Henkilöstöjohtaminen nyt

Henkilöstöjohdon muuttuva rooli ja henkilöstötyön tulevaisuus työelämän muutoksissa Terttu Pakarinen 4.11.2015 Henkilöstöjohtaminen nyt Mihin kunta-alan henkilöstöjohtaminen on menossa? Mihin toimintaympäristö on menossa? [alatunniste] [p.k.vvvv]2 1

Kova ja pehmeä henkilöstöjohtaminen, Viitala & Järlström 2014, HR-barometri Kova henkilöstöjohtaminen Henkilöstö on kustannus Henkilöstöresurssien tuloksellinen käyttö ja työn tuottavuus Pehmeä henkilöstöjohtaminen Henkilöstö on pääomaa Osaavat, motivoituneet ja sitoutuneet ihmiset voivat taata organisaation tuloksellisuuden Kunnissa tähän asti ollut pääpaino pehmeässä henkilöstöjohtamisessa Liukumassa kovan henkilöstöjohtamisen puolelle Kuntien henkilöstöjohtamista vaivaa strategisuuden puute Päätoimiset henkilöstöjohtajat ovat johtoryhmissä, mutta eivät miellä itseään johdon strategiseksi kumppaniksi 3 Muutostekijät kuntien henkilöstöjohtamisessa Viitala & Järlström 2014, HR-barometri Toiminnan organisointiin, työn sisältöön, työn teon tapoihin ja paikkoihin liittyvät muutokset; rakenneuudistukset Muutosjohtaminen ja osaamisen kehittämisen haasteina Tiukentuva talous Työpanoksen käytön tehostaminen Eläkkeelle siirtyvät ja työurien pidentäminen Kehittämiskohteina osaamisen siirtämisen tavat, rekrytointi ja perehdyttäminen sekä henkilöstösuunnittelu Vaikeudet työvoiman saatavuudessa Kuntatyönantajakuvan parantaminen ja kuntatyöpaikkojen myönteisten puolien viestiminen sisäisesti ja ulkoisesti Muita: Teknologian käyttö Alisuoriutumiseen puuttuminen 4 2

Kovina aikoina kovaa henkilöstöjohtamista Viitala & Järlström 2014, HR-barometri Johdon ja esimiesten näkemykset: Vähemmällä on tehtävä enemmän Henkilöstöammattilaisten näkemykset: Kuntatalouden ja henkilöstövoimavarojen yhteensovittaminen Kuntapäättäjiltä odotetaan rohkeutta uusiin ja ennakkoluulottomiin ratkaisuihin entistä suunnitelmallisempaa ja parempaa varautumista muutoksiin muutosten vaikutusten selvittämistä henkilöstötarpeiden ja osaamisvaatimusten näkökulmasta Kunnat kokevat rakennemuutokset valtion sanelupolitiikkana, joka heijastuu kunnassa siten, että Esimiehet ja johto ei pääse osallistumaan Henkilöstö ei pääse riittävästi osallistumaan muutoksen suunnitteluun 5 Tehostamisen myötä entistä tärkeämpää huolehtia henkilöstön hyvinvoinnista Viitala & Järlström 2014, HR-barometri Työhyvinvoinnin merkityksen tunnistavat henkilöstöammattilaiset paremmin kuin esimiehet Johto odottaa muutoksissa henkilöstöltä aktiivista otetta ammattitaidon kehittämisessä Henkilöstöammattilaiset nostavat esille jatkuvan epävarmuuden ja työpahoinvoinnin jatkuvien muutosten keskellä Osallistumisen lisääminen haasteena Palautetta lisää Esimiehet lujilla muutosten ristipaineissa Aikaa ja mahdollisuus fyysiseen läsnäoloon Järkevät yksikkökoot Valmennus ihmisten johtamisen perusasioihin Vertaistukea ja työnohjausta 6 3

Kehittämisnäkökulmia henkilöstöjohtamiseen: 1. Esimiehet, Viitala & Järlström 2014, HR-barometri Panostettava esimiesten ammattijohtamisen kehittämiseen Monikulttuurisuus Teknologia Uudet palvelujen tuotantotavat Esimiehiltä odotetaan valmentajan roolia Tuloksellista toimintaa synnyttää hyvä lähijohtaminen, valmentava ote ja vuorovaikutus Henkilöstöjohdolta esimiehet odottavat tukea ja sparrausta tehtävissään Ylin johto ei tunne lähiesimiesten työtä: synnyttää epäluottamusta 7 Kehittämisnäkökulmia henkilöstöjohtamiseen 2. Henkilöstöammattilaiset Viitala & Järlström 2014, HR-barometri Henkilöstöammattilaisilta halutaan vahvempaa strategista otetta Pettymys henkilöstötyön asemaan ja vähäiseen arvostukseen kunnissa Henkilöstöammattilaiset tyytyvät passiiviseen reagoijan rooliinsa Tuloksellisuuden ja hyvinvoinnin välinen yhteys on ymmärretty ja siihen tulee tarttua henkilöstöpoliittisia linjauksia tehtäessä Esimiesten tärkein tehtävä Työhyvinvointi nähdään perinteisesti yksilölähtöisenä Muutos työyhteisöjen hyvinvoinnin parantamiseen Tietoisen, ammattimaisen johtamisen vaatimus esimiehille Ks. edellä Muutoksissa tarvitaan henkilöstöjohtamiselta ennakoivampaa otetta Henkilöstöammattilaisten määrän lisäys Johdon strateginen kumppani 8 4

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation menestys Miksi tarvitaan strategista henkilöstöjohtamista? Mitä ovat HR:n uudet roolit? [alatunniste] [p.k.vvvv]9 Henkilöstöjohtamisella arvoa asiakkaille ja kuntalaisille, muk. Ulrich 2012 Henkilöstöjohtamisen kehitysvaiheet 4. Ennakoiva henkilöstöjohtaminen 3. Strateginen henkilöstöjohtaminen 2. Henkilöstökäytännöt 1. Henkilöstöhallinto Aika Terttu Pakarinen 10 5

Henkilöstöjohdon rooli Strategisessa roolissa HR auttaa toimintastrategian luonnissa HR:llä on visio tulevaisuudesta HR ehdottaa vaihtoehtoisia ratkaisuja kunta- ja palveluasioihin HR ymmärtää ulkoisia asiakkaita ja jakaa asiakasinformaatiota Henkilöstöjohto työskentelee johdon kanssa (organisaation tavoite ja merkitys). Tulevaisuuden henkilöstöjohtaminen (HR) ja erilaiset roolit Toimintaympäristö Kuntalaiset (Ulrich 2012, Henry ry) Miksi? HR:n lisäarvo Näkijä Kuinka? Mitä? Missä? Yksilön kyvykkyys Kuntastrategia ja henkilöstöohj. Henkilöstötyön ammattilaiset Johtajuus Henkilöstökäytännöt Päättäjät ja sidosryhmät Organisaation kyvykkyys Uudistaja Kehittäjä HR:n organisointi Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuus Tekijä Terttu Pakarinen 12 6

HR strategisena kumppanina Andersen et al, Human Resource Management 2013 HR strategisena kumppanina: strategiaprosessin integrointi Päämäärien tarjoaminen Strategisen tavoitteenasettelun kanavointi Tilan luominen johtajien kokeiluille ja ideoille Inspiraation lähde Aloitteiden ja ideoiden tuominen johdolle Yksilöiden oivallusten kokoaminen ja reflektointi Yksikkö-, tehtävä- ja prosessirajojen ylittäminen 13 Innovaatioekosysteemi tulevaisuutta? Sydänmaanlakka 2015 Yhteinen visio Ekosysteemin kulttuuri Globaali yhteistyö Yrityspalvelut Osaava työvoima Verkostot, yhteistyö KUNTA-ALA Kierrätys, innovointi Rahoitus Koulutus ja tutkimus Paikalliset markkinat ja asiakkaat Vanhat poistuvat Julkinen sektori, valtio Uudet tulevat 14 7

Henkilöstöjohdon tulevaisuus uudet roolit tieto- ja verkostoyhteiskunnassa? Inhimillisen pääoman varjelija Urat korvaavat tehtävät Tiedon fasilitaattori Osaamisen ja tiedon jakaminen Vuorovaikutussuhteiden rakentaja Verkostot Muutoksen johtaja Yhteinen tahto ja arvot Kulttuurijohtaja Toimintakulttuurin muutos henkilöstöjohtamisen keinoin Terttu Pakarinen Johtamisen osaaminen ja hyvät työpaikat Millaisia johtajia tarvitaan? Mitä tehdään toisin parhailla työpaikoilla? [alatunniste] [p.k.vvvv] 16 8

Hyvä johtaminen ydinosaamisena ja menestystekijänä, Sydänmaalakka 2015 Millaiset johtajan ominaisuudet tukevat hyvää johtamista ja strategian toteutumista? Mitä visiota ja strategiaa tukevaa johtamisosaamista edellytetään kaikilta johtajilta? Miten johtaja toimii organisaation arvojen toteuttajana ja esimerkkinä? Kulttuurimuutoksen johtaminen ja kokeileva organisaatiokulttuuri, Rossi 2015 Osallistavat innovointiprosessit (kuntalaiset, asiakkaat, henkilöstö) Osaamiseen perustuva henkilöstöjohtaminen Verkostoituminen ja ulospäin suuntautuneisuus Rajojen ylitykset (yksikköjen välinen, ammattiryhmien yms. yhteistyö ja riittävä moninaisuus tiimeissä) Jatkuvaan oppimiseen ja ideointiin kannustava ilmapiiri Organisaation toimintaperiaatteet myös johdon agendalla Nopeita kokeiluja ja uudistukset tehdään kokeiluihin perustuen Visionäärinen johtaminen, korkeat yhteiskunnalliset tavoitteet ja päätöksenteko uudistuksista 9

Valitseminen Innostaminen Jakaminen Viestiminen Juhlistaminen Kuunteleminen Välittäminen Kiittäminen Kehittyminen Asta Rossi: Kulttuuristrategia 2, 2015 Parhaissa työpaikoissa kuvan asioita tehdään eri tavalla kuin muissa Valitseminen: Uuden henkilöstön rekrytointikäytännöissä otetaan huomioon kulttuuri: Ihmiset tulevat tekemään asioita, joita pitävät tärkeinä Innostaminen: Organisaation rooli on auttaa ihmisiä toteuttamaan ammatillisia unelmiaan: Suurempi osa ihmisten potentiaalista saadaan käyttöön Kuunteleminen: Viestintä, kuunteleminen ja osallistuminen: Henkilöstöstä saadaan aktiivista ja vastuullista Johto, jonka tavoitetaso on korkealla, ei hyväksy heikkoa viestinnän tasoa 10

Kuvan jatkoa Kiittäminen: Kiittäminen saa lisätehoa, kun sitä lähestyy arvostuksenosoituksena Onnistumisia juhlitaan rituaalein, epäonnistumisia kannustamalla yrittämään Kehittyminen Kun investoidaan kehittymiseen ja kasvuun, henkilöstön on mahdollista antaa paras työpanoksensa Ihmiset varustetaan menestymään työssään: jatkuva oppimisen kulttuuri Välittäminen Työntekijä on tervetullut töihin kokonaisena ihmisenä ja erilaiset elämäntilanteet huomioidaan Välittäminen tarkoittaa sitä, että sekä organisaatio että työntekijät välittävät organisaation menestymisestä Kuvan jatkoa Juhlistaminen Kuinka voimme luoda onnistumisen mahdollisuuksia? on keskeinen kysymys Johdetaan organisaation menestymistä ja juhlistetaan saavutuksia Jakaminen Systeemiajattelu: Mitä enemmän systeemille antaa, sen enemmän se tuottaa jaettavaa yhteiskunnalle, organisaatiolle ja sen jäsenille, tiimeille ja asiakkaille Palkitsemisen kokonaisuus kannustaa kulttuurimuutokseen ja tavoitteet ylittävään työhön Valitseminen Johtajan paikalta on mahdollista käynnistää voimakkaita ketjureaktioita, jotka läpäisevät koko systeemin Kulttuuristrategia pitää sisällään vankan vision paremmasta maailmasta ja se kirjoittaa organisaation sankaritarinan 11

Älykkään johtamisen elementit, Sydänmaanlakka 2015 Tulevaisuuden johtaminen Verkostojen ja ekosysteemin johtaminen Organisaation johtaminen Yksilöiden ja tiimien johtaminen Itsensä johtaminen Strateginen ajattelu Jatkuva uudistuminen Moninaisuuden johtaminen 23 Digitalisaatio ja palveluprosessit Asiakas - ja henkilöstöläht. innovointi Uusi johtajuus 10.6.2015, EKJ-ohjelman kunnat ja yliopistot Management: tavoitteet, talous, prosessit, lainsäädäntö, työhyvinvointi ja tuottavuus Onnistunut muutoksen johtaminen Arvot ja alhaalta ylös -(ihmis)- prosessit Jämäkkyys ja kyky puuttua Esimiehen oma rooli ja itsensä johtaminen Ei uutta, mutta uudella tavalla tulkittuna Humanistinen ihmiskäsitys EKOSYSTEEMI JA Innovointi: Yhdessä tekeminen, OSASYSTEEMIT: Asiakkuus: kokeilu, saa yrittää YLIKUNNALLISUUS ja asiakas/palvelulähtöisyys (asiakas mokata, arjen innovaatiot, ylinnä) ja hallinta, valmentava ja kokonaisuuksien mahdollistava hallinta johtajuus Sisäinen yrittäjyys Arvos -tus Luottamus ja avoimuus Erilaisuus voimavaraksi Leaderhsip: Ihminen keskiössä, vuorovaikutus, tavoitteellinen dialogi, osallistuminen Osaaminen ja kyvykkyys: Jatkuva osaamisen ja org. keh., rekrytointi [alatunniste] Uutta: teoriassa vai käytännössä Avoin data, some ja tiedolla johtaminen Uudistuminen: Evoluution johtaminen (mukautumista ja vaikuttamista), Muuntautumiskykyinen muutosjohtajuus, verkostojoht. Stabiilista syväosaajaksi 12

Skenaarioita työelämän ja HR:n muutoksesta Mihin psykologinen sopimus perustuu? Millaista osaamista HR:ssä tarvitaan? [alatunniste] [p.k.vvvv] 25 Työ ja HR 2022 3 skenaariota, PwC 2014 1. Suuret organisaatiot menestyvät konsernit ja suuruuden ekonomia Psykologisen sopimuksen perusta Työn varmuus ja kestävyys sitoutumisen ja joustavuuden vastineeksi Tuloksellisuuspainotteisen organisaatiokulttuurin oppimisja kehittämisohjelmat keinona sitouttamiselle Henkilökohtaisen terveys-, ym. tiedon saatavuus korostuu työnantajan joustavuuden vastineena HR:n tehtävät ja osaaminen HR-tiimi ja ammattilaiset vastaavat ihmisten johtamisesta Osaamisen johtaminen ja HR:n tuloksellisuuden mittaaminen HR tarvitsee entistä enemmän taloudellista, analyyttistä, markkinointi- ja riskienhallinnan osaamista Ihmisten tuloksellisuus keskiössä 26 13

Työ ja HR 2022 3 skenaariota, PwC 2014 2. Työnantajat välittävät yhteiskuntavastuu ja kestävyys Psykologisen sopimuksen perusta HR:n tehtävät ja osaaminen Eettiset arvot ja työn ja elämän tasapaino vastineeksi lojaalisuudesta organisaatiota kohtaan, joka kohtelee henkilöstöään hyvin Yhteiskehittäminen palvelun käyttäjien, kumppaneiden, paikallisyhteisöjen ja henkilöstön kanssa uusien tuotteiden ja palvelujen kehittämiseksi asiakkaille, yrityksille ja yhteiskunnalle. Ylin johto omistaa henkilöstöstrategian, koska usko ihmisten kautta menestykseen on vahva Joustavat ja matalat organisaatiorakenteet HR auttaa yhteistoimintakulttuurin luomisessa työnantajan ja henkilöstön välillä työn muotoilussa yksilöllisiin tarpeisiin 27 Työ ja HR 2022 3 skenaariota, PwC 2014 3. Pieni on kaunista verkostot menestyvät Psykologisen sopimuksen perusta HR:n tehtävät ja osaaminen Joustavuus, autonomia ja uudet haasteet vastineeksi lyhytaikaisista työsuhteista Joustavuuden maksimointi ja kustannusten minimointi kumppanuuksilla ja yhteistyöllä muiden organisaatioiden kanssa Ihmiset näkevät itsensä enemmän ammatillisen yhteisön edustajana kuin organisaation työntekijänä Vakinaisen henkilöstön verkostot ja suhteet tärkeitä HR:ssä painottuu työmarkkinoilla olevien ihmisten osaamisen arviointi Rekrytointi muuttuu oikeiden ihmisten hakemiseksi HR:n hallittava suuri määrä sopimuksia ja hinnoitteluja kumppaniorganisaatioiden kanssa HR usein ulkoistettu 28 14

HR:n roolit ja polut, PwC 2014 1. Suuret organisaatiot menestyvät HR on on mittaamispainotteisen strategian ja työn tuloksellisuuden keskiössä 2. Työnantaja välittää HR auttaa ihmisiä tuunaamaan työtään yksilöllisten tarpeiden ja arvojen mukaan 3. Pieni on kaunista HR:llä rekrytointi- ja tilaajarooli, kun muut toiminnot ulkoistettu 29 Yhteystiedot Kehittämispäällikkö Terttu Pakarinen KT Kuntatyönantajat Toinen linja 14, 00530 Helsinki puh. 09 7711 www.kuntatyonantajat.fi tai www.kt.fi www.kuntatyonantajalehti.fi etunimi.sukunimi@kt.fi 30 15