DIALOGINEN JOHTAMINEN - Avain luovuuteen ja innovaatioihin -

Transkriptio

1 DIALOGINEN JOHTAMINEN - Avain luovuuteen ja innovaatioihin Kunnallistalouden, erityisesti henkilöstövoimavarojen dosentti Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu

2 Dinno Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma

3

4 Tutkimus- ja kehittämiskohteet 1. Kunnalliset organisaatiot Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri, EPSHP Helsingin kaupunki Henkilöstökeskus Vanhuspalvelut Kajaanin kaupunki Keskushallinto Kajaanin Mamselli, ateria- ja puhtaanapitopalvelut Pohjois-Karjalan koulutuskuntayhtymä PKKY Sotkamon kunta ateria- ja puhtaanapitopalvelut Tampereen kaupunki Päivähoito ja perusopetus

5 Tutkimus- ja kehittämiskohteet 2. Kirkon sektorin organisaatiot Kuopion seurakuntayhtymä, Järvi-Kuopion seurakunta Ylä-Savon seurakuntayhtymä 3. Valtion organisaatiot Valtion tekninen asiantuntijavirasto 4. Yksityiset organisaatiot Mediatalo

6 Dinnon monitieteinen teoreettinen viitekehys Tuloksellisuus Dialoginen johtaminen / johtamisen dialogisuus Osaamisen kehittäminen Motivaation/ motivoitumisen tukeminen Osallistava johtaminen Uudistuminen Sisäinen motivaatio Yhteistoiminta Luovuus- & Innovatiivisuus (potentiaalien / voimavaraojen esille saaminen ja käytön tukeminen) Dialogisuus, organisationaalinen/dialoginen oppiminen Dialoginen, yhteistoiminnallinen kehittäminen (Taloudellisuus Tuottavuus Vaikuttavuus Laatu) & Innovaatiot * sosiaaliset * prosessi * tuote * teknologia jne & Kestävä kilpailukyky & Kestävä työelämä Työelämän laatu (sis. työhyvinvointi, työterveys, työkyky) 6

7 Tutkimustehtävä Osatutkimus 5 Seamk Kaija Loppela&Timo Toikko) Miten dialogisilla kehittämismenetelmillä tuetaan uudistumista ja muutosta? Osatutkimus 4 Työterveyslaitos Antti Kasvio&Susanna Lundell Miten dialogisuudella ja yksilöllisellä urasuunnittelulla luodaan edellytyksiä innovatiivisuudelle? Osatutkimus 1 TaY/Johtamiskorkeakoulu Syvänen Miten dialoginen johtamistapa, valta- ja vastuurakenteet edistävät uudistumiskykyä organisaatioiden rakennemuutoksissa? TUTKIMUS- TEHTÄVÄ Miten dialogisella johtamisella voidaan edistää työorganisaatioiden innovatiivisuutta eli uudistumiskykyä? ja osatutkimukset Osatutkimus 2 TaY, SIS/Circmi Kati Tikkamäki Millaisia mahdollisuuksia Tampereen ja reunaehtoja yliopisto, CIRCMI työympäristöjen ja työvälineiden sekä viestinnän teknologia (ICT, ATK, koneet, Kati laitteet, Tikkamäki ohjelmat) luovat uudistumiselle, oppimiselle ja johtamisen dialogisuudelle? Osatutkimus 3 Tampereen teknillinen yliopisto Sari tappura Millaista johtajuuden dialogisuuden osaamista ja taitoja esimiehet tarvitsevat edistääkseen innovatiivisuutta? 7

8 Osa 2 Taustalla tuloksellisuuden, työhyvinvoinnin ja yhteistoiminnan (dialogisuus) keskinäisyhteys x-tehokkuusteoria palvelujen tuotantoprosessimalli palvelujen tuotantovaihtoehdot

9

10 Taloudellisuus Tuottavuus Laatu Määrä Vaikuttavuus * henkilöstö * koneet,laitteet * fyysiset tilat = RESURSSIT J LJ LJ T1 T2 T1 T2 Palvelut * suoritteet * tuotteet Perustehtävä = asiakkaiden tarpeet Työn ja osaamisen kehittäminen Kysymys 4: Millä voimavaroilla? Yksin / yhdessä? 10 Kenen kanssa? Monialaisten verkostojen Organisaation ja työprosessien kehittäminen Kysymys 3: Miten toteutetaan? Monialaisuus, moniammatillisuus, verkostot? Palvelujen ja monialaisten palvelurakenteiden kehittäminen Sisäinen tehokkuus - työhyvinvointi => kilpailukyky Kysymys 1 Mihin asiakas -tarpeisiin vastataan? Kysymys 2: Mitä palveluja tarjotaan? Millainen palvelurakenne? Kuka tarjoaa 10 ja kenelle?

11 VERKOSTO// YHTEISÖTASO Työhyvinvointiin ja tuloksellisuuteen myönteisesti vaikuttavia tekijöitä Y H T E I S T O I M I N T A R A K E N N E Dialogisuus YKSILÖTASO 1. Perustehtävät (monialaiset verkostot, organisaatiot, moniammatilliset tiimit), arvot, strategiat, periaatteet ja ideologiat - yhteinen käsitys perustehtävästä eri toimijoiden kesken 2. Johtamisrakenne ja johtamisosaaminen valta- ja vastuusuhteet, verkostojen ja moniammatillisten ryhmien johtaminen Miten, missä ja keihin työnantajavaltaa käytetään? Kuka käyttää? Erilaisten voimavarojen kohdentaminen ja käyttö? Päätösvalta missä, kenellä? 3. Keskinäiset psykologiset sopimukset ja odotukset pysty ja vaaka suunnassa 4. Eri toimijoiden keskinäinen yhteistoiminta/dialogisuus - vastuut, työnjako, vuorovaikutus, odotukset 5. Monialaisen ryhmän toiminta- ja työtavat sekä vuorovaikutussuhteet - työn ja toiminnan periaatteet ja keskinäiset pelisäännöt 6. Monialaisen työn työ- ja johtamiskäyttäytyminen keskinäiset odotukset, toiveet ja tarpeet => pelisäännöt 8. Osallisten (asiantuntijat ja johtajat) työn hallinnan ja osaamisen tila - tiedot, taidot ja osaaminen tasapainossa monialaisten / moni-ammatillisen työn vaatimusten kanssa, Millaista osaamista tarvitaan? Entä millaista johtamistapaa? 9. Työn yksilöllisten piirteiden mahdollisuus toteutua monialaisessa työssä työn sisällöt, laatukriteerit, työmäärä, työtahti, työn 11 aikataulutus ja työajan käyttö

12 Kehittämishanke Ytyä Länteen 2011

13 Syvänen

14 Työhyvinvointi Tunne ja järki tasapainossa Työn hallinnan tilat yhteys työhyvinvointiin ja tuottavuuteen Alikuorma BOREOUT Sopiva kuorma TYÖN HALLINTA Ylikuorma BURNOUT Alentunut Paras työn Alentunut työn tuottavuus työn tuottavuus työn tuottavuus Työhön kohdentuvat paineet 14

15 Osaamisen johtamisessa tärkeää Työn hallinnan tukeminen Osaamisen yli- ja alikuormituksen välttäminen Osaamisen kehittäminen Osaamisen täysimääräinen hyödyntäminen 15 15

16 Dialogi on enemmän kuin monologi Monologissa viestitys on yhdensuuntaista. Tätä minä sanon, minua ei kiinnosta mitä sinä sanot. Dialogi syntyy vastaanottamisen eli kuuntelemisen kautta Mitä sinä sanot? Mitä minä kuulen? Miten minä ymmärrän mitä sinä sanot ja tarkoitat? Dialogi syntyy vastaamisen kautta. Tarkoititko sinä tätä eli ymmärsinkö sinut oikein? Olen samaa mieltä osin, mutta kaikessa en. Mitä sinä ajattelet Dialogissa kahden tai useamman ihmisen välille syntynyt ajatusten vaihtoa ja yhdessä ajattelua. Puhutaan, sanoitetaan, kirjoitetaan Kuunnellaan, vastataan 16

17 Mitä on? Vierellä kulkemista samalla säilyttäen selkeän tehtävänkuvan. Dialoginen ote edistää roolien ja tehtäväkuvien selkeyttämistä. Valta-vastuu - suhteiden jatkuva läpinäkyväksi tekeminen. Lisää kykyä sietää jatkuvaa muutosta. Haasteena Dialogisuus sinänsä on iso haaste. Ymmärtävä myötäelävä keskustelu edellyttää paljon aikaa ja ajasta on käynnissä jatkuva kilpailu. Kilpailu on seurausta sekä itsestä sisältä tulevista että työyhteisöstä ja yhteiskunnasta tulevista vaatimuksista. 17

18 Mitä on? Olennaista on luottamuksellinen vuorovaikutus ja johtopäätösten tekeminen sen pohjalta Organisaation yhteisöllisyyden ja työntekijän yksilöllisyyden yhteen sovittamista. Tämä pätee myös työn tavoitteisiin Parhaimmillaan se on demokratiaa toteuttavaa (vaikka ei aina välttämättä demokraattista) päätöksentekoa ja johtamista Haasteena Voidaan keskustella ikuisuuksiin saakka ja tukea alaisia, mutta entä sen jälkeen? Miten dialoginen johtaminen etenee organisaatiossa? Ylintä johtoa kohti mentäessä se voi kaventua näennäiseksi ja nimelliseksi. Turha keskustella asioista, jos suunnitelmia suuntaavat päätökset on jossain salaisesti sovittu tai tehty. Pahimmillaan dialoginen johtaminen on vain diktatoorisen vallankäytön pehmeä väline. 18

19 Ajattelusta ja dialogista Ajatus = vanha totuus Ajattelu = keskittynyt läsnäolo Dialogi = arvostava ja rakentava vuorovaikutus Uusi ajatus, toimintatapa innovaatio

20 Dialogi ja dialogisuus Dialogisuutta on (Isaacs 1999): Halu ja taito kuunnella muita ja tulla itse kuulluksi Arvostaminen puolin ja toisin Rakentava kriittisyys, omien käsitysten kyseenalaistaminen ja oman toiminnan reflektointi Dialogin tavoitteena on (Ahonen & Pohjanheimo 2000): Aito vuorovaikutus Kaikkien yhteisön jäsenten aktiivinen osallistuminen Osallistujien ja perusteltujen näkemysten tasaveroisuus Käytännön toimenpiteisiin ja sitoumuksiin eteneminen

21 Yhteistoiminta on peli Yhteistoiminta on vaikuttavaa ja vastavuoroista silloin, kun osalliset Tulevat kuulluiksi ja kuuntelevat toisiaan (listening) Arvostavat itseään ja toisiaan (respecting) Epäilevät ja ovat kriittisiä (suspending) Saavat äänen ja käyttävät sitä (voicing). Isaacs

22 Vertikaalisen (pystysuoran) YHTEISTOIMINNAN VAIKUTUS TYÖHYVINVOINTIIN T y ö n a n t a j a Työnantaja T y ö n t e k i j ä t Työntekijät TÄYSI YHTEIS- TOIMINTA, YHTEISET EDUT RYHMÄ- STANDARDIT TAVAT, RYHMÄN EDUT OMIEN ETUJEN JA HYÖTYJEN MAKSIMOINTI TÄYSI YHTEIS- TOI- MINTA RYHMÄ- STAN- DARDIT TAVAT RUTII- NIT VASTAK- KAISET SUHTEET OMAT EDUT Sirpa Syvänen 2010

23 Sitoutumisen tasot 1. Yksilötasoinen sitoutuminen MINÄ - arvot, motiivit, intressit 2. Horisontaalinen sitoutuminen MEIDÄN RYHMÄ/TIIMI - ryhmän palkitsevuus ja paineet 3. Vertikaalinen sitoutuminen MEIDÄN TYÖPAIKKA - esimiestyö, johtaminen - työnantajapolitiikka - psykologinen sopimus keskinäiset odotukset Syvänen 2009

24 ULKOISET TYÖN PAINEET KEHITTÄ-M INEN MUUTOS JOHTAMINEN, ESIMIEHET Ylin esimies Lähiesimies PÄÄTTÄJÄT, OMISTAJAT VOIMAVARAT, KOHDENTAMINEN RIITTÄVYYS RYH- MÄT tiimit Tunne Minä Järki Sinä ASIAKKAAT YHTEIS- TYÖ 24 TYÖNTEKIJÄT, ALAISET 24

25 Hyviä alaistaitoja heikentäviä tekijöitä, työntekijöiden itsearviointi 1. Itsestä johtuvat syyt Vaikenen Epävirallinen vastuunkantaja Jaksaminen Persoonallisuuden piirteet 2. Esimiehestä johtuvat syyt Ei tasapuolinen Näkemyserot Pelko Sanelupolitiikka Ei palautetta Ei voi vaikuttaa 3. Työyhteisöstä johtuvat syyt Huono ilmapiiri, työyhteisö ei toimi hyvin Työkaverien kielteisyys 4. Muut syyt Ylikuormitus, väsymys Kiire, ei aikaa keskustella Paljon työntekijöitä Ei kuulu minulle Ei tietoa esimiehen odotuksista Tiedonkulun katkokset Uusi työntekijä 25 25

26 Johtajuuden dilogisuus Isaacs (1999) Dialogisuus = opitaan ajattelemaan yhdessä K E S K U S T E L U N A V U L L A VOICING aidon, oman sisäisen äänen käyttäminen, julki tuominen LISTENING syvä, aito toisten kuunteleminen RESPECTING toisten käsitysten, kokemusta ja mielipiteiden arvostaminen SUSPENDING (omien) näkökulmien laajentaminen 4 DIALOGIN LAATU- KRITEERIÄ OSAA VOICING AIDOT, SISÄISET ÄÄNET - uudet näkökulmat, uudet mahdollisuudet, luovuus - itselle ja yhteisesti aidon äänen käyttäminen, puhuminen - omien kokemusten ja käsitysten julki tuominen muille, rohkeus puhua, avoimuus Haasteellisinta (vaikeinta) dialogissa on saada esille osallistujien aidot, sisäiset äänet YHDESSÄ KUUNTELEMINEN - jaettu kokemus, merkitys, tärkeys olla osa jotain yhteistä, ajatellaan samalla tavalla asioista, jaetut kokemukset Haaste: kuuntelun opettelu, pidetään itsestään selvyytenä, on vaikeaa, jos ei kuunnella, omat tukinnat etusijalla KESKINÄINEN ARVOSTUS: annetaan toisille, toisten mielipiteille arvo, yritetään ymmärtää toisten tapaa ajatella Haaste: pyrkiä ymmärtämään - arvostava vastaan ottaminen myös omista poikkeaville käsityksille EPÄILY, KYSEENALAISTAMINEN, myönteisesti - omien käsitysten epäily toisten esittämiin käsityksiin nähden edellyttää oppimista, jossa kyseenalaistaa omia näkemyksiä ja käsityksiä, omien käsitysten epäily, oman varmuuden ja totuuksien pohdinta Hyödyt: vapauttaa paljon luovaa energiaa 4 TOIMINTAMALLIA DIALOGISSA T O I M I N T A M A L L I T T A S A P A I N O S S A Ideoiden esittäjä * suunnan luominen - jos ideoita liikaa fokus voi kadota Seuraaja * täydentää * tarkentaa * selventää * tukee Opponoija * haastaa * kriittisyys Reflektoija * kysyy havainnoi, ilmaisee * Missä mennään? * Mitä tapahtuu? V O I D A A N O L L A E R I R O O L E I S S A 4 PELAAJAN MALLI Dialogiin osallistutaan 4 eri roolissa Kaikki roolit tärkeitä dialogi ei toimi, jos osalliset juuttuvat joihinkin rooleihin 26 roolivaihdokset tärkeitä

27 PSYKOLOGINEN SOPIMUS 1. Hyväksynnän tarve = tulla kuulluksi, nähdyksi, saada vaikuttaa, olla osallinen => kaivataan esimieheltä arvostusta, tukea, palautetta, oikeudenmukaisuutta, tasapuolisuutta 2. Autonomian, itsenäisyyden eli itseohjautuvuuden tarve => selkeät vastuut, vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet 3. Halu nostaa työponnistuksen tasoa ja työskennellä tuloksellisesti ja laadukkaasti = olla esimiehille mieliksi ja olla hyvä työntekijä. Syvänen

28 Työhyvinvointia tukeva johtamistapa (ihanne) Avoin ja helposti lähestyttävä: ollaan läsnä, avoimet ovet Auttava ja tukeva: luodaan edellytykset, kysellään kuulumisia ja tarjotaan apua, kannustetaan miettimään ratkaisuja yhdessä Arvostava ja välittävä: luotetaan, alaisista puhutaan kauniisti, hyväksytään erilaisuus Oma esimerkki: kohdellaan muita hyvin, noudatetaan pelisääntöjä, tasapuolisuus Keskusteleva: Erilaisten näkemysten esittäminen hyväksyttävää, kysytään näkemyksiä Ristiriidat: otetaan puheeksi ja keskustellaan läpi Haastattelut Dinno 2013 ST

29 Uudistava, dialoginen johtajuus Dialogisessa ja uudistavassa johtajuudessa nivoutuvat yhteen osallistumista, dialogisuutta, tuloksellisuutta, luovuutta ja innovatiivisuutta sekä niihin liittyen uudistumista palvelevat käytännöt. Tavoitteena on johtamissuhteen yhteistoiminnan, yhteistyön, luottamuksen ja kumppanuuden rakentaminen, kehittäminen ja tukeminen niin, että kaikkien jäsenten osaamis- ja luovuuspotentiaalit saadaan esiin ja tukemaan organisaation innovaatio- ja uudistumistavoitteita. Dialogisen ja uudistavan johtamisen lähestymistavat painottavat johtajan ja johdettavien välistä kommunikaatiota ja vuorovaikutussuhdetta 29

30 Uudistava, dialoginen johtajuus Korostuvat avoimuuteen kannustava ja avoimuudesta palkitseva johtamistapa sekä keskinäinen luottamus ja vastavuoroisuus. Tiedon jakaminen on oikeanlaista vallankäyttöä Johtamissuhde kumppanuutena lähentää suhteita parantaa osapuolten välistä yhteistyötä ja tukee motivaatiota.

31 Palveleva & dialoginen johtajuus vastaa työntekijöiden odotuksiin 1. Visiointi / tulevaisuus 2. Ymmärrys organisaation toiminnasta sekä tieto sen jäsenten kyvyistä ja osaamisesta 3. Eettinen tietoisuus (arvot) 4. Yhteisöllisyyden rakentaminen 5. Esimerkillisyys 6. Luottamus => turvallisuus 7. Näkyvyys ja läsnä olo 8. Suhteet työntekijöihin 9. Kasvun tukeminen 10. Yksilöllisten tarpeiden huomioiminen 11. Kuuntelutaito ja empatia 31

32 Transformatiivisen (uudistavan) johtajuuden piirteet Transformatiivinen johtamisteoria esittelee kolme erilaista johtamistapaa, jotka käsittävät seuraavat seitsemän erilaista johtajuuden osatekijää 1. Transformatiivinen johtajuus 1. luottamus ja karisma, 2. inspiroiva motivointi, 3. älyllinen simulointi ja 4. yksilöllinen kohtaaminen 2. Transaktionaalinen johtajuus 1. satunnaiset palkkiot, kontrolloiva 3. Laizzes faire johtajuus ( ei johtaminen ) 1. Passiivisuus, 2. ei johtajuus, 3. päättämättömyys Ei johtajuus Transaktionaalinen Transformatiivinen johtajuus johtajuus Useimpien esimiesten johtamistavassa on molempien ääripäiden piirteitä Ne vaihtelevat tilannesidonnaisesti, mutta johtajuus asettuu pääasiallisesti johonkin jatkumon kohtaan Näyttäytyy johtamiskäyttäytymisessä vallitsevana johtamistapana 32

33 Valmentava dialogi Esimies vetäytyy taka-alalle ja antaa vastuuta muille Kokouksia ei käydä vanhan kaavan mukaan, jossa esimies johtaa puhetta ja jakaa puheenvuoroja Vastuun antamista, valtuuttamista, luottamusta ja avoimuutta Esimiehen tehtävänä on herätellä ja esittää kysymyksiä, jotka aktivoivat toimimaan totutusta poikkeavalla tavalla (Pentti, Klingengerg ja Heinonen: Kaikkien aivot käyttöön )

34 Keskeisimpiä riskejä asiantuntijatyössä Kiireeseen ja työpaineisiin liittyvä kuormittuminen Elämäntilanteeseen liittyvä kuormittuminen Ikääntyminen, ruuhkavuodet, hlökohtaiset ongelmat Näyttöpäätetyöhön ja staattisiin työasentoihin liittyvä kuormittuminen Sisäilmaongelmat Työliikenne Alkoholin käyttö Haastattelut Dinno 2013 ST

35 Haasteellisia tilanteita esimiestyössä Jatkuva priorisointi ja keskustelu, mitä tehdään ja kuka tekee (oikeudenmukaisuus) Liiallisen työkuormituksen arvioiminen ja siihen puuttuminen Ristiriidat ja henkilösuhteet työyhteisössä Epäasiallinen työkäyttäytyminen Esimiehen pitäisi seurata, tukea ja puuttua, mutta ei saa aina tietoa sairauspoissaoloista/työkyvyn heikkenemisestä Työkyvyn ja/tai työsuorituksen heikkenemisen arviointi ja siihen puuttuminen Alaisen työkyvyn/työhön paluun arviointi/päättäminen Tuen puute tai jopa kielteinen tuki hankalassa tilanteessa Haastattelut Dinno 2013 ST

36 Esimiestyön tuki Ensisijainen tuki oma esimies Tärkeä tuki myös muut esimiehet Oman yksikön johtoryhmä Henkilöstö- ja työsuojelupäällikön tuki Työterveyshuollon tuki Kollegat muualla, puoliso, ystävät tukevat Omat alaiset Organisaation yhtenäiset käytännöt (vastuiden määrittely, esimieskoulutus, etätyö, varhaisen tuen malli, yksikköpalaverit, kehittämispäivät, ergonomia, suojaimet, tms.)

37 Esimiehen keinot tukea työntekijöidensä alaistaitoja Vuorovaikutus & yhteisöllisyys (korostui hyvin voivissa työyhteisöissä) Keskustelu Palaute Kuuntelu Yhteishengen luominen Avun pyytäminen Myönteinen asenne ja toimintatapa (korostui hyvin voivissa työyhteisöissä) Luottamus Keskinäinen päätöksenteko Oven auki pitäminen Hyvän esimerkin näyttäminen Aktiiviset vaikuttamiskeinot (korostui huonon hyvinvoinnin työyhteisöissä) Ongelmien ratkaiseminen Henkilöstökoulutus Omien virheiden myöntäminen Pakon sanelema itsenäisyys (resurssipula) 37

38 Monialaisen verkoston yhteistoiminnan / dialogin peruselementit Taivalletaan yhteisellä polulla Mikä on yhteinen polku? Yhteinen perustehtävä = yhdessä vastataan yhteisten asiakkaiden eri tarpeisiin - tuotetaan dialogissa Yhteisen perustehtävän määritteleminen ja jatkuva päivittäminen Eri ammattiryhmien työn arvot ja eettiset periaatteet // työyhteisön arvot // verkoston arvot Mitä työyhteisön arvot tarkoittavat minun työssäni käytännössä? 38 38

39 Monialaisen verkoston yhteistoiminnan / dialogin peruselementit Eri osallistujien osaamisen maksimaalinen käyttö sopiva työ, kuorma ja paine osaamiseen nähden Vastuunjaot, erikoistuminen, kouluttautuminen, perehdytys, työnohjaus Tiedonkulun, viestinnän ja palaverien rakenteet Työntekijöiden ja esimiesten keskinäiset odotukset // eri ammattiryhmien keskinäiset odotukset Työ- ja johtamiskäyttäytymisen pelisäännöt 39 39

40 Monialaisen verkoston yhteistoiminnan / dialogin peruselementit Työpaikkojen, tiimien, työ- ja johtamiskäyttäytymisen ja vuorovaikutuksen pelisäännöt erilaisten yksilöiden kehittymishaasteet Hyvän palvelun kriteerit, periaatteet pelisäännöt eri asiakasryhmien kohdalla vuorovaikutustavat ja taidot työkäyttäytyminen asiakaspalvelutilanteissa Ristiriitojen hallinnan periaatteet puuttumisen polut ja seuraamukset 40

41 Työhyvinvointia ja tuloksellisuutta tukevan yhteisön/verkoston myönteisiä piirteitä Ilmapiiri Arvostava ja toinen toisensa huomioon ottava Hyvä yhteishenki, rento ilmapiiri Huumoria ja iloa Avoimuus keskustelussa, vuorovaikutuksessa Tunteet esillä ja sallittuja Ristiriidat Halukkuus, uskallus ja osaamista ratkaista riitoja Ongelmiin ja vaikeisiin asioihin puututaan ennakolta 41

42 Myönteiset piirteet jatkuu... Vastuut ja työnjako vastuut selkeät ja yhdessä sovitut yhteisvastuu ja joustavuus loma-ajat sairauslomat toisten tuuraaminen kaikki kantaa vastuut ei valikoida töitä Johtaminen ihmisten hyväksyntä ja arvostus avoimuus voi puhua asioistaan kuuntelee diplomaattisuus tasapuolinen, reilu hyvä ammatillinen johtaja 42