarjoama näkökulma), 3) Toimijoiden koulutus on järjestetty onnistuneesti eli käsitellään oikeita asioita ja riittävässä määrin. Oikeilla asioilla tarkoitetaan sitä, että opitaan toimimaan työn uudenlaisten erityispiirteiden kanssa uusia työvälineitä hyödyntäen, ei pelkästään itse järjestelmän käytön opettelua, 4) Paikallisista työntekijöistä muodostuva koulutustiimi toimii käyttöönoton jälkeen paikallisina tukihenkilöinä,

11 5) Järjestelmä tukee käytännön toimintaa riittävällä tavalla, vaikka siinä joitakin puutteita olisi. Lisäksi he painottavat, että tietojärjestelmän organisatorinen käyttöönotto ei ole kerralla tapahtuva rysäys, vaan jatkuva prosessi, jossa näitä käyttöönoton kierroksia joudutaan ajan kuluessa käymään läpi useampia kertoja. Sonquist [1976] tutki yleistä organisatorista muutosta ja suunnittelua erityisesti tietojenkäsittelyyn liittyvien asioiden ja ongelmien näkökulmasta käyttäen tutkimuskohteena yliopistojen tiedekuntia. Muutosvastarinnan tutkimukseen liittyykin usein teknologiset muutokset, ja ilmiötä on paljon tutkittu nimenomaan teknologisten uudistusten näkökulmasta. Sonquist esittää artikkelissaan muutosvastarinnan syntymiseen vaikuttaviksi tekijöiksi organisaation monimutkaisuuden, vallan, keskittymisen, organisaation muodollisuuden ja kerrostumisen asteen. Organisaation monimutkaisuudella tarkoitetaan sitä, että se koostuu monista eri toimista, ja kun toimijoitakin on monia, muodostuu varsin monimutkainen suhdeverkosto. Tässä verkostossa voidaan toimia keskitetysti tai hajautetummin, samoin valta jakautuu eri toimijoiden kesken. Muodollisuus puolestaan tarkoittaa sitä, miten rajattu kukin toimi on: mitä rajatumpia, sen muodollisempi organisaatio. Muodolliset organisaatiot usein kapinoivat herkemmin muutosta vastaan, sillä tehtävät on totuttu suorittamaan tietyn rutiininomaisen kaavan mukaan ja siitä ei välttämättä haluta luopua. Kerrostumisasteet viittaavat siihen, mikä on esimerkiksi ikä- ja asemajakauma organisaatiossa. Ne voivat olla selkeitä, mikä johtaa eri kerrostumien toiminnan omaksumisen palkitsemisiin herkemmin, kun taas niiden ollessa vähemmän selkeitä, tällaista ei ole määriteltynä. Sonquist toteaa myös, että tärkeä tekijä muutoksen hyväksymisessä on, että sitä pidetään toteuttamiskelpoisena ratkaisuna jollekin ongelmalle. Uuden tietotekniikan kanssa on aina hyvä kysyä onko se todella ratkaisu olemassaolevalle ongelmalle, vai onko se jotakin, joka halutaan ottaa käyttöön tekniikan itsensä takia. Nykypäivänä, kun tekniikka kehittyy huikeaa vauhtia ja uudenlaisia innovaatioita tulee markkinoille valtava määrä, on erityisesti syytä pysähtyä pohtimaan, mitkä investoinnit todella ovat omalle organisaatiolle tarpeellisia ja mitkä voidaan siirtää myöhempään ajankohtaan tai jättää kokonaan tekemättä. Sosiaalista inertiaa eli alkuvastustusta tutkinut Keen [1981] määrittelee sille neljä syytä:

12 1) informaatio on vain pieni komponentti organisaation päätöksentekoprosessissa, 2) ihmisten informaationkäsittely on kokemuksellista ja perustuu yksinkertaistamiseen, 3) organisaatiot ovat monimutkaisia ja muutos on kasvavaa ja evolutiivista; suuria askelia vältetään ja jopa vastustetaan ja 4) data ei ole vain älyllinen tuote vaan myös poliittinen resurssi, jonka uudelleenkäyttö informaatiosysteemien kautta vaikuttaa tiettyjen ryhmien intresseihin. Tämä osittain tukee Sonquistin aiemmin esittämiä näkemyksiä monimutkaisuudesta ja muodollisuudesta ja toisaalta tuo siihen hiukan uusia piirteitä. Keen argumentoi, että vaikka tietokoneasiantuntijat usein pitävät tietojärjestelmiä keskeisessä asemassa päätöksenteossa, todellisuudessa näin ei kuitenkaan ole. Lukuisat tutkimukset osoittavat, että ihmiset välttävät monimutkaisia tiedonkeruumenetelmiä ja pyrkivät käyttämään mahdollisimman yksinkertaistettua dataa, vaikka se joskus olisi jopa asian kannalta irrelevanttia. Organisaation monimutkaisuus johtaa siihen, että suuren muutoksen läpi saaminen on hyvin harvinaista. Yksi muutosvastarinnan keskeisimmistä syntytekijöistä on omasta valta-asemastaan kiinni pitäminen. Uuden tietojärjestelmän koetaan monesti olevan uhkana omalle valtapotentiaalille. Omaa tietämystä pidetään siis poliittisena resurssina, jonka avulla omasta vaikutusvallasta organisaatiossa pidetään huolta. Myös Sayer ja Harvey [1997] tuovat esille valta-aseman merkityksen. He määrittelevät informaatioteknologian (IT) erääksi elementiksi liiketoiminnan prosessien uudelleensuunnittelussa (Business Process Reengineering, BPR), sillä IT tarjoaa keinot laajemmalle tiedon hajauttamiselle läpi organisaation ja tästä saattaa syntyä muutoksia keskijohdon perinteiselle roolille informaation kontrolloijina. Kun liiketoiminnan prosesseja muokataan, työntekijöiden arvoasematkin usein muuttuvat. Samalla prosessien kontrolli muuttuu uudenlaisen IT:n myötä. BPR:n perinteinen prosessinäkökulma haastaa ajatuksen muodollisesta hierarkiasta. Se pyrkii luomaan tasaisemman organisaation eli vähentämään hierarkiaportaita. Toisaalta tällaista johtoportaiden vähentämistä voidaan pitää tehokkuuden kannalta toivottavana, mutta se silti ylläpitää hierarkisuutta ja kontrollia niissä rajoissa, joita pidetään olemassaolevina organisaation kulturaalisina normeina. Sayerin ja Harveyn mukaan BPR:n sisäiseen kontrolliin keskittyminen tekee kuitenkin väitteen vallan jakamisesta työntekijöille teen-

13 näiseksi. Se rajoittaa sekä organisaation kulturaalisia että rakenteellisia muutoksia, joita tarvitaan kokonaisvaltaiseen organisaation muutokseen. Liiketoiminnan prosesseja uudelleensuunnitellessa painoarvo on muodollisten säännönmukaisuuksien muuttamisessa ja erilaisten kontrollimekanismien käytöllä pyritään aikaansaamaan muutokset epävirallisissa käytännöissä. Tämä tarkoittaa siis sitä, että organisaation jäsenet tietyssä määrin pakotetaan kontrollikeinojen avulla hyväksymään uudenlaiset toimintatavat, jolloin saavutetaan koko yrityskulttuurin kattavat uudet normit. Liiketoiminnan prosessien muokkaamisen perusmetodeissa esiintyy kuitenkin varsin yksipuolinen näkemys organisaatiokulttuurista ja tästä muutoksesta syntyy erilaisten edustusryhmien (johdon eri tasot, organisaation työntekijät) välille valtataistoja, jotka mittelevät siitä, mitkä käytännöt muodostuvat normeiksi ja mitkä hylätään vastustamisen kautta. Todennäköisesti ainakin keskijohto pyrkii taistelemaan omasta valta-asemastaan, mikäli heidät yritetään syrjäyttää hierarkiassa jakamalla ennen heille kuulunut valta-asema suoraan työntekijöille. Sayer ja Harvey haluavatkin korostaa, että nämä valta-asetelmien muutokset usein sivuutetaan nykyisenlaisissa liiketoiminnan prosessien muokkaamiseen kehitetyissä metodeissa. Tulevaisuudessa tulisi siis kiinnittää enemmän huomiota niihin, jotta muutosprosesseista muodostuisi sujuvampia. Lukuisat tutkimukset osoittavat, että BPR:n useat epäonnistumiset johtuvat siitä, että organisaation inhimillinen puoli jätetään huomiotta. Samaan tulokseen ovat päätyneet myös Katzenstein ja Lerch [2000], jotka huomauttavat, että liiketoiminnan prosessien uudelleensuunnittelussa on kyse muustakin kuin vain organisaation logistiikan muuttamisesta koordinoidummaksi ja tehokkaammaksi. Ihmisten ollessa keskeisessä asemassa suurimmassa osassa organisaation prosesseista tulisi kiinnittää huomiota sosiaalisiin ja psykologisiin näkökulmiin nykyistä enemmän, samoin kuin olemassaoleviin resursseihin ja henkilöiden välisiin suhteisiin organisaatiossa. Usein toteutuksen epäonnistumiset syntyvät siitä, että käyttöönotettava järjestelmä ei tue prosessin jäsenten tarpeita hyvin ja tästä syntyy luonnollisesti vastustusta sen käytölle, jonka jälkeen helposti menetetään myös korkeimman johdon sitoutuminen projektiin. Tämän jälkeen tietojärjestelmä vain yksinkertaisesti todetaan huonosti toteutetuksi. Paremmin suunnitellulla prosessilla näitä ongelmia voidaan välttää.

14 3.2. Muutosvastarinnan luomia riskitekijöitä uuden tietojärjestelmän käyttöönotossa Ihmisyhteisön, joka voi olla esimerkiksi organisaatio, mielipiteiden ja toimintatapojen muutoksen hitaudesta eli psykologisesta inertiasta puhuva Hartikka [1990] tukee aiemmin esitetyn sosiaalisen inertian ajatusta. Voidaan sanoa hänen tarkoittavan samaa ilmiötä sanoessaan psykologisen inertian säätelevän ja jarruttavan muutosvastarinnan voimalla lähes kaiken uuden käyttöönottoa piirissään riippumatta siitä, onko uudistuksesta hyötyä kyseiselle yhteisölle vai ei. Hän määrittää ilmiön keskeisiksi piirteiksi passiivisuuden, vastustuksen ja asiantuntemattomuuden, jotka jokainen omassa vaiheessaan jarruttavat uuden käyttöönottoa. Ihmiset ovat usein passiivisia uuden vastaanotolle, ilmankin on pärjätty ihan hyvin on yleinen asenne. Vastustus ilmenee erilaisten negatiivisten argumenttien etsintänä, yhteisön ihmiset pyrkivät usein perustelemaan miksi uusi innovaatio on tarpeeton ennemmin kuin miksi siitä voisi olla jotakin hyötyä. Kolmanneksi, mikäli päätetään ottaa uusi teknologia käyttöön, sen käyttö yhteisön keskuudessa saattaa johtaa epäpätevään tulokseen, sillä he ovat asiantuntemattomia ja luonnollisesti tulkitsevat sitä oman kokemusmaailmansa pohjalta. Niinpä jotkut projektit kaatuvat siihen, että niiden käyttö ei ole oikein hallittua. Usein uuden tekniikan tuominen organisaatioon merkitsee sitoutumista pitkäjänteiseen kehitysprosessiin tai projektin epäonnistumista, mikäli sitoutumista ei tapahdu. Työntekijöiden kouluttamisesta tulisikin ottaa erityinen tehtävä, muodollinen esimerkiksi muutaman tunnin tai päivän kestävä pikaopastus jättää ihmisille vain enemmän aihetta vastustaa uudistusta kun taas asiantunteva ja riittävästi perehdyttävä kouluttaminen auttaa heitä omaksumaan uudenlaisen tekniikan osaksi arkipäiväänsä. Mitä suuremmasta ja monimutkaisemmasta uudistuksesta on kyse, sitä enemmän aikaa ja resursseja tulisi panostaa koulutukseen. Uusien taitojen ja tietojen omaksuminen vaatii aikansa. Isoa toiminnanohjausjärjestelmää ei asenneta päivässä vaan se vaatii vuosia, samalla tavoin ihmisen kyky omaksua uuden järjestelmän tuomat muutokset vie pitemmän aikaa. Nurminen et al. [2002] pitävät uuden tietojärjestelmän käyttöönotossa olennaisena sitä, että sitä ajatellaan projektina, joka on määritelty ajallisesti rajallisena ja sen läpiviemiseksi on laadittu käyttökelpoinen projektisuunnitelma, joka sisältää määrittelyt ainakin siitä, mitkä ovat projektin tavoitteet, resurssit (toimijat, talous, aikataulut...), riskit, tehtävät ja menetelmät, tulokset sekä tuloksen arvioinnin ja mittarit, joilla tuloksia arvioidaan. Käyttöönottoa tarkasteltaessa on kuitenkin hyvä suorittaa projektin osittamista osaprojekteiksi, ja tar-

15 kastella sitä esimerkiksi jo edelläkin mainitun 3K jaon kautta. Tällöin asian tarkasteleminen helpottuu, ja näille osa-alueille pystytään kuitenkin selkeästi määrittelemään tavoitteet ja tulokset, joihin pyritään kussakin vaiheessa. Nurminen et al. huomauttavat, että toiminta uuden järjestelmän kanssa muuttuu myös varsinaisen käyttöönoton jälkeen. Muutoksia tapahtuu niin toimijoissa, tekemisessä kuin tekniikassakin vielä varsinaisen käyttöönottoajan jälkeenkin, esimerkiksi uusia työntekijöitä otetaan työyhteisöön tai osa palaa kenties äitiyslomalta jne., tekemisessä puolestaan syntyy muutoksia esimerkiksi jos alkuperäiset muutostavoitteet ovat olleet liian kunnianhimoisia, jolloin täytyy keksiä uudenlainen toimintatapa. Teknisiä muutoksia syntyy ohjelmistopäivitysten muodossa, kun käytössä havaittuja virheitä korjaillaan tai ohjelman laatua yleisesti parannetaan ja sen toimintoja laajennetaan. Jotta tämä organisaation jatkuva muutosprosessi ei ryöstäytyisi käsistä ja voitaisiin välttää muutosvastarintaa, tulisikin organisaatiossa toteuttaa muutoksen hallintaa. Tämä tarkoittaa sitä, että yhtenäisiä toimintatapoja tulisi kehittää ja vaalia, ne eivät synny itsestään. Perustelu yhtenäisille toimintatavoille syntyy siitä, että silloin pystytään tietojärjestelmästä saamaan paras hyöty irti. Jos toimintatavat vaihtelevat toimijakohtaisesti, on vaikeaa pysyä perässä siitä, mitkä asiat kuuluvat yhteen, sillä silloin tietokin usein hajautuu useisiin eri paikkoihin. Kun taas rakennetaan yhteiset toimintatavat, ei kenenkään tarvitse myöhemmin yrittää arvailla, mihin joku toinen toimija on samaan asiaan liittyviä tietoja sijoittanut. Toisaalta toimintatapojen yhtenäistäminen on välillisesti myös keino parantaa työn tehokkuutta, koska se tarjoaa valmiit toimintamallit tiettyihin jokapäiväisiin tilanteisiin eikä kunkin käyttäjän tarvitse erikseen miettiä, miten jokin toiminto suoritetaan. Lisäksi toiminnan koordinointi antaa perustelun myös sille, että organisaation asiakkaat voivat luottaa saavansa tasalaatuista palvelua riippumatta siitä, kuka heitä organisaatiossa palvelee. Toimijoiden osaaminen sekä työtoiminta ja sen kehittäminen voidaan nähdä osana organisaation sisäisiä kysymyksiä, sen sijaan uusi tekniikka, kuten uusi toiminnanohjausjärjestelmä, hankitaan usein oman organisaation ulkopuolelta. Kun uusi tekniikka on otettu käyttöön, tärkeimmäksi kysymykseksi nouseekin ohjelmiston toimittajan kanssa tehty sopimus uusien versioiden toimittamisesta. Tulisi välttää ohjelmiston päivittämistä liian usein, sillä jos muutoksia tulee liian tiheään tahtiin, käyttäjät usein hämmentyvät jatkuvan muutosvirran edessä ja se johtaa yhteisen ja yhtenäisen osaamisen hajautumiseen. Usein myös mahdollisuudet koulutukseen jokaisen päivityksen jälkeen huonontuvat, jos päivityksiä tapahtuu usein. Siksi olisikin hyvä niputtaa päivityksiä suuremmiksi kokonaisuuksiksi, jolloin niiden käyttöönottoon kyettäisiin varaamaan riittävät taloudelliset ja aikaresurssit. [Nurminen et al., 2002]

16 Esimerkkinä uuden tietojärjestelmän istuvuudesta organisaatioon voidaan käyttää myös Askenäsin ja Westeliuksen [2000] tutkimusta. He ovat lähteneet liikkeelle ajatuksesta, jossa tietojärjestelmää voidaan ajatella tietoisena toimijana ja osana organisaation verkostoa. He ovat löytäneet viisi roolia, joissa tietojärjestelmä voi toimia organisaatiossa: Byrokraatti, Manipuloija, Hallintovirkailija, Konsultti ja Poistettu (Bureaucrat, Manipulator, Administrator, Consultant, Dismissed). Roolit perustuvat ajatukseen, jossa mietitään ovatko organisaation toiminnat tietojärjestelmän vai yksilöiden kontrolloimia sekä sopiiko tietojärjestelmä hyvin vai huonosti organisaation rakenteeseen ja logiikkaan. Kuviossa 3 on esitetty, miten neljä ensiksi mainittua roolia soveltuvat tähän nelikenttään. Poistettu on sellainen rooli, jota tietojärjestelmän suunnitellut käyttäjät välttelevät ja hylkivät, joten se ei esiinny kuviossa. Kuvio 3. Ulottuvuudet, jotka vaikuttavat käyttäjän kokemukseen tietojärjestelmän asemasta organisaatiossa [Askenäs and Westelius, 2000]. Toiminnanohjausjärjestelmän (ERP, enterprise resource planning) viisi roolia on kuvattu seuraavasti: Byrokraatti on säännöille ja periaatteille tiukasti uskollinen, hän pitäytyy niissä ennemmin kuin tekisi yksilöllisiä päätöksiä. Byrokraatin roolissa toimiva ERP säilyttää organisaation rakenteen ennallaan ja varmistaa, että rakenteen säädökset mukautuvat olemassaoleviin sääntöihin. Tämä saattaa toisinaan vaikuttaa joustamattomalta käyttäjälle. Kuitenkin Manipuloijasta poiketen Byrokraatin käyttäjilleen pakottama rakenne on heidän itsensä hyväksymä.

17 Manipuloija puolestaan kontorolloi, johtaa tai vaikuttaa käyttäjiinsä siten, että valinnat eivät ole täysin heidän omiaan. ERP voi saada manipuloijan roolin, jos se voi muuttaa tai säilyttää työprosesseja sellaisilla tavoilla, joita sen käyttäjät eivät ole tarkoittaneet tai toivoneet käytettäväksi. Jos joku, ulkoisen paineen avulla tai ilman, tuntee ERP:n sitovan hänen mahdollisuuksiaan suorittaa tehtävä, on systeemillä Manipuloijan rooli. Konsultti suorittaa tiettyä erityistehtävää sekä antaa neuvoja. Hän ei ole vastuussa organisaation työsuoritteista eikä myöskään johda niitä. Konsulttina toimiva ERP antaa käyttäjälle vaihtoehtoja ja ratkaisuja tiettyihin erityistilanteisiin. Systeemin käyttö mukailee käyttäjän toiveita ja jättää käyttäjälle kontrollin. Käyttäjän täytyy ymmärtää tarjotut neuvot ja olla sellaisessa asemassa, että voi käyttää valinnanvapautta, jotta tämä rooli toteutuu. Hallintovirkailija huolehtii yksinkertaisemmista tehtävistä. Tässä roolissa toimiva ERP ei ole käytössä samassa mittakaavassa kuin manipuloijan ja byrokraatin roolissa olevat. Pääsääntöisesti se vain hallinnoi ja yksinkertaistaa tiedostojen ylläpitoa ja tiedonvälitystä, mutta ei varsinaisesti vaikuta organisaatioprosesseihin ja rakenteisiin millään tavalla, mitä voisi pitää merkittävänä. Käyttäjän rooli on aktiivinen ja tietokoneistettu informaatiosysteemi on vain rajoitetussa käytössä. Poistettu on väliaikaisesti poistettu käytöstä, mutta se saatetaan palauttaa virkaansa myöhempänä ajankohtana. Sitä ei joko käytetä lainkaan tai ainakin osa sen tarkoitetuista käyttäjistä ei käytä sitä lainkaan. Tällaista järjestelmää voidaan pitää tarpeettomana. Poistetulle voi olla monia syitä, mutta hylätäkseen systeemin jatkuvasti käyttäjä tarvitsee hyviä syitä tai hänellä on vankka neuvotteluasema organisaatiossa. ERP:n ostaminen ja asentaminen on kallista ja Poistettu systeemi ei tuo ollenkaan vastinetta tälle sijoitukselle. [Askenäs ja Westelius, 2000] Askenäs ja Westelius toteavat, että kaikilla käyttäjillä ei ole mahdollisuutta muuttaa systeemiä omien toiveidensa mukaiseksi ja tämän roolijaon tarkoituksena on lähinnä osoittaa, miten ne yhdessä muodostavat sanaston, jonka avulla voidaan keskustella ERP:n roolista suhteessa käyttäjiinsä. Erityisesti he korostavat, että tämän tarkoituksena ei ole animoida informaatiosysteemiä, vaan yksinkertaisesti auttaa organisaatiota löytämään paremman tavan keskustella siitä, mihin sen järjestelmällä halutaan pyrkiä. Rooleista voidaan myös nähdä useita tekijöitä, jotka vaikuttavat järjestelmän hyväksyttävyyteen. Edellä esitetystä löytyy lukuisia muutosvastarinnan syntytekijöitä, kuten Manipuloi-