Johtamis- ja esimiestyön prosessit Case Microsoft. HENRY Fellows Johanna Saarinen

Transkriptio

1 Johtamis- ja esimiestyön prosessit Case Microsoft HENRY Fellows Johanna Saarinen

2 Microsoft maailmalla Maailman johtava ohjelmistovalmistaja n työntekijää Liikevaihto 51 mrd USD Tytäryhtiöt 102 maassa Perustettu 1975 Pääjohtaja: Steve A. Ballmer Hallituksen puheenjohtaja ja teknologiajohtaja: Bill Gates

3 Microsoft Suomessa 250 työntekijää Myynti, markkinointi, tuki ja konsultointi Suomen tytäryhtiö perustettiin 1992 Toimipiste Espoon Keilarannassa 3000 kumppania Suomen parhaat työpaikat kilpailun paras yritys vuosina 2005 ja 2006 ja 2007, 4. sija 2008

4 Suomen paras työpaikka 2005, 2006, työn merkityksellisyys - mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön ja sen tuloksiin - paljon vapautta ja vastuuta - halu ottaa vastaan suuria haasteita ja kehittää itseään - esimiestyön prosessit ja laatu, tavoitteellisuus, mittaaminen - työilmapiiri, kommunikointi ja avoimuus, työn ja yksityiselämän tasapaino

5 Työ ja yksityiselämä tasapainossa...

6 Prosessit esimiestyön tukena HR:n tehtävänä tuottaa hyvät prosessit ja työkalut esimiesten käyttöön, esimiehillä omistajuus ja vastuu prosessien käytöstä Systemaattisuus ja säännöllisyys Globaalit, standardoidut prosessit Kaikki prosessit verkossa Kurinalaisuus ja mittaaminen takaa korkean laadun, huonosta esimiestyöstä jää kiinni! Kaikki prosessit koskevat KOKO organisaatiota

7 Prosessit esimiestyön ja johtamisen tukena 1. Rekrytointi 2. Tavoitteiden asettaminen 3. Kehityskeskustelut 4. Suorituksen arviointi 5. Palkitseminen 6. Urasuunnittelu

8 1. Rekrytointi Rekrytointi ulkoistettu: inhouse -rekrytointikonsultti Yrityksen ja yksilön arvot Kompetenssien mittaaminen Jokaisen työntekijän testaaminen Rekrytointi URAA, ei tehtävää varten Sisäiset siirrot Työnantajaimagon kehittäminen

9 2. Tavoitteiden asettaminen Tavoitteet asetetaan vuoden alussa yhdeksi vuodeksi kerrallaan Ehdottoman selkeät, systemaattiset, mitattavat, riittävän korkeat, mutta saavutettavissa olevat tavoitteet (1) Tavoitteet, (2) Miten niihin päästään ja (3) Mittarit Tarkat ja selkeät mittarit Pitkäntähtäimen tavoitteet

10

11 3. Kehityskeskustelut 1:1 arviointikeskustelu kerran kuukaudessa jokaisen alaisen kanssa (tavoitteiden läpikäynti) Kehitys- ja urakehityskeskustelu kaksi kertaa vuodessa Tavoitteiden priorisointi työkuorman kasvaessa Jatkuva sparraus ja palaute: suora, ajoissa (!), rakentava, yksityinen, julkinen, spontaani, säännöllinen Spontaanit tilanteet: kilpailut, palkinnot, ohjelmat

12 4. Suorituksen kokonaisarviointi Kokonaisarviointi vuoden lopussa Saavuttanut, ylittänyt tai alittanut tavoitteet Kehityspotentiaalin arvioiminen Eriyttäminen: , hyvät perustelut ja tehokkaat suoritusten parantamistoimenpiteet Suorituksen parannusohjelma (performane improvement plan) Alaiset arvioivat esimiehet 2 kertaa vuodessa

13 5. Palkitseminen Tavoitteena luoda ympäristö, jossa ihmiset pyrkivät huipputuloksiin ja niistä palkitaan kunnolla Palkitseminen omien tavoitteiden saavuttamisesta tai ylittämisestä Pärstäkertoimella ei merkitystä Tasapuolinen, mutta ei kaikille tasan TES ja yleiskorotus vaikeuttavat differentointia

14 6. Urasuunnittelu Jokainen työntekijä tekee kerran vuodessa itsearvioinnin ja urasuunnitelman Career model: omat kompetenssit ja niiden kehittäminen Esimies arvioi kompetenssit ja niiden tason Miten kuilu tämän hetken osaamisen ja halutun osaamisen välillä täytetään? Kehittämisen 70 / 20 /10%

15 Learning by others 20% Training.etc 10% On the Job 70% 70% Työssä oppiminen: vastuut omassa tehtävässä 20% Oppiminen muilta: mentorointi, coachaus, observointi, palaute 10% Koulutus:seminaarit, ulkoinen coachaus, kurssit, CDt jne

16 Yritysjohdon prosessit Seuraajasuunnittelu tehdään HR:n ja yritysjohdon yhteistyönä Kehitysohjelmat avainhenkilöille Jokaisesta maasta valitaan HIPO-henkilöt (high potentials) Talent poolin rakentaminen HIPOille oma kehitysohjelma Mentorit tai coachit kaikille avainhenkilöille Yritysjohdon arviointi- ja kehitysprosessi (leadership capability)

17 Lopputeesit 1: HR:n rooli HR should be every single company s killer app. What could possibly be more important than who gets hired, developed, promoted, or moved out the door. So why is HR ofter a cloak-and dagger society or health- and-happiness sideshow? (Jack Welch 2007) How good each player is and where to find strong recruits to fill talent gaps: that s what HR should be all about. (Jack Welch 2007) It is high time for HR to start articulating the value of human capital and talent in financial terms (Ulrich 2008) HR:n tärkein tehtävä on auttaa luomaan henkilöstölle puitteet, jossa jokaisella on mahdollisuus onnistua tehtävässään. (Rahkonen 2008)

18 Lopputeesit 2: Tulevia haasteita Ensimmäinen digitaalinen sukupolvi tulossa työelämään: oletko valmis? Kilpailu talenteista kiihtyy Toimialan houkuttelevuus tulevaisuudessa, yhteistyö vähäistä, diversity? Kaikille käy huonosti jos nuoret eivät halua toimialalle HR edelleen tarkkailijan ja taustahahmon roolissa, tultava esiin, osallistuttava busineksen päätöksentekoon proaktiivisesti

19 Lopputeesit 3: Johtajuuden ja esimiestyön kasvava rooli Ihmisten johtamisen taidot korostuvat Ihminen ei jätä yritystä vaan huonon esimiehen (MPS) Kuka osaa kantaa vastuun, näyttää suunnan, johtaa joukkoja, kommunikoida, innostaa, fokusoida, olla läsnä? Kommunikointi ja vuorovaikutustaidot: avoimen ja suoran palautteen (+ ja -) antamisen haasteet, jatkuva dialogi, kiinnostus ihmisistä Esimiesten valmennus, työkalut, sparraus: esimies on ammatti!

20 Ihmisten johtamisen haasteet 1. Miten löydämme oikeat ihmiset? - ketä ja millaisia he ovat ja mitä he osaavat - oikeat ihmiset tehtäviin ja rooleihin 2. Miten saamme pidettyä ko. ihmiset? 3. Miten kehitämme ja palkitsemme ihmisiä? 4. Miten osaamme johtaa ihmisiä?

21 The greatest danger for most of us is not that our aim is too high and we miss it, but that it is too low and we reach it. Michelangelo