Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II Lisäarvoa uovat verkostot 2003
Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II Lisäarvoa uovat verkostot
Esipuhe Teoisuuden ja Työnantajain Keskusiitossa käynnistettiin vuoden 2000 opua aaja projekti Kohti strategisia yritysverkostoja. Projekti on jatkoa TT:n aikaisemmie hankkeie, joissa on kartoitettu suomaaisen teoisuuden tuotannoista yhteistyötä ja sähköisen iiketoiminnan aaja-aaisuutta. Tämä sevitys Kohti strategisia yritysverkostoja - osaraportti II, Lisäarvoa uovat verkostot käsitteee verkostoitumista isäarvoa uovana prosessina. Sevitys vahvistaa jo ensimmäisen osaraportin päätemää, että verkostoituminen on peruuttamattomaa tavaa muuttanut yritysten toimintaogiikkaa ja kipaiuympäristöä. Suomaaisie yrityksie verkostoituminen on useimmiten out onnistunut strategiavainta. Yhä kovenevassa ja gobaisoituvassa kipaiussa yksittäinen yritys ei voi haita kaikkia tuotannon ja iiketoiminnan osa-aueita. Oakseen kustannustehokas, joustava ja nopea sekä tuottaakseen aadukkaita tuotteita ja paveuja yritys tarvitsee kumppaneita. Lisäarvoa tuotetaan ensi sijassa oppuasiakkaan hyväksi, mutta hyödyt ovat nähtävissä myös koko kansantaoudessa. Kun kipaiu ei oe enää yksittäisten yritysten vaan yritysten yhteistyöverkostojen väistä, koko verkoston on huoehdittava kipaiukyvystään. Tämä tosiseikka on tuut esie erityisesti heikommassa suhdannevaiheessa. Verkosto-osapuoten suorituskykyä seurataan entistä tarkemmin ja useia mittareia. Tavoitteeinen, uottamukseinen, pitkäaikaiseksi tarkoitettu strateginen yhteistyö tarkoittaa käytännössä sitoutumista myös verkoston kipaiukyvyn yäpitämiseen kokonaisuutena. Verkosto-osapuoten suorituskyvyn mittaaminen ei oe pudotuspeiä vaan kehittämistarpeiden kartoitusta. Verkostokumppaneina pysyvät ne, joia on kykyä ja haukkuutta jatkuvaan kehittämiseen. Kun kehittäminen on kaikkien osapuoten etu, kehittämisvaraa ei pitäisi syödä yhytnäköiseä kipaiuttamisea. Strategisessa kumppanuudessa pitäisi voida uottaa myös siihen, että pidemmää aikaväiä yhteistyöstä saatavat hyödyt koituvat kaikkien osapuoten hyväksi. Myös riskien tuisi oa verkostokumppaneiden väiä tasapainossa. Muuttuvassa toimintaympäristössä ja suhdanteiden vaihtuessa yritysten yhteistyöverkostot ovat osoittautuneet varsin dynaamisiksi ja joustaviksi. Yhteistyön peisäännöissä ja verkostorooien tasapainottamisessa on kuitenkin edeeen kehittämisen varaa. Verkostojen toiminnasta tarvitaan jatkuvasti tietoa. Yritysten kokemusten kartoittaminen, verkostojen toiminnan anaysointi ja tiedon jakaminen ovat TT:n tärkeitä tehtäviä. Hesinki 5.9.2003 Kaevi Hemiä Toimitusjohtaja Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 3 Teoisuus ja Työnantajat 2003
Johdanto n Tämä TT:n sevitys on yritysten yhteistyöverkostoja tutkivan projektin toinen osaraportti. Ensimmäinen osaraportti käsittei verkostoyhteistyön tiannetta teoisuudessa: miaista kehitystä yritysten yhteistyössä on tapahtunut mikä on teoisuuden verkostoitumisaste ja miten verkostoihin on sitouduttu kuinka moni yrityksistä on verkostoyhteistyön ukopuoea ja mitkä ovat keskeisimmät syyt mitkä ovat yhteistyön kriteerit ja toimintaperiaatteet, tavoitteet, saavutetut hyödyt ja ongemat miainen on yeisarvio verkostoyhteistyöstä ja sen kehitysnäkymistä Aineisto kerättiin yrityskyseyä vuosien 2000 ja 2001 vaihteessa. Vastauksia saatiin yhteensä 363 yrityksetä. Tuokset antoivat myönteisen kuvan verkostoyhteistyöstä, ja hyödyt todettiin kiistattomiksi kaikia verkostoyhteistyön tasoia. Taoudeisten näkymien heiketessä yritysverkostot joutuivat uuteen tianteeseen, ja sevitystä oi tarvetta täydentää haastatteuin. Uudessa tianteessa keskeisiksi kysymyksiksi nousivat verkostokumppaneiden arviointi ja kehittäminen, verkostojen sopimuspoitiikka sekä verkostojen sopeutuminen kysynnän muutoksiin. Kyseyaineistoa täydennettiin myöhemmin tehdyiä n. 40 yritysjohtajan teemahaastatteuia. Haastatetavat vaittiin siten, että aineisto oisi edustava yrityskoon, toimiaan, maantieteeisen sijainnin ja yrityksen verkostoaseman suhteen. Toinen osaraportti sevittää, miten isäarvo verkostossa rakentuu kuinka verkostoituminen prosessina etenee miaisten vaiheiden kautta yhteistyökumppanit vaikoituvat kuinka yhteistyökumppaneita arvioidaan miaisia yhteistyösopimuksia verkostossa tehdään miainen merkitys sopimuksia on kuinka yritysverkosto sopeutuu kysynnän muutoksiin kuinka eri osapuoet voivat kehittyä verkoston osina Tämä raportti on osa TT:n sevityksiä, joia kartoitetaan ns. uuden taouden imenemistä, vaikutusta ja merkitystä teoisuudessa ja eräissä teoisuuden paveuissa. Aiempia sevityksiä aihepiiristä ovat oeet Teoisuuden tuotantoyhteistyö 1993 1996 (TT 1997) Tehoa tietoverkoista eektroninen iiketoiminta PKT-yrityksissä ja koko teoisuudessa (TT 2000) Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti I Teoisuuden verkottumisen yeiskatsaus (TT 2001) Teoisuuden tietotekniikkamenot 2000 2002 (TT 2002) Tämän sevityksen toteutuksesta ja raportin aadinnasta ovat vastanneet osastopääikkö Pekka Tsupari, PKT-asiamies Tarja Nissinen sekä taouspoiittinen asiamies Penna Urria. Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 4 Teoisuus ja Työnantajat 2003
Sisäys 1 KÄSITTEET 6 1.1 Verkottua vai verkostoitua 6 1.2 Mitä on verkostoituminen? 6 2 VERKOSTOYRITYKSET 8 2.1 Yritysten toimintamait 8 2.2 Verkostomainen toimintamai 8 2.3 Verkostoyritykset tasoittain 10 3 LISÄARVO RAKENTUU VERKOSTOISSA 11 3.1 Lisäarvoa oppuasiakkaae 12 3.2 Lisäarvoa kumppanie 12 3.3 Lisäarvoa kansantaoudee 13 4 VERKOSTON MUODOSTAMINEN 16 4.1 Yhteistyökumppaneiden kartoitus ja vainta 16 4.1.1 Verkostoitumisen ähtökohdat ja tavoitteet 16 4.1.2 Vaintaprosessi 17 4.2 Verkoston kipaiukyvyn yäpito 19 4.2.1 Suorituskyvyn mittaaminen 19 4.2.2 Kumppaneiden pisteytys ja kehittämistavoitteet 20 5 VERKOSTON OHJAUS 22 5.1 Yhteistyösopimukset ja kysyntäennusteet 22 5.2 Verkoston johtaminen ja sosiaainen pääoma 24 6 KUINKA KEHITTYÄ VERKOSTON TOIMIJANA? 25 Lähteet 27 ISBN 951-9148-97-3 Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 5 Teoisuus ja Työnantajat 2003
1 Käsitteet 1.1 Verkottua vai verkostoitua Käsitteitä verkottua ja verkostoitua on käytetty rinnakkain, ja niiä on yeisesti tarkoitettu samaa asiaa. Vaikka merkitykset ovat toistaiseksi vakiintumattomia, käsitteiden erottamisee on sekeät ja oogiset perusteut. Tässä raportissa verkottumisea tarkoitetaan tietotekniikan ja tietoverkkojen käyttöä. Verkko on siis tekninen väine, jonka avua voidaan oa yhteydessä muihin toimijoihin. Verkko kuvaa eri organisaatioiden väisten yhteyksien rakennetta samaan tapaan kuin tiekartta kuvaa esimerkiksi tieyhteyksiä paikkojen A, B ja C väiä. Vastaavasti, kun yritys A on verkottunut yritys B:n ja C:n kanssa, se voi kommunikoida tietoverkon kautta B:n ja C:n kanssa, mikä uo niiden väie uudenaisia toimintamahdoisuuksia. Pekkä tietoverkko ei vieä tee toimivaa yritysverkostoa, vaan siihen tarvitaan yhteistyötä, verkostoitumista. Verkostoituminen on näin oen käsitteenä aajempi. Toisiinsa verkostoitumaa ei yhteistyöä yritykset hakevat mahdoisuuksia ja ratkaisuja ongemiin, joihin niiden omat voimavarat eivät riitä tai niiden käyttö ei oe taoudeisesti järkevää. Tässä yhteistyössä tietoverkot ja tietoiikenne ovat uusien ratkaisujen yksi mahdoistaja ja väine. Näin ymmärrettynä verkko ja verkosto ovat siis saman asian kaksi puota: verkko on toimijoiden väisiä yhteyksiä kuvaava, usein tekninen rakenne. Verkosto on sosiaainen ja taoudeinen, isäarvoa uova prosessi. Imiöinä verkko ja verkosto täydentävät toisiaan: verkko on tiedonsiirron väine, jotta verkosto voisi yipäätään toimia tehokkaasti ja isäarvoa tuottavasti. Iman verkostoa verkko jää rakenteeiseksi puitteeksi. 1.2 Mitä on verkostoituminen? Yritysten väistä yhteistyötä on out yhtä kauan kuin iiketaoudeista kaupankäyntiä. Kaikki yhteistyö ei kuitenkaan oe verkostomaista. Kuinka verkostoituminen ja verkostotaous sitten eroavat perinteisestä markkinaehtoisesta toiminnasta? Mitä verkostoituminen tarkoittaa? Myös verkostoyritystä voidaan tarkastea yksinkertaistettuna panos-tuotos-ajatteun mukaisesti. Ukopuoisia panoksia tarvitaan sekä yrityksen varsinaiseen tuotanto- tai paveuprosessiin että tukitoimintoihin. Yrityksestä uospäin ähtee virta tuotanto- tai paveuprosessin tuotoksia. Hyvin aajasti määritetynä kaikki nämä virrat voitaisiin tukita verkostoitumiseksi. Näin ei oe kuitenkaan perustetua tehdä. Käytännössä ei oe järkevää esimerkiksi väittää, että yritys A oisi verkostoitunut esimerkiksi kirjanpidossa, siivouksessa tai kiinteistönhoidossa, mikäi nämä paveut ostetaan yrityksetä B. Näitä osin kyse on pääsääntöisesti puhtaasta ukoistamisesta. Saman ogiikan mukaan muutkin yrityksen tukitoimintoihin iittyvät ukopuoiset panokset voidaan rajata pääsääntöisesti käsitteen ukopuoee. Verkostoitumisen täytyy siis iittyä tavaa tai toisea yrityksen ydintoimintoihin, sen nyt ja/tai tuevaisuudessa keskeisimpiin tuotanto- ja/tai paveuprosesseihin. Yritysten väinen tuote- ja paveuprosessien verkostoyhteistyö pitää edeä esitetyn perusteea sisäään myös verkostoyritysten tiedon ja osaamisen yhdistämisen. Yeiseä tasoa tätä voi kuvata siten, että kun tietoverkko yhdistää teknisesti eri ydintoiminnot toisiinsa, niin ohjaus- ja johtamisjärjestemä pyrkii sitouttamaan yritysten avainenkiöt verkostoyhteistyöhön. Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 6 Teoisuus ja Työnantajat 2003
Tässä yhteydessä voidaan puhua verkoston sosiaaisesta pääomasta, siä sitouttaminen on sosiaainen prosessi. Verkostoyritysten sosiaainen pääoma muodostuu periaatteessa komen uottuvuuden kautta. Rakenteeinen uottuvuus viittaa niihin tapoihin, joia osapuoet ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Toinen, suhteiden uonnetta kuvaava uottuvuus tarkoittaa uskottavuutta ja uotettavuutta yhteistyökumppaneiden väiä. Sosiaaisen pääoman komas uottuvuus on kognitiivinen taso. Se pitää sisäään verkostosuhteessa vaitsevan yhteisen näkemyksen ja tietoisuuden tavoitteista ja menetteytavoista. Mitä kehittyneempää ja tiiviimpää vuorovaikutus on, sitä paremmat edeytykset on uottamuksen synnye. Vuorovaikutuksessa myös tieto siirtyy ja oppiminen tehostuu, ei organisaation sosiaainen pääoma karttuu. Vuorovaikutus on myös edeytys sie, että verkoston toimijat mietävät yhteistyön sisäön ja arvot samaa tavoin. Verkostoituminen voidaan määriteä: VERKOSTOITUMINEN on PROSESSI, JOSSA YHTEISTYÖYRITYSTEN TIETO, OSAAMINEN JA ARVOT YHDISTETÄÄN LISÄARVOA SYNNYTTÄVÄKSI TOIMINNAKSI. Kuten määritemästä imenee, verkostoitunut toiminta kahden tai useamman osapuoen väiä on: 1. Tavoitteeista, pitkäaikaista, jatkuvaa ja säännöistä yhteistyötä opputuotteiden tuottamiseksi. Verkostoituminen edeyttää sen kataista henkiöiden ja organisaatioiden tuntemusta sekä yhteisen arvo- ja ajatteumaaiman jakamista tai ainakin ymmärtämistä, ettei sen saavuttaminen oe mahdoista kertauonteisessa tai hyvin satunnaisessa yhteistyössä. 2. Yhteistyötä ydinprosesseissa joko opputuotteiden tuotannossa tai tuotantoa tukevissa ydintoiminnoissa, kuten tutkimuksessa ja kehitystoiminnassa, tieto- ja viestintätekniikassa, myynnissä ja markkinoinnissa. 3. Vuorovaikutteista ja uottamukseista Mitä kehittyneempää ja tiiviimpää vuorovaikutus on, sitä paremmat edeytykset on uottamuksen synnye. Vuorovaikutus on myös edeys sie, että eri organisaatioiden toimijat tiedostavat yhteisen viitekehyksen ja mietävät yhteistyön sisäön samaa tavoin. 4. Moempien osaamista kehittävää strategista kumppanuutta, jossa oppiminen on väine tuevaisuuden taoudeisten hyötyjen tavoitteussa. Mikäi vain toisen ydinosaaminen kehittyy yhteistyön seurauksena, on kyse pikemminkin aihankinnasta tai muusta vastaavasta. Kaiken yritystoiminnan ähtökohtana on ähtökohtaisesti voiton tavoitteu, joten strategisessa yhteistyössä kyse on aikajänteestä: verkostoituminen tähtää väittömien hyötyjen ohea pidemmän tähtäimen kipaiukyvyn edistämiseen. VERKOSTOITUMINEN ei oe Kertauonteista TAVAROIDEN JA PALVELUJEN OSTAMISTA. Kipaiutukseen perustuvaa ALIHANKINTAA. VAIN yhtä OSAPUOLTA HYÖDYTTÄVÄÄ. Verkostoitumisessa (strategisessa kumppanuudessa) osapuoet jakavat keskenään aidosti kriittistä tietoa, joten uonnoisena edeytyksenä on moemminpuoinen uottamus. Verkostoituminen on normaaia yhteistyötä syvempää, ja siinä on monia tasoja. Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 7 Teoisuus ja Työnantajat 2003
2 Verkostoyritykset 2.1 Yritysten toimintamait Yritykset voivat periaatteessa vaita toimintamainsa yksin tekemisen ei hierarkian (vertikaainen integraatio) ja markkinoita ostamisen ei markkinaehtoisuuden väitä. Yeiseä tasoa voidaan sanoa, että verkostoyritykset sijoittuvat markkinoiden ja hierarkioiden väiin. Perusvaihtoehtoja hierarkian ja markkinaehtoisuuden osata voidaan uonnehtia seuraavasti: Kun yritys toimii yksin ei hierarkisesti, se ei oe riippuvainen muista yrityksistä. Se vastaa yksin isäarvon tuottamisesta oppuasiakkaae. Vertikaaisesti omat toimintonsa integroinut yritys ei käytä juurikaan aihankintaa, vaan pyrkii itseriittoisuuteen omistamaa ja haitsemaa koko iiketoimintaketjun. Markkinaehtoisesti toimiva yritys pyrkii puoestaan tuotantokustannusten minimoimiseen kipaiuttamaa aihankkijoita. Yritys voi ostaa markkinoita ähes kaiken, ja tehokkuus tuee esiin tuotantokustannusten minimoitumisena. Markkinaehtoisesti toimiva päähankkijayritys ostaa markkinoita tuotteita tai komponentteja kuoisenkin tarpeensa mukaan sitoutumatta kuitenkaan syväisempään yhteistyöhön. Ns. perinteisen aihankkijan kytkös yritysten yhteistyöverkostoon on öyhä. Perinteinen aihankkija myy tuotantokapasiteettia, eikä siä oe yhteistä kehittämistoimintaa päähankkijan kanssa. Sen osaaminen ja tuotantoresurssit eivät oe pitkäe erikoistuneita, mistä syystä tuotteet ja komponentit ovat heposti korvattavissa. Keskeisin ostokriteeri on hinta. Moempiin perusvaihtoehtoihin iittyy ongemia, eikä toimintamaeja puhtaimmiaan juuri esiinny käytännössä. Yksin toimiminen johtaa yeisesti sisäiseen tehottomuuteen, siä se edeyttää yrityksetä useiden toimintojen samanaikaista haintaa ja kehittämistä sekä monipuoisia ja suuria investointeja. Samanaikainen kehittämistyö useissa toiminnoissa on resursseja vaativaa, eikä erikoistuneen osaamisen ja tuotantoteknoogian kehittäminen vättämättä onnistu. Myös useiden toimintojen samanaikainen hainta voi tapahtua nopeuden ja joustavuuden kustannuksea. Yksin toimimisen vaihtoehtona on markkinaehtoinen toiminta, johon myös iittyy suuria kustannuksia. Kustannukset aiheutuvat täöin kipaiuttamisesta, aihankkijoiden vaihtamisesta, vavonnasta, organisaatioiden väisestä yhteydenpidosta ja opportunistisen käyttäytymisen peosta. Opportunistisen käyttäytymisen ei väistävedon peko onkin usein juurtunut yritysten väiä hyvin syväe, minkä vuoksi sen aiheuttamat uottamuspuat johtavat tehottomuuksiin. 2.2 Verkostomainen toimintamai Verkostomainen toimintamai pyrkii minimoimaan markkinaehtoisen toiminnan ja vertikaaisesti integroituneen toiminnan heikkoudet ja maksimoimaan niiden hyödyt. Käytännössä tämä tarkoittaa optimointia. Keskusteu verkostomaisen toiminnan yivoimaisuudesta tai hyödyisyydestä perustuu pohjimmitaan siihen, että verkostot nähdään taoudeisen toiminnan organisoitumismuotona, joa voidaan optimoida toiminnan tehokkuutta eri osa-aueia. Verkostomainen toimintamaikaan ei kuitenkaan oe itsestäänsevyys ja kaikissa tianteissa paras ratkaisu. Kuten edeä on myös määritemäisesti todettu, kyseessä ei oe myöskään staattinen tia vaan prosessi, joka etenee ja jota on arvioitava jatkuvasti. Yeisesti voidaan todeta, että verkostomaisuuden isääntyessä yritysten väinen markkinaehtoinen kaupankäynti tavaroia ja paveuia muuttuu vuorovaikutteisemmaksi, informaatiota sisätäväksi vaihdannaksi. Toiseksi yhteistyö muuttuu pekästä tietojen vaihdosta moemminpuoiseen kehittämiseen. Lisäksi verkostoyhteistyö kehittyneim- Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 8 Teoisuus ja Työnantajat 2003
miään kattaa keskeisimmät ydintoiminnot ja iiketoiminta-aueet. Verkostoitumista voi tapahtua kahdesta suunnasta. Ensinnäkin vertikaaisesti integroituneet yrityskokonaisuudet voivat purkautua ja toisaata oemassa oevat markkinaehtoiset aihankintasuhteet voivat muuttua verkostomaisiksi. Vertikaaisten hierarkioiden pikkoutuminen toteutuu usein käytännössä yritysrakennejärjesteyssä, jossa yritys ukoistaa ydintoimintoihin kuuumattomia tehtäviä. Markkinaehtoisten suhteiden verkostoituminen toteutuu esimerkiksi siten, että aihankintasuhteissa sopimussuhteet pidentyvät ja yhteistyö muuttuu aihankintasuhteesta toimintaa yhteistyössä kehittäväksi. Yhteistyö kipaiijoiden kesken on yeistynyt varsinkin pienten teknoogiayritysten väiä. Kipaievien teknoogiayritysten yhteistyö on hepompaa perinteiseen teoisuuteen verrattuna, koska teknoogiayritysten ydinosaaminen on hyvin spesifiä ja siihen iittyvä tacit knowedge ei hijainen tieto on vaikeasti kopioitavissa. Täaiset kipaievat teknoogiayritykset voivat perustaa tietyn tehtävän suorittamista varten ns. virtuaaiyrityksen (vrt. projektikohtainen yhteistyö). Virtuaaiyritys yeensä puretaan, kun tehtävä on suoritettu. Kuten ensimmäisessä osaraportissa jo todettiin, verkostoyritysten toiminnan eräs arviointikriteeri on iiketoiminnan aajuus. Verkostoyritysten väistä iiketoiminnaista aajuutta ja sitoutuneisuutta voidaan empiirisesti arvioida sen perusteea, kuinka kattavaa yhteistoiminta on, ja toisaata sen mukaan, kuinka aaja-aaista yhteistyö on suhteessa kunkin yrityksen koko iiketoimintaan. Keskeisiä kysymyksiä tästä näkökumasta ovat: mitä ydintoimintoja verkostoyhteistyö kattaa ja kuinka suurta yhteistoiminta on suhteessa kunkin yrityksen omiin resursseihin? Ensimmäisen osaraportin mukaan pekkä iiketoimintauottuvuus ei oe vieä riittävä anayysiväine, joa voi tarkastea verkostoitumista, uokitea verkostoyrityksiä tai anaysoida niiden toimintaa. Aivan yhtä tärkeää on ottaa mukaan tarkasteuun se, miten verkostossa toimivien yritysten yhteistoiminta on organisoitu ja minkäaisia koordinaatiomekanismeja niiden väie on rakennettu. Mikäi organisaatioteoriassa todettu yhteys vaitsee verkostotasoa, toteutuu myös verkostoissa seuraava ainaaisuus: oemassa oeva tai tavoitetava vaihdanta edeyttää määrätynaista organisaatiorakennetta (verkostorakennetta). Aivan kuten yksittäisissä organisaatioissa on rakenteensa, joia toimintaa ohjataan ja haitaan, myös verkostoituminen vaatii omat organisatoriset puitteet, joia verkostoyritykset nivotaan kiinteästi yhteen. Aiemman raportin mukaan verkostot nivotaan yhteen käytännössä eriaisten sopimusten, tavoitteiden, arvojen ja teknoogisten ratkaisujen kautta. Moderni verkostoituminen on out kiinteästi sidoksissa mm. internetin äpimurtoon 1990-uvun opua. Kuviossa 1 on esitetty ensimmäisen osaraportin mukainen perusviitekehys, jossa verkostoyrityksiä ja niiden väisiä suhteita voidaan tarkastea yhtäätä organisatorisen ja toisaata iiketoiminnaisen sitoutuneisuuden näkö-kumista. Kuvion vaaka-akseia sijaitsevat eri iiketoiminta-aueet ja pystyakseia eriaiset organisatoriset ratkaisut, joia verkostojen toimintaa pyritään ohjaamaan. Empiirisesti jokainen verkostoyritys voidaan pisteyttää moempien uottuvuuksien eri ominaisuuksien suhteen ja sijoittaa koordinaatistoon. Näin voidaan muodostaa eriaisia verkostoyrityksiä ja erityyppisiä verkostoja. Kuvio 1. Verkostoitumisen viitekehys Suurta Organisatorinen sidonnaisuus Sopimustyypit, yhteiset tavoitteet, arvot, teknoogia, strategia Vähäistä Vähäistä Liiketoiminainen sidonnaisuus Tuotanto, ogistiikka, t&k, rahoitus, markkinointi, henkiöstö Suurta Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 9 Teoisuus ja Työnantajat 2003
Kuvio 2. Yritystyöverkoston toimijatasot Kuvio 3. Strategisen verkoston perusrakenne C B A Asiakkaat Päähankkijat Järjestemätoimittajat Aihankkijat Muut yritykset (eivät mukana verkostossa) kipaievat tiaukset, verkostoyritysten benchmarking Muut toimittajat Avaintoimittajat Strategiset yhteistyökumppanit Verkoston veturiyritys 2.3 Verkostoyritykset tasoittain Verkoston yritykset voidaan jakaa verkostoitumisintensiteetin isäksi komentasoisiin toimijoihin: päähankkijoihin, järjestemätoimittajiin ja osatoimittajiin. Tasot eivät mittaa verkostoitumisen syvyyttä, vaan yrityksen asemaa verkostossa. Päähankkija vastaa oppuasiakkaan rajapinnasta ei toimii opputuotteen myyjänä, vastaa suunnitteusta ja vamistuksesta sekä antaa toimeksiantoja järjestemätoimittajie ja aihankkijoie. Järjestemätoimittaja (kokonaistoimittaja, sopimusvamistaja) vastaa suurempien kokonaisuuksien vamistuksesta ja kokoonpanosta sekä toimittaa niihin iittyviä paveuita päähankkijae. Osatoimittajaa (aihankkijaa) ei oe omia tuotteita, vaan tuotteet ja paveut sisätyvät joko kokonaan tai osittain päähankkijan tuotteisiin. Aihankkijaa voi edeeen oa omia aihankkijoita. Riippumatta toimijatasosta kukin toimija, myös osatoimittaja, voi oa päähankkijae tärkeä strateginen yhteistyökumppani. Strategisen kumppanuuden edeytyksenä on, että yhteistyöhön sitoutumisen aste on korkea ja että yhteistyötä tehdään useissa toiminnoissa, kuten esimerkiksi tutkimuksessa ja tuotekehityksessä, vamistuksessa ja materiaaivirtojen hainnassa. Tästä johtuen strateginen kumppani on integroitunut kiinteästi arvoverkon osaksi ja siä on oma, osaamisetaan ja esimerkiksi tuotantoteknoogiataan pitkäe erikoistunut osuutensa. Kukin pitkäe erikoistunut arvoverkon osa edustaa yksittäisen yrityksen ydinosaamista. Kapeaa erikoistumisaueea yritys kehittää jatkuvasti omaa osaamistaan ja tuotantomenetemiään. Yrityksen investoinnit on fokusoitu tämän toiminnon hoitamiseen. Erikoistumisen ja jatkuvan kehittämisen kautta yritys saavuttaa kipaiuedun verkoston muihin toimijoihin nähden. Yrityksestä tuee korvaamaton verkoston osa. Yrityksissä tehdyt haastatteut osoittivat, että verkostot rakentuvat veturiyritysten (ydinyritysten) ympärie. Yhteistyöyrityksiä voidaan hahmottaa eriaisina kerrostumina sen mukaan, Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 10 Teoisuus ja Työnantajat 2003
miainen etäisyys yhteistyöyritykseä on veturiyritykseen. Ydinyritys on tyypiisesti päähankkija, joa on haussaan jokin kriittinen resurssi, kuten esimerkiksi yivertainen tutkimusja tuotekehitystoiminta tai asiakasrajapinnan hainta. Lähinnä veturiyritystä ovat strategiset kumppanit, jotka toimivat ikään kuin päähankkijan osastoina. Täaisia strategisia kumppaneita voivat oa yhtä hyvin suuremmista kokonaisuuksista vastaavat järjestemätoimittajat kuin myös yksittäisten osien toimittajat. Oennaista on, että niiden pitkäe erikoistunut osaaminen ja teknoogia tekevät niistä korvaamattomia veturiyrityksee. Täaista yhteistyökumppania ei voida yeensä vaihtaa iman korkeita kustannuksia. Verkoston aitamia toimivat ns. perinteiset, tuotantokapasiteettia myyvät yritykset, joiden tuotteet ovat heposti korvattavissa ja joiden toiminta voidaan kipaiuttaa. 3 Lisäarvo rakentuu verkostoissa n Verkostoyhteistyön perimmäisenä tavoitteena on yhdessä muiden yritysten kanssa toimien tuottaa isäarvoa oppuasiakkaae, joka edeyttää kutakin yrityksetä onnistunutta integroitumista arvoverkoston osaksi. Jotta integroituminen oisi onnistunut, jokaisen verkostoyrityksen tuee tuntea oppuasiakkaan tarpeet, tunnistaa oma ydinosaamisensa, ymmärtää oma osuutensa isäarvon tuottamisessa ja iittää se aukottomasti muiden verkoston toimijoiden ydinosaamisaueisiin. Kuvio 4. Lisäarvon synty verkostossa Yhteistyösuhteet verkostossa Lisäarvo rakentuu panos-tuotos-prosessissa, jossa tuote tai tuotteen osa siirtyy vaiheesta toiseen. Lisäarvon syntyyn vaikuttavat käytettävissä oevat resurssit; koneet ja aitteet sekä taoudeiset ja inhimiiset tuotannontekijät. Paveuprosessi on uonteetaan eri tyyppinen: paveuja ei voi varastoida, ja ne kuutetaan tuottamishetkeä. Paveua voidaan kuitenkin uoda isäarvoa yhdistämää se esimerkiksi tuotteeseen. Lisäarvon syntymistä verkostossa voidaan hahmottaa oheisen kuvion avua. Kuviosta nähdään, että isäarvo muodostuu vuorovaikutteisen prosessin tuoksena. Yrityksen oma ydinosaaminen uo toisaata isäarvoa asiakkaae Yäpitää Ydinosaaminen Rajoittaa Luo Määrittää Hepottaa Vahvistaa Lisäarvo asiakkaae Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 11 Teoisuus ja Työnantajat 2003
samaa, kun asiakas määrittää tai ohjaa yrityksen ydinosaamista omien tarpeidensa pohjata. Yrityksen ydinosaamisea asiakkaae uotu isäarvo vahvistaa edeeen yrityksen yhteistyösuhteita verkostossa; toisaata yhteistyösuhteet ei toiminta verkostossa hepottavat isäarvon tuottamista verkostoyritysten keskinäisen työnjaon kautta. Ydinosaaminen määrää ja rajaa yrityksen verkostorooin samaa, kun vakiintuneet yhteistyösuhteet auttavat yritystä yäpitämään omaa ydinosaamistaan. Lisäarvon syntyminen edeyttää siten tasapainoisia kaksisuuntaisia suhteita yrityksen ydinosaamisen, verkostosuhteiden ja asiakkaae tuotettavan isäarvon (asiakkaan tarpeiden tyydyttämisen) väiä. 3.1 Lisäarvoa oppuasiakkaae Jokaisea yritykseä on asiakas, ei yritys täyttää jonkin markkinoia oevan tarpeen tai hyödyntää jonkin markkinoia oevan mahdoisuuden. Nopeasti kehittyviä aoia oemassa oevaa markkinoiden tarvetta ei edes aina oe, vaan yritykset uovat innovaatioiaan uusia tarpeita ja uutta kysyntää. Toiminta-ajatuksessaan yritys vastaa kysymykseen, miksi se on oemassa, ketä se paveee. Liikeidea määritteee yrityksen tavan tehdä toiminta-ajatuksea iiketoimintaa. Asiakas voi oa toinen organisaatio, kuten yritys, tai oppukäyttäjä. Jotta iikeidea oisi pitkää aikaväiä kantava, yrityksen toiminnan on tuotettava asiakkaaeen isäarvoa, josta asiakas on vamis maksamaan. Esimerkiksi tuotteen oppukäyttäjä saa isäarvoa sen prosessin kautta, jossa tuote suunniteaan ja kehitetään, vamistetaan ja toimitetaan asiakkaan uottuvie. Tavaisesti oppukäyttäjää on vaittavanaan useita vaihtoehtoisia tuotteita. Vainta tapahtuu isäarvon tuottamisen näkökumasta. Lisäarvon arviointikriteerit ovat asiakaskohtaisia: hinta, aatu, toimitusaika, räätäöinti ja sopivuus asiakkaan tarpeisiin, jakeujärjestemät, after saes -paveut. Myös mieikuvatekijöiä on vaintatianteessa huomattava merkitys. Perinteiset organisaatioteoriat ovat tarkasteeet yritystä panos-tuotos-yksikkönä, jonka rajojen sisää ovat kaikki tuotteen tai paveun tuottamiseksi tarvittavat prosessit. Tänä päivänä tuotteet ovat usein niin monimutkaisia, että yhden yrityksen on todeisuudessa mahdotonta vastata koko prosessista, tuotekehityksestä aina after saes -toimintoihin asti. Verkostoitumaa yritykset jakavat ja haitsevat markkinariskiä. Strateginen vainta itse tekemisen ja markkinoita ostamisen väiä pohjautuu markkinoiden vaatimuksiin ja yrityksen omiin resursseihin ja toimintamahdoisuuksiin. Markkinat toimivat dynaamisesti, ja esimerkiksi oppuasiakkaiden tarpeet muuttuvat kaiken aikaa. Seainen yritys tai yritysverkosto, joka kykenee toimimaan proaktiivisesti ennakoiden oppuasiakkaidensa tarpeet ja kuoinkin isäarvoa tuottavat tekijät, saa kipaiuetua suhteessa muihin toimijoihin. Reaktiivisesti toimivat yritykset tai yritysverkostot vastaavat jo tapahtuneisiin markkinoiden muutoksiin. Täöin riskit ovat pienemmät, mutta edeäkävijän edutkin on osin menetetty. Loppuasiakkaiden tarpeiden ennakointi on usein erittäin vaikeaa, vaikka vaatimusten taustaa oevia toimintaympäristön muutoksia ja kehitystrendejä, kuten esimerkiksi teknoogista kehitystä, seurattaisiinkin tarkoin. Markkinoia on pajon esimerkkejä siitä, kuinka asiakkaiden tarpeiden ennakoinnissa on epäonnistuttu ja kuinka suuriksi äpimurroiksi kaavaiut tuotteet tai paveut eivät menestykään markkinoia. 3.2 Lisäarvoa kumppanie Verkostossa yritykset ovat myös toinen toistensa asiakkaita, jooin yritykset uovat isäarvoa toisieen. Ensimmäisen osaraportin tuokset osoittavat, että yritykset hyötyvät yhdessä toimimisesta monin tavoin. Verkoston suurempien tuotantovoyymien vuoksi esimerkiksi tuotteiden tai komponenttien yksikkökustannukset aenevat. Tuotantoprosessiin saadaan isää joustavuutta, kun kokonaisuuksista vastaavat useammat toimijat. Käytettävissä oeva tuotantokapasiteetti voidaan fokusoida oman ydinosaamisen ympärie, jooin investointitarve vähenee ja keskittyy. Kapasiteetin käyttö ja materiaaivirtojen ohjaus tehostuvat, kun tuotantoa kyetään suunnitteemaan kokonaisuutena. Kes- Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 12 Teoisuus ja Työnantajat 2003
kittyminen omae, usein varsin kapeae ydinosaamisaueee tuottaa parempaa aatua. Verkoston kipaiukyky muihin kipaieviin toimijoihin verrattuna perustuu yksittäisten yritysten ydinosaamisaueiden yhdistämiseen ja yritysten väisiin verkostosuhteisiin. Ydinosaamisaueiden tuee oa toisiaan täydentäviä ja kokonaisuuteen sopivia. Lisäarvoa tuottavassa verkostossa verkostosuhteisiin iittyy moemminpuoisia hyötyjä isäarvoa myös kumppanie. Lisäksi toiminnaiset riskit kyetään rajaamaan. Kuten edeä todettiin, verkosto muodostuu yeisesti jonkin veturi- ei ydinyrityksen ympärie. Ydinyritykseä on usein haussaan jokin kriittinen resurssi tai keskeinen osaamisaue. Ydinyritykseä on yeensä myös omien tuotteidensa kautta kontaktipinta oppuasiakkaan markkinoihin, jooin ydinyritys on tyypiisesti päähankkija. Ydinyrityksen ympärie rakentuva verkosto voi vastata eriaisista täydentävistä toiminnoista, päähankkijan tuotteen osaksi tuevista komponenteista sekä eriasteisesta kokoonpanosta. Komponenttien vamistajia ei oe varsinaisesti omia tuotteita, ja ne ovat tyypiisesti aihankkijoita. Aihankkijat voivat kuitenkin omaa osaamistaan jatkuvasti kehittämää ottaa varsin strategisen ja korvaamattoman rooin verkoston osana. Järjestemätoimittajia voi oa omiakin tuotteita, mutta verkostossa järjestemätoimittajien asema perustuu kokonaisuuden haintakykyyn ja päähankkijan tarpeiden täyttämiseen. Verkostosuhteiden rakentaminen akaa oman ydinosaamisaueen tunnistamisea. Ydinosaaminen määrittää sen, miaisia tuotteita, komponentteja tai kokonaisuuksia yritys vamistaa ja mistä muista toiminnoista se verkoston osana vastaa. Verkostosuhteiden rakentaminen on arvoverkon rakentamista. Huomionarvoista on, että yrityksen asemaa verkostossa ei seitä sen koko, vaan sen osaaminen, resurssit ja kehittymispotentiaai. Verkostosuhteita rakennetaan myös aatimaa yhteistyökumppaneiden vainnae mittaristoja, yhteistyön peisääntöjä, yhteisiä strategioita ja toimintaperiaatteita sekä sitouttamaa tärkeät kumppanit yhteistyöhön eriaisin sopimuksin. Verkostokumppaneiden isäarvon tuottokykyä ja isäarvon tuottamiseen kuuvia kustannuksia voidaan arvioida ja mitata monin tavoin. Tää toiminnaa varmistetaan verkoston kipaiukykyisyys. Tehtyjen haastatteujen mukaan yeisimpiä mittauskohteita ovat aatu, nopeus, resurssien käytön tehokkuus, hintakehitys ja hintakipaiukyky. Verkosto on materiaai- ja informaatiovirroista muodostuva kokonaisuus, jonka muotoa ja tavoitteita sääteee markkinoiden dynamiikka. Oakseen kipaiukykyinen verkoston on eettävä ja muututtava markkinoiden vaatimusten mukaan. Kun isäarvon tuottaminen kumppanie tuottaa oputa isäarvoa myös asiakkaae, kunkin verkostoyrityksen on perustetava oma paikkansa verkostossa isäarvon tuottamisen näkökumasta. Yritykset, jotka omaa ydinosaamiseaan ovat kyenneet integroitumaan arvoverkon kiinteäksi osaksi, eräänaiseksi yhteistyön sisäkehäksi, ovat vaikeasti korvattavissa. Markkinoiden vaatimusten paineessa niitä vaaditaan kuitenkin erittäin suurta joustavuutta, proaktiivista otetta esimerkiksi markkinoihin ja teknoogian kehitykseen, nopeaa reagointikykyä sekä kykyä ja haua toimintansa jatkuvaan kehittämiseen. 3.3 Lisäarvoa kansantaoudee Kansantaouden ja taoudeisen kasvun näkökumasta yritysten ja koko yhteiskunnan verkostoituminen merkitsee erikoistumisen tuomien hyötyjen isääntymistä. Taoudeinen kasvu ja aineeisen hyvinvoinnin isääntyminen perustuvat pitkäti tuottavuuden kasvuun, johon vaikuttavat muun muassa teknoogian kehitys ja erikoistuminen ei työnjaon isääntyminen. Verkostoitumisen tarkkoja hyötyjä koko kansantaoudee on varsin vaikeaa mitata, eikä aihetta oe kattavasti sevitetty. Sevää kuitenkin on, että verkostoituminen on muuttanut taouden rakenteita ja yritysten toimintatapoja. Mitä imeisimmin verkostoituminen ja siihen jo määritemäisestikin kytkeytyvä uusi viestintä- ja informaatioteknoogia ovat mahdoistaneet nopeamman taouskasvun isäämää tuottavuutta. On myös mahdoista, että verkostoituneen toimintatavan yeistyminen maaimanaajuisesti muuttaa vähiteen taouden dynamiikkaa ja Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 13 Teoisuus ja Työnantajat 2003
kansantaouksien suhdannevaihteuiden uonnetta. Suomessa tehdyt sevitykset osoittavat, että verkostomainen toimintatapa yeistyi ja syveni teoisuudessa pitkin harppauksin 1990-uvua. TT:n verkostoitumista kartoittavan tiedusteun mukaan (Kohti strategisia yritysverkostoja. Osaraportti I) verkostoituminen koskettaa aaja-aaisesti koko teoisuutta ja kaikenkokokoisia yrityksiä. Raportin mukaan jo ähes kome nejäsosaa teoisuusyrityksistä on mukana verkostoyhteistyössä. TT:n tiedusteu osoitti, että verkostoituneiden yritysten iikevaihdon kasvu oi sevästi nopeampaa kuin verkostojen ukopuoea oevien. Myös henkiökunnan määrä oi isääntynyt verkostoituneissa yrityksissä muita nopeammin. Vuosina 1997 2000 iikevaihto kasvoi verkostoissa mukana oevissa yrityksissä keskimäärin yi 8 prosenttia vuodessa ja henkiöstö vajaat 3 prosenttia. Verkostojen ukopuoea oevissa yrityksissä vastaavat kasvuuvut oivat vain noin 2,5 ja 1,5 prosenttia. Vaikka verkostoitumisen kansantaoudeisten vaikutusten todeista suuruutta on vaikea arvioida, tarkasteemaa Suomen kansantaouden kehitystä 1990-uvun opua voidaan tuoda esiin joitakin kehitystrendejä, joihin verkostoitunut toimintatapa on ainakin osataan out johtamassa. Tuoreimpien sevitysten mukaan työn tuottavuuden kasvuvauhti Suomessa on out 1990-uvua sevästi Yhdysvatoja ja EU-maiden keskiarvoa nopeampaa. Erityisen voimakas kasvuhyppäys tapahtui 1990-uvua teoisuudessa. Suomen teoisuuden työn tuottavuus oi vuonna 1987 kome nejäsosaa Yhdysvatojen tasosta. Tuoreimman, vuotta 2000 koskevan arvion mukaan Suomen tehdasteoisuuden työn tuottavuus on jo yi 6 prosenttia Yhdysvatoja korkeampi. Työn tuottavuuden voimakas kasvu 1990-uvua merkitsi Suomessa myös muita maita nopeampaa bruttokansantuotteen ja sitä kautta kansaaisten hyvinvoinnin isääntymistä. Vuosina 1995 2000 BKT kasvoi Suomessa keskimäärin 4,5 prosenttia vuodessa ja teoisuustuotanto 7,5 prosenttia. Kasvu oi sevästi pitkäaikaista keskiarvoa ripeämpää, ja myös kansainväisesti verrattuna kasvuuvut oivat korkeat. Huomionarvoista on, että tuottavuuden ja tuotannon kasvu ei oe kuitenkaan out nopeaa kaikia toimiaoia. Kasvua on voimistanut Suomessa erityisesti eektroniikka- ja sähköteoisuus, kun taas monia muia teoisuuden toimiaoia sekä tuottavuuden että tuotannon kasvu on out vaatimatonta. Tapahtunutta kehitystä ei voida seittää pekästään verkostomaisen toimintatavan yeistymiseä, mutta sevää on, että eektroniikka- ja sähköteoisuuden nopea kasvu ja verkostoitumisen syventyminen ovat tapahtuneet yhtäaikaisesti. Nopea tuotannon kasvu ei kuitenkaan oe johtanut suuriin investointitarpeisiin teoisuudessa. Päinvastoin, teoisuuden investointiaste ei kiinteiden investointien suhde jaostusarvoon on out 1980-uvuta ähtien trendinomaisessa askussa. Kun 1980-uvua teoisuuden investointiaste oi keskimäärin 18,3 prosenttia, se oi askenut 1990-uvua noin 17 prosenttiin. TT:n tuoreen investointitiedusteun mukaan investointiaste askee kuuvana vuonna noin 12 prosenttiin. Tämä taso on historiaisesti ahainen ja myös kansainväisesti verrattuna mataa. Pääoman tuottavuus teoisuudessa kasvoi merkittävästi 1990-uvua, kun tuotantoa kyettiin isäämään sevästi investointiasteen askusta huoimatta. Tämä merkitsi kapasiteetin tehokkaampaa hyödyntämistä. Mieenkiintoista on, että 1990-uvun suhdannehuipuissa teoisuuden kapasiteetin täyskäyttöaste nousi yhä korkeammaksi. Käyttöaste on noussut kaikenkokoisissa yrityksissä, ja PK-yrityksissä nousu oi jopa kaikkein suurinta. Tästä huoimatta teoisuus ei törmännyt kapasiteettipuaan toisin kuin 1980-uvua, jooin kapasiteettipua oi suhdannehuipuissa merkittävä tuotannon kasvun rajoite. Imeistä on, että kapasiteettipuasta johtuvat rajoitukset tuotannoe ovat vähentyneet, koska verkostoituminen on joustavoittanut yritysten toimintaa ja mahdoistanut kapasiteetin käytön paremman hainnan. Teoisuuden investoinneissa tapahtui 1990-uvua kokonaisuutena suuri rakennemuutos. Samaa kun kiinteiden investointien osuus jaostusarvosta on aentunut, panostukset tutkimukseen ja tuotekehitykseen ovat kasvaneet huomattavasti. T&k-investoinnit suhteessa jaostusarvoon ovat isääntyneet 1980-uvun 3,4 pro- Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 14 Teoisuus ja Työnantajat 2003
Kuvio 5. Työn tuottavuuden kehitys sentista 6 prosenttiin 1990-uvua. Vuonna 2003 t&k-investointien osuuden teoisuuden jaostusarvosta arvioidaan oevan noin 8,5 prosenttia. Investointien rakennemuutosta seittävät monet tekijät. Keskeinen syy rakennemuutokseen on kuitenkin se, että teoisuuden kipaiukyky on nykyisin riippuvainen entistä enemmän osaamisesta ja sitä kautta t&k-panostuksesta. Suurten yritysten tutkimuspanostukset ovat edeeenkin vataosa koko teoisuuden t&k-menoista. TT:n sevitys osoitti kuitenkin, että mitä tiiviimpää ja sitoutuneempaa verkostoyhteistyö on, sitä aaja-aaisempaa myös tutkimusyhteistyö verkostoyritysten kesken on. Verkostoitunut toimintatapa onkin tarjonnut myös pienemmie yrityksie mahdoisuuden osaistua seaisiin tuotekehitysprojekteihin, joihin niiä yksin toimiessaan ei oisi suurten riskien vuoksi out mahdoisuuksia. 120 100 80 60 40 20 0 '80 USA = 100 '85 Lähteet: University of Groningen ja The Conference Board, ETLA '90 Tauukko 1. Kapasiteetin täyskäyttöosuus teoisuudessa, % (Niiden yritysten osuus joia kapasiteettia sopivasti/iian vähän) Ae 50 50 249 Yi 250 henkeä henkeä henkeä 1993 40 61 52 1994 54 72 74 1995 48 71 77 1996 57 64 66 1997 73 81 83 1998 71 77 76 1999 77 75 76 2000 82 85 90 2001 73 71 66 2002 73 71 60 Täyskäyttöasteen nousu* 28 13 12 *Täyskäyttöasteen nousu %-yks. suhdannehuipusta 1994 1995 vuoden 2000 suhdannehuippuun. Lähde: TT:n suhdannebarometri '95 '00 Suomi, teoisuus Suomi Kuvio 6. Teoisuuden investointiaste 1975 2003 Kiinteät investoinnit ja t & k-menot, % jaostusarvosta 30 Tutkimus ja tuotekehitys 25 20 15 10 5 Kiinteät investoinnit 0 '75 '80 '85 '90 '95 '00 02** '03* Lähteet: Tiastokeskus ja TT:n investointitiedusteu (vuodet 2002 2003) Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 15 Teoisuus ja Työnantajat 2003
4 Verkoston muodostaminen 4.1 Yhteistyökumppaneiden kartoitus ja vainta Verkostoituminen on dynaaminen prosessi, joka käynnistyy, etenee ja muotoutuu yritysten toimintaympäristön muutosten mukaan. Toimintaympäristö on jatkuvassa muutoksessa: asiakkaiden tarpeet, kipaiuympäristö ja sieä oevien toimijoiden määrä sekä esimerkiksi teknoogia, tuotantomenetemät, tuotteet ja jakeujärjestemät muuttuvat ja kehittyvät kaiken aikaa. Verkostoitumisen kehityspout vaihteevat kokeiunuontoisesta kapasiteetinostosta jo aun perin pitkäjännitteiseksi tarkoitettuun yhteistyöhön. Verkostoitumisen dynaamiseen uonteeseen kuuuu, että operatiivisista tarpeista ähtevä yhteistyö saa ajan myötä ja yritysten verkostoitumiskyvyn kasvaessa syväisempää sisätöä. Operatiivisesta näkökumasta verkostoitumiskyky iittyy yrityksen ominaisuuksiin järjestemänä. Mitattavia kohteita ovat järjestemän kyky toimia joustavasti, nopeasti ja kustannustehokkaasti sekä kyky tuottaa aatua. Strategisesta näkökumasta yrityksen verkostoitumiskykyä tarkasteaan yrityksen kasvun, kehityksen ja einkaaren näkökumasta. Täöin verkostoitumisen ähtökohdat ovat sidoksissa yrityksen ydinosaamisaueisiin. Päätös voi oa tietoinen strateginen vainta tai markkinoiden vaatimusten saneema vättämättömyys, johon yritys sopeutuu. Kummassakin tapauksessa yritys joutuu jossakin vaiheessa vaitsemaan strategisesti tärkeät ydinosaamisaueensa, joihin kuuumattomat aueet ukoistetaan tai ostetaan markkinoita. Yritysten yhteistyötä edeytetään strategista yhteensopivuutta. Verkostoitumiskyvyn vaikeammin mitattavia osa-aueita ovat kyky johtaa ja kehittää verkoston aineeisten pääomien isäksi myös aineettomia pääomia. Taouden pitäminen terveeä pohjaa sekä riskienhainta myös tuevissa, muuttuvissa oosuhteissa ovat verkostoitumiskykyyn keskeisesti vaikuttavia tekijöitä. Myös tuevaa kehitystä pitäisi kyetä ennakoimaan, vaikka taouden tunnusuvut mittaavat mennyttä kehitystä. Aineettomaa pääomaa tarkoitetaan osaamista ja osaamispääomaa operatiivisia tiaus-toimitusprosesseja aajemmassa mieessä (esimerkiksi tutkimus- ja tuotekehitysyhteistyössä). 4.1.1 Verkostoitumisen ähtökohdat ja tavoitteet Haastatteuissa todettiin, että verkostoitumisen sekeä ähtökohta on keskittyminen ja erikoistuminen siihen, mitä parhaiten osataan. Keskittyminen ja erikoistuminen voivat kohdistua esimerkiksi suunnitteuun, tiettyyn vamistusmenetemään, tiettyyn tuotteeseen tai komponenttiin tai tietyn asiakasryhmän paveemiseen. Vainta on yeensä out tietoinen. Verkosto mahdoistaa yrityksee keskittymisen ja erikoistumisen omaan, vaikeasti kopioitavaan ydinosaamiseen, jossa siä on suhteeisesti suurin kipaiuetu. Toimintaa oisi usein voitu jatkaa iman ukoistamistakin. Kasvu oisi kuitenkin näissä tapauksissa hitaampaa, koska useiden osaamisaueiden rinnakkainen kehittäminen vaatii runsaasti resursseja. Verkostoitumaa on saatu merkittävästi isää kasvukapasiteettia. Myös eri yritysten osaamisaueiden yhdistämiseä on kyetty uomaan kokonaan uutta iiketoimintaa. Haastatteujen mukaan verkostoyhteistyöä pyritään myös tasaamaan kapasiteetin käyttöä. Useia teoisuuden toimiaoia pyrkimys täysin tiausohjautuvaan tuotantoon ei oisi mahdoista yksin toimien, koska toimitusajat muodostuisivat kohtuuttoman pitkiksi. Tuotanto ei myöskään oisi tehokasta epätasaisen kuormituksen sekä pienehköjen sarjojen tai voyymien vuoksi. Lisäksi yritys joutuisi yäpitämään monipuoista konekantaa, jonka käyttöaste jäisi a- Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 16 Teoisuus ja Työnantajat 2003
haiseksi. Esimerkiksi projektiuontoisessa toiminnassa, jossa projektit ovat täysin asiakasohjautuvia ja kysyntä heiahteee rajusti, oman tuotannon yäpitäminen ei oisi tarkoituksenmukaista iman, että kapasiteetin käyttöä tasoitetaan muiden toimittajien kanssa. Varsin usein verkostoitumisen taustaa ovat kustannussyyt: yritys itse on ehkä menettänyt oman kipaiukykynsä tietyssä toiminnossa. Se ei oe ehkä kehittänyt riittävästi toimintaansa, ja tuotantomenetemät ja aitteet ovat vanhentuneita. Myös työvoimavataisia aoia, kuten tekstiiiteoisuudessa, Suomen työvoimakustannukset pakottavat verkostoitumaan havemman kustannustason maihin. Tapauksissa, joissa ydinosaamiseen kuuumattoman toiminnon yäpitäminen yrityksen sisää edeyttäisi huomattavia investointeja, ukoistaminen on vaihtoehto investoinneie. Haastatteuissa todettiin myös täydentävän osaamisen tarve yhteistyön motiivina. Esimerkiksi tuotanto-orientoituneee PKT-yrityksee hyvä kumppani on päähankkija, joka vastaa markkinoinnista. Täöin yritys itse voi keskittyä suunnitteuun ja tuotannon tehokkuuden kehittämiseen, markkinakanavien ja brandien rakentaminen on päähankkijan asia. Päähankkijan ja järjestemätoimittajan näkökumasta täydentävyys merkitsee kipaiukykyä parantavia, kattavampia tuote- ja paveukokonaisuuksia oppuasiakkaae. Pekästään osaamisen kehittäminen on harvoin verkostoitumisen syynä, vaan oppiminen nähdään väineenä tuevaisuuden suurempien taoudeisten hyötyjen tavoitteussa. Verkostoyhteistyössä tuotannoiset osatoimittajat pääsevät osaiseksi myös päähankkijan tutkimus- ja tuotekehitystoiminnasta. T&k-toimintaan osaistuminen tuotteen einkaaren akuvaiheessa hepottaa investointien suuntaamista ja tuotantomenetemien edeeen kehittämistä. Käytännössä tämä auttaa esimerkiksi vättämään investoimista aitteisiin ja vamistusmenetemiin, jotka ovat poistumassa käytöstä. Päähankkijan näkökumasta tuotantoon suuntautuneea osatoimittajaa on arvokasta tietoa esimerkiksi vamistettavuudesta, kokoonpanosta ja materiaaien käytöstä, miä voidaan saavuttaa merkittäviä kustannussäästöjä. Myös uusien tuotteiden markkinoie tuoa voidaan nopeuttaa, kun suunnitteuprosessissa tuevat aun perin huomioon otetuiksi mm. vamistettavuuteen ja kokoonpanoon vaikuttavat seikat. Kun usein vain päähankkijaa on kosketuspinta oppuasiakkaaseen, myös oppuasiakkaan tarpeet voidaan väittää tutkimus- ja tuotekehitystyössä suoraan osavamistajie. 4.1.2 Vaintaprosessi Verkostoituminen etenee ja kehittyy yeensä päähankkijavetoisesti. Tyypiisesti verkoston veturiyrityksiä kumppaneiden ja aihankkijoiden hakeminen on systemaattista. Täaiset veturiyritykset seuraavat jatkuvasti aaa toimivia yrityksiä ja seuovat niistä toiminnaisesti ja taoudeisesti hyväksyttävät potentiaaiset kumppanit. Jotta yhteistyötä voitaisiin edes testata, potentiaaisen kumppanin on täytettävä tietyt taoudeiset ja toiminnaiset kriteerit. Toimittajien vaintaa ohjaavat päähankkijan iiketoiminnan tavoitteet. Liiketoiminnan tavoitteista johdetaan edeeen hankintatoimen tavoitteet. Hankintatoimi on ymmärrettävä aajasti kattamaan paitsi materiaaihankinnat ja niihin iittyvän ogistiikan, myös tavarantoimittaja- ja osatoimittajayhteistyön hainnan. Yeisesti edeytetään, että toimittajat (aihankkijat ja järjestemätoimittajat) tuevat yhteistyön kehittyessä ja syventyessä osaistumaan myös tutkimus- ja tuotekehitysprosessiin, jossa hankintatoimea, kuten esimerkiksi materiaaien ja osien vainnaa, tuotantomenetemiä sekä vamistettavuudea, on suuri vaikutus opputuotteen hintaan ja aatuun, kuten edeä verkostoitumisen ähtökohdissa todettiin. Hankintatoimen tavoitteet muodostavat pohjan, jota uodaan kriteeristö yhteistyökumppaneiden vainnae. Pienemmiä yrityksiä verkostoyhteistyön aoittaminen ei oe yeensä kovin systemaattista, vaan se käynnistyy kokeiusta. Esimerkiksi kysyntähuipussa yrityksen oma kapasiteetti ei riitä, ja yritys tekee tarjouspyynnön. Vastaavasti kysynnän heiketessä, kun omaa kapasiteettia on vapaana, toimittajayritys voi tarjota kapasiteettiaan vakiintuneiden yhteistyösuhteiden ukopuoee. Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 17 Teoisuus ja Työnantajat 2003
Kyse on kapasiteetin ostamisesta, mikä on perinteistä aihankintaa. Mikäi toimitus täyttää ostajan vaatimukset, se johtaa yeensä yhteistyön jatkumiseen. Toimituksen onnistumisen arvioimiseksi pienemmääkin ostajayritykseä on vähintään intuitiivinen kriteeristö ei tuntuma siitä, että hinta-aatu-suhde on hyväksyttävää tasoa. Kyseyn perusteea tärkeimmät kriteerit yhteistyökumppaneiden vainnae ovat: kyky sisäistää vastuu ja noudattaa sopimuksia kustannustehokas toiminta uottamus yhteisiin toimintatapoihin yhteiset aatunormit täydentävä erikoisosaaminen. Käsitys kohtuuisesta hinta-aatu-suhteesta syntyy kokemuksen kautta ja pyytämää useita tarjouksia. Yritys voi verrata tarjouksia esimerkiksi tianteeseen, jossa se oman kapasiteettipuansa vuoksi joutuisi teettämään yitöitä tai investoimaan uusiin tuotantoväineisiin. Tarjouspyyntöjä ei uusita huonoie toimittajie, vaan joudutaan jäeen hakemaan uusia potentiaaisia kumppaneita. Huonoja toimittajia ovat siis edeä esitettyjen kriteerien perusteea ne, jotka eivät sisäistä vastuutaan, rikkovat yhteistyösopimusta, eivät toimi kustannustehokkaasti eivätkä noudata yhteisiä toimintatapoja ja aatunormeja. Haastateut yritykset uetteivat seuraavanaisia ongemia erityisesti yhteistyön akuvaiheessa: toimitusajat viivästyvät aatu ei vastaa odotuksia kustannuskehitys ei oe toivottava kapasiteetin käyttöaste vaihteee suuresti tieto tiauksista, toimituksen vaiheesta ja kysynnän muutoksista ei kuje kysynnän ennakoiminen on vaikeaa pajon aikaa kuuu epäsevyyksissä ja keskusteuissa esimerkiksi onko aatu riittävä ja mistä toimituksen viivästyminen on aiheutunut epäsevä vastuunjako yhteisiä toimintatapoja opeteaan, mutta yhteiset tavoitteet ovat usein epäseviä yritykseä on iian pajon toimittajia, joiden toimintaa on vaikea haita kokonaisuuden tai projektin hainta ontuu. Haastatteujen mukaan yritys voi joutua ottamaan takaisin sisään jo ukoistamansa toiminnon, jos osia ja järjestemiä toimittavien yritysten työ ei vastaa sen vaatimuksia ja jos kehittämistoimenpiteistä ei päästä yksimieisyyteen. Yhteistyön akuvaiheessa, kun toiminto ei oe vieä pitkäe eriytynyt osaamisvaatimuksitaan eikä tarvittavata kone- ja aitekannataan, toiminnon takaisin iittäminen omaan yritykseen on vieä kohtuuisen heppoa. Myös pitkittyvän suhdannetaantuman aikana yritys voi varmistaa oman henkiöstönsä töiden riittävyyden karsimaa verkoston aitamia toimivia standardikomponenttien vamistajia. Oman vamistuksen uudeeen aoittaminen on kuitenkin mahdoista vain, jos yritys on yäpitänyt vamistukseen tarvittavia teknisiä ja osaamisvamiuksia. Kun verkostoyhteistyössä on myös sosiaainen uottuvuus, toimijoiden vainta ja henkiökemioiden yhteensopivuus on tärkeää. Joissakin tapauksissa verkostoyritysten yhteyshenkiöitä on yhteistyön sujuvuuden parantamiseksi jouduttu vaihtamaan. Sekeästi määriteyt asiakasvastuuaueet ja toimintavatuudet parantavat yhteistyötä. Yhteistyö voi oppua akuunsa myös strategisen yhteensopimattomuuden takia: kumppani ei oe haukas sitoutumaan pitkäjännitteiseksi tarkoitettuun yhteistyöhön, kuten esimerkiksi asiakaskohtaisiin investointeihin tai päähankkijan edeyttämään kasvustrategiaan. Hauttomuuden taustaa voi oa yhteisen näkemyksen puute ja epävarmuus esimerkiksi kasvutavoitteiden reaistisuudesta. Yritysten verkostoyhteistyössä ongemat ovat yeisimmin operatiiviseen toimintaan ja sosiaaiseen uottamusnäkökumaan iittyviä. Harvemmin esiintynyt strateginen yhteensopimattomuus on kuitenkin yhteistyön hankain este, joka on operatiivisia ja sosiaaisia ongemia vaikeammin ratkaistavissa. Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 18 Teoisuus ja Työnantajat 2003
4.2 Verkoston kipaiukyvyn yäpito 4.2.1 Suorituskyvyn mittaaminen Kun yhteistyö on edennyt pidemmäe, tuee tarve systematisoida yhteisiä toimintatapoja. Kokeiujen tai järjestemäisen arvioinnin ja seuonnan kautta yrityksee on vaikoitunut joukko toimittajia, joiden toiminta vastaa odotuksia. Yritys voi jo tehdä pysyväksi tarkoitetun vainnan itse tekemisen ja markkinoita ostamisen väiä, jos markkinoia on varteenotettavia vaihtoehtoja. Samaa kun yritys sitoutuu verkostoyhteistyöhön, sen riippuvuus muista kasvaa. Sen on varmistettava omaan toiminta-aueeseensa kuuumattomien osien häiriötön toiminta, kuten esimerkiksi tiettyjen komponenttien, tuotteiden ja paveujen saanti. Yhteisiä toimintatapoja pyritään täsmentämään. Yhteisten toimintatapojen tarkoituksena on sitouttaa yhteystyön osapuoia, siä häiriö yhden verkostoyrityksen toiminnassa vaikuttaa koko verkoston toimintaan. Sitouttaminen edeyttää kiinteämpää vuorovaikutusta, ja tiedon kukua on tehostettava. Toimitussopimukset, aatukriteerit ja tuotannoiset tavoitteet ovat yeisimmin kirjaisessa muodossa, strategioista ja arvoista vain keskusteaan. Suurimmat päähankkijayritykset ovat yeisesti kehittäneet mittaristoja, joia ne seuraavat jatkuvasti aihankkijoidensa ja toimittajiensa isäarvon tuottokykyä. Pyrkimys on mahdoisimman objektiivisten ja yksiseitteisten mittareiden käyttöön, jotta vätyttäisiin turhita ongemien sevitteyitä. Yeisesti mitattavia kohteita ovat: aatu aika kustannukset osaaminen ja resurssit ympäristönäkökohdat. Laadua tarkoitetaan aatujärjestemien tasoa ja toimivuutta, prosessien aatua ja virheettömiä tuotteita. Kirjattujen aatujärjestemien isäksi aadun tuee toteutua kaikessa yrityksen toiminnassa viime kädessä asiakastyytyväisyytenä. Kuekin osatekijäe on määritety oma maksimipistetaso, johon yrityksen saamaa pistemäärää verrataan. Aika mittauskohteena jakautuu useisiin osatekijöihin. Tuotekehitysaika, time to market, on aika, joka kuuu innovaatiosta kaupaiseksi tuotteeksi. Verkostoyhteistyöä tätä prosessia on kyetty varsin pajon yhentämään. Toimitusaika, time to customer, ja toimitusvarmuus ovat tärkeitä mittauskohteita, siä viivästymiset jossakin verkoston osassa viivästyttävät koko toimitusta oppuasiakkaae. Edeeen mittauskohteina voivat oa prosessien äpimenoajat ja koneiden asetusajat. Esimerkiksi toimitusvarmuus on yksiseitteisesti askettavissa ja pisteytettävissä. Pisteytys voi tapahtua esimerkiksi siten, että 100 prosentin toimitusvarmuudesta yritys saa 20 pistettä. Jos toimitusvarmuus putoaa 98 prosenttiin, yritys saa enää 12 pistettä, ja 95 prosentin toimitusvarmuudesta ei saa pisteitä enää oenkaan. Kustannukset mittauskohteena jakautuvat hintakipaiukykyyn ja hintatrendien kehitykseen. Osatoimittajien hintoja verrataan yeisiin markkinahintoihin. Mitä ahaisemmat yrityksen hinnat ovat suhteessa markkinahintoihin, sitä korkeamman pistemäärän yritys saa. Markkinoiden hintataso voidaan tarkistaa pyytämää tarjouksia verkoston ukopuoeta. Yhteistyön jatkuessa hintakehityksen odotetaan oevan aeneva pidemmää aikaväiä. Maksimipisteet voi saada yritys, joka vuositasoa kykenee aentamaan hintojaan esimerkiksi 10 prosentia. Osaaminen ja resurssit jakautuvat edeeen johdon ja henkiöstön kyvykkyyteen sekä teknoogian ja osaamisen tasoon. Verkostoyritys voi saada pisteitä omasta kouutuksesta ja kehittämistoiminnasta. Tuotantoteknoogia arvioidaan tuotantoprosessin automaatioasteen ja sekä koneja aitekannan iän perusteea. Ympäristökysymykset jakautuvat edeeen yrityksen sovetamaan ympäristöjärjestemään, ympäristöainsäädännön tuntemukseen sekä yrityksessä kirjatun ympäristöpoitiikan toteutukseen. Yrityksie asetetut ympäristövaatimukset vaihteevat huomattavasti toimiaoittain. Taoudeisesti epävarmoina aikoina korostuu verkostokumppanin taoudeisen tianteen jatkuva seuranta. Luottoriskien seurantajärjestemää pidetään ajan tasaa kaikista yhtiöistä, jotka toimittavat akisääteiset tuostietonsa Patentti- ja rekisterihaitukseen. Yritysten suostumusta Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 19 Teoisuus ja Työnantajat 2003
uokituksen tekemiseen ei kysytä. Luottokepoisuusuokitus antaa kokonaiskuvan yrityksen uottokepoisuudesta ja iiketoimintakyvykkyydestä. Tämän isäksi kumppaniyrityksetä voidaan pyytää sevityksiä esimerkiksi kustannusrakenteesta. Yrityskohtaisesti voi oa muitakin mitattavia ja seurantaa edeyttäviä kohteita. Pienemmissäkin päähankkijayrityksissä seurataan yeisesti toimitusaikoja, kustannuksia ja aatua. Parhaimmat kokonaispisteet saaneet vaikoituvat avaintoimittajiksi, joiden kanssa yhteistyö voi edetä pidemmäe. 4.2.2 Kumppaneiden pisteytys ja kehittämistarpeet Yritys, joka on pystyy osoittamaan omaa toiminnaaan täyttävänsä mittariston kriteerit, pääsee pidempiaikaiseksi tarkoitettuun toimittajayhteistyöhön päähankkijan kanssa. Tässä vaiheessa yritys on C-uokan toimittaja (ks. kuvio 3 sivua 10: Strategisen verkoston perusrakenne). Useat yritykset vaitsevat tietoisesti tämän toimijatason. Tätäkin tasota yritys voi päästä strategisesti tärkeään asemaan riippuen siitä, miaista osaamista, tuotetta tai kokonaisuutta se opputuotteessa edustaa. Ratkaisevaa on myös toimittajan haukkuus ja kyky kehittämistoimintaan. Mikäi yrityksen toiminta eri kriteereiä arvioiden jää vaaditun pistemäärän ae ja toimittaja on hauton ja kyvytön parannuksiin tai sen resurssit eivät mahdoista päähankkijan edeyttämiä kehittämistoimenpiteitä, yritys karsiutuu Kuvio 7. Verkostoituminen päähankkijan näkökumasta Kuvio 8. Verkostoituminen aihankkijan näkökumasta Yhteistyön perusteet ja tavoitteet markkinoiden vaatimukset, teknoogia, strategia... Akutianne tavoitteet, resurssit, haukkuus yhteistyöhön... Kumppaneiden kartoitus miaisia yrityksiä on markkinoia? Kumppaneiden kartoitus Ei osaistuta verkostoyhteistyöhön Potentiaaiset kumppanit Potentiaaiset kumppanit Arviointi teknoogia, taoudeinen asema, yhteistyökyky... Neuvotteut, koetoimitus Kyvykkäät yhteistyökumppanit yhteistyön kokeiu, koetoimitus Pisteytys ja uokitteu Suorituskyvyn seuranta ja mittaus Yritys osaksi verkostoa yhteistyösopimus A B C A B C Strategiset kumppanit Avaintoimittajat Muut toimittajat Kohti strategisia yritysverkostoja Osaraportti II 20 Teoisuus ja Työnantajat 2003