Diplomityö, joka on jätetty opinnäytteenä tarkastettavaksi diplomi-insinöörin tutkintoa varten tuotantotalouden tutkinto-ohjelmassa.

Transkriptio

1 Aalto-yliopisto Perustieteiden korkeakoulu Jaakko Taskinen Tietotyön kipupisteiden parantaminen: keinot, mittarit ja pelillistäminen Diplomityö, joka on jätetty opinnäytteenä tarkastettavaksi diplomi-insinöörin tutkintoa varten tuotantotalouden tutkinto-ohjelmassa. Espoo, Työn valvoja: Professori Matti Vartiainen, FT Työn ohjaaja: Petri Raitio, DI

2 AALTO-YLIOPISTO PERUSTIETEIDEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden koulutusohjelma DIPLOMITYÖN TIIVISTELMÄ Tekijä: Jaakko Taskinen Työn nimi: Tietotyön kipupisteiden parantaminen: keinot, mittarit ja pelillistäminen Sivumäärä: Päiväys: Työn sijainti: TU Professuuri: Työpsykologia ja johtaminen Koodi: TU-53 Työn valvoja: Professori Matti Vartiainen, FT Työn ohjaaja: Petri Raitio, DI Tietotyö muodostaa yhä suuremman osan organisaatioissa tehtävästä työstä. Manuaalista työtä on aktiivisesti tehostettu jo viime vuosisadan alusta lähtien, mutta tietotyön parantamiseen ei ole kiinnitetty samaa huomiota. Tässä työssä tutkitaan suomalaisten organisaatioiden tietotyön tyypillisiä ongelmia ja etsitään niihin ratkaisuja. Lisäksi työssä etsitään mahdollisia mittareita ongelmille tai hyville käytännöille ja pohditaan mittareiden pelillistämistä. Työn empiirinen osa sisältää yhdeksän suomalaisen organisaation johtajan haastattelututkimuksen, jossa varmennetaan ennalta tunnistettuja kipupisteitä ja etsitään niiden syitä. Haastatteluissa myös tutkitaan mahdollisuuksia mittaamiseen ja pelillistämiseen. Kipupisteistä suurimmiksi ongelmiksi muodostuivat kokoukset, sähköposti, aineiston päätyminen saataville, tiedon etsiminen ja käsitys asiakassuhteen tilasta. Hyviä mittareita näiden mittaamiseen ei haastatteluissa löydetty. Pelillistäminen ei ollut organisaatioissa vielä käytössä, mutta se koettiin potentiaaliseksi ideaksi. Kipupisteiden taustalta löydettiin myös laajempia syitä, joihin voi puuttua. Laajemmat syyt ovat vastuunjako, palkitseminen, yhteiset käytännöt, työkalut ja työkalujen tunteminen. Hyvä pelillistetty mittaristo on tutkimuksen perusteella seuraavanlainen: mittauksen kohde on valittu hyvin, työntekijät on sitoutettu mittariston käyttöön, mittaristo on yhdistetty palkitsemineen, käyttäjille tarjotaan runsaasti palautetta ja mittariston elinkaari on suunniteltu. Joissain organisaatioissa mittariston kannattaa myös kannustaa kilpailullisuuteen. Asiasanat: tietotyö, tuottavuus, ongelmakohdat, mittaaminen, pelillistäminen, kokoukset, sähköposti Julkaisukieli: suomi

3 AALTO UNIVERSITY SCHOOL OF SCIENCE Degree Programme in Industrial Engineering and Management Author: Jaakko Taskinen ABSTRACT OF THE MASTER S THESIS Subject of the thesis: Mitigating Typical Knowledge Work Problems: Means, Metrics and Gamification Number of pages: Date: Library location: TU Professorship: Work Psychology and Leadership Supervisor: Professor Matti Vartiainen, Ph.D. Instructor: Petri Raitio, M.Sc. (Tech.) Code of professorship: TU-53 The amount of knowledge work performed in organizations is rising. While much effort has been made since the beginning of the 20 th century to make manual work more productive, knowledge work has not received the same attention. This study examines the typical problems in knowledge work that Finnish organizations face and potential solutions to those problems. In addition, it examines potential metrics for knowledge work and the gamification of those metrics. The empirical part of this study consists of interviews with nine managers working in Finnish organizations. The interviews aim to validate ten pre-identified common knowledge work problems and to find the underlying causes for these problems. The interviews also study the possibilities for measurement and gamification in knowledge work. The largest problems identified were meetings, , availability of generated content, searching for knowledge and customer relationship awareness. The interviewees did not propose many good metrics. The studied organizations did not utilize gamification yet, but found the idea interesting. Several larger causes were found behind the problems: the division of responsibilities, reward systems, common practices, tools and familiarity with tools. This study proposes that a good, gamified system of performance metrics satisfies the following criteria: the metrics focus on the right tasks, employees are engaged in using the metrics, the metrics are connected to the reward system, good feedback is offered and the life cycle of the system is planned in advance. The system should also promote competitiveness in some organizations. Keywords: knowledge work, productivity, problems, metrics, gamification, meetings, Publishing language: Finnish

4 Esipuhe Tämän diplomityön tekeminen on ollut erittäin mielenkiintoinen oppimisprojekti, jonka aikana olen saanut paneutua moneen kiinnostavaan aihealueeseen. Toivon, että työn lukeminen olisi sinulle, arvon lukija, yhtä antoisaa. Haluan kiittää professori Matti Vartiaista erinomaisesta työn valvonnasta, joka on sisältänyt paljon hyvää palautetta ja ohjausta sekä nopeaa toimintaa. Haluan myös ilmaista lämpimät kiitokseni Sulava Oy:lle, joka on tarjonnut paljon apua tämän diplomityöaiheen kanssa. Suuri kiitos Petrille, joka mallikkaasti ohjasi työn, Akille, joka avusti runsaasti haastattelujen hankinnassa sekä Petterille ja Karolle, jotka näkemyksillään ja kommenteillaan auttoivat paljon etenkin työn alkuvaiheessa. Suuri kiitos myös kaikille haastateltaville, jotka antoivat minulle kallisarvoista aikaansa. Lopuksi haluan vielä kiittää kaikkia läheisiäni siitä tuesta, jonka olette minulle antaneet läpi elämän. Espoo, Jaakko Taskinen

5 Sisällys 1 Johdanto Tausta Tutkimusongelma Rajaukset Teoreettinen tarkastelu Mitä tietotyö on? Tietotyön tuottavuus ja sen mittaaminen Tietotyön tuottavuuteen vaikuttavat tekijät Motivaatio tietotyössä Tietotyön tuottavuuden parantaminen pelillistämällä Kirjallisuusosan yhteenveto Metodologia ja koejärjestelyt Kohdejoukon kuvaus Menetelmän valinta Haastattelurunko Aineiston kerääminen ja analysointi Tulokset Ennalta tunnistetut kipupisteet Muut aiheet Tulosten yhteenveto Tulosten tarkastelu ja johtopäätökset Tulosten tarkastelu Tulosten soveltaminen käytäntöön Pätevyys ja toistettavuus... 68

6 5.4 Jatkotutkimushaasteet Lähteet Liitteet Liite 1: Haastattelurunko

7 Johdanto 1 Johdanto 1.1 Tausta Peter Druckerin mukaan (1999) tietotyön tekijöiden tuottavuuden parantaminen on yksi 2000-luvun suurimmista liikkeenjohdon haasteista. Tietotyöntekijät muodostavat valtaosan työväestöstä, jo vuonna 1980 Yhdysvaltojen työntekijöistä 60 % luokiteltiin tietotyöntekijöiksi (Takala ym. 2006), ja määrä kasvaa jatkuvasti. Manuaalista työtä on tehostettu jo 1900-luvun alusta, mutta tietotyön kehittäminen ei ole saavuttanut vielä samanlaista huomiota. Yritysten ja julkisen puolen organisaatioiden halutessa jatkuvasti kohentaa tuottavuuttaan on tietotyön tuottavuuden kehittäminen seuraava looginen kehityskohde. Koska selvää ja ajankohtaista kuvaa tietotyön keskeisistä käytännön haasteista ei ole aiemmin koottu, luodaan tässä tutkimuksessa katsaus pahimpiin suomalaisissa organisaatioissa esiintyviin tietotyön kipupisteisiin. Työn kirjallisuusosassa kartoitetaan mahdollisia tietotyön kipupisteitä organisaatioissa. Empiirisessä osassa vahvistetaan etukäteen tunnistettujen kipupisteiden todenmukaisuus, etsitään mahdollisia muita kipupisteitä sekä selvitetään kipupisteiden taustalla olevia tekijöitä. Työssä keskitytään tarkastelemaan tietotyötä yksittäisen työntekijän toiminnan näkökulmasta. Työn toinen tavoite liittyy mittaamiseen ja pelillistämiseen. Hyvät mittarit tekevät tehokkaan johtamisen huomattavasti helpommaksi. Tietotyön tuottavuuden mittaamiseen ei kuitenkaan ole yleisesti hyväksyttyjä mittareita (Ramírez & Nembhard 2004). Tietotyön tuottavuuden mittaamista on aiemmin tutkittu pitkälti työntekijän kokonaistuottavuuden kannalta. Työssä tutkitaan mahdollisuutta mitata yksittäisen työntekijän tietotyön osasuorituksia ja kokonaiskuvan muodostamista näistä osasuorituksista. Lisäksi työssä tarkastellaan pelillistämisen käyttöä tehokkaan tietotyön kannustimena ja luodaan katsaus siihen, miten pelillistämistä voisi hyödyntää parempien mittareiden rakentamisessa. Tätä varten selvitetään, millaiset mittarit kannustavat ihmisiä tehokkaimmin: millaiset tavoitteet innostavat, kuinka näkyviä mittareiden tulisi olla, millaiset palkinnot ovat sopivia ja niin edelleen. 1

8 Johdanto Työn empiirinen osuus koostuu haastattelututkimuksesta, jossa varmennetaan etukäteen tunnistettuja kipupisteitä, etsitään niiden syitä ja kysellään mahdollisuutta mittaamiseen ja pelillistämiseen. Haastateltavina on yhdeksän johtajaa suomalaisista organisaatioista. Työn lopputuloksena tunnistetaan akuuteimmat tietotyön kipupisteet suomalaisissa organisaatioissa ja kipupisteitä aiheuttavat tekijät. Lisäksi tunnistetaan viisi kipupisteitä yhdistävää tekijää, joihin puuttumalla tietotyön tuottavuutta saadaan parannettua. Työssä myös luodaan raamit onnistuneen pelillistetyn mittariston luomiselle. 1.2 Tutkimusongelma Tutkimusongelma voidaan määritellä seuraavasti: Miten tietotyön tuottavuutta voidaan parantaa yhteisiin kipupisteisiin puuttumalla? Teoriaosassa tunnistetaan mahdolliset tietotyön kipupisteet. Empiiristä osaa varten tutkimusongelma jaetaan seuraaviin tutkimuskysymyksiin: Tutkimuskysymys 1: Ovatko tunnistetut tietotyön kipupisteet oikeita? Tutkimuskysymys 2: Mitkä tekijät aiheuttavat nämä kipupisteet, ja miten näihin tekijöihin voi puuttua? Tutkimuskysymys 3: Miten kipupisteitä aiheuttavia tekijöitä tai niiden parannuskeinoja voi mitata? Tutkimuskysymys 4: Voiko tietotyön tuottavuutta parantaa pelillistämisen keinoin? 1.3 Rajaukset Työ keskittyy tarkastelemaan suomalaisissa organisaatioissa esiintyviä sellaisia tietotyön kipupisteitä, jotka voidaan yleistää koskettamaan mahdollisesti myös muita organisaatioita. Toimiala- ja organisaatiokohtaiset kipupisteet jätettiin pois 2

9 Johdanto tarkastelusta, jotta tuloksilla olisi arvoa myös tutkittujen organisaatioiden ulkopuolella. Työssä keskitytään myös sellaisiin kipupisteisiin, jotka liittyvät työntekijöiden väliseen vuorovaikutukseen ja yhteistyöhön. Työntekijän pään sisäinen työskentely jätetään tarkastelun ulkopuolelle, sillä siihen liittyvät ongelmat ovat pääosin erilaisia kuin yhteistyöhön liittyvät. Työllä yritetään kuitenkin helpottaa yksittäisen tietotyöntekijän työskentelyä poistamalla häneltä turhia rutiineja ja tekemällä vuorovaikutus muiden kanssa mahdollisimman tehokkaaksi. Sen sijaan henkilökohtaiseen motivaatioon perehdytään tarkemmin vain yhteistyön ja mittauksen osalta. Huono mittaristo voi vähentää motivaatiota runsaasti, joten mittareiden vaikutus motivaatioon on yksi tutkimuksen aiheista. Muita motivaatioon vaikuttavia tekijöitä ei tämän työn puitteissa pystytä tarkastelemaan. Mittaamisessa ja pelillistämisessä keskitytään kahdesta syystä yksilön mittaamiseen koko organisaation sijaan. Ensinnäkin pelillistämiskonsepteissa yksilötaso on ollut tyypillinen käsittelyn muoto. Toinen syy on se, että työssä tarkoituksena on löytää mittareita, joilla aikaisemmin helposti näkymättömiin jäänyt epäitsekäs työ, kuten esimerkiksi tiedon jakaminen, tulisi selvemmin esiin. Koko organisaation mittaaminen ei mahdollista tällaista esiin nostamista, sillä se yhdistää sekä muita auttavien että muiden avusta vastikkeettomasti nauttivien työntekijöiden suoritukset yhdeksi, läpinäkymättömäksi kokonaisuudeksi. 3

10 Teoreettinen tarkastelu 2 Teoreettinen tarkastelu Tässä osassa lähestytään työn aihetta kirjallisuuden kautta. Ensin määritellään tietotyön käsite, jonka jälkeen käsitellään ensin tietotyön tuottavuutta ja sitten sen mittaamista. Sen jälkeen tarkastellaan tietotyön tyypillisiä ongelmia. Luvussa 2.4 tarkastellaan motivaatiota tietotyössä, sillä tietotyöläisten motivaatiotekijöiden tunteminen on keskeistä hyvän pelillistetyn mittariston kannalta. Luvussa 2.5 käydään läpi pelillistämisen teoriaa. Lopuksi tehdään yhteenveto kirjallisuusosasta, jossa muun muassa määritellään kipupisteet empiiristä osaa varten. 2.1 Mitä tietotyö on? Davenport ym. (1996) määrittelevät tietotyöksi työn, jossa pääasiallisena tehtävänä on luoda, paketoida tai käyttää tietoa. Tietotyö on myös epärutiininomaista, ja tietotyöntekijät ovat osaamiseltaan ja taidoiltaan asiantuntijoita (Davenport ym. 1996) ja usein korkeasti koulutettuja sekä joutuvat työssään jatkuvasti oppimaan uutta (Aaltonen ym. 2012). Tietotyöntekijän tulee myös arvioida vastaanotetun tiedon laatua (Perotti ym. 2010). Usein tietotyön kriteereiksi nähdään lisäksi, että työ vaatii korkean koulutuksen ja sisältää tietotekniikan käyttöä työn apuna (Pyöriä 2005). Tietotyöksi voidaan kuitenkin luokitella myös työtä, jossa muodolliset kriteerit, koulutus ja tietotekniikka, eivät täyty, vaikka suurin osa tietotyöstä tehdäänkin näiden kriteerien mukaisesti (Pyöriä 2005). Myös työssä, jota ei lueta tietotyöksi, voi olla tietotyölle tyypillisiä elementtejä (Davenport ym. 1996). Gregerman (1981) listaa kahdeksan tietotyön erityispiirrettä: 1. Työ on vaihtelevaa ja sisältää odottamattomia muutoksia 2. Työntekijä valitsee työtapansa itse 3. Lopputuloksen mittaaminen on haastavaa 4. Tuottavuus riippuu älykkyyden, luovuuden ja ympäristön muodostamasta kokonaisuudesta 5. Työn laatu voidaan määritellä vasta pitkään työn suorittamisen jälkeen 4

11 Teoreettinen tarkastelu 6. Tuottavuus riippuu siitä, kuinka hyvin työntekijä osaa hyödyntää uusia teknologioita ja innovaatioita työn suorittamisessa 7. Työ usein sisältää runsaasti vuorovaikutusta asiakkaiden ja muiden organisaation ulkopuolisten henkilöiden kanssa 8. Työn tuottavuutta on vaikea mitata perinteisiä menetelmiä käyttäen Gregermanin mukaan (1981) tietotyöntekijät toimivat myös hyvin ryhmässä, sillä heillä on korkea koulutus ja he ovat kokeneita ongelmanratkaisijoita. Tietotyöntekijöillä on myös muita korkeampi itsetunto ja sisäinen motivaatio (Gregerman 1981). Tietotyötä on hankala automatisoida, sillä suuri osa tiedosta on hiljaista tietoa, joka on olemassa vain työntekijöiden aivoissa. Tällaisen tiedon muuttaminen eksplisiittiseksi tiedoksi on kallista tai mahdotonta. (Mládková 2011.) Automatisoinnin vaikeus tullee lisäämään tietotyöläisten suhteellista osuutta työvoimasta myös jatkossa. Toisaalta tiedonkäsittely- ja automatisointitekniikkojen myötä monet aiemmin tietotyönä pidetyt työt voidaan siirtää joko koneellisesti hoidettavaksi tai itsepalveluksi, mikä saattaa vähentää rutiininomaisen tietotyön määrää. Toisaalta taas tiedon määrän kasvaessa myös vaativien tietotöiden määrä kasvanee. Vaativaa tietotyötä tekevillä on käytössään yhä enemmän informaatiota ja tietoa, ja tämän kaiken tietovirran kontrollointi on yksi tietotyöläisten suurimmista haasteista tulevaisuudessa. Tässä työssä tietotyötä lähestytään erityisesti työntekijöiden välisen tietotyön näkökulmasta. Yksittäisen työntekijän päänsisäisen tiedonkäsittelyprosessin parantamiseen ei perehdytä, vaan työssä keskitytään erityisesti tietotyöntekijöiden väliseen vuorovaikutukseen, kuten kommunikointiin, tiedonsiirtoon ja tiedon tallentamiseen myöhempää tarvetta varten. Koska tällainen työntekijöiden välillä liikkuva tieto on luonteeltaan varsin heterogeenistä, ei standardointi ole mahdollista, vaan työntekijöillä tulee olla konkreettiset ja henkiset työkalut vastata eteen tuleviin, vaihteleviin haasteisiin. 5

12 Teoreettinen tarkastelu 2.2 Tietotyön tuottavuus ja sen mittaaminen Manuaalisessa työssä tuotantoprosessi voidaan yksinkertaistaa syötteiden muuttamiseksi tuloksiksi käyttäen jonkinlaista prosessia (Stevenson 2007, 4-5). Työn tuottavuus voidaan määritellä prosessin tuotosten suhteena prosessiin käytettyihin panoksiin (Stevenson 2007, 50-51), joten tuottavuus paranee, kun syötteen ja tuloksen suhde muuttuu. Tietotyössä tuottavuuden määrittely on monimutkaisempaa ja parantaminen usein haastavampaa, mikä johtuu tietotyön hankalasta mitattavuudesta (Takala ym. 2006), monimutkaisuudesta (Henard & McFadyen 2008) ja epärutiininomaisuudesta. Tietotyössä ei aina ole selvää, mitkä prosessit ovat työsuorituksen kannalta olennaisia (Drucker 1999). Myös prosessin tuloksen määrittely on vaikeaa, sillä tuloksen määrän lisäksi pitää arvioida myös tuloksen laatua (Drucker 1999). Tietotyön mittaaminen koetaan usein vaikeammaksi kuin perinteisen työn mittaaminen (Takala ym. 2006). Vaikka tietotyön osuus kaikesta työstä on kasvanut jo pitkään, yleisesti hyväksyttyjä mittareita tietotyön tuottavuuden mittaamiseen ei vieläkään ole löydetty (Ramírez & Nembhard 2004). Ramírez ja Nembhard (2004) listasivat tutkimuksessaan 21 erilaista mittaria tai mittausmallia, joita tietotyön tuottavuuden selvittämiseen on käytetty. Yleisimmät mittaamisen kohteet olivat lopputulosten määrä, kustannukset ja tuottavuus sekä aikatauluissa pysyminen. Takala ym. (2006) esittävät, että tietotyön tuottavuuden mittaamiseen liittyy kolme tärkeää kysymystä: Mitä tulisi mitata? Miten tulisi mitata? Kulttuurilliset haasteet Monet tietotyötehtävät ovat monimutkaisia, ja monimutkaisuuden kasvaessa muiden henkilöiden on entistä vaikeampaa tietää, mitä työntekijän tehtäviin kuuluu. Tämä tekee mittaamisen haastavaksi, sillä mitatakseen tulee tietää, mitä halutaan mitata. Väärien asioiden mittaaminen voi johtaa epätoivottuun käytökseen, kun tavoitteet ja mittarit eivät ole linjassa. (Takala ym ) 6

13 Teoreettinen tarkastelu Mittaaminen ei välttämättä ole helppoa, vaikka tehtävä olisi tunnistettu. Mittari pitää vielä muotoilla siten, että mittarin lukema on suorassa yhteydessä yksilön tai tiimin työsuorituksen tasoon, minkä toteuttaminen on usein haasteellista. (Takala ym ) Lisäksi haasteen aiheuttavat työntekijät, joiden työnkuva on organisaation sisällä yksilöllinen. Tällaiselle työntekijälle ei usein löydy verrokkia, johon hänen työsuoritustaan voitaisiin verrata. Toisten organisaatioiden vastaaviin työntekijöihin vertaaminen saattaa usein tuntua epäreilulta, sillä organisaation sisäinen konteksti vaikuttanee työsuorituksen tehokkuuteen usein suuresti. Suurissa organisaatioissa myös kulttuurierot aiheuttavat haasteita, sillä esimerkiksi Japanissa työntekijät tulevat mieluummin mitatuksi ryhmänä kuin yksilöinä (Takala ym. 2006). Julkinen mittaaminen myös sopii paremmin kilpailuhenkisiin organisaatioihin (Thom ym. 2012). Tietotyöntekijöillä saattaa myös olla tarve todistaa oman työnsä tärkeys muille työyhteisön jäsenille. Koska itse tuottavuuden mittaaminen on haastavaa, työntekijät saattavat käyttää toissijaisia mittareita, kuten esimerkiksi tuotettujen dokumenttien määrää, todistaakseen omaa tarpeellisuuttaan (Kidd 1994), mistä voi seurata kokonaisuudelle haitallista käyttäytymistä. Pahimmassa tapauksessa työntekijät saattavat vastustaa uusiin työtapoihin siirtymistä siksi, että muutoksen jälkeen heidän on saatava jotain hyödyllistä aikaiseksi turhien dokumenttikasojen sijaan. 2.3 Tietotyön tuottavuuteen vaikuttavat tekijät Koska tietotyön tuottavuuden määrittely ja mittaaminen on haastavaa, on sen tehostaminen myös ongelmallista. Suurimpaan osaan tietotyötehtävistä kuuluu kuitenkin samankaltaisia rutiineja. Tehostamalla tietotyön rutiineja voidaan tietotyöntekijöiden aikaa säästää työtehtäviin, joissa tietotyöntekijöiden ominaisuuksia, kuten korkeaa koulutusta ja kykyä ongelmanratkaisuun, voidaan hyödyntää tehokkaammin (Drucker 1999). Erään tutkimuksen mukaan joka toinen suomalainen tietotyöntekijä käyttää liikaa aikaa kokouksiin, joissa hänen ei tarvitsisi olla, joka kolmas hukkaa liikaa aikaa toisarvoisen sähköpostin parissa ja joka kolmas käyttää liikaa aikaa tiedon etsimiseen (Sulava 2012). 7

14 Teoreettinen tarkastelu Tietotyön toimintakäytännöt Kokouksiin kuluu valtavasti tietotyöntekijöiden aikaa. Elsayed-Elkhouly ym. (1997) havaitsivat tutkimuksessaan, että yli puolet vastaajista väitti yli neljänneksen kokouksiin kuluvasta ajasta olevan turhaa. Tehottomat kokoukset ovat myös johdon ongelma (Mankins 2004). Myös sähköposti aiheuttaa monenlaisia ongelmia. Sähköpostin aikaansaamat jatkuvat keskeytykset aiheuttavat keskittymisen herpaantumista ja siten työtehon runsasta laskua. Lisäksi sähköposti saattaa aiheuttaa viivettä päätöksenteossa, kun viestin perillemenosta ei voi olla varma: on vaikea päätellä, päättikö vastaanottaja jättää tietoisesti vastaamatta viestiin, vai hukkuiko se matkalle. (Hemp 2009.) Epävarmuuden tunne saattaa heikentää tehokkuutta itse viivettä pahemmin, kun lähettäjä joutuu pohtimaan, kuinka kauan vastaamisessa kuuluisi kestää. Keskustelun täytyy myös säilyä interaktiivisena, tai muuten kommunikaatioprosessi katkeaa. (Kalman ym ) Tietotyön suorittamisen sitominen tiettyyn paikkaan on mahdollista, mutta harvemmin viisasta. Koska varsinkin ajatustyö on luonteeltaan epälineaarista ja vaikeasti ennustettavaa, saavat monet tietotyöntekijät parhaat ideansa työpaikan ulkopuolella (Mládková 2011). Työntekijöillä tulee olla mahdollisuus tehdä työtä heille sopivimmassa ajankohdassa ja paikassa, jotta tuottavuus maksimoitaisiin. Etätyötä on työpaikoilla perinteisesti vieroksuttu sen takia, että se ei mahdollista työntekijän aikaperusteisen suorituksen mittaamista. Mikäli itse työn tuottavuutta voidaan mitata siihen käytetyn ajan sijaan, on myös etätyön salliminen helpompaa Tietotekniikka tietotyössä Davenport ym. (2002) esittävät kolme tekijää, joihin tietotyön tuottavuus perustuu: johtaminen ja organisaatio, tietotekniikka sekä työympäristön suunnittelu. Vaikka tämä käsitys voi olla turhan yksinkertainen, se korostaa tietoteknisten ratkaisujen roolia tietotyön tuottavuudessa. Monet nykyiset kipupisteet johtuvat siitä, että tietotekniikkaa ei osata käyttää oikein kasvavan informaatiomäärän hallitsemiseen. Kyse ei kuitenkaan ole pelkkien järjestelmien hankinnasta, vaan niitä tulee osata myös käyttää: kaivurin ostaminen ei auta, jos työntekijät käyttävät lapiota aina kun 8

15 Teoreettinen tarkastelu silmä välttää. Työntekijöiden puutteelliset järjestelmien käyttötaidot voivat siten olla yksi tietotyön kipupiste. Tietotekniikan roolia tietotyössä voidaan tarkastella useammasta näkökulmasta. Toisaalta tietotekniikan tehtävänä on toimittaa oikea tieto oikealle ihmiselle oikeaan aikaan mahdollisimman tehokkaasti (Perotti ym. 2010). Tällä useimmiten tarkoitetaan sitä, että kaikki tarvittava tieto löytyy nopeasti. Toisaalta taas tietotekniikalla voidaan säädellä, kuinka paljon tietoa annetaan missäkin vaiheessa, ja näin välttää ylikuormitus (Perotti ym. 2010). Tämä on strukturoidun tiedonjakamisen (Davenport 2011) keskeinen tavoite Tiedon tallentuminen ja etsiminen Työntekijöiden tuottama tieto ei usein jää muiden hyödynnettäväksi. Normaalisti vain pieni osa työntekijän tuottamasta tiedosta päätyy paikkaan, jossa se on muiden löydettävissä (McAfee 2006). Halutut dokumentit ovat usein hajallaan, ja löydetystä dokumentista saattaa olla uudempi versio tallennettuna johonkin toiseen paikkaan (Jones 2007). Myöskään ne kanavat, joita työntekijät käyttävät tiedon hankintaan, eivät useimmiten ole muiden tutkittavissa. Kun tieto ei päädy saataville tai sen etsiminen on vaikeaa, on seurauksena usein päällekkäistä työtä. (McAfee 2006.) Tiedon tehokasta etsintää tarkastellessa tulee ottaa huomioon ihmisaivojen tapa käsitellä tietoa. Pirollin ja Cardin (1999) mukaan ihminen pyrkii saavuttamaan mahdollisimman hyvän hyötysuhteen tiedon etsinnässä, eli käytettyjä strategioita muokataan niiden toimivuuden perusteella. Tutun tiedon etsiminen koostuu kahdesta keskeisestä komponentista: palauttamisesta (recall) ja tunnistamisesta (recognition) (Jones 2007). Palauttamisessa valitaan jokin informaatio- tai tietojoukko, jota käydään läpi. Läpikäydyistä tiedoista valitaan oikea tunnistamalla. (Jones 2007.) Usein oikea tieto on helpompi tunnistaa vaihtoehtojen joukosta kuin palauttaa mieleen ilman vaihtoehtojoukkoa (Tulving & Thomson 1973). Tämä puolustaa luokittelun ja selailun arvoa hakuun verrattuna. Toisaalta tehokas selailu vaatii tiedon hyvää luokittelua, jonka luominen on hankalaa etenkin suurien tietomassojen kohdalla. Tunnistamista voidaan hyödyntää tarjoamalla käyttäjälle nykyisiin tietoihin liittyviä tietoja (Pirolli & Card 1999), jotka on esimerkiksi merkitty samoilla 9

16 Teoreettinen tarkastelu tunnisteilla, tai joita usein haetaan peräkkäin. Tämä on monien Internetissä toimivien kauppojen käyttämä menetelmä. Farzan ym. (2009) esittelivät tutkimuksessaan mallin hyvän sisällön korostamiseen yrityksen sisäisessä verkossa. Järjestelmä arpoi viikoittain noin neljänneksen käyttäjistä suosittelemaan sisältöä seuraavaksi viikoksi, ja jokainen käyttäjä sai suositella yhtä kohdetta jokaisesta sisältötyypistä. Lisäksi edellisinä viikkoina suositeltua tai omaa kohdetta ei saanut suositella. Käyttäjien suositukset esitettiin viikoittain. Järjestely loi myös sosiaalisen linkin sisällön luojan ja suosittelijan välille. Järjestelyllä onnistuttiin lisäksi laajentamaan suositellun sisällön määrää ja vaihtelevuutta. (Farzan ym ) Informaatioyliannostus ja keskeytykset Yksi tietotyöntekijöiden suurimmista haasteista on jatkuvasti kasvava informaation määrä. Informaatiota saapuu tauotta useasta eri lähteestä, joten tiedon vastaanottaminen, käsitteleminen, välittäminen ja tehtävistä kirjaa pitäminen on yksi suurimmista tietotyöntekijöiden ongelmista. (Perotti ym ) Koska tiedon käsittely on niin keskeinen osa tietotyötä, voidaan tätä haastetta pitää olennaisena tietotyön tuottavuuden parantamisen kannalta. Normaalisti työntekijä kykenee tekemään sitä parempia päätöksiä, mitä enemmän hänellä on informaatiota käytettävissään. Tietyssä pisteessä saavutetaan kuitenkin informaation yliannostus, jonka jälkeen vastaanotettu tieto vain heikentää päätöksen laatua. Päätösten laatu muodostaa käänteisen U-käyrän informaation määrän kasvaessa. Suuri informaatiokuorma aiheuttaa sekavan olotilan, vaikeuttaa priorisointia ja tekee edellisen informaation muistamisesta vaikeaa. (Eppler & Mengis 2004.) Informaation yliannostus aiheuttaa myös hallinnan menettämisen tunteen, joka puolestaan aiheuttaa stressiä (Edmunds & Morris 2000). Edmunds ja Morris (2000) tarjoavat intranetejä yhdeksi keinoksi vähentää informaation yliannostusta. Strukturoidulla tiedonjakamisella (Davenport 2011) voidaan myös välttää informaation yliannostus. Kun tehtävän kompleksisuus kasvaa, henkilöt uhraavat tehtyjen päätösten laatua, jotta päätöksentekoon käytettävä aika lyhenisi (Johnson & Payne 1985). Lisäksi 10

17 Teoreettinen tarkastelu spatiaalisen datan (esimerkiksi kaavioiden) käyttö symbolisen datan (esimerkiksi numeroiden) sijaan kasvaa, kun tehtävän kompleksisuutta kasvatetaan, sillä henkilöt eivät pysty prosessoimaan liian monimutkaista symbolista dataa analyyttisesti. Kun henkilön kognitiivista kuormaa kasvatetaan esimerkiksi ulkoisten häiriöiden kautta, on henkilöllä vähemmän kognitiivista kapasiteettia jäljellä ongelmien ratkontaan, jolloin tehtävät muuttuvat suhteellisesti vaikeammiksi. Myös piste, jossa kuvaajat muuttuvat taulukoita hyödyllisemmiksi heikentäen tehtyjen päätöksien laatua, siirtyy kohti helpompia ongelmia. (Speier ym ) Kahneman (2011, ) puhuu substituutiosta: vaikean päätöksen edessä henkilö pyrkii tiedostamattaan vaihtamaan vastattavan kysymyksen helpompaan päästääkseen aivonsa helpommalla. Keskeytykset muodostavat myös ison haasteen monille tietotyöläisille, etenkin esimiesasemassa oleville. Jatkuva sähköpostivirta, puhelut ja kasvotusten tapahtuvat keskeytykset heikentävät työntekijöiden kykyä keskittyä etenkin kompleksisiin ongelmiin, jotka ovat tietotyössä keskeisiä. Keskeytykset monimutkaisten kognitiivisten prosessien aikana heikentävät sekä lopputuloksen (esimerkiksi päätöksen) laatua ja usein lisäävät prosessiin kuluvaa aikaa. Erityyppiset keskeytykset saattavat myös aiheuttaa erisuuruisia häiriöitä, esimerkiksi kasvokkain tapahtuva keskeytys saattaa olla häiritsevämpi kuin puhelimitse tapahtuva. (Speier ym ) Jos itse keskeytys vaatii kompleksista ajattelua, haittaa tämä keskittymistä enemmän kuin yksinkertaisempi keskeytys (Gillie & Broadbent 1989). Jones (2007) korostaa henkilökohtaisen informaation hallinnan (personal information management) tärkeyttä informaatiotulvan hallinnassa: sen avulla työntekijät voivat paremmin suunnata rajalliset resurssinsa mahdollisimman hyödyllisiin tehtäviin, mikä puolestaan kasvattaa työn tehokkuutta ja tiimityötä. Organisaatiot hyötyvät tästä kohonneen työtehon kautta (Jones 2007) Miksi ongelmiin ei puututa? Vaikka tietotyötä tekevät tunnistavat usein ongelmansa selkeästi ja ongelmien ratkaisut ovat helppoja tunnistaa, asioihin ei usein puututa. Tämä johtuu esimerkiksi siitä, että paremmat työtavat eivät tuota itselle suoraa hyötyä. Monet hyvien työtapojen vaikutukset hyödyntävät vain muita työntekijöitä, jolloin kiusaus ryhtyä 11

18 Teoreettinen tarkastelu vapaamatkustajaksi on suuri. Lisäksi jonkin toiminnan karsiminen saattaa heikentää omaa näkyvyyttä organisaatiossa, jolloin harva haluaa olla ensimmäinen, joka muuttaa tapojaan (Hemp 2009). Ylimmän johdon tulee näyttää esimerkkiä muutoksessa (Hemp 2009). Monesti toimintatapojen muutos vaatii myös suurempaa prosessin muutosta. 2.4 Motivaatio tietotyössä Tässä luvussa käydään läpi niitä tekijöitä, joista tietotyöntekijöiden työmotivaatio koostuu. Motivointikeinojen selvittämisen lisäksi luvussa tarkastellaan mahdollisen mittariston käyttöönoton vaikutuksia motivaatioon. Tässä tarkastelussa on kaksi päätarkoitusta: Millaisia motivaatiota laskevia ominaisuuksia mittariston suunnittelussa tulisi välttää? Millaiset mittariston ominaisuudet kasvattavat motivaatiota? Tämä luku kartoittaa yleiset motivaatioon vaikuttavat tekijät. Pelillistetyn mittariston ominaispiirteitä sekä pelillistetyn mittariston sopivuutta tässä luvussa tunnistettuihin motivaatiotekijöihin tarkastellaan luvuissa 2.5 ja Koska tietotyöntekijöiden työtehtävät ovat usein yksilöllisiä, eikä kunnollisia mittareita ole kehitetty, on tietotyöntekijöiden johtaminen vaikeaa. Tietotyöntekijän suorituksen arvioinnissa joudutaan käyttämään hyvin paljon harkintaa. Tämän takia työntekijöiden omasta motivaatiosta huolehtiminen on vielä tärkeämpää kuin perinteisessä tuotantotyössä. Hackmanin ja Oldhamin motivaatiomallin (1976) mukaan motivoiva työ sisältää viisi elementtiä: työssä on mahdollisuus käyttää erilaisia taitoja työtehtävä muodostaa selkeän osuuden kokonaisuudesta työ on merkityksellistä työn suorittamisen suunnittelussa on vapautta työstä saa kattavaa palautetta 12

19 Teoreettinen tarkastelu Tämä malli on laajasti hyväksytty kirjallisuudessa ja tarjoaa hyvän pohjan motivaatiotekijöiden arviointiin. Mittaamisen ja pelillistämisen kannalta erityisesti kaksi viimeistä tekijää, vapaus ja palaute ovat tärkeitä. Mittarointi ja pelillistäminen usein vähentävät vapautta työn suunnitteluun, mikä laskee motivaatiota. Toisaalta lisääntynyt palaute kasvattaa motivaatiota, jolloin mittaamisen ja pelillistämisen kokonaisvaikutus on lähtökohtaisesti epäselvä. Toteuttamalla mittaristo ja pelillistäminen hyvin voidaan vähentynyt vapaus minimoida ja palautteen arvo maksimoida, jolloin kokonaisvaikutus on positiivinen. Huonosti toteutettuna motivaatio puolestaan voi laskea selvästi. Banduran (1977, 2001) mukaan motivaatio rakentuu kolmesta osasta: Henkilöllä on tavoite, jota kohti hän pyrkii Hän uskoo saavansa jotain, jos hän pääsee tavoitteeseensa Hän uskoo itsellään olevan riittävä kyvykkyys saavuttaa kyseinen tavoite. Usko omiin kykyihin on näistä kolmesta tekijästä mielenkiintoisin. Sekä henkilöiden motivaatio että suorituskyky kasvaa, jos henkilö uskoo pystyvänsä suorittamaan annetun tehtävän. (Latham & Ernst 2006). Uskoa omiin kykyihin voidaan kohottaa esimerkiksi pikavoitoilla, eli palkitsemalla henkilöä pienistä, oikeaan suuntaan osoittavista suorituksista (Latham & Ernst 2006), joita voidaan tarjota esimerkiksi pelillistämisellä. Myös hyvä opastus kasvattanee uskoa omiin kykyihin ja sitä kautta motivaatiota. Banduran esittämistä tekijöistä erityisesti kolmas kohta on mittaamisen ja pelillistämisen kannalta tärkeä. Vaikka tavoite olisi selkeä ja tavoitteen saavuttamisesta saatava palkinto olisi käyttäjän mielestä houkutteleva, ei tavoite ole motivoiva, mikäli käyttäjä ei usko suoriutuvansa siihen liittyvistä tehtävistä. Tämä voi johtua esimerkiksi siitä, että käyttäjä ei osaa käyttää tavoitteeseen liittyviä järjestelmiä tai hän pelkää uutta tekniikkaa tai muita muutoksia. Tässä mittareiden pelillistäminen voi auttaa, sillä käyttäjä saa kannustusta ja palautetta uusien ominaisuuksien opettelemisesta. Näiden opettelu taas auttaa käyttäjää hoitamaan rutiinejaan tehokkaammin, mikä lisää työtehoa ja parantaa siten myös lopputuloksia. Pelillistämistä esitellään tarkemmin luvussa

20 Teoreettinen tarkastelu Muutosvastarinta voi myös aiheutua oman aseman menettämisen pelosta. Tällöin on tärkeää viestiä avoimesti muutoksen seurauksista, jotta aiheeseen liittyvä epävarmuus hälvenee. De Sousan ja van Diederdonckin (2010) mukaan esimiesten pitää tietotyöläisten tarkan valvonnan ja komentamisen sijaan antaa heille vapautta ja tarjota työlle merkitys. Heidän mukaansa tietotyöläiset saavat työhönsä merkitystä kolmen tekijän kautta: kutsumus alalle kokemus ammatilliseen ryhmään (lääkäri, insinööri) kuulumisesta autonomian tunne Mikäli tietotyöntekijät eivät koe työtä riittävän merkitykselliseksi näiden tekijöiden osalta, haluavat he luoda merkitystä elämälleen muuta kautta, mikä voi tarkoittaa työpaikan vaihtamista tai suurempaa keskittymistä harrastustoimintaan. (De Sousa & van Diederdonck 2010.) Tietotyöntekijöiden motivaatio perustuu myös Maslow n (1943) tarvehierarkiaan. Perustarpeet tulee tyydyttää ennen kuin hienovaraisemmilla motivaatiotekijöillä on merkitystä. Perustarpeiden täytyttyä niiden motivoivuus ei kuitenkaan säily, vaan tarvehierarkian korkeammilla portailla olevat tekijät motivoivat huomattavasti enemmän. (Maslow 1943.) Herzberg (1959, ) jakaa työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät hygieniatekijöihin ja motivaatiotekijöihin. Hygieniatekijät eivät sinällään lisää työhyvinvointia, mutta niiden puuttuminen vähentää työhyvinvointia. Ne ovat siis tekijöitä, jotka ovat minimivaatimuksia työlle. Hygieniatekijöihin kuuluvat esimerkiksi fyysinen turvallisuus ja raha. Palkkaa kohtaan työntekijällä on kaksi vaatimusta: sen tulee riittää elämiseen ja sen ei tule olla epäreilu. Vastaavasti motivaatiotekijät ovat sellaisia, joiden puuttuminen ei välttämättä aiheuta pahoinvointia, mutta niiden lisääntyminen kasvattaa hyvinvointia. Tärkeimpänä motivaatiotekijänä Herzberg pitää työn merkityksellisyyttä ja muita tekijöitä, jotka antavat työntekijälle mahdollisuuden toteuttavan itseään (self-actualization). (Herzberg 1959, ) 14

21 Teoreettinen tarkastelu Anderson ym. (2012) esittävät tuoreessa tutkimuksessaan, että työntekijöiden subjektiivinen hyvinvointi riippuu vahvasti heidän sosiometrisestä statuksestaan, eli siitä kuinka paljon arvostusta ja ihailua he saavat vertaisryhmänsä keskuudessa. Sen sijaan sosioekonominen status, joka koostuu henkilön tittelistä ja palkkauksesta, vaikuttaa subjektiiviseen hyvinvointiin vähemmän. Sosiometrinen status saa henkilöt tuntemaan itsensä vaikutusvaltaisiksi ja hyväksytyiksi vertaisryhmässään, mikä lisää heidän hyvinvointiaan. (Anderson ym ) Tavoitteiden muotoilu on olennainen osa motivaatiota. Tavoitteiden tulee olla selkeitä ja kvantifioituja, ja niissä tulee olla sopivasti haastetta (Ling ym. 2005). Uusien käytäntöjen oppimismotivaation kannalta on myös tärkeää käyttää tavoitteina oppimiseen liittyviä tavoitteita tulostavoitteiden sijaan (Latham & Ernst 2006). Oppimistavoitteiksi sopii esimerkiksi uuden järjestelmän ominaisuuksien käyttäminen kolme kertaa, kun taas tulostavoite voisi olla tehtävään käytettävän ajan lyhentäminen. Kun henkilöllä ei ole vielä osaamista asiaan liittyen, johtaa tiukka tulostavoite helposti käyttämään vanhoja tuttuja rutiineja uuden oppimisen sijaan, sillä oppiminen vie aikaa ja on epävarmaa (Latham & Ernst 2006). Yksi tärkeistä motivaatiotekijöistä on työntekijän ääni. Mahdollisuus kertoa mielipiteensä yhteisiin päätöksiin liittyen lisää päätökseen sitoutumista, vaikka päätös ei olisikaan oman kannan mukainen. Tällöin henkilön kanta on kuitenkin kuultu. (Folger 1977.) Mahdollisuus osallistua päätöksentekoon myös lisää luottamusta organisaatiota kohtaan. (Latham & Ernst 2006.) Myös oikeudenmukaisuus, erityisesti palkitsemiseen liittyvä, on tärkeä osa työntekijän motivaatiota. Palkitsemisjärjestelmän tulee paitsi olla reilu, myös vaikutta reilulta. Avoimuus on siis tärkeää. Palkitsemiseen tulee myös olla selkeä prosessi tai kaava, jotta se tuntuisi reilulta. Prosessin tulee lisäksi vastata työntekijöiden käsitystä reilusta, sitä tulee käyttää järjestelmällisesti, sen tulee olla eettinen ja siinä tulee olla mekanismi valittaa epäoikeudenmukaisilta tuntuvista päätöksistä. (Greenberg 1987; Latham & Ernst 2006.) Nämä hyvää palkitsemisprosessia koskevat kriteerit muodostavat myös hyvän pohjan pelillistetylle mittaristolle, joka on aina vahvasti kytköksissä palkitsemiseen. 15

22 Teoreettinen tarkastelu Vaikka autonomia lisääkin merkittävästi tietotyöntekijöiden motivaatiota, ei johtajien silti tule vain antaa tietotyöntekijöille vapaita käsiä valita itse työtapansa. Eräs johdon keskeisistä tehtävistä on saada organisaatio keskittymään ydintehtäväänsä ja tekemään se mahdollisimman tehokkaasti. Johdon tuleekin tehostaa tietotyöntekijöiden toimintaa vapaaehtoisuuden kautta, esimerkiksi tarjoamalla tietotyöntekijöille mahdollisuuksia tehostaa omaa toimintaansa. Lisäksi johto voi kommentoida tietotyöntekijöiden heikkoa työsuoritusta, pyytää toiminnan tehostamista ja antaa ehdotuksen siitä, miten toimintaa voisi tehostaa. Työntekijälle tulee kuitenkin säilyttää mahdollisuus myös valita toinen ratkaisu, mikäli se on yhtä tehokas. Latham ja Ernst (2006) listaavat kymmenen tekijää, joilla työntekijöiden motivaatioon voi vaikuttaa: 1. Ottamalla huomioon työntekijöiden tarpeet 2. Luomalla työympäristö, joka kasvattaa sisäistä motivaatiota 3. Luomalla työympäristöön positiivista käyttäytymistä suoraan vahvistavat ja negatiivista heikentävät impulssit 4. Asettamalla tarkat ja korkeat tavoitteet, jotka työntekijät kuitenkin kokevat mahdollisiksi 5. Varmistamalla, että tavoitteiden saavuttamisesta saatava palkinto on sellainen, jota työntekijät arvostavat 6. Tarkkailemalla, keneen työntekijät vertaavat itseään 7. Ymmärtämällä ihmisten haluamat lopputulokset voi ymmärtää heidän käytöstään, ja muuttamalla lopputuloksia voi muuttaa käytöstä 8. Lisäämällä henkilöiden uskoa omiin kykyihinsä 9. Varmistamalla, että työntekijät kokevat palkitsemisprosessin oikeudenmukaiseksi 10. Varmistamalla myös, että työntekijät kokevat interaktiivisen oikeuden toteutumisen Yhteenveto motivaatioon vaikuttavista tekijöistä on esitetty luvussa

23 Teoreettinen tarkastelu 2.5 Tietotyön tuottavuuden parantaminen pelillistämällä Tässä luvussa tarkastellaan mittareiden pelillistämistä tietotyössä. Tietotyön hyvien käytäntöjen noudattamista voidaan kannustaa pelillistämällä mittarit. Luvussa etsitään vastauksia muun muassa seuraaviin kysymyksiin: Mitä pelillistäminen tarkoittaa? Millaisissa yhteyksissä pelillistämistä voi käyttää? Parantaako pelillistäminen tietotyön tehokkuutta? Miten pelillistäminen tulisi toteuttaa, jotta se olisi mahdollisimman tehokasta? Deterding ym. (2011) määrittelevät pelillistämisen pelisuunnittelussa käytettyjen elementtien käyttämiseksi pelin ulkopuolisissa yhteyksissä. Peli eroaa leikistä siten, että sillä on sekä säännöt että tavoitteet. Pelillistämisellä tarkoitetaan lisäksi vain tapauksia, joissa pelillisiä elementtejä käytetään jonkin muun toiminnon tai järjestelmän osana. Kokonaiset pelit jäävät siis määritelmän ulkopuolelle. (Deterding ym ) Kuva 1 havainnollistaa pelillistämisen suhdetta peleihin ja leikkiin. Pelillistetyt mittarit ovat usein julkisia, ja mittaristo kannustaa käyttäjiä myös antamalla tavoitteita ja virtuaalisia palkintoja hyvistä suorituksista. Palkinnot voivat olla esimerkiksi pisteitä, kunniamerkkejä tai arvonimiä (Thom ym. 2012). Grohin ym. (2012) mukaan hyvä pelillistetty mittaristo täyttää seuraavat kriteerit: Se tarjoaa mielenkiintoisia haasteita Se tarjoaa selkeitä, vaihtelevia ja hyvin strukturoituja tavoitteita Se tarjoaa hyvää palautetta Se ei kannusta vääränlaiseen käytökseen Koska mittaaminen muodostaa keskeisen osan pelillistettyjä mittareita, on tärkeää tutkia motivoivan mittariston perusteita suunniteltaessa pelillistettyä mittaristoa. Pelillistäminen itsessään ei ole riittävä kannustin, myös mittauksen kohde on tärkeää (Chorney 2012). Täten pelillistämällä epämotivoiva mittaristo ei saada kohotettua käyttäjien motivaatiota jonkin asian tekemiseen, vaan asian itsessään on tunnuttava tärkeältä. 17

24 Teoreettinen tarkastelu Peli Tavalliset pelit Pelillinen suunnittelun (pelillistäminen) Kokonaisuus s Osia Lelut Leikillinen suunnittelu Leikki Kuva 1: Pelillistämisen suhde samankaltaisiin käsitteisiin (Deterding ym. 2011) Hyvään suoriutumiseen liittyvä palkitseminen on yksi tärkeimmistä mittaroinnin suunnitteluun liittyvistä kysymyksistä. Tulisiko hyvästä suorituksesta saada konkreettinen rahapalkinto, kehuja vai ei palkintoa laisinkaan? Tyypillinen palkinto hyvästä suorituksesta on rahallinen korvaus tai bonus, mutta koska raha on hygieniatekijä (Herzberg ym. 1959, ), ei rahallinen korvaus ole kovin hyvä kannustin (Kohn 1993). Rahapalkintokin voi kannustaa, jos sen saamiseen liittyy esimerkiksi julkisen tunnustuksen saaminen (Herzberg ym. 1959, ). Toisaalta jos hyvistä suorituksista ei saa palkintoa lainkaan, voidaan mitattava asia saada näyttämään vähemmän tärkeältä, sillä etenkin rahalliset palkinnot viestittävät työntekijöille tehokkaasti, mitä organisaatio arvostaa (Pfeffer & Sutton 2007, ). Tämä taas laskee kiinnostusta saada mittarin lukema näyttämään hyvältä, sillä Hackmanin ja Oldhamin (1976) motivaatiomallin mukaan työn merkityksellisyys on keskeinen osa motivaatiota. 18

25 Teoreettinen tarkastelu Deci ym. (1999) esittävät laajassa kirjallisuuskatsauksessaan, että konkreettiset palkinnot, jotka edustavat ulkoista motivaatiota, vähentävät ihmisten sisäistä motivaatiota palkittavaa asiaa kohtaan. Ulkoiset motivaation lähteet vaimentavat ihmisen omia motivaatio- ja säätelymekanismeja. Lisääntynyt palkitseminen johtaa usein myös tarkempaan valvontaan ja mittaamiseen sekä kilpailuun, jotka haittaavat sisäisen motivaation syntyä. (Deci ym ) Toisaalta myöhemmässä tutkimuksessa Gagné ja Deci (2005) esittävät ulkoisen motivaation siirtyvän ilman valvontaa toimivaksi ajan myötä, jos henkilö sisäistää mitattavan tehtävän tekemisen osaksi työidentiteettiään. Eräs mahdollinen palkitsemiskeino on julkinen tunnustus. Tämä on usein pelillistämisen keskeinen komponentti, sillä pelillistämisessä käytetään usein julkisia tulostauluja ja ansiomerkkejä, joiden kautta muut näkevät, kuinka hyvin käyttäjä on suoriutunut. Julkinen tunnustus luonnollisesti lisää käyttäjän saamaa arvostusta, joka on yksi keskeinen motivaatiotekijä. Julkisen tunnustuksen toinen hyvä puoli on se, että se vähentänee huijaamista: saavutettu kunnia ei tunnu hyvältä, jos se on saavutettu vilpillisesti, etenkin jos vilpillinen toiminta on myös vertaisryhmän tiedossa. On myös havaittu, että mittarit, joissa huijaaminen on helppoa, koetaan keskimääräistä vähemmän kiinnostaviksi (Fitz-Walter ym. 2011). Tämä johtunee siitä, että kyseistä palkitsemisjärjestelmää ei tällöin koeta reiluksi. Huijaaminen itsessään ei välttämättä muodostu niin suureksi ongelmaksi, sillä työkavereiden on helppo havaita etenkin suuremmat huijaukset, jos pisteidenlasku on kaikkien nähtävissä, mikä aiheuttaa sosiaalisen pääoman menetystä (Farzan ym. 2008). Mittauksen tulee myös perustua joko tietyn aikavälin sisällä tapahtuviin tapahtumiin (esimerkiksi viimeisen kahden kuukauden aikana) tai ajan myötä väheneviin pisteisiin (Farzan ym. 2008). Mikäli pisteitä tai suorituksia lasketaan mittarin käyttöönotosta lähtien, saavat vanhat suoritukset liikaa painoarvoa, ja pisimpään organisaatiossa olleilla käyttäjillä on epäreilu etulyöntiasema. Yksi keino tehostaa pelillistämisen vaikutusta yhteisöllisessä jakamisessa on kertoa käyttäjälle, että hänen ainutlaatuista panostaan tarvitaan. Järjestelmä voi tunnistaa, että tietyt käyttäjät ovat jonkin aihealueen asiantuntijoita ja lähettää heille 19

26 Teoreettinen tarkastelu sähköpostia, jossa heitä pyydetään osallistumaan oman aihealueensa sisällön tuottamiseen. (Ling ym ) Mittaamisella ja pelillistämisellä voi myös olla negatiivisia vaikutuksia. Mittarointi voi johtaa liikaan työn standardointiin, mikä on myrkkyä tietotyölle, joka perustuu oman harkinnan käyttämiseen ja vaihtuviin ongelmiin (Pepitone 2002). Kuten vanha sanonta myös sanoo, sitä saat mitä mittaat. Mittarit tulee siis luoda siten, että ne ovat linjassa organisaation tavoitteiden kanssa. Työntekijän kokema autonomian tunne pitää myös säilyttää, vaikka mittareiden määrää lisätään. Kahlitseva mittaristo vähentää tietotyöntekijöiden motivaatiota ja siten tuottavuutta (Kohn 1993; Groh 2012). Pelillistäminen vaatii myös usein jonkinlaisten tavoitetasojen asettamista suorituksille, esimerkiksi 10 myyntipuhelua päivässä, tai neljän tiedoston lisääminen kuukaudessa intranetiin. Tällainen tavoitetaso voi luoda viestin, että kun kyseinen taso on saavutettu, suorituksen voi lopettaa (Fitz-Walter ym. 2011). Tällöin hyvän asian tekeminen saattaa loppua vain sen takia, että pelillistäminen on antanut väärän viestin siitä, miksi suoritusta tehdään. Toisaalta kommunikoimalla avoimesti suorituksen tärkeyttä voidaan tätä ongelmaa pienentää. Toinen vaihtoehto on tarjota korkeampia tavoitetasoja, jotta suoritus ei pysähdy (Fitz-Walter ym. 2011). Tässä portaittaisessa mallissa tulee portaiden olla siinä määrin lähellä toisiaan, että käyttäjä ei yhden portaan saavutettuaan ensin katso, että seuraava porras on saavuttamattomissa, ja lopeta suoritusta sen takia. Tavoitetasojen hyvä puoli on se, että laajat, pitempiaikaiset tavoitteet toimivat motivoijina tehokkaammin, jos ne pilkotaan pienempiin osatavoitteisiin (Latham & Ernst 2006). Tämä sopii erityisen hyvin yhteen pelillistämisen kanssa. Lisäksi mittareiden aikaansaama muutos ei usein kestä mittaamisen loputtua, jolloin lopputulos voi olla huonompi kuin tilanne ennen mittaamisen aloittamista (Kohn, 1993; Groh 2012; Thom ym. 2012). Thom ym. (2012) tarkkailivat yrityksen sisäistä sosiaalista palvelua, jossa vanha pelillistämisjärjestelmä poistettiin käytöstä. Tämä laski tuotetun sisällön määrän noin puoleen. Tämän takia mittaaminen ja pelillistäminen pitää toteuttaa ajatuksella ja harkiten: toimimaton mittaristo on selkeästi huonompi ratkaisu kuin ei mittaristoa ollenkaan. Toisaalta monien palveluiden hyötyessä verkostovaikutuksesta saattaa pelillistämisen aiheuttama 20

27 Teoreettinen tarkastelu alkuinnostus aiheuttaa suurempia hyötyjä kuin mittaamisen lopettamisesta seuraava mahdollinen motivaation lasku. Vanhaa pelillistämisjärjestelmää voidaan myös tuulettaa vaihtamalla koko järjestelmä uuteen, jolloin motivaatio kasvaa jälleen (Thom ym. 2012). Ryan ym. (2006) esittävät neljä tekijää, jotka ovat olennaisia pelaamisesta motivoitumiseen: autonomia, haastavuus, läsnäolon tunne sekä intuitiiviset kontrollit. Sekä päätöksen pelaamaan ryhtymisestä että tavoitteiden saavuttamisen tulee tarjota sopivasti autonomiaa. Haastavuus taas tarkoittaa sitä, että peli tarjoaa sopivasti haastetta, mahdollistaen esimerkiksi uuden oppimisen sekä sopivasti kannustavan palautteen. Läsnäolon tunne tarkoittaa pelaajan tuntevansa olevan pelimaailman sisällä pelkän hahmojen kontrolloinnin sijaan. Intuitiiviset kontrollit puolestaan auttavat sekä autonomian tunnetta että sopivan haastavuuden saavuttamista. (Ryan ym ) Vaikka Ryanin ym. väitteet koskevat normaalia pelaamista pelillistämisen sijaan, ovat ne pääosin sovellettavissa myös pelillistämiseen, sillä ne ovat hyvin linjassa muun pelillistämiskirjallisuuden kanssa. Autonomia ja haastavuus pätevät selkeästi myös pelillistämiseen, ja intuitiiviset kontrollit korostavat sitä, että suoritusten tulee tuntua selkeiltä ja saavutettavilta, ja niiden suorittamiseen tulee tarvittaessa tarjota apua esimerkiksi kattavien ohjetekstien muodossa. Läsnäolon tunne tuskin on työympäristössä tapahtuvassa pelillistämisessä yhtä tärkeää, sillä työympäristö tarjonnee riittävän yhtymäkohdan todellisuuteen jo valmiiksi. Koska autonomia on niin tärkeää tietotyöläisille, tulee työntekijöitä ottaa mukaan mittariston suunnitteluun ja säätämiseen. Yksittäisen työntekijän kohdalla tämä voi tarkoittaa suuren mittarimäärän tarjoamista, mistä työntekijä voi valita haluamansa mittarit. Ryhmätasolla tämä voi tarkoittaa sitä, että työntekijät otetaan mukaan mittareiden asteikkojen säännölliseen säätämiseen. Tällöin mittaristo on enemmän yhteinen, ja mahdolliset porsaanreiät mittaristossa saadaan poistettua, jolloin mittareiden motivoivuus paranee huomattavasti. Pelillistämisestä innostuneet työntekijät saattavat olla hyvinkin halukkaita osallistumaan mittariston säätämiseen (Farzan ym. 2008). Käyttäjillä on myös hyvä tuntuma siihen, miten mittaristo käytännössä toimii kyseisessä organisaatiossa (Farzan ym. 2008). Jos käyttäjiä otetaan mukaan mittariston säätämiseen, tulee säätäjien joukossa olla tasainen 21

28 Teoreettinen tarkastelu edustus organisaation eri osastoilta ja ammattiryhmistä, jotta työntekijät voivat samaistua päätöksiin ja kokea prosessin reiluksi. Pelillistäminen voidaan mieltää motivaattorin lisäksi myös lähestymistavaksi palkitsemiseen. Palkitsemisen perustaminen pelkästään pelillistettyyn mittaristoon tuskin on viisasta, ennen kuin pelillistämisen teoreettinen ja käytännön pohja on kehittynyt merkittävästi, jos silloinkaan. Kuitenkin pelillistämisellä voi olla merkittävä rooli traditionaalisten palkitsemiskeinojen täydentäjänä. Pelillistämällä usein huomaamatta jääviä pieniä tekoja esimerkiksi tiedon jakamiseen liittyen saadaan käyttäjiä palkittua esimerkillisestä suoriutumisesta näillä alueilla. Monien viestintä- ja tiedonjakojärjestelmien (pikaviestimet, tiedostojen säilyttäminen yhteisessä tilassa, asiakkuudenhallintajärjestelmät) arvo on suoraan verrannollinen siihen, montako käyttäjää järjestelmällä organisaatiossa on, ja kuinka aktiivisia he ovat. Kyse on verkostovaikutuksesta, eli järjestelmä on sitä arvokkaampi, mitä enemmän sillä on käyttäjiä (Katz & Shapiro 1985). Ensimmäisten käyttäjien innostaminen on siis erittäin tärkeää, ja tässä voidaan hyödyntää pelillistämistä. Ensimmäisten käyttäjien sisältö tekee järjestelmästä arvokkaamman, mikä taas innostaa lisää käyttäjiä käyttämään järjestelmää. Toisaalta organisaatioissa käytettävät järjestelmät ja toimintamallit eivät perustu täysin vapaaehtoisuuteen, mutta käyttäjät myös osaavat usein vältellä epämieluisten asioiden tekemistä. Tällöin mittaamalla pidetään huoli siitä, että järjestelmää käytetään edes jonkin verran, mikä estää järjestelmää kuolemasta pystyyn. Pelillistämisellä voidaan nopeasti kohottaa järjestelmän käyttäjämäärää (Farzan ym. 2008), jolloin verkostovaikutus vahvistuu. Kun järjestelmään on saatu tarpeeksi käyttäjiä ja sisältöä, haasteeksi muodostuu olennaisen sisällön löytäminen ja muiden käyttäjien kanssa vuorovaikuttaminen (Farzan ym. 2009). Farzan ym. (2009) huomasivat tutkimuksessaan, että sisällön automaattinen pisteyttäminen esimerkiksi katselukertojen perusteella ( 20 suosituinta artikkelia ) voi johtaa tilanteeseen, jossa suosituimpien kohteiden lista pysyy kuukaudesta toiseen lähes vakiona, koska käyttäjät käyvät sisältöä läpi suosituimmuuslistojen kautta. Uuden sisällön oli varsin vaikea murtautua huippulistalle. (Farzan ym ) Jos järjestelmässä järjestetään tai esitetään tietoa suosituimmuuden mukaan, tulee järjestelmäsuunnittelussa pitää huolta siitä, että uudella sisällöllä on tasavertainen mahdollisuus saada muiden käyttäjien huomio. 22

29 Teoreettinen tarkastelu Lisäksi Farzanin ym. (2009) tutkimuksessa suosituimmat kuvat olivat pienen ydinryhmän julkaisemia, vaikka järjestelmää käytti laaja joukko sisältöä tuottavia ihmisiä. Tällaiset ominaisuudet, joissa suositut saavat yhä enemmän suosiota, tuskin kannustavat uusia käyttäjiä tuottamaan sisältöä järjestelmään. Hyvässä järjestelmässä tulee olla toiminnallisuuksia, jotka johdattavat käyttäjiä uuden, erilaisen sisällön pariin (Farzan ym. 2009). 2.6 Kirjallisuusosan yhteenveto Tunnistetut kipupisteet Luvussa 2.3 esitettyjen tietotyön tyypillisten ongelmakohtien pohjalta muotoiltiin kymmenen tietotyön kipupistettä, joita työ empiirisessä osassa tutkitaan. Kipupisteet ovat seuraavat: 1. Kulutamme liikaa aikaa kokouksiin 2. Sähköpostien lukemiseen ja niihin vastaamiseen kuluu liikaa aikaa 3. Tuottamamme tieto ja aineisto eivät päädy muiden saataville, vaikka niiden pitäisi 4. Dokumenttien eri versiot aiheuttavat sekaannusta 5. Tiedon etsimiseen kuluu liikaa aikaa 6. Meillä ei ole kunnollista käsitystä asiakassuhteen tilanteesta 7. Meidän on vaikea keskittyä jatkuvien keskeytysten takia 8. Teemme työtä, jonka joku on jo tehnyt aiemmin tai tekee samaan aikaan tietämättämme 9. Teemme liikaa manuaalista työtä, jonka voisi automatisoida 10. Meille hankitaan tietojärjestelmiä, joita emme osaa käyttää tarpeeksi hyvin Näiden kipupisteiden uskotaan kattavan tietotyön tyypilliset ongelmat. Joukossa on kirjallisuudessa vahvasti esillä olleita kipupisteitä, mutta myös joitain hajamainintoja saaneita kipupisteitä. Muutama kipupiste on muotoiltu pelkästään kirjoittajan ja Sulava Oy:n kokemuksen perusteella. Vastaavuus kirjallisuudessa tunnistettuihin kipupisteisiin on esitetty taulukossa 1. 23

30 Teoreettinen tarkastelu Kipupiste Taulukko 1: Kipupisteiden yhteys kirjallisuuteen Kirjallisuus 1. Kulutamme liikaa aikaa kokouksiin Mankins 2004, Elsayed-Elkhouly ym. 1997, Sulava Sähköpostien lukemiseen ja niihin Hemp 2009, Sulava 2012 vastaamiseen kuluu liikaa aikaa 3. Tuottamamme tieto ja aineisto eivät McAfee 2006 päädy saataville, vaikka niiden pitäisi 4. Dokumenttien eri versiot aiheuttavat Jones 2007 sekaannusta 5. Tiedon etsimiseen kuluu liikaa aikaa McAfee 2006, Sulava Meillä ei ole kunnollista käsitystä asiakassuhteen tilanteesta 7. Meidän on vaikea keskittyä jatkuvien keskeytysten takia 8. Teemme työtä, jonka joku on jo tehnyt aiemmin tai tekee samaan aikaan tietämättämme 9. Teemme liikaa manuaalista työtä, jonka voisi automatisoida 10. Meille hankitaan tietojärjestelmiä, joita emme osaa käyttää tarpeeksi hyvin Kokemus Speier ym. 2003, Epping & Mengis 2004, Edmund & Morris 2000 McAfee 2006 Kokemus Davenport ym Lähestyminen mittaamiseen Koska tietotyön työsuoritusten sisältö on usein hyvin yksilöllinen sekä jopa vaikea ennakoida, sillä ratkaistavia ongelmia ei voi tietää etukäteen (Reich 1992, 179), on hyvän mittariston luominen vaikeaa. Tämän työn tarkoituksena ei ole luoda kokonaisvaltaista mittaria tietotyön tuottavuudelle, vaan löytää monille tietotyöntekijöille yhteisiä työn osa-alueita, joiden mittaaminen on mahdollista. Tehostamalla näitä rutiineja tehostetaan siis työsuorituksen yhtä komponenttia. Mikäli tämän osa-alueen tehostaminen ei aiheuta negatiivisia vaikutuksia muuhun työhön, voidaan tällä tavoin siis parantaa tietotyön tuottavuutta. 24

31 Teoreettinen tarkastelu Motivaatio ja pelillistäminen Taulukkoon 2 on koottu luvussa läpikäydyt motivaatioon vaikuttavat tekijät. Tätä taulukkoa voidaan käyttää mittatikkuna, kun pohditaan mittaamisen ja pelillistämisen vaikutusta tietotyöntekijöiden työmotivaatioon. Taulukko 2: Yhteenveto motivaatioon vaikuttavista tekijöistä Lähde Tekijä Hackman & Oldham (1976), De Sousa Työn merkityksellisyys & van Diederdonck (2010) Bandura (1977, 2001), Ling ym. (2005) Selkeät tavoitteet Hackman & Oldham (1976) Autonomia Maslow (1943), Herzberg (1959) Itsensä toteuttaminen Hackman & Oldham (1976) Palaute Anderson ym. (2012) Arvostus ja ihailu Bandura (1977, 2001) Usko omiin kykyihin Folger (1977), Greenberg (1987), Oikeudenmukaisuus Kirjallisuuden perusteella seuraaviin tekijöihin tulee kiinnittää huomiota pelillistettyä mittaristoa suunnitellessa: Mittaristo mittaa oikeita kohteita Työntekijät osallistuvat mittariston suunnitteluun Huijaaminen on vaikeaa Hyvästä suorituksesta palkitaan, mutta ei välttämättä rahalla Hyvästä suorituksesta saa julkista tunnustusta Mittaristo tarjoaa eritasoisia tavoitteita Mittaristo painottaa viimeaikaisia suorituksia Mittariston elinkaari on suunniteltu 25

32 Metodologia ja koejärjestelyt 3 Metodologia ja koejärjestelyt Tutkimuksen empiirinen osuus suoritettiin haastattelututkimuksena, jossa haastateltiin yhdeksää tietotyön ammattilaista. Kirjallisuuden, kirjoittajan kokemuksen ja Sulava Oy:n työntekijöiden kanssa käytyjen keskustelujen perusteella kirjoittaja tunnisti ennen haastatteluja kymmenen tietotyölle tyypillistä kipupistettä, joiden oikeellisuuden vahvistaminen oli haastattelujen keskeinen tavoite. Ennen haastattelujen aloittamista kipupisteet käytiin läpi työn ohjaajan ja kahden muun Sulava Oy:n työntekijän kanssa, ja he pitivät kipupisteitä hyvinä ja kattavina. Kipupisteiden syihin ja mahdollisiin ratkaisukohtiin haettiin haastatteluissa syvempää ymmärrystä. Lisäksi haastateltavat saivat ehdottaa omia kipupisteitä. Haastateltavilta kysyttiin myös mielipiteitä mittarointiin ja pelillistämiseen liittyen. Haastattelututkimus pyrki ensisijaisesti verifioimaan ja täydentämään vastausta tutkimuskysymykseen 1 (Ovatko tunnistetut tietotyön kipupisteet oikeita?) sekä löytämään vastauksen tutkimuskysymykseen 2 (Mitkä tekijät aiheuttavat nämä kipupisteet, ja miten näihin tekijöihin voisi puuttua?). Kysymyksiin 3 (Miten kipupisteitä aiheuttavia tekijöitä tai niiden parannuskeinoja voi mitata?) ja 4 (Voiko tietotyön tuottavuutta parantaa pelillistämisen keinoin?) kysyttiin mielipidettä haastateltavilta, mutta haastateltavien ei uskottu antavan kattavaa tietoa asiasta. Kysymyksiin 3 ja 4 vastataan siten pääosin kirjallisuuden pohjalta, mutta haastateltavien kommentit huomioiden. 3.1 Kohdejoukon kuvaus Haastateltaviksi valittiin yhdeksän henkilöä, joilla on kokemusta tietotyöstä suomalaisissa organisaatioissa. Haastateltaviksi pyrittiin saamaan tietotyötä hyvin tuntevia ja laajan näkemyksen aiheesta omaavia henkilöitä erityyppisistä organisaatioista, jotta näkökulma tietotyön ongelmiin olisi mahdollisimman laaja. Suunnitteluvaiheessa arveltiin ongelmien vaihtelevan enemmän organisaatioiden välillä kuin organisaation sisällä, ja tämä kuva jäi haastattelijalle myös haastattelujen jälkeen. 26

33 Metodologia ja koejärjestelyt Haastateltaviksi valittiin johtajatason henkilöitä, sillä heillä katsottiin olevan paras näkökulma organisaation yleisistä ongelmista. Organisaatiohierarkiassa alemmalla tasolla olevien työntekijöiden haastattelua harkittiin täydennykseksi, mutta hyvin alkaneet johtajahaastattelut vähensivät niiden tarvetta. Haastateltavien valinnassa käytettiin Sulava Oy:ssä työskentelevien henkilöiden tietämystä. Haastateltavat ja heidän organisaationsa eivät kuitenkaan olleet liiketoimintasuhteessa Sulava Oy:n kanssa haastatteluhetkellä, jotta aineisto säilyisi luotettavampana. Haastattelupyyntöjä lähetettiin 12 kappaletta, joista 8 johti haastatteluun alun perin lähestytyn henkilön kanssa, ja 1 haastatteluun henkilön kanssa, joka oli samassa organisaatiossa alun perin lähestytyn henkilön kanssa. Vastausprosenttia 75 % voidaan pitää erittäin hyvänä, ja se kertoo aiheen mielenkiintoisuudesta haastateltavien silmissä. Taulukko 3: Haastateltavien kuvaus Työtehtävä Toimiala Työntekijämäärä Haastateltava A Kehitysjohtaja Teollisuuden materiaalit Haastateltava B Toimitusjohtaja Teollisuuden peruspalvelut Haastateltava C Tietohallintojohtaja Julkishallinto Haastateltava D Toimitusjohtaja Ohjelmistokehitys Haastateltava E Henkilöstöjohtaja IT-palvelut Haastateltava F Tietohallintojohtaja Julkishallinto Haastateltava G Tietohallintojohtaja Terveydenhuollon tuotteet Haastateltava H Tietohallintojohtaja Tiedonvälitys Haastateltava I Kehitysjohtaja Laki Taulukossa 3 on esitelty haastateltavat henkilöt. Organisaatioiden työntekijämäärät on annettu tarkoituksella epämääräisinä, jotta haastateltavien tunnistaminen olisi vaikeampaa. Myös joidenkin haastateltavien tarkka työtehtävä on muutettu samankaltaiseksi tyypilliseksi tehtäväkuvaukseksi samasta syystä. Otosjoukossa syntyi toivottua vaihtelua seuraavien ominaisuuksien suhteen: Organisaation tyyppi: yksityinen yritys, julkisen hallinnon organisaatio Organisaation koko: sadasta hengestä kymmeniin tuhansiin henkilöihin Organisaation palvelutarjonnan standardointi: voimakkaasta standardoinnista projektiluontoiseen organisaatioon 27

34 Metodologia ja koejärjestelyt Organisaation tietointensiivisyys: Ohjelmistokehitysorganisaatioista teollisuuden peruspalveluita tuottavaan yritykseen Haastateltavien rooli organisaatiossa: Tietohallintojohtajia, toimitus- ja kehitysjohtajia, henkilöstöjohtaja 3.2 Menetelmän valinta Tutkimuksen tyypiksi valittiin haastattelututkimus, sillä aihetta ei vielä tunneta riittävän hyvin (Hirsjärvi ym. 2007, 200). Haastattelu valittiin tiedonkeruumetodiksi myös siksi, että ratkaisujen pohtiminen vaatinee keskittymistä. Kyselytutkimuksissa ongelmana on usein se, että vastaajat eivät juuri keskity kyselyyn vastaamiseen, joten uusien ongelmien, ratkaisujen tai mittareiden löytyminen on epätodennäköistä (Hirsjärvi ym. 2007, 190). Lisäksi kysely ei mahdollista uusien kipupisteiden esiinnousemista yhtä hyvin kuin haastattelututkimus. Tutkimus on pääosin luonteeltaan kartoittavaa, sillä se pyrkii löytämään erilaisia ratkaisuja ongelmakohtiin, ja tapoja mitata ratkaisujen toteutumista. (Hirsjärvi ym. 2007, ). Haastattelussa käytiin läpi vastaajan omassa organisaatiossa esiintyviä ongelmatilanteita, jotka joissain tapauksissa saattavat kuulua haastateltavan vastuualueelle. Tämä saattoi aiheuttaa sen, että haastateltavat vähättelevät ongelmia. (Hirsjärvi ym. 2007, ). Haastatteluissa oli kuitenkin tarkoitus tuoda esille se tosiasia, että nämä ongelmat koskevat suurinta osaa organisaatioista. Tällöin vastaajat ovat todennäköisesti kertoneet avoimemmin ongelmistaan, sillä kaikilla on sama ongelma. Koska oletetut kipupisteet oli määritelty jo etukäteen, voitiin haastattelut suorittaa pääosin strukturoituina haastatteluina. Strukturoitu metodi valittiin, sillä kysyttävät aihealueet voitiin määritellä jo etukäteen (Hirsjärvi ym. 2007, ). Ennalta valitut kipupisteet valittiin myös siksi, että jos haastateltava ei olisi ollut pohtinut asiaa tarkemmin lähiaikoina, olisi ongelmien keksimiseen kulunut paljon aikaa, ja keksityt ongelmat olisivat saattaneet olla joko liian yleispäteviä ( ihmiset ovat tehottomia ) tai keskittyneet liikaa organisaatiolle yksilöllisiin ongelmiin. Tarjoamalla valmiiksi ongelmia ja kysymällä sen jälkeen muista ongelmista 28

35 Metodologia ja koejärjestelyt haastateltavat pääsivät paremmin perille siitä, millaisia ongelmia tutkitaan, ja valmiiden ongelmien läpikäynti saattoi auttaa samantyyppisien ongelmien muistamista. Haastateltavilla oli haastattelun aikana myös tilaisuuksia kertoa aiheesta vapaammin. Tarkoitus oli kuitenkin kerätä tietoa laajasti eri ongelmakohdista sen sijaan, että keskityttäisiin yhteen tiettyyn ongelmakohtaan. Avoimemmissa haastattelutekniikoissa ongelmaksi muodostuvat ajalliset resurssit: avoin haastattelu vaatisi useampia haastattelukertoja per haastateltava (Hirsjärvi ym. 2007, ), eikä tähän ollut riittävästi ajallisia resursseja haastattelijalla eikä todennäköisesti haastateltavillakaan. Haastattelun pituus jouduttiin rajaamaan tuntiin, sillä haastateltavien ei uskottu antavan enempää haastatteluaikaa. 3.3 Haastattelurunko Haastattelussa käytiin ensin läpi tunnistetut kipupisteet yksi kerrallaan ja pyydettiin haastateltavia arvioimaan kipupisteen suuruus omassa organisaatiossaan lyhyesti perustellen. Joissain tapauksissa haastateltavalla oli hyvä käsitys myös muiden, kiinteästi nykyiseen työhön liittyvien organisaatioiden tilanteesta, jolloin haastateltavalle indikoitiin, että hän saa kertoa myös niistä. Kipupisteen suuruuden arviointiin käytettiin asteikkoa suuri ongelma ongelma ei ongelmaa vahvuus. Asteikko annettiin haastateltavalle myös paperilla, jossa oli jokaisen vaihtoehdon yläpuolelle kirjoitettu sitä vastaava numero (1 oli suuri ongelma, 4 vahvuus). Asteikon luonnissa otettiin huomioon se, että haastateltavat eivät välttämättä osaa arvioida ongelmien suhteellista suuruutta kovin tarkasti, sillä ongelmien vaikutusta on haastava mitata. Tämän takia asteikon portaat pyrittiin pitämään vähäisinä. Toisaalta asteikko kyllä ei en osaa sanoa olisi todennäköisesti tuottanut sekaannusta ja vertailukelvottomia vastauksia, sillä vaikka ongelmien suuruutta on vaikea mitata, ovat jotkin ongelmat silti suurempia kuin toiset. Lisäksi nykyinen asteikko tarjoaa haastateltaville mahdollisuuden indikoida, että asia on hoidettu organisaatiossa erityisen hyvin. 29

36 Metodologia ja koejärjestelyt Kun etukäteen tunnistetut kipupisteet oli käyty läpi, haastateltava sai kertoa muista organisaation kipupisteistä. Tämän jälkeen palattiin tärkeimpiin aikaisempiin kipupisteisiin, jos niitä ei ollut käyty hyvin läpi vielä kipupistettä arvioitaessa. Haastateltavilta kysyttiin kipupisteen aiheuttavia tekijöitä sekä mahdollisia ratkaisukeinoja. Kysyttiin myös, miten kipupisteeseen liittyvää toimintaa voisi kvantifioida ja mitata. Lopuksi haastateltavilta kysyttiin, miten muita hyödyttävästä työstä (tiedon jakaminen, auttaminen) palkitaan organisaatiossa. Lisäksi kysyttiin, voisiko pelillistämisen kaltainen konsepti toimia kyseisessä organisaatiossa tietotyön tehostajana. Tarkempi haastattelurunko on esitetty liitteessä Aineiston kerääminen ja analysointi Haastattelut suoritettiin elo-syyskuussa Haastattelut pidettiin haastateltavien organisaatioiden tiloissa, ja haastattelun pituus oli yleensä tunti. Haastateltava F:n kanssa haastatteluun oli aikaa vain 45 minuuttia ja haastateltava G:n kanssa 30 minuuttia. Kaikki haastattelut nauhoitettiin, ja nauhoitukset litteroitiin muutaman päivän sisällä haastattelun suorittamisesta. Tämän jälkeen haastatteluaineisto siirrettiin ATLAS.ti-nimiseen ohjelmaan, jossa aineisto merkittiin avainsanoilla. Haastattelija myös piti haastattelun aikana näkyvästi kirjaa siitä, kuinka vakavaksi haastateltavat kokivat eri kipupisteet. Tämä mahdollisti sen, että haastateltavat saattoivat korjata kipupisteen vakavuuden, jos he kokivat haastattelijan merkinneen sen väärin. Kipupisteiden numeerisista vakavuuksista laskettiin haastatteluiden jälkeen erilaisia tunnuslukuja. Kipupisteiden vakavuudesta annettuja numeroarvioita tarkasteltiin kolmen eri tunnusluvun valossa: keskiarvo, ongelmaprosentti ja suuri ongelma -vastausten osuus. Vastausten keskiarvo antaa yleiskuvaa siitä, kuinka vakavaksi eri ongelmat koettiin. Koska tutkimuksessa oltiin toisaalta kiinnostuneimpia vastauksista, joissa kipupiste luokiteltiin ongelmaksi tai suureksi ongelmaksi verrattuna muihin vastauksiin, laskettiin aineistosta myös se prosentti vastaajista, joka piti kutakin 30

37 Metodologia ja koejärjestelyt kipupistettä joko ongelmana tai suurena ongelmana. Tästä tunnusluvusta käytetään nimeä ongelmaprosentti. Ongelmaprosentilla mitattuna oli samanarvoista, luokitteliko haastateltava kipupisteen ei-ongelmaksi tai vahvuudeksi, mikä kääntää huomion tarkemmin ongelmiin. Lisäksi myös suuri ongelma -vastausten määrä on nostettu tarkasteluun, sillä sellaiseksi luokitellut ongelmat ovat kaikista tärkeimpiä kipupisteitä tietotyön tuottavuuden tehostamisen kannalta. 31

38 Tulokset 4 Tulokset Tulososiossa käydään haastatteluja läpi tarkastelemalla ensin etukäteen tunnistettuja kipupisteitä yksi kerrallaan ja sen jälkeen muita haastateltavien esille nostamia kipupisteitä. Luvun 4.1 alaotsikoiden nimet vastaavat haastateltaville esitettyjä kipupisteitä. Tämän jälkeen tarkastellaan mittaamista, motivointia ja pelillistämistä. Sulkuihin merkityt kirjaimet viittaavat haastateltavan henkilön mielipiteisiin. Haastateltavat henkilöt on esitelty luvussa 3.1. Tulosten analysointi suoritetaan luvussa Ennalta tunnistetut kipupisteet Kulutamme liikaa aikaa kokouksiin Kokouksiin kuluva aika koettiin pahimpana ongelmana. Tulokset on esitetty taulukossa 4. Ongelman keskimääräiset pisteet olivat kaikista kipupisteistä matalimmat, ja ongelmaksi tai suureksi ongelmaksi kokeneiden osuus oli suurin. Myös suureksi ongelmaksi kokeneiden lukumäärä oli suurin yhdessä kipupisteen Tuottamamme tieto ja aineisto eivät päädy muiden saataville vaikka niiden pitäisi kanssa. Taulukko 4: Kokoukset Kokoukset Vastausten Sijoitus määrä 1 - Suuri ongelma Ongelma Ei ongelmaa Vahvuus 0 Keskiarvo 1,78 1. Ongelmaprosentti 88,9 % 1. Runsaille kokouksille nähtiin monta syytä. Kokouksissa ei useinkaan ole selvää agendaa, joka määräisi kokouksen tavoitteen ja tarkoituksen (C, D, E, H, I), tai sitä ei ole kommunikoitu tarpeeksi selkeästi (D). Myös osallistujien huono ennakkovalmistautuminen kokouksiin koettiin ongelmana (E, H, I). 32

39 Tulokset Kokoukseen usein myös kutsutaan liikaa ihmisiä (C, D, E, G, H, I). Tälle löydettiin haastatteluissa monta syytä. Päätöksentekovastuu on joko epäselvä (B, E) tai säilytetty vain ylimmälle johdolle (F, H). Tällöin kokouksiin voi joutua saapumaan vain lyömään leiman päälle, vaikka henkilöllä ei suurempaa annettavaa asiaan olisi. Tämän takia kokoustaakka saattaa kasvaa kohtuuttomasti, kun organisaatiossa siirrytään kohti johtoa (F, H). Toinen syy liian suurelle osanottajamäärälle on, että osallistujia kutsutaan vain kohteliaisuussyistä (D, G, H), ja vastaavasti kokouskutsusta ei kehdata kieltäytyä (D), vaikka jo etukäteen tietäisi oman kontribuution vähyyden kokouksessa. Esimiehen tulee myös korostaa luottamusta alaisen päätöksentekokykyyn, jos esimies kieltäytyy kokouksesta, sillä muuten alainen saattaa kokea oman työnsä vähäpätöiseksi (H). Kolmas yleinen syy oli kokousten järjestäminen tilanteissa, joissa asian voisi hoitaa myös muulla tavalla. Ihmiset saatetaan kutsua koolle tilanteissa, joissa epävirallinen keskustelu tai puhelinsoitto riittäisi (D, G, H), tai siksi, että vaihtoehtoisia toimintamalleja ei ole mietitty (C). Kyse voi myös olla siitä, että oikeaa kommunikaatiotapaa ei osata valita (A), tai korvaavia työvälineitä esimerkiksi tiedon jakamiseen ei ole saatavilla tai niitä ei osata käyttää (A, C). Kokouksia on lisäksi erityyppisiä: niissä voidaan päättää asioita, valmistella asioita tai tiedottaa asioista (E). Videoneuvottelujen käyttö vähentää etenkin kansainvälisten kokousten aiheuttamaa kuormitusta matkustamisen vähentymisen takia (A). Se ei kuitenkaan ratkaise muita kokoustamisen ongelmia (C). Kokouksia järjestetään etenkin julkisella puolella myös siksi, että kaikilla olisi mahdollisuus sanoa mielipiteensä (C, F), vaikka henkilö C:n mukaan ihmisten halukkuus ja kyvykkyys ilmaista itseään palavereissa vaihtelee paljon enemmän kuin sähköisiä välineitä käytettäessä. Neljäs syy kokousten runsaaseen määrään oli kokouskierre. Kun henkilön kalenteri on täynnä kokouksia, on häntä vaikea tavoittaa. Tavoittaakseen hänet tulee varata kokous, mikä taas heikentää henkilön tavoitettavuutta jatkossa. (G.) Julkisella puolella huono hankesuunnittelu lisää kokousten määrää, sillä osallistujat eivät ehdi tehdä muuta kuin istua eri hankkeiden tilaa käsittelevissä kokouksissa, eikä kokousten välissä jää aikaa oikean työn tekemiseen. (F.) Haastateltavat esittivät myös vähemmän tyypillisiä syitä kokousten ylikäyttöön. Henkilö C:n mukaan kokouksia järjestetään paljon erityisesti julkisen puolen 33

40 Tulokset organisaatioiden välillä siksi, että halutaan käyttää valtaa ja olla palaverin tähtenä. Runsasta kokousten määrää on myös aiemmin pidetty hyvänä merkkinä henkilön aseman tai statuksen kannalta (C). Kokouksilla voidaan myös saada eri henkilöiden prioriteetit yhdenmukaistettua: kun asiasta on sovittu kokous, on työ tehtävä ennen kokousta tai viimeistään kokouksessa (G). Henkilö E:n mukaan kokoukseen saatetaan myös paeta muita töitä (E). Kokouksia voidaan myös järjestää täyttämään osallistujien sosiaalista tarvetta (G). Sähköiset kalenterit ovat myös tehneet kokousten varaamisen liian helpoksi (H). Henkilö G kritisoi myös sitä, että hänen mielestään kokouksista on nykyisin tullut synonyymi tiimityölle, vaikka tiimityö olisi paljon tehokkaampaa siten, että ryhmän jäsenet ovat toistensa käytettävissä vapaamuotoisemmin. Hyvänä puolena kokouksissa nähtiin se, että fyysiset kokoukset tarjoavat henkilöille mahdollisuuden siirtyä fyysisesti paikasta toiseen, mikä auttaa ajattelua (H). Haastateltavilla oli myös tarjolla ratkaisuja palaverien vähentämiseen. Henkilö D:n organisaatiossa on otettu käyttöön Hyvän kokouksen toimintamallit -käytäntö, jossa määriteltiin, että: Kokouksessa tulee olla agenda, joka on lähetetty etukäteen osallistujille Kokoukseen liittyvä materiaali on valmisteltu ja lähetetty etukäteen Osallistujat eivät saa tuoda kokoukseen kannettavia tietokoneita, jos heillä ei ole esitettävää Osallistujia ei tarvitse kutsua kohteliaisuussyistä, ja kutsusta saa kieltäytyä Kesken kokouksen poistuminen on sallittua Kokoussääntöjen valvomiseen käytetään negatiivista palautetta muiden kokoukseen osallistujien toimesta. (D.) Henkilö E ehdotti, että kokouksen kesto tulisi puolittaa, sillä hänen mukaansa kokouksen asialista ehdittäisiin käydä läpi lyhennetyssä ajassakin. Henkilö G:n mielestä sähköisiin kokouksiin menee puolet vähemmän aikaa kuin perinteisiin, yhtenä syynä small talkin osuuden pieneneminen. Lisäksi tuolien poistaminen kokoustilasta lyhentäisi kokouksia (E). Myös yhteisön itse sopimat säännöt 34

41 Tulokset kokouksista auttaisivat toisen ajan arvostamisessa (E). Kokousten kieltäminen yhtenä päivänä viikossa nousi myös haastatteluissa esiin (C) Sähköpostien lukemiseen ja niihin vastaamiseen kuluu liikaa aikaa Sähköpostia pidettiin keskiarvolla mitattuna toiseksi pahimpana ongelmana tasatuloksella tiedon etsimisen kanssa. Suuri ongelma -vastausten määrässä sähköposti oli kolmanneksi pahin ongelma, ja ongelmaprosentilla mitattuna kolmanneksi pahin tasatuloksella manuaalisen työn kanssa. Vastausten jakauma on esitetty taulukossa 5. Taulukko 5: Sähköposti Sähköposti Vastausten Sijoitus määrä 1 - Suuri ongelma Ongelma Ei ongelmaa Vahvuus 0 Keskiarvo 2,11 2. Ongelmaprosentti 66,7 % 3. Sähköpostin kuormittavuuden aiheuttajista kaksi tekijää nousi usein esiin. Ensinnäkin sähköpostia käytetään usein viestintävälineenä tilanteissa, joissa muiden keinojen käyttäminen olisi tehokkaampaa (A, B, C, E, F, G, H). Erilaisten asioiden, kuten aikataulujen, sopiminen tulisi mieluummin hoitaa muilla välineillä, kuten puhelimella (B). Myös kompleksisia asioita on helpompi käydä läpi muilla välineillä (B, G, H). Intranetin käytöllä voisi myös korvata osan tiedotussähköposteista (E, G, I). Pitkät, nopeasti etenevät viestiketjut aiheuttavat myös sekaannusta, kun eri henkilöt vastaavat eri viesteihin (F). Yksi haastateltavista ehdotti jopa sähköpostin käytön rajoittamista sellaiseen liikekirjeenvaihtoon, josta tulee jäädä jälki (G). Toinen kertoi tärkeimmän sähköpostin käyttökohteen heidän organisaatiossaan olevan kommunikoinnin asiakkaiden kanssa (I). Hän myös uskoi asiakkaiden haluavan siirtyä sähköpostista sähköisiin työtiloihin 1-5 vuoden sisällä, jolloin heidän organisaationsa tulee olla tähän valmis (I). 35

42 Tulokset Sähköpostin käyttämiseen tiedotukseen liittyi myös muita ongelmia kuin se, että vastaanottajat saavat tarpeettomia viestejä. Uuden työntekijän tullessa organisaation palvelukseen hänet usein unohdetaan lisätä sähköpostilistalle, jolloin hän jää tiedotuksesta paitsi. Lisäksi hänellä ei ole mahdollisuutta käydä aiempaa viestihistoriaa läpi. (G.) Toinen yleinen ongelma sähköpostin käytössä liittyi siihen, että usein viestin kopio lähetetään varmuuden vuoksi henkilöille, joita viestin sisällöllä ei juuri ole merkitystä (D, E, H). Tätä tehdään usein vastuun siirtämiseksi pois itseltä tai epäselvien päätöksenteko- ja vastuurakenteiden takia (E). Esimiesten ja erityisesti organisaation johdon sähköpostitaakka kasvaa tämän takia (D, E, F, H). Esimiehelle saatetaan myös haluta näyttää oma ahkeruus välittämällä omaa työntekoa osoittavat tavalliset sähköpostiviestit myös hänelle (H). Etenkin älypuhelimien ja muiden mobiililaitteiden myötä sähköpostin koukuttava vaikutus korostuu (B). Viestien jatkuva tarkastaminen on varsin yleistä (B, E), ja mikäli viestiin ei vastaa heti, saattaa vastaaminen unohtua (E). Toisaalta mobiililaitteiden tarjoama mahdollisuus lukea ja kirjoittaa sähköpostia ajasta ja paikasta riippumatta nähtiin myös positiivisena tekijänä (H). Haastateltava G kertoi sähköpostista tulleen näkymättömän tehtävänantovälineen, eli kuka tahansa voi antaa työtehtävän kenelle tahansa lähettämällä hänelle sähköpostia. Lisäksi nämä tehtävät eivät näy missään julkisesti, jolloin esimiehen mahdollisuus auttaa alaisia työkuorman hallitsemisessa pienenee olennaisesti. (G.) Kommunikaatiovauhdin nopeutuessa sähköpostikaan ei aina ole riittävän nopea väline, vaan asioita hoidetaan usein jo tekstiviesteillä (H). Lisäksi sähköpostilla pyydetään usein nopeita kommentteja hyvin monimutkaisiin asioihin, jotka vaativat tarkkaa perehtymistä, mikä saattaa johtaa hätiköityihin päätöksiin (H). Myös muita ongelmia nousi esiin. Laajalle sähköpostijakelulle kohdistetut kysymykset ( Voisiko joku auttaa minua? ) aiheuttavat turhaa kuormitusta, eivätkä herätä intoa vastata (B). Tiedotettaessa laajaa vastaanottajajoukkoa saattoi keskustelu joskus lähteä sivuraiteille suuntaan, jota alkuperäinen kirjoittaja ei ollut toivonut (E). 36

43 Tulokset Sähköpostin käytössä nähtiin myös runsaasti hyviä puolia. Sähköpostia pidettiin hyvänä välineenä tiedottamiseen (B). Sitä pidettiin myös joustavana ratkaisuna, sillä se ei vaadi toisen osapuolen läsnäoloa, ja lähettämällä sähköpostin saa asian omasta mielestä pois (C). Sähköpostin käytöllä voitiin myös korvata joitain palavereita (A). Ongelmien ratkaisemiseksi ehdotettiin useita keinoja. Sähköpostien korvaaminen muilla välineillä, kuten puhelimella ja intranetillä, kerrottiin jo aiemmin. Eräs haastatelluista kertoi ottaneensa käyttöön tavan, jossa hän lukee sähköposteja vain silloin, kun hän ehtii myös vastata niihin (E) Tuottamamme tieto ja aineisto eivät päädy muiden saataville, vaikka niiden pitäisi Tuotetun tiedon huonoa saatavuutta pidettiin varsin suurena ongelma. Keskiarvolla mitattuna se oli jaetulla neljännellä sijalla, ja ongelmaprosenttia mitattaessa jaetulla viidennellä sijalla. Kuitenkin kipupistettä pidettiin kolmessa organisaatiossa suurena ongelmana, mikä tarkoittaa jaettua kärkisijaa kokousten kanssa. Haastateltavien arviot kipupisteen suuruudesta jakautuivat tämän kipupisteen kohdalla kaikista kipupisteistä voimakkaimmin. Vastausten jakauma on esitetty taulukossa 6. Taulukko 6: Tieto ja aineisto eivät päädy saataville Tieto ja aineisto eivät päädy saataville Vastausten määrä Sijoitus 1 - Suuri ongelma Ongelma Ei ongelmaa Vahvuus 2 Keskiarvo 2,33 4. Ongelmaprosentti 55,6 % 5. Aineiston huono päätyminen saataville voi johtua joko teknisistä tai käyttäytymiseen liittyvistä tekijöistä. Tekniset tekijät tarkoittavat järjestelmiä, jotka eivät mahdollista aineiston saattamista käytettäväksi tai tekevät sen työlääksi. Käyttäytymiseen liittyvät tekijät johtuvat usein puutteellisista kannustimista tai jakamiselle kielteisestä organisaatiokulttuurista, jotka yhdessä tai erikseen aiheuttavat huonon motivaation jakaa aineistoa. Haastatteluissa käyttäytymiseen liittyvät tekijät olivat selvästi 37

44 Tulokset vahvemmin esillä (A, D, E, F) kuin tekniset tekijät (D, E). Julkisella sektorilla ongelmaksi nousivat myös tiedon salaisuuteen ja jakamiseen eri organisaatioiden kesken liittyvät asiat (C, F). Haastatteluissa havaittiin monenlaisia käyttäytymiseen liittyviä tekijöitä. Haastateltava A:n mukaan heidän organisaationsa on vahvasti transaktiokeskeinen, eli asiat hoidetaan tapauskohtaisesti, johtuen hajautetusta globaalista rakenteesta, kevyestä pääkonttoriohjauksesta ja itsenäisistä yksiköistä. Yhteistyö ei ole kovin vahvaa eikä tiedon jakaminen yleistä, joten pyörä joudutaan usein keksimään uudelleen. (A.) Haastateltava D:n mukaan aineiston ja tiedon saataville asettaminen on itsessään palkitsevaa, sillä se poistaa omaa harmia siitä, että tieto ei ole saatavilla. Motivaatio siis perustuu oletettuun vastavuoroisuuteen. Haastateltava E:n mukaan tärkeimmät motiivit heillä ovat tietoturva ja palautettavuus, eli koneen kadotessa tai rikkoontuessa tieto ei katoa, jos se on tallennettu organisaation palvelimille. Haastateltava E myönsi, että tämä ei ole tiedon jakamisen kannalta optimaalinen motivaattori. Haastateltava F kertoi, että tiedon jakamisessa ja saataville saattamisessa suurimmat ongelmat ovat autoritäärinen ja hierarkkinen johtamismalli sekä tiedon liian innokas salaiseksi tai luottamukselliseksi luokittelu. Haastateltava F:n mukaan heidän organisaatiossaan tietoa luokitellaan turhan usein varmuuden vuoksi salaiseksi, vaikka tieto pitäisi tehokkaan hyödynnettävyyden vuoksi olla julkista, ellei muuta syytä ilmene. Haastateltava F myös lisäsi, että tiedon tuottaja pystyy hyvin harvoin määrittelemään, kuka tietoa voisi tarvita jatkossa. Täten tiedon tuottaja ei voi merkitä tietoa käytettäväksi vain niille, jotka sitä tulevat tarvitsemaan, vaan se pitää määritellä kaikille käytettäväksi. Haastateltava I kertoi, että kaikki tuotettu tieto on heillä lähtökohtaisesti määritelty julkiseksi juuri tästä syystä. Haastateltava C kertoi tiedon yhteiskäytön puutteen olevan iso haaste. Julkisen puolen organisaatiot ja yksiköt eivät välttämättä laillisista syistä johtuen saa käyttää toistensa tuottamaa tietoa, ja lain sallimissa tapauksissa järjestelmiä ei ole olemassa. 38

45 Tulokset Teknisiin ongelmiin haastateltavat tarjosivat kahta ratkaisua. Wiki-pohjainen järjestelmä on yksi mahdollisuus (D, E) ja intranet- tai tiedonhallintajärjestelmä toinen (D, E, H, I). Molempia voisi käyttää rinnakkain eri käyttökohtaisiin (D, E). Haastateltavien D ja E organisaatiot ovat molemmat kehittämässä teknistä ympäristöään. Aikaisempi ratkaisu on usein ollut pelkkä kansiorakenne, johon dokumentit on tallennettu (D, E). Haastateltava H kertoi tilanteen parantuneen heillä olennaisesti, kun uusi järjestelmä otettiin käyttöön, ja henkilöstön työtavat saatiin muutettua hyödyntämään järjestelmää täysipainoisesti. Tiedon ja aineiston saattaminen saataville ei kuitenkaan ollut ongelma kaikille organisaatioille. Monet organisaatiot olivat ottaneet käyttöön sähköisen ratkaisun, joka toimii työtilana, ja työskentelyprosessi on ohjattu siten, että kaikki dokumentaatio tallentuu sinne työnteon lomassa automaattisesti (G, H, I). Yhdessä tapauksessa järjestelmä myös syöttää osan metadatasta automaattisesti (I). Haastateltava H kertoi kipupisteen olleen heille akuutti ennen sähköisen ratkaisun käyttöönottoa. Haastateltava B kertoi, että heidän organisaationsa toimintafilosofia pohjautuu vahvasti globaalisti standardoituihin prosesseihin ja palveluihin. Tuomalla prosessia tukevaa aineistoa saataville käyttäjä useimmiten tukee oman palvelunsa menestystä globaalisti, mikä on kytketty hänen palkitsemiseensa. Näin ollen käyttäjillä on luontainen motivaatio jakaa ainakin omaan palveluunsa liittyvää aineistoa mahdollisimman paljon ja tehokkaasti. Motivaatiota tiedon jakamiselle käsitellään tarkemmin luvussa Dokumenttien eri versiot aiheuttavat sekaannusta Dokumenttien versiointia pidettiin ongelmista kaikista pienimpänä kaikilla mittareilla. Vastausten jakauma on esitetty taulukossa 7. 39

46 Tulokset Taulukko 7: Versiointi Versiointi Vastausten Sijoitus määrä 1 - Suuri ongelma Ongelma Ei ongelmaa Vahvuus 1 Keskiarvo 3, Ongelmaprosentti 11,1 % 10. Suurimmalla osalla organisaatioista on selkeät käytännöt ja pelisäännöt siitä, miten dokumentteja käsitellään. Sähköinen dokumentinhallinta on usein käytössä (D, E, H, I). Osa haastateltavista myös ilmoitti, että heidän organisaationsa ei ole kovin dokumenttikeskeinen (A, B). Henkilö E kertoi, että heillä nykyisin on intranet osittain dokumenttien hallintaa varten, ja sitä ennen dokumenttien ajantasaisuutta seurattiin dokumenttiin kirjatusta päivityshistoriasta. Haastateltava F oli ainoa, joka kertoi versioinnin olevan selkeä ongelma. Heidän organisaatiossaan versiointiprosessi on useimmiten yksittäisen työntekijän käsissä, joka huolehtii kyseisen dokumentin valmistelusta. Tuoreimman version dokumentista saa siitä vastaavalta henkilöltä pyytämällä. Myös muutokset tehdään lähettämälle ne vastaavalle henkilölle. Tämä toimintatapa aiheuttaa sen, että dokumentin nykyisen tai lopullisen version selvittäminen oli hyvin haastavaa. Haastateltava H totesi, että ennen nykyisen intranetin käyttöönottoa tilanne oli katastrofaalinen, kun tiedostoja lähetettiin sähköpostilla, jolloin kommenttien seuranta oli todella haastavaa. Haastateltava C kertoi, että versiointiongelmia esiintyy esimerkiksi sopimusten kanssa, joissa uusia versioita tulee monta kertaa päivässä, ja dokumenttia kommentoidaan molempien sopijaosapuolten toimesta. Haasteltava D epäili, että vaikka hän ei näe ongelmaa, on kyseessä sen tyyppinen ongelma, että se ei välttämättä johdolle asti näy. 40

47 Tulokset Tiedon etsimiseen kuluu liikaa aikaa Tiedon etsiminen oli yksi suurimmista ongelmista. Sen keskiarvo oli jaetulla toisella sijalla, ja ongelmaprosentti toiseksi suurin. Lisäksi yksi haastateltavista mainitsi sen suureksi ongelmaksi. Vastausten jakauma on esitetty taulukossa 8. Taulukko 8: Tiedon etsiminen Tiedon etsiminen Vastausten Sijoitus määrä 1 - Suuri ongelma Ongelma Ei ongelmaa Vahvuus 0 Keskiarvo 2,11 2. Ongelmaprosentti 77,8 % 2. Monet haastateltavat liittivät tämän kipupisteen kipupisteeseen numero 3 (Tuottamamme tieto ja aineisto eivät päädy muiden saataville, vaikka niiden pitäisi), mikä oli ennustettavissa jo haastattelurunkoa suunniteltaessa. Kipupisteet eriytettiin sen takia, että joissain tapauksissa ongelma voi olla tiedon esille saattamisessa ja joissain tapauksissa sen löytämisessä. Suurimmaksi ongelmaksi tiedon etsimisen kannalta havaittiin se, että ei tiedetä, onko tietoa olemassa (B, C, D, G). Kuten haastateltava C asian ilmaisi: Ei ole tietoa siitä, että jotain pitäisi etsiä Tämä saattaa johtaa asioiden tekemiseen kahteen kertaan, kun aikaisempaa tietoa ei osata tai tajuta etsiä (D). Jos tiedon olemassaolosta on tietoinen, saattaa sen etsiminen olla helppoa (B). Haastateltava G korosti jonkinlaisen hakemistorakenteen merkitystä tiedon löytämiseksi, sillä hänen mukaansa on tietoa, joka kaikkien pitää löytää. Rakenne tulee kuitenkin toteuttaa jonkinlaisena moniulotteisena matriisirakenteena, jossa tietoon pääsee käsiksi mm. asiakkaan, tuotteen, projektin, liiketoimintayksikön ja muiden tietojen avulla (G). Eri yksiköille ja työntekijöille tulee siis olla erilaisia näkymiä tietoon (G). Toinen ongelma tiedon etsimisessä liittyi siihen, että tieto on voimakkaasti henkilöitynyttä, ja oikean henkilön etsiminen on vaikeaa (E, F). Haastateltava E 41

48 Tulokset kertoi, että suuren organisaatiomuutoksen jälkeen kesti oma aikansa, ennen kuin henkilöt oppivat tunnistamaan, keneltä kysyä. Haastateltava F totesi, että eläköitymisen myötä suuri määrä hiljaista tietoa tulee katoamaan lähivuosina. Hän piti tätä toisaalta positiivisena asiana, sillä se pakottaa hiljaisen tiedon korvaamisen eksplisiittisellä tiedolla. Haastateltava F ei nähnyt hiljaisen tiedon katoamista vakavana uhkana liiketoiminnalle: Mikään organisaatio ei ole mennyt konkurssiin tai valtionhallintovirasto vastaavaan tilanteeseen siitä, että joku ihminen on lähtenyt, pois, ikinä, edes Steve Jobs ei ollut korvaamaton. Sekin todistettiin monta kertaa. Haastateltava I pohdiskeli sitä, kuinka paljon tiedon jakamista kannattaa helpottaa metatietoja syöttämällä. Runsailla metatiedoilla dokumenttien löytäminen helpottuu, mutta toisaalta työntekijöiltä kuluu aikaa metatietojen syöttämiseen (I). Haastateltava I väitti, että kyseessä on heillä enemmän osaamis- kuin järjestelmäongelma. Henkilöstön tiedonhakutaidot eivät vielä olleet hänen toivomallaan tasolla. Toisaalta haastateltava H totesi tilanteen olleen heillä vaikea ennen nykyisen järjestelmän hankkimista, joten myös hyvillä työkaluilla on merkitystä Meillä ei ole kunnollista käsitystä asiakassuhteiden tilanteesta Asiakassuhteen tilanne koettiin kohtuulliseksi ongelmaksi. Vastausten jakauma on esitetty taulukossa 9. Taulukko 9: Käsitys asiakassuhteen tilasta Käsitys asiakassuhteen tilasta Vastausten määrä Sijoitus 1 - Suuri ongelma Ongelma Ei ongelmaa Vahvuus 2 Keskiarvo 2,56 6. Ongelmaprosentti 55,6 % 5. 42

49 Tulokset Tyypillinen ongelma asiakassuhteissa oli tiedon voimakas henkilöityminen (B, D, E, F). Asiakkaiden kanssa toimivilla henkilöillä on hyvä kuva suhteen tilanteesta, mutta tietoa ei kirjata kattavasti ylös tai jaeta muuten aktiivisesti. Haastateltava E tiivisti tyypillisen ongelman: Nyt se on hyvinkin näkyvää, että näkymätön tieto on henkilöriskinä tällä hetkellä. [ ] on sen [asiakkaan kanssa toimivan henkilön] vastuulla jakaa sitä hiljaista tietoa, eikä sinänsä ole sellaista mekanismia joka tukisi tai motivoisi hiljaisen tiedon jakamista Haastateltava B uskoi, että heillä Suomen organisaationsa sisällä kyseessä on selkeä vahvuus, mutta kansainvälisesti kyseessä on heikkous, sillä pääsyä muiden maiden organisaatioiden asiakasrekistereihin ei ole. Tieto asiakkuuden tilasta toisessa maassa tulee siis osata kysyä manuaalisesti kyseisen maan organisaatiolta (B). Henkilöriskin lisäksi käsitykseen asiakassuhteen tilasta ei pääosin liittynyt ongelmia, mutta haastateltava C kertoi tilanteen olevan heillä kaoottinen. Hän kertoi, että heidän on vaikea edes hahmottaa, ketkä kaikki ovat heidän asiakkaitaan, ja muutenkin perustiedoissa on puutteita. Julkisella sektorilla nousi esiin vahvasti myös yksityisyydensuoja: erityisesti kansalaisten kanssa toimiessa asiakassuhteen kaikkea tietoa ei saa näyttää kaikille asiakaspalvelijoille, joten tieto on väistämättä pirstaloitunutta Meidän on vaikea keskittyä jatkuvien keskeytysten takia Keskeytyksiä pidettiin keskiarvolla mitattuna seitsemänneksi pahimpana ongelmana ja ongelmaprosentissa mitattuna kahdeksanneksi pahimpana ongelmana. Vastausten jakauma on esitetty taulukossa 10. Haastateltavat tekivät selkeän eron keskeytysten määrälle ja vaikutukselle eri toimenkuvissa. Johtotehtävissä keskeytyksiä on jatkuvasti, mutta ne kuuluvat työhön, kun taas asiantuntijatehtävissä keskeytykset haittaavat työtä, ja niiden vähentäminen on tärkeää. (B, D). Tämä saattaa selittää, miksi kipupistettä ei pidetty kovin tärkeänä, sillä haastateltavat olivat johtotason henkilöitä. Toisaalta monet haastateltavat myös 43

50 Tulokset kertoivat, että asiantuntijoiden keskeytysten vähentämiseksi on tehty työtä (C, D, E, H). Taulukko 10: Keskeytykset Keskeytykset Vastausten Sijoitus määrä 1 - Suuri ongelma Ongelma Ei ongelmaa Vahvuus 0 Keskiarvo 2,67 7. Ongelmaprosentti 33,3 % 8. Osa haastateltavista korosti hiljaisten aikojen tarvetta, jolloin työntekijää ei saa häiritä (G, I). Nämä ajat voivat olla yleisesti sovittuja aikoja, kuten rauhoitettu aamupäivä tai puhelintunti lounaan jälkeen (I), tai sitten työntekijän itse valitsemia aikoja, jolloin keskittymisen tarve ilmaistaan esimerkiksi pikaviestimen statustoiminnolla (G, I). Myös sähköpostien saapumisilmoitusten poistaminen nähtiin työtehoa parantavaksi tekijäksi (B, E). Kukaan haastateltavista ei kuitenkaan kertonut, että tällaiset käytännöt olisivat aktiivisessa käytössä. Etenkin sisäistä asiakaspalvelutyötä tekeville henkilöille keskeytyksiä ja poikkeavia tilanteita tapahtuu usein. Poikkeustilanteet voi ohjata työn tyypistä riippuen joko esimiehelle (D) tai palvelupisteeseen (E, H), jossa poikkeustilanne tai muutos arvioidaan ja liitetään asiantuntijan työprosessiin sopivassa kohdassa Teemme työtä, jonka joku on jo tehnyt aiemmin tai tekee samaan aikaan tietämättämme Päällekkäistä työtä ei koettu kovin suureksi ongelmaksi. Vastausten jakauma on esitetty taulukossa 11. Monet haastateltavat kertoivat, että vaikka tällaista saattaa tapahtua tai tapahtuu satunnaisesti, ei kyseessä ole suuri ongelma (B, D, E). Haastateltava B ja H totesivat, että mikäli tällaista tapahtuisi, johtuisi se epäselvästä vastuunjaosta, huonosta organisoinnista tai puutteellisesta tiedonkulusta. Haastateltavan D mukaan pieni organisaatio vähentää päällekkäistä työtä, kun tiimien esimiehet ovat hyvin perillä 44

51 Tulokset siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu. Haastateltava I kertoi vanhojen asiakasprojektien aineiston olevan työntekijöiden saatavilla, jolloin on työntekijän omalla vastuulla olla toistamatta aiemmin tehtyä työtä turhaan. Taulukko 11: Päällekkäinen tai turhaan toistuva työ Päällekkäinen tai turhaan toistuva työ Vastausten määrä Sijoitus 1 - Suuri ongelma Ongelma Ei ongelmaa Vahvuus 0 Keskiarvo 2,78 8. Ongelmaprosentti 22,2 % 9. Ongelma on suurempi julkisella puolella. Haastateltavan C mukaan heillä on useita päällekkäisiä organisaatioita, jotka tekevät samanlaista työtä samanaikaisesti. Haastateltava F:n mukaan heidän organisaationsa on hyvä unohtamaan asioita, eli aikaisemmin tehtyä työtä ei osata hyödyntää, vaan asiat aloitetaan aina alusta. Rinnakkaista työtä ei heillä kuitenkaan ole Teemme liikaa manuaalista työtä, jonka voisi automatisoida Automatisoitava manuaalinen tietotyö koettiin kohtuullisen pahaksi ongelmaksi. Keskiarvolla mitattuna se oli jaetulla neljännellä sijalla, ja ongelmaprosentissa mitattuna jaetulla kolmannella sijalla. Vastausten jakauma on esitetty taulukossa 12. Taulukko 12: Liiallinen manuaalinen työ Liiallinen manuaalinen työ Vastausten Sijoitus määrä 1 - Suuri ongelma Ongelma Ei ongelmaa Vahvuus 0 Keskiarvo 2,33 4. Ongelmaprosentti 66,7 % 3. Vaikka liika manuaalinen työ oli ongelma suurimmalle osalle organisaatioista, oli syistä vaikea löytää yhteistä linjaa. Asiakaspalveluprosessin automatisointi nousi 45

52 Tulokset esiin useammassa haastattelussa (A, E). Lisäksi osa haastateltavista oli sitä mieltä, että käyttäjät eivät osaa hyödyntää kaikkia järjestelmiä tarpeeksi hyvin, jolloin he tekevät asioita turhaan manuaalisesti. Muuten vastaukset olivat varsin epämääräisiä ja hajanaisia. Haastateltava B vastasi, että tietty manuaalisuus on myös toivottavaa, etenkin tietojärjestelmien välillä. Mikäli tietojärjestelmät integroidaan liian tiukasti keskenään, on integroinnista saatu hyöty usein pienempi kuin sen kustannus. Lisäksi tiukka integraatio tekee organisaatiosta hitaan vastaamaan liiketoimintaympäristön muutoksiin. (B.) Haastateltava H pohti, onko heidän organisaationsa jo liian riippuvainen eri tietojärjestelmistä Meille hankitaan tietojärjestelmiä, joita emme osaa käyttää tarpeeksi hyvin Tietojärjestelmien huono käyttötaito koettiin keskiarvolla mitattuna olevan jaetulla kahdeksannella sijalla ja ongelmaprosentissa mitattuna seitsemännellä sijalla. Vastausten jakauma on esitetty taulukossa 13. Taulukko 13: Tietojärjestelmät, joita ei osata käyttää Tietojärjestelmät, joita ei osata käyttää Vastausten määrä Sijoitus 1 - Suuri ongelma Ongelma Ei ongelmaa Vahvuus 2 Keskiarvo 2,78 8. Ongelmaprosentti 44,4 % 7. Suurin ongelma järjestelmiä hankittaessa oli se, että niiden käyttöönottoprojekteissa ei huomioida käyttäjiä kunnolla. Uusien järjestelmien tarpeellisuutta ja käyttökohteita ei perustella tarpeeksi hyvin (A, E) tai käyttökoulutusta ei järjestetä tarpeeksi (A, E, F). Haastateltava F kertoi, että heidän organisaatiossaan tekstinkäsittelyohjelmaa käytetään hyvin moneen eri käyttötarkoitukseen, useimmiten siksi, että tarkoitukseen sopivampia järjestelmiä ei osata käyttää. Vastaavasti haastateltavat, jotka eivät kokeneet kipupistettä ajankohtaiseksi, kertoivat 46

53 Tulokset heidän organisaationsa ottavan järjestelmät käyttöön harkitusti osa ja käyttäjäryhmä kerrallaan (B, D), tai tekemällä kaikista järjestelmähankinnoista selkeitä, koulutusta sisältäviä projekteja (H, I). Sekä teknisen että erityisesti työtapoihin liittyvän käyttäjätuen merkitystä pidettiin tärkeänä (G, H). Muutosvastarinta koettiin myös todelliseksi uhaksi (G, H). Haastateltava H muistutti vielä, että järjestelmiä ei tulisi hankkia niiden itsensä takia, vaan jokaisen IT-projektin tulisi perustua liiketoiminnan kehittämiseen, ja järjestelmähankinnan tulisi olla vain tämän kehittämisen seuraus. Monissa organisaatioissa luotetaan myös esimerkin voimaan: kun yksi käyttäjäryhmä ottaa järjestelmän tyytyväisenä käyttöön, sana järjestelmän hyödyllisyydestä leviää (B, D). Haastateltava D kuvasi asiaa näin: Silloin kun se keskustelu muuttuu niin, että sinulta pyydetään käyttöönottoa, niin se on paljon helpompaa kuin se, että johto on keksinyt uuden tavan tehostaa työtä, tässä se on, olkaa hyvä! (naurua). Sitten kun he itse keksivät haluavansa sen, niin 95 % hommasta on siinä. Eli voisi sanoa, että pyydä vähemmän, niin saat enemmän! Ylimmän johdon tuki ja esimerkki nähtiin myös olennaisena esimerkkinä (H). Haastateltava F:n mukaan heidän tietojärjestelmänsä on konfiguroitu siten, että niistä on turvallisuuden nimissä poistettu runsaasti käyttöä helpottavia ominaisuuksia. Tällöin koko järjestelmien hankinta on usein turhaa, sillä ne eivät konfigurointien takia juuri tuo uutta vanhoihin järjestelmiin verrattuna. Haastateltava D korosti myös käyttäjien tarpeiden ja järjestelmän käyttökohteiden ymmärtämisen tärkeyttä ennen järjestelmähankintaa. Mikäli uutta järjestelmää hankittaessa ei ymmärretä tarvetta kunnolla, on virhehankinnan todennäköisyys suuri (D). Haastateltava A nosti esille myös käyttäjien kouluttamisen järjestelmien tarpeellisuudesta. Erityisesti viestintävälineiden kohdalla jokaiselle järjestelmälle tulisi tehdä profiili, joka kertoo miten ja milloin järjestelmää tulisi käyttää (A). Haastateltava C väitti, että ongelma ei ole käyttäjissä, vaan liian vaikeissa järjestelmissä. Hän näki runsaat käyttöönottokoulutukset merkkinä siitä, että hankitut järjestelmät olivat liian vaikeita käyttää. Haasteltava C tosin myönsi, että asiaan 47

54 Tulokset vihkiytyneenä hän voi olla jäävi arvioimaan sitä, mikä peruskäyttäjien koulutustarve normaalisti on Haastateltavien ehdottamat kipupisteet Listan läpikäynnin jälkeen haastateltavilta kysyttiin muita mahdollisia tietotyön ongelmia. Kaikki vastaajat nimesivät ainakin yhden muun ongelman, tosin joissain tapauksissa kyse oli varsinaisen ongelman sijaan kyse hyvän tietotyön käytännöstä. Kysymyksen kohdalla ei noussut yhtään sellaista tietotyön ongelmaa, jota useat vastaajat olisivat tuoneet esille. Tästä voidaan päätellä, että etukäteen tunnistetut tietotyön ongelmat kattavat ongelma-alueen varsin hyvin. Haastateltava A kertoi ongelmaksi sen, että työntekijät eivät aina osaa valita tilanteeseen sopivaa kommunikointitapaa. Organisaatiosta puuttuu kypsyys käyttää kaikkia tarjolla olevia tapoja, ja joitain tapoja, kuten kokouksia ja puhelinkokouksia, käytetään selkeästi liikaa. Sen sijaan esimerkiksi videoneuvotteluja käytetään liian vähän. Syynä tähän on haastateltava A:n mukaan se, että uusia järjestelmiä käyttöön otettaessa on edetty tekninen toteutus edellä, eikä käyttäjien tarpeita tai ohjeistusta ole otettu tarpeeksi hyvin huomioon. Haastateltava A kaipasikin sitä, että eri työkaluille luotaisiin profiili, joka kertoo, missä ja mihin kyseistä työkalua tulisi käyttää. Pilottiryhmien esimerkin avulla voitaisiin myös levittää eri työkalujen ja tapojen käyttöä organisaatiossa. (A.) Haastateltava B kertoi tietotyön suurimman ongelman olevan tietojärjestelmien jäykkyyden silloin, kun liiketoimintatarpeet muuttuvat. Järjestelmää suunniteltaessa ei voida ennustaa kaikkia tulevia tarpeita. Haastateltava B tarjosi ratkaisuiksi sitä, että järjestelmiä ei integroida täysin automaattisesti kommunikoiviksi, vaan jätetään sopiviin väleihin manuaalinen prosessi, jonka muuttaminen on huomattavasti helpompaa kuin järjestelmien kustomointi. Lisäksi hän nosti esille mahdollisimman standardoitujen järjestelmien ja sovellusten sekä pilvipalveluiden käytön, sillä ne mahdollistavat lyhyemmät käyttöönottoprojektit ja sitä kautta nopeamman vastaamisen muutoksiin. Haastateltava C ei nimennyt erityistä ongelmaa, vaan korosti matalan hierarkian ja tietotyöntekijän itsenäisyyden olevan tehokkaan tietotyön edellytyksenä. Hänen 48

55 Tulokset mukaansa jos tämä asia ei ole kunnossa, ei muista tehokkaan tietotyön edellytyksistä kannata puhua. Haastateltava C kuitenkin väitti, että tämä on suomalaisten yritysten ja julkisen sektorin organisaatioiden vahvuus suhteessa kansainvälisiin kilpakumppaneihinsa. Haastateltava D korosti tietoturvan kasvanutta tärkeyttä. Erityisesti hän oli huolissaan siitä, että nykyisin on paljon aiempaa helpompaa vuotaa tietoa vahingossa, sillä tietokannoista ja järjestelmistä on usein helppo saada esimerkiksi iso osa asiakasrekisteriä ladattua omalle koneelle tai jopa lähetettyä sähköpostilla muille. Tällöin koneen kadotessa tai lähetettäessä sähköpostia vahingossa väärälle henkilölle voi seurauksena olla valtava tietovuoto. Lisäksi julkisuuskuvan kannalta huolimattomuudesta johtuva virhe voi olla jopa pahempi kuin tietomurto. (D.) Haastateltava E kertoi hiljaisen tiedon olevan riski heidän organisaatiossaan. He ovat ratkaisseet ongelmaa muun muassa ottamalla käyttöön järjestelyn, jossa ongelmia ratkoo työpari, jolloin tieto ei voi jäädä yhden ihmisen haltuun. Haastateltava E mainitsi toiseksi kehityskohteeksi asiakaslähtöisyyden korostamisen, eli sen, että työ kohdistetaan ja kirjataan asiakkaalle, ja se hyödyttää asiakkaan liiketoimintaa. Organisaation tulee myös osata perustella asiakkaalle omien palveluidensa hyödyllisyys tehokkaammin. Haastateltava F kertoi ongelmana olevan tiedon puutteellisen jakamisen, vaikka julkishallinnossa julkisuuslaki on ollut voimassa jo pitkään. Tietoa, joka pitäisi jakaa kansalaisille vapaasti, ei välttämättä edes jaeta organisaation sisällä tietoturvaan vedoten. Hänen mukaansa heidän organisaatiossaan kyse on kulttuurista. Haastateltava G kertoi ongelmaksi sen, että kun tietotekniikkapalveluiden toteutus on ulkoistettu kumppaneille, ei organisaatiossa välttämättä ole sellaista henkilöä, joka auttaisi käyttäjiä järjestelmien tehokkaassa käytössä. Tällöin järjestelmien käyttötaidossa jää suuri määrä potentiaalia hyödyntämättä. Haastateltava H listasi monta ongelmaa. Yksi on tietotyöntekijöiden taitotason ylläpitämisen, sillä tekniikka kehittyy nopeasti. Toinen on työntekijöiden jaksamisen hallinta: kun työtehtävät ovat entistä enemmän yksilöllisiä ja eivät tapahdu esimiehen silmien alla, on esimiehen hyvin vaikea pitää huolta siitä, että työkuorma on sopiva. Työntekijältä vaatii rohkeutta kertoa, että työkuorma tuntuu liian suurelta. 49

56 Tulokset Kolmantena ongelmana on toiminnan koordinointi, kun osa toiminnoista on ulkoistettu. Tällöin samaa projektia tai tehtävää tekee ihmisiä monesta eri yrityksestä, ja kaikilla on omat agendansa. Haastateltava I nosti esille mobiilityön aiheuttamat haasteet. Puhelimen käyttö työvälineenä ei ole vielä ongelmatonta, sillä puhelimeen ei tietoturvallisesti saa kaikkea toiminnallisuutta, ja puhelin on myös käyttöliittymältään haastava joissain tilanteissa. Tabletin tuominen kolmanneksi laitteeksi työntekijöille puhelimen ja tietokoneen rinnalle taas lisää sekä hankinta- että hallinnointikustannuksia huomattavasti, eikä näille kasvaneille kustannuksille välttämättä saada vastinetta. 4.2 Muut aiheet Motivaatio ja palkitseminen hyvästä tietotyöstä Haastattelujen alkuvaiheessa huomattiin, että yksi keskeinen tekijä tietotyön tehokkuuden kehittämisessä on se, mikä hyvään tietotyöhön motivoi ja miten hyvästä tietotyöstä palkitaan. Tämän seurauksena useimmissa haastatteluissa haastateltavilta kysyttiin, mitkä tekijät motivoivat työntekijöitä tekemään hyvää tietotyötä, erityisesti sellaisilla osa-alueilla, jotka eivät suoranaisesti hyödytä omaa tehokkuutta (esimerkiksi tiedon jakaminen). Lisäksi kysyttiin palkitsemiskäytännöistä hyvään tietotyöhön liittyen. Tyypillistä oli, että hyvästä, muita auttavasta tietotyöstä ei palkita lainkaan (A, C, E, F), vaan muiden auttamiseen käytetty aika saattaa päinvastoin johtaa normaalia vähempään palkitsemiseen, sillä palkitseminen perustuu omien työtehtävien tehokkaaseen suorittamiseen (A). Joissain organisaatioissa tietoa pihtaamalla saattaa saada joko palkintoja tai kunniaa (C, F), jolloin motivaatio tiedon jakamiseen on heikko. Monet haastateltavat väittivät, että kyse on kulttuurikysymyksestä (A, E, F). Mikäli henkilö hyötyy muiden jakamasta tiedosta, motivoi se häntä jakamaan omaa tietoaan (A). Yhtenä mahdollisuutena kulttuurin muuttamiseen nähtiin positiiviset esimerkit, kuten pilottikäyttäjäryhmät (A) tai johdon esimerkki (H). Haastateltava E kertoi, että 50

57 Tulokset heillä on tarkoitus alkaa palkita rahallisesti ihmisiä, jotka tekevät toivotun kulttuurin mukaisia asioita. Tarkoituksen on saada nämä asiat juurrutettua kulttuuriin. Tiedon jakamisesta ja muusta ensisijaisesti muita hyödyttävästä toiminnasta palkitaan kahdessa organisaatiossa. Toisessa uralla eteneminen on kytketty kompetenssimalliin, eli päästäkseen organisaatiossa korkeammalle tasolle henkilön tulee täyttää tietyt ammatilliset vaatimukset (D). Yksi vaatimuksista liittyy kykyyn jakaa tietoa ja auttaa muita (D). Toisessa organisaatiossa taas hyvästä työstä annetaan pieniä palkkioita (H). Nämä palkkiot eivät ole julkisia. Useat haastateltavat päätyivät haastattelun aikana siihen lopputulokseen, että tiedon jakamisen ja muun muita hyödyttävän työn tekemisen voisi ottaa yhdeksi kehityskeskustelussa arvioitavaksi osaksi (A, C, F). Toivotunlaiseen toimintaan voidaan myös ohjata käyttämällä keppiä. Kun haastateltava H:n organisaatiossa siirryttiin käyttämään dokumenttienhallintajärjestelmää, tehostettiin käyttöönottoa poistamalla vanhoja tiedon tallennuspaikkoja käytöstä jonkin ajan päästä. Haastateltava B kertoi, että heillä tiedon jakaminen kuuluu monilla työntekijöillä itsestäänselvyytenä työnkuvaan, sillä suorituksen arviointi ja palkitseminen perustuu oman liiketoiminta-alueen menestykseen. Tällöin tiedon jakaminen etenkin oman liiketoiminta-alueen sisällä on kannattavaa. Toisaalta tiedon jakamiseen liiketoiminta-alueiden välillä ei ole juuri kannustimia Mittaaminen Haastateltavilta kysyttiin myös sitä, miten kipupisteiden ja niiden parannuskeinojen toteutumista voisi mitata. Kysymys alkuperäisessä laajuudessaan mahdollisti myös organisaatiotason mittauksen käsittelyn, mutta haastattelija ohjasi keskustelun tarvittaessa yksilötason mittaamiseen. Rajallisen haastatteluajan vuoksi haastattelussa ehdittiin käydä läpi useimmiten yhden tai korkeintaan kahden kipupisteen mittarointia tai puhumaan mittaroinnista vain yleisellä tasolla. Tulokset mittaamisesta eivät tämän takia ole kovin kattavia, mutta ne antavat suuntaa siitä, miten mittaaminen kannattaisi toteuttaa ja mitkä sen haasteet ovat. 51

58 Tulokset Ajatukseen työntekijöiden mittaamisesta suhtauduttiin yleensä positiivisesti (A, B, C, D, E). Yhdessä organisaatiossa kerrottiin, että yksilöiden tarkka mittaaminen voi olla kulttuurillisesti haastavaa, mutta toisaalta mielenkiintoista (F). Konkreettisia mittareita ei kuitenkaan juuri löydetty. Haaste yksittäisen työntekijän suorituksen mittaamisessa on se, että mitattavat asiat ovat usein kontekstisidonnaisia (B, D). Esimerkiksi sähköpostin käyttöä mitattaessa keskimääräinen vastaanottajien määrä voi olla yksi mittari. Kuitenkin sähköposti voi sisältää kysymyksen, jolloin vastaanottajien pieni määrä on hyvä asia, tai tiedonannon, jolloin vastaanottajien suuri määrä on usein toivottua (B). Samoin kokouksia mitattaessa tulee tietää, minkä tyyppinen kokous on kyseessä (E). Asiantuntijaorganisaatiossa oikeiden mittareiden löytäminen on haastavaa myös siitä syystä, että eri henkilöillä on vahvasti erilaisia näkemyksiä siitä, millainen mittari olisi hyvä (I). Subjektiivisissa mittareissa mittariston kalibrointi aiheuttaa haasteita: jos kokouksen osallistujilta kysytään, vastasiko kokous odotuksiasi asteikolla kyllä vai ei, niin miten palaverin turhuudesta etukäteen vakuuttunut osallistuja vastaa hyvin onnistuneen kokouksen jälkeen? (C). Haastateltava D totesi, että mittausdatan tulee joko syntyä järjestelmästä automaattisesti, sen keräämisen tulee olla hyvin palkitsevaa tai keräämättä jättämisestä pitää rangaista, muuten datankeruu ei onnistu (D). Osa haastateltavista kertoi, että heidän nykyisistä järjestelmistään saa dataa mittaamista varten. (D, E) Pelillistäminen Pelillistäminen oli käsitteenä kohtuullisen tuttu haastateltaville. Kaikille aihe oli edes jossain määrin tuttu, ja osa oli pohtinut aihetta pidempään. Missään organisaatiossa ei kuitenkaan ollut käytössä pelillistämisjärjestelmää. Yksi haastateltavista kertoi kokeilleensa pelillistämistä pienessä mittakaavassa, mutta huonolla menestyksellä (H). Monet haastateltavat yhdistivät pelillistämisen etenkin myynnissä käytettävään julkiseen suoritusmittaukseen ja tulospalkitsemiseen (D, I). Organisaation kannalta pelillistämisen suurimmaksi hyödyksi nähtiin se, että sitä kautta saadaan näkyviin ja valokeilaan ihmiset, jotka tekevät hyvää työtä ilman tunnustusta (C, E). Näin hyvät suorittajat saavat erittäin arvokasta kollegoiden arvostusta, etenkin jos säännöt ovat yhdessä luodut (E). Pelillistämällä voidaan myös 52

59 Tulokset saada aikaan kilpailuhenkeä, joka ulospäin suuntautuessaan tuo toimintaan lisää motivaatiota (D). Sen sijaan sisäinen kilpailu voi joissain tapauksissa olla kokonaistehokkuutta laskevaa (D). Suurin haaste pelillistämisen toteuttamisen kannalta on hyvien mittareiden luominen. Haastateltavat kokivat ongelmaksi sellaisten mittareiden luonnin, jotka ovat eri rooleissa oleville työntekijöille tasapuolisia (D, H). Monet kokivat pelillistämisen sopivan paremmin yksittäisen tehtävän mittaamiseen tai lyhytaikaiseen projektiin kuin henkilön kokonaissuoriutumisen mittaamiseen (D, H, I). Pelillistämisen sopivuus ja vaikutus omaan organisaatiokulttuuriin herättivät myös ajatuksia. Suoraan henkilön suoriutumista arvioivien mittareiden käyttö nähtiin joko kulttuurillisesti uutena (F) tai vahvaa yhteishenkeä mahdollisesti rikkovana asiana (D). Haastateltava D kertoi, että työntekijät kyllä ymmärtävät esimiesten arvioivan heitä joka tapauksessa, mutta julkisen arvioinnin korostaminen nostaa henkilökohtaisen arvioinnin kulttuurillisesti paljon näkyvämpään rooliin. Monet haastateltavat myös ehdottivat muita kuin rahallisia palkintoja (D, E, H, I). Ainakin osasyynä tähän oli se, että rahan liittäminen tekee pelillistämisestä paljon vakavampaa (D, I). Haastateltavat ehdottivat muutamia käytännön esimerkkejä siitä, miten pelillistäminen voisi toimia heidän organisaatiossaan. Työntekijät voisivat jatkuvasti arvioida toisiaan nimettömästi siitä, kuinka paljon tietoa kukin jakaa, ja tämän tiedon voisi tuoda julkisesti esille (C). Pelillistämistä voisi käyttää myös ikävien rutiinitehtävien suorittamiseen, esimerkiksi antamalla pieni palkinto siitä, jos käyttäjä suorittaa sellaisen tehtävän, jota vain hän voi tehdä, esimerkiksi siivoaa omaa levytilaansa (H). Lisäksi pelillistäminen voisi auttaa uuden järjestelmän eri ominaisuuksien esittelyssä, sillä se kannustaisi ominaisuuksien läpikäyntiin (I). Ryhmätasolla pelillistämistä voisi käyttää palkitsemaan parasta projektia kerran tai kaksi vuodessa siten että arvioijina toimisi työntekijöistä koostettu raati johdon sijaan (E). Pelillistämistä voisi myös käyttää erilaisten uusien mittareiden testaukseen (I). Pelillistämällä saadaan uusi mittari käyttöön, ja sen hyvyydestä ja vaikutuksesta päästään avoimesti keskustelemaan, ja hyvät mittarit voidaan sen jälkeen ottaa osaksi henkilökohtaista palkitsemista (I). 53

60 Tulokset 4.3 Tulosten yhteenveto Kuva 2 esittää yhteenvedon siitä, kuinka vakaviksi kipupisteet koettiin organisaatioissa tällä hetkellä. Keskiarvolla mitattuna kokoukset oli kipupisteistä pahin, sähköpostin ja tiedon etsimisen ollessa jaetulla toisella sijalla. Myös aineiston päätyminen saataville ja liiallinen manuaalinen työ olivat lähempänä ongelmaa kuin ei-ongelmaa. Ongelmaprosentilla mitattuna kokoukset olivat edelleen pahin ongelma, ja tiedon etsiminen toiseksi pahin. Suuri ongelma -vastausten määrässä mitattuna pahimmat ongelmat olivat kokoukset ja aineiston päätyminen saataville kolmella maininnalla, ja sähköposti kahdella maininnalla. Pahimmat kipupisteet eri mittareilla on esitetty taulukossa 14. Suuri ongelma Ongelma Ei ongelmaa Vahvuus 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Keskiarvo Ongelmaprosentti Kuva 2: Tulosten yhteenveto 54

61 Tulokset Taulukko 14: Viisi suurinta kipupistettä eri mittareilla Keskiarvo Ongelmaprosentti Suuri ongelma -vastaukset 1. Kokoukset (1,78) 1. Kokoukset (89 %) 1. Kokoukset (3) 2. Sähköposti (2,11) 2. Tiedon etsiminen (78 %) 1. Aineisto ei päädy saataville (3) 2. Tiedon etsiminen (2,11) 3. Sähköposti (67 %) 3. Sähköposti (2) 4. Aineisto ei päädy saataville (2,33) 4. Liiallinen manuaalinen työ (2,33) 3. Liiallinen manuaalinen työ (67 %) 5. Aineisto ei päädy saataville (56 %) 5. Käsitys asiakassuhteiden tilasta (56 %) 4. Tiedon etsiminen (1) 4. Käsitys asiakassuhteiden tilasta (1) 55

62 Tulosten tarkastelu ja johtopäätökset 5 Tulosten tarkastelu ja johtopäätökset Tässä osassa käydään läpi tutkimuksen empiirisessä osassa havaittuja tuloksia, pohditaan tarkemmin kirjallisuudesta saatuja näkemyksiä pelillistämisen toteuttamisesta ja verrataan tutkimuksen tuloksia kirjallisuuteen. Osassa myös ehdotetaan toimenpiteitä kipupisteiden parantamiseksi sekä luodaan raamit hyvälle mittaristolle ja pelillistämisen hyödyntämiselle mittaamisessa. Lopuksi osassa tarkastellaan työn pätevyyttä ja toistettavuutta sekä käydään läpi jatkotutkimushaasteita. 5.1 Tulosten tarkastelu Mitkä ovat tietotyön tämänhetkiset kipupisteet? Etukäteen tunnistetut kipupisteet kuvaavat varsin hyvin tietotyön nykyisiä ongelmia suomalaisissa organisaatioissa. Kuusi kipupistettä kymmenestä aiheuttaa ongelmia yli puolessa tutkituista organisaatiosta, ja kysyttäessä muista kipupisteistä ei vastausten joukosta löytynyt kipupistettä, jonka enemmän kuin yksi haastateltava olisi maininnut. Alkuperäisistä kipupisteistä kahta kipupistettä, versiointia ja päällekkäistä tai turhaan toistuvaa työtä, ei voi haastattelujen perusteella luokitella tyypilliseksi kipupisteeksi. Versiointi koettiin ongelmaksi vain yhdessä haastattelussa. Kipupisteen vähäinen kannatus on haastattelijalle yllätys, sillä hänen ja Sulava Oy:n kokemuksen perusteella kipupiste on ollut selkeä ongelma aiemmin. Versioinnin kohdalla toisaalta monet haastateltavat mainitsivat, että asia aiheutti haasteita aiemmin, joten kipupiste saattaa olla ajankohtainen sellaisissa organisaatioissa, joissa tiedon käsittelyprosessit ja käytetyt järjestelmät eivät ole ajan tasalla. Haastateltavien edustamissa organisaatioissa kyseessä on kuitenkin taakse jäänyt ongelma. Samoin turhaan toistuva tai päällekkäinen työ on ongelma vain kahdessa julkisen sektorin organisaatiossa. Yhtenä syynä tähän saattaa olla se, että päällekkäisen työn aiheuttamat kustannukset ovat helppo havaita, joten asiaan on kiinnitetty huomiota jo 56

63 Tulosten tarkastelu ja johtopäätökset aiemmin. Muita kipupisteitä sen sijaan voi pitää ainakin suhteellisen ajankohtaisina, sillä vähintään kolme haastateltavaa yhdeksästä piti niitä ongelmina. Kipupisteistä suurin on kokouksiin kuluva aika, joka on ongelma lähes kaikille. Kokoukset ovat kipupisteiden kärjessä kaikilla laskutavoilla mitattuna. Liian runsaille kokouksille myös esitettiin hyvin monta eri syytä, mikä osaltaan kertoo kipupisteen haastavuudesta. Epäselvä vastuunjako, kokousten huono valmistelu ja kokousten käyttäminen väärissä tilanteissa ovat kaikki erillisiä ongelmia, joihin pitää puuttua erilaisilla keinoilla. Kokousten huonon valmistelun takana voidaan nähdä jopa useampi syy, sillä osittain kyse voi olla puuttuvista kokouskäytännöistä, ja osittain puutteellisista kannustimista. Kokouksen valmistelu tuottaa kokouksessa käsiteltävää asiaa valmistelevalle henkilölle lisätyötä, mutta vastaavasti säästää muiden osallistujien aikaa. Työntekijöillä ei useimmiten ole kannustimia säästää muiden aikaa oman ajan kustannuksella, vaikka kokonaisuuden kannalta valmistelu aiheuttaisi selkeää ajansäästöä. Sähköpostiin kuluva aika on myös vakava kipupiste, sillä kaksi kolmasosaa vastaajista piti sitä ongelmana ja kaksi heistä jopa suurena ongelmana. Yksi suurimmista tekijöistä sähköpostin liikakäyttöön on korvaavien välineiden vähäinen käyttö. Sähköpostia käytetään liikaa yleistyökaluna, osittain siksi, että parempia työkaluja ei ole tarjolla tai niitä ei osata käyttää. Tiedon päätyminen saataville ja tiedon etsiminen, jotka liitettiin toisiinsa sekä ennakkovalmisteluissa että haastateltavien vastauksissa, ovat yhdessä myös yksi suurimmista kipupisteistä. Tiedon etsiminen on keskimäärin pahempi ongelma, mutta vastaavasti suuria ongelmia on enemmän tiedon saataville päätymisen kanssa. Tämä ero voi johtua kahdesta eri syystä. Ensinnäkin tiedon päätyminen saataville voi ongelmana tyypillisesti olla vakavampi, mutta siksi sen eteen on monissa organisaatioissa tehty paljon työtä, jotta ongelma on saatu poistettua. Toinen vaihtoehto on, että tiedon etsiminen on ongelmana vaikeampi korjata. Tiedon päätymisessä saataville keskeistä on, että organisaatiolla on tiedon säilyttämiseen sopivat työkalut, joita käytetään aktiivisesti. Aktiivinen käyttö voi olla joko seurausta hyvästä motivoinnista tai siitä että työskentelyprosessi ohjaa säilyttämään ja tuottamaan tietoa paikassa, johon se tallentuu automaattisesti. 57

64 Tulosten tarkastelu ja johtopäätökset Viides suurempi kipupiste on liika manuaalinen työ. Haastatellut eivät kuitenkaan pystyneet antamaan kovin yhteneviä tai selkeitä esimerkkejä tämän manuaalisen työn luonteesta. Luultavasti haastateltavat näkivät manuaalisen työn määrän ainaisena kehityskohteena, jossa parantamista voi jatkaa loputtomiin. Kyseessä ei kuitenkaan tuntunut olevan yhtä selkeä tai konkreettinen ongelma kuin muut haastattelussa mainitut kipupisteet. Kukaan vastaajista ei myöskään maininnut liikaa manuaalista työtä suureksi ongelmaksi. Tämän takia liikaa manuaalista työtä ei voi perustellusti pitää kovin kriittisenä tietotyön kehittämiskohteena. Haastatteluissa saadut arviot kipupisteiden voimakkuudesta ovat siis varsin hyvin linjassa aiemman kirjallisuuden kanssa. Suurimmat kipupisteet vastasivat varsin hyvin Sulavan (2012) tutkimuksessaan havaitsemia ongelmia. Lähes kaikki kirjallisuudessa ongelmina pidetyt kipupisteet olivat ongelmia jollain tasolla. Kipupisteiden suuruuden vertailua kirjallisuuteen on vaikea tehdä, sillä kattavaa koostetta eri kipupisteistä ei ole juuri aiemmin tehty. Haastattelujen perusteella hylätyistä kipupisteistä versioinnin kohdalla ero kirjallisuuteen saattaa johtua siitä, että järjestelmät ovat Jonesin vuonna 2007 julkaiseman artikkelin jälkeen kehittyneet. Päällekkäinen työ saattoi olla kunnossa siksi, että havaittuun päällekkäiseen työhön on usein puututtu organisoinnilla ja viestinnällä, ja havaitsematon päällekkäinen työ jää piiloon myös sen määrää arvioidessa Kipupisteiden taustalla olevat tekijät Kipupisteitä aiheuttavien tekijöiden taustalta voidaan tunnistaa viisi suurempaa tekijää, joiden kanssa organisaatioilla on ongelmia. Nämä tekijät ovat yhteiset käytännöt, vastuunjako, kannustimet, työkalujen tunteminen ja työkalut. Tekijät voidaan vielä ryhmitellä sen perusteella, liittyvätkö ne käyttäytymiseen, järjestelmiin vai molempiin. Tekijöistä työkalut liittyvät järjestelmiin, mahdollisuuksien tunteminen molempiin ja muut käyttäytymiseen. Tämä jako on esitetty kuvassa 3. 58

65 Tulosten tarkastelu ja johtopäätökset Kuva 3: Kipupisteiden taustalla olevat tekijät Yhteiset käytännöt tarkoittavat esimerkiksi puutteellisia kokous- ja sähköpostikäytäntöjä tai rajoittunutta mahdollisuutta rauhalliseen työskentelyyn. Kokouksiin kutsutaan liikaa ihmisiä ja sähköpostia lähetetään ylimääräisille ihmisille siksi, että työntekijät haluavat epäselvissä tilanteissa pelata varman päälle. Liian vähäinen tiedottaminen nähdään helpommin virheeksi kuin liiallinen sellainen. Kuitenkin organisaation tasolla jatkuva liiallinen tiedottaminen ja mukaan ottaminen syö valtavasti aikaa. Selvät pelisäännöt vähentäisivät työntekijöiden tarvetta varmisteluun. Myös selkeiden ohjeiden puuttuminen siitä, että kokoukset tulee valmistella ja suunnitella etukäteen, aiheuttaa ongelmia. Yhteisillä käytännöillä voidaan myös vähentää keskeytyksiä olennaisesti, kun työntekijöille annetaan keinot varata aikaa rauhalliseen, keskeytyksettömään työskentelyyn. Epäselvä vastuunjako on osasyynä moniin kipupisteisiin. Kokouksiin joudutaan kutsumaan liikaa ihmisiä, kun päätöksentekijää ei tiedetä, tai päätösvastuu on jaettu monelle eri taholle. Myös vastuun liika keskittyminen esimiehille aiheuttaa heille runsasta kokoustaakkaa, kun päätöksentekovastuuta ei ole delegoitu organisaatiossa alaspäin. Epäselvä vastuunjako on myös yksi syy sähköpostitulvaan. Kannustimien puute on yksi isoista syistä monien kipupisteiden taustalla. Kun muita auttavasta tietotyöstä ei palkita mitenkään, vaan päinvastoin tietoa pihtaamalla voi 59