Pekka Isotalus Hanna Rajalahti VUORO VAIKUTUS. johtajan työssä

Transkriptio

1 Pekka Isotalus Hanna Rajalahti VUORO VAIKUTUS johtajan työssä

2 VUOROVAIKUTUS johtajan työssä

3 Pekka Isotalus Hanna Rajalahti VUOROVAIKUTUS johtajan työssä Alma Talent Helsinki 2017

4 Copyright 2017 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi: Tiina Haavistola Taitto: Taru Tarvainen ISBN ISBN (sähkökirja) BALTO print, Liettua 2017 Anna palautetta:

5 SISÄLLYS ESIPUHE VUOROVAIKUTUS LÄHTÖKOHTANA Mitä vuorovaikutus on? Puhuminen ja kuunteleminen Vuorovaikutusosaaminen Taitavaksi kehittyminen Vuorovaikutusosaamisen malli JOHTAJAN VUORO VAIKUTUS OSAAMINEN Ammatillinen vuorovaikutus Johtamistyylit ja vuorovaikutus Perinteisiä näkökulmia johtajuuteen Relationaalinen näkökulma johtajuuteen Johtaja johdettava-suhteen vaihdantateoria Johtajan tarvitsema vuorovaikutusosaaminen Johtajan vuorovaikutus sosiaalisessa mediassa OMAN OSAAMISEN KEHITTÄMINEN Olen oppinut analysoimaan, mikä toimii ja mikä ei Minä pystyn minä kehityn... 69

6 Ihmiset ovat arvokkaampia nyt kuin nuoren miehen elämässä Kaikkia kuunnellaan yhtä herkästi ja tarkasti Piti opetella puhumaan tunteella Lähellä on parempi VUORO VAIKUTUKSEN TAVOITTEET Minä yritän kaikkeni, että muut onnistuvat Kun kulttuurit kohtaavat Minä olen puhuva pää, joka vie muutosta eteenpäin Suora palaute motivoi Maailma pyörii ihmissuhteiden ympärillä Tavoitteena tasavertaisten verkosto Uteliaisuus kehittää organisaatiota Hyvää päivää! Siitä se lähtee JOHTAJAN HAASTEELLISET TILANTEET Perisyntini on kiireessä lähetetty viesti Johtoryhmät, arvioikaa vuorovaikutustanne Asiakastapaamiset ovat tärkein peili, mitä johtajalla on Kuuntele ja sinua kuunnellaan Jos joudun panemaan persoonani piiloon, lopetan nämä hommat Onnistunut irtisanominen: suora mutta inhimillinen Minulle on äärettömän tärkeää ymmärtää, miten ihmiset toimivat Hajautettu tiimi tarvitsee konkreettista viestintää

7 6 VERKKO LISÄÄ VUOROVAIKUTUSTA Yritän omalla tviitillä kompata sitä, mitä on yhdessä sanottu tai tehty Kanava auki molempiin suuntiin lisää työtyytyväisyyttä Sosiaalinen media on tämän päivän yhteisöllisyyttä Haasteena vastavuoroisuus JOHTAJIEN NÄKEMYKSET VUORO VAIKUTUKSESTA TYÖSSÄÄN Johtajan työssä vuorovaikutus on keskeistä Näkökulma on tärkeä Organisaation vuoro vaikutuksen kolme areenaa Mitä on hyvä vuorovaikutus? Miten selvittää haasteelliset tilanteet? Miten varmistetaan hyvä vuorovaikutus? Taitoja voi kehittää Digitaalisuus osana vuorovaikutusta VUOROVAIKUTUS MITÄ SIITÄ OPIMME? KIRJALLISUUS

8 ESIPUHE Nettikuvastossa tupsahtaa tasaisin välein esiin meemi, joka kehottaa puhumaan johdolle, kun tarvitsee helpotusta: Leikkiessään johto-sanan kaksoismerkityksellä meemi ylläpitää käsitystä siitä, että johdolle puhuminen on yksipuolista, turhaakin. Meemin johto ei vastaa mitään, eihän se edes ymmärrä, mitä kuulee. Parhaimmillaan tällainen meemi voi kuitenkin toimia jonkinlaisena varaventtiilinä. Sen lähettäjiä ja vastaanottajia helpottaa spontaani nauru, jolla kuvaan voi reagoida tämä on niin tätä 9

9 Samaan aikaan julkisuudessa esiintyy monenlaisia guruksi nostettuja kertomassa, minkälaisilla tempuilla työ saadaan maistumaan mannalta ja tuottamaan kultaa. Puhetilaisuudet, seminaarit ja konferenssit täyttyvät ihmisistä, joita kiinnostaa työelämän parantaminen. Maailmalta tuodaan Suomeen esikuvia kertomaan, minkälaisilla tempuilla he ovat luoneet innovatiivisen, tyytyväisen ja hyvinvoivan työyhteisön. Molemmat ilmiöt kertovat siitä, että työllä on tärkeä asema elämässä ja työpaikan ihmissuhteet ovat merkityksellisiä niiltä odotetaan paljon. Kumpaakin ilmiötä, meemejä ja gurujen esiintymisiä, yhdistää myös sama ongelma: kenenkään taidot eivät vahvistu eivätkä työnteon olosuhteet muutu sillä, että vietämme aikaa samanmielisten seminaareissa tai osallistumme sosiaalisen median pilailuun. Työelämätaitojen kehittäminen vaatii harjoittelua. Mutta onko tilanne niin huono, kuin meemit ja julkisen keskustelun määrä antavat ymmärtää? Olemme koonneet kirjaan tutkimustietoa vuorovaikutuksesta, vuorovaikutusosaamisesta ja sen kehittämisestä sekä johtamisviestinnästä. Tähän tieteelliseen tietoon olemme halunneet yhdistää myös käytännön kokemuksen äänen. Kirjan taustalla on ensisijaisesti halu selvittää, mitä johtajat itse ajattelevat vuorovaikutusosaamisesta ja sen merkityksestä työssään. Miten johtajat näkevät oman työnsä ja vuorovaikutuksen aseman johtamisessa? Ovatko he johtoja, joille puhuminen on turhaa, vai johtajia? Mitä vuorovaikutuksen muotoja he kertovat käyttävänsä ja miten he ovat kehittäneet omia taitojaan? Näistä kysymyksistä kirjamme lähti liikkeelle. Haastateltaviksi valikoitui lumipallomenetelmällä 13 erilaisissa organisaatioissa toimivaa johtajaa, joista olimme kuulleet hyvää. Tämä kirja ei analysoi haastateltavien johtamistaitoja, vaan keskittyy siihen puheeseen, jolla he kuvaavat vuorovaikutusta ja vuorovaikutustaitojensa kehittämistä uransa varrella. Kehittämisnäkökulma on kirjassamme keskeinen. Emme ajattele, että hyväksi vuorovaikuttajaksi synnytään. Hyväksi vuorovaikutustaitojen käyttäjäksi kehitytään, mikä vaatii sangen tietoisia 10 vuorovaikutus johtajan työssä

10 ponnisteluja. Ensinnäkin pitää keskittyä tarkastelemaan omaa osaamistaan ja toiseksi pitää keskittyä kehittämään toimivia ratkaisuja erilaisiin tilanteisiin, pitää oppia tunnistamaan tilanteita ja tapoja toimia niissä hyviä ratkaisuja tuottavalla tavalla. Toivomme, että haastateltaviemme kokemukset tarjoavat esimerkkejä vertaisoppimiseen ja rohkaisua omien taitojen kehittämiseen. Kirjamme taustalla on myös toive siitä, että vuorovaikutustaitojen harjoittaminen otettaisiin Suomessa vakavasti yhtenä keskeisenä työelämätaitona. Työelämätaitojen muutoksesta on alettu puhua entistä enemmän, kun monet työt siirtyvät digitoiduiksi palveluiksi tai robottien tehtäväksi. Onpa ilmaan heitetty myös ajatus, että robotit voisivat johtaa ihmisiä! Frank Levyn ja Richard Murnanen analyysi lähtee kuitenkin toiselle uralle. Heidän mukaansa ihmisille jää työ, jossa ratkaistaan jäsentymättömiä ongelmia, työstetään uutta tietoa ja tehdään eirutiininomaisia tehtäviä. Työ, joka on pilkottavissa ohjelmoitaviksi komennoiksi, siirtyy roboteille. Ihmiselle riittää kuitenkin luovuutta, keksimistä ja vuorovaikutusta vaativaa tekemistä. Tämän ennustuksen perusteella näyttää siltä, että vuorovaikutuksen osaavia ihmisiä tarvitaan edelleen esimiestehtävissä: he näyttävät suuntaa, motivoivat, auttavat tekemään valintoja, rohkaisevat ottamaan riskejä ja palkitsevat hyvistä tuloksista. Kiitos kirjasta kuuluu niille osaaville johtajille, jotka olivat valmiita kertomaan vuorovaikutuksesta omassa työssään tämän kirjan sivuilla. Kiitos kokemuksienne ja näkemyksienne avokätisestä jakamisesta sekä selfieistä, Marja Aarnio-Isohanni, Marika Auramo, Elina Björklund, Jukka Hienonen, Reijo Karhinen, Lea Kauppi, Pertti Korhonen, Päivi Kärkkäinen, Harri Pursiainen, Asta Sihvonen-Punkka, Keith Silverang, Tuomas Syrjänen ja Petteri Taalas! Kiitämme myös Suvi Aaltoa ja Liisa Poikolaista Alma Talent Prossa hyvin sujuneesta yhteistyöstä. Helsingissä ja Espoossa marraskuussa 2016 pekka isotalus ja hanna rajalahti esipuhe 11

11 1 VUOROVAIKUTUS LÄHTÖKOHTANA Vuorovaikutus liittyy nykyään johtajan työhön monella tavalla. Usein todetaan, että johtaja tarvitsee vuorovaikutustaitoja ja johtajan vuorovaikutustaidoilla on ratkaiseva vaikutus koko organisaation toimintaan. On jopa sanottu, että johtaminen on vuorovaikutusta. Tämä perustuu ajatukseen, että johtajan työ koostuu pääosin erilaisista vuorovaikutustilanteista työntekijöiden, sidosryhmien ja asiakkaiden kanssa, jolloin työtä tehdään jatkuvassa vuorovaikutuksessa ja työn tulokset toteutuvat pääosin vuorovaikutuksen kautta. Puhutaan myös vuorovaikutusjohtamisesta, eli vuorovaikutus nähdään keskeiseksi tavaksi tietynlaisessa johtamistyylissä. Voidaan myös todeta, että johtamista ei ole ilman vuorovaikutusta, sillä johtajan ja alaisen välinen suhde perustuu aina jonkinlaiseen vuorovaikutukseen. Johtajalla ei siis voi olla alaisia eikä mitään johdettavaa, ellei hänellä ole myös vuorovaikutusta heidän kanssaan. 13

12 Tämän kirjan lähtökohtana on, että vuorovaikutus on keskeistä johtajan työssä ja että johtaja tarvitsee vuorovaikutustaitoja todella paljon päästäkseen tavoitteisiinsa. Johtaminen ei kuitenkaan ole pelkkää vuorovaikutusta, eikä johtaja pärjää pelkillä vuorovaikutustaidoilla. Johtavat tarvitsevat monenlaista osaamista, ja hyvällä johtajalla on monenlaisia ominaisuuksia. Erinomaisesti vuorovaikutustaidot hallitseva ei välttämättä ole parhain johtaja. Toisaalta ilman vuorovaikutustaitoja ei kukaan johtaja pärjää, ja taitamattomasti vuorovaikutustilanteissa toimiva johtaja voi olla monella tavalla vahingoksi organisaatiolle. Vahingot voivat näkyä organisaation tuloksessa tai tehottomassa toiminnassa, mutta ennen kaikkea ne heijastuvat organisaa tion ilmapiiriin ja ihmissuhteisiin. Tutkimuksissa on todettu, että johtajan vuorovaikutusosaamisella on myönteinen yhteys ainakin työntekijöiden työsuorituksiin, työtyytyväisyyteen, organisaatioon sitoutumiseen ja työhyvinvointiin. Vuorovaikutustaidot ovatkin resurssi tai pääomaa, jota johtaja voi hyödyntää työssään ja joka auttaa häntä monessa tilanteessa parempaan lopputulokseen. Ne ovat kiinteä osa johtajan ammattiosaamista eikä niitä voida kokonaisuudessaan irrottaa muusta johtamisesta. Ne ovat myös joka päivä tarvittavia taitoja, sillä joka kerta, kun johtaja viestii toisen ihmisen kanssa esimerkiksi puhuu, tviittaa tai on mukana kokouksissa hän on vuorovaikutuksessa. Vaikka johtajien vuorovaikutustaidoista puhutaan usein eri yhteyksissä, niitä on tutkittu hämmästyttävän vähän. Lähes kaikki tutkimukset aiheesta alkavat sillä, että todetaan aikaisemman tutkimuksen vähäisyys. Sen sijaan kokemuspohjaisia oppikirjoja aiheesta on markkinoilla runsaasti. Niiden kirjoittajat ovat usein itse entisiä johtajia tai alan kouluttajia ja konsultteja, joilla on tietynlainen näkemys johtajuudesta, jota he haluavat vahvistaa lukijoissa. Näissä kirjoissa yhteys tutkimukseen on usein hyvin löyhä tai olematon. Tässä kirjassa ei ole mitään tiettyä näkemystä johtajuudesta, ei mitään ismiä. Hyvät vuorovaikutustaidot voi yhdistää monenlai- 14 vuorovaikutus johtajan työssä

13 seen johtamistyyliin. Sen sijaan pyrimme esittelemään sitä, mitä tutkimukset kertovat johtajien vuorovaikutusosaamisesta. Tähän tutkimuksen näkökulmaan yhdistämme usean kokeneen johtajan näkemyksiä vuorovaikutuksesta heidän johtamisessaan. Kirjan lopussa vedämme nämä kaikki langat yhteen. Johtajia on monenlaisia, monella tasolla, monenlaisissa organisaatiossa ja tehtävissä. Tässä kirjassa puhutaan kuitenkin yksiselitteisesti johtajista erittelemättä erilaisia johtajatyyppejä. Käsite johtaja viittaa henkilöön, joka on nimitetty johtajaksi tai jolla on johtajan valta. Etupäässä kirjassa on kyse organisaation ylimmästä johdosta, mutta suurin osa asioista soveltuu kelle tahansa esimiehenä toimivalle. Vuorovaikutusosaaminen on kaikkien johtajien ja johtavassa asemassa olevien perusosaamista, joten kirjan ajatukset soveltuvat kaikkien erilaisten johtajien toimintaan. Kirjassa johtajan vuorovaikutusosaamista lähestytään yksilön näkökulmasta. Tarkastellaan siis sitä, mitä johtajan pitäisi ottaa vuorovaikutuksessaan huomioon, millaista on johtajan hyvänä pidetty vuorovaikutus ja mistä johtajan vuorovaikutusosaaminen koostuu. Tätä yksilön osaamista tarkastellaan myös johtajien viestintäsuhteiden kautta. Viime aikoina on yhä useammin tarkasteltu vuorovaikutusosaamista myös ryhmän tai koko organisaation ominaisuutena, jolloin ajatellaan, että ryhmän osaaminen on eri kuin sen jäsenten osaamisen summa. Tämän kirjan keskiössä on kuitenkin johtaja yksilönä ja hänen vuorovaikutusosaamisensa sekä sen vaikutus muuhun yhteisöön. MITÄ VUOROVAIKUTUS ON? Tässä kirjassa vuorovaikutusta lähestytään viestintätieteellisestä näkökulmasta. Se tarkoittaa, että vuorovaikutus nähdään viestintänä ja se tulee näkyväksi ihmisten välisessä viestinnässä. Vuorovaikutuksessa on aina jonkinlainen viesti eli sanoma, joten vuorovaikutus lähtökohtana 15

14 vuorovaikutus on sanallista ja sanatonta viestintää ihmisten välillä. Se on puhumista ja kuuntelemista. Se on siis konkreettista viestintäkäyttäytymistä eli viestien vaihtoa. Vuorovaikutuksessa luodaan ja tulkitaan viestejä ja niihin myös reagoidaan. Vuorovaikutus kuuluu, näkyy ja on havaittavissa. Kasvokkaistilanteissa viestit voivat olla puhetta, sanoja, hiljaisuutta sekä ilmeitä, eleitä, asentoja, äänenkäyttöä ja asettautumista tilaan. Vuorostaan viestien vastaanottaminen on sekä puheen kuuntelemista että sanattomien viestien havaitsemista. Vuorovaikutuksessa viestinnän osapuolet ovat kaikki samanaikaisesti sekä viestien lähettäjiä että vastaanottajia. Vanhanaikaisissa viestintämalleissa viestintää kuvattiin prosessiksi, jossa viestijä A lähettää viestin, jonka viestijä B vastaanottaa ja tulkitsee. Näin suoraviivaista vuorovaikutus ei kuitenkaan ole, sillä esimerkiksi samalla, kun kerromme tarinaa, tulkitsemme toisten ilmeitä päätellen, kuuntelevatko he meitä, miten he reagoivat tarinan käänteisiin ja näyttävätkö he ymmärtävän sanotun. Toisaalta kuuntelija samalla pyrkiessään ymmärtämään tai eläytymään puhujan tarinaan saattaa haluta viestiä kertojalle sitä, että on kiinnostunut hänen sanomisistaan. Kyseessä on siis dynaaminen, paikallaan pysymätön prosessi, joka muuttuu jatkuvasti. Tarkastelemme vuorovaikutusta interpersonaalisena viestintänä. Tämä tarkoittaa, että kyse on kahden tai muutaman henkilön välisestä viestinnästä ja että henkilöiden välillä on jonkinlainen suhde. Suhde voi kuulostaa voimakkaalta sanalta, mutta se tarkoittaa, että henkilöt tunnistavat jotenkin toisensa, he eivät ole tuntemattomia toisilleen, molemmat tiedostavat olevansa vuorovaikutuksessa toistensa kanssa tai heillä on jotakin vuorovaikutusta takanaan. On sanottu, että viestintäsuhde alkaa, kun tulee tietoiseksi siitä, että toinen on tietoinen minusta. Suhteen alku on esimerkiksi siinä, kun työpaikan ruokalassa tarkkailee toista henkilöä ja huomaa, että tämä on laittanut merkille myös minut. Johtajalla Vuorovaikutus ei ole suoraviivainen prosessi. 16 vuorovaikutus johtajan työssä

15 on eritasoisia vuorovaikutussuhteita esimerkiksi alaisiin, sidosryhmiin tai kollegoihin. Heidän välisensä suhde vaikuttaa siihen, millaista vuorovaikutus heidän välillään on, ja heidän välisensä vuorovaikutus vaikuttaa siihen, millainen suhde heillä on. Suhde voi myös rakentua ensitapaamisessa. Suhdeulottuvuuden olemassa olosta puhutaan relationaalisuutena. Vuorovaikutus on relationaalinen prosessi, eli vuorovaikutuksessa on informaation välittämisen lisäksi kyse suhteen rakentamisesta. Siksi vuorovaikutuksessa on myös kyse siitä, miten henkilöt asemoivat itsensä suhteessa toisiinsa ja miten he viestivät tätä toisilleen. Relationaalisen viestinnän teoria selkeyttää asiaa niin, että viestinnässä on aina samaan aikaan läsnä sekä sisältötaso että suhdetaso. Tämä tarkoittaa, että aina kun viestimme, niin viestimme joitakin sisältöjä mutta aina myös jonkinlaista suhtautumista toiseen ihmiseen. Emme voi viestiä pelkkää sisältöä, vaan sen mukana on aina jonkinlainen suhdetason viesti eli suhtautuminen toiseen ihmiseen. Saatamme esimerkiksi viestiä ystävällisyyttä, dominoivuutta tai asiallisuutta. Vuorovaikutus siis välittää sisältöä, kertoo osapuolten välisestä suhteesta ja muovaa sitä. Vuorovaikutukseen kuuluu myös reagointi viesteihin. Vasta vastaanottajan reaktio tekee viestinnästä vuorovaikutusta. Mutta myös tämän reaktion pitäisi saada vastakaikua. Vuorovaikutuksessa onkin kyse vaihdettujen viestien keskinäisestä sidoksisuudesta. Vuorovaikutus on enemmän kuin pelkkä kaksisuuntaisuus viestinnässä, sillä se edellyttää myös viestiin reagoinnin viestintähistorian pohjalta. Vuorovaikutusta syntyy esimerkiksi siitä, jos johtaja esittää kysymyksen alaiselle ja alainen vastaa ja johtaja vielä reagoi tähän vastaukseen esimerkiksi osoittaakseen kuulleensa tai hyväksyneensä sen. Nykyisin vuorovaikutus on yhä useammin muutakin kuin puhetta. Sosiaalinen media, chatit ja muu tietokonevälitteinen viestintä on tehnyt vuorovaikutuksesta myös kirjoitettujen viestien ja kuvien vaihdantaa. Erilaiset vuorovaikutuksen tavat vuorot- vuorovaikutus lähtökohtana 17

16 televat. Välillä voimme lähettää viestin kollegalle organisaation sisäisessä chatissa ja seuraavalla kerralla voimme hakeutua juttelemaan asiasta kasvokkain. Vahvistuva trendi on myös, että puhe ja kirjoittaminen limittyvät ja sekoittuvat. Voimme esimerkiksi Skypessä olla vuorovaikutuksessa kirjoittamalla, puhumalla tai videopuhelulla, tai tekstiviestin sijasta voi lähettää yhtä helposti ääniviestin. Kirjamme painopiste on kasvokkaisviestinnässä, mutta myös tämä medioidun interpersonaalisen viestinnän alue otetaan huomioon. Vuorovaikutuksessa on kyse viestien vaihdosta viestien luonnista viestien tulkitsemisesta viesteihin reagoimisesta jatkuvasti muuttuvasta prosessista viestintäsuhteen muodostumisesta ja rakentamisesta. PUHUMINEN JA KUUNTELEMINEN Kun ajattelemme vuorovaikutusta, varmasti mieleen tulevat ensimmäiseksi erilaiset keskustelut eli se, kun ihmiset puhuvat keskenään. Onkin selvää, että vuorovaikutus sisältää puhetta viestejä. Kasvokkaisviestinnässä puhe muodostuu sanoista ja äänen piirteistä, mutta puheeseen sisällytetään myös koko ihmisen viestintä eli myös nonverbaalinen viestintä. Kun olemme toisten ihmisten kanssa tekemisessä, viestimme aina nonverbaalisesti eli sanattomasti. Vaikka ei olisi sananvaihtoa, niin sanattomasti viestimme aina jopa hississä, Ihminen ei voi olla viestimättä. 18 vuorovaikutus johtajan työssä

17 jossa usein yritämme viestiä muille mahdollisimman vähän. Onkin sanottu, että ihminen ei voi olla viestimättä. Nonverbaalinen viestintä on erityisen tärkeää relationaalisen viestinnän kannalta. Suhtautuminen toisiin ihmisiin välittyy sekä verbaalisen että nonverbaalisen viestinnän perusteella, mutta useissa tilanteissa nonverbaalisella viestinnällä on siinä erityisen suuri merkitys. Esimerkiksi dominoivuus ei välttämättä ilmene niinkään sanoissa, vaan esimerkiksi siinä, miten sijoittautuu tilaan, millaisia asennot ja eleet ovat tai kuinka käyttää ääntään tai katsoo muita. Nonverbaalinen viestintä on erittäin merkittävää, kun tarkastelemme sitä, millaiseksi viestintäsuhteemme toisiin henkilöihin muodostuu. Myös puhujan vakuuttavuuden arvioinnissa nonverbaalisella viestinnällä on hyvin suuri merkitys. Myös kun verbaalinen ja nonverbaalinen viestintä ovat ristiriidassa, olemme taipuvaisia uskomaan enemmän nonverbaalista viestintää. Esimerkiksi kun työntekijä sanoo, ettei hänellä ole kiire, mutta hänen tekemisensä viestii päinvastaista, uskomme enemmän sitä, mitä näemme kuin kuulemme. Yksi nonverbaalisen viestinnän keskeinen tehtävä on tunteiden ilmaisu. Johtajan nonverbaalisesta viestinnästä on esimerkiksi todettu, että sanattoman viestinnän ilmaisullisuus lisää johtajan karismaattisuuden vaikutelmaa. Karismaattinen vaikutelma vuorostaan lisää johtajan kykyä motivoida ja suostutella muita. Toisaalta johtajalle on todettu hyödylliseksi taito tehdä havaintoja alaisten tunteista, jotta hän ymmärtää, miltä alaisista tuntuu, ja pystyy käsittelemään heidän tunteitaan. Hyvien havainnointitaitojen on todettu liittyvän etenkin muutosjohtajuuteen. Toisaalta johtajan pitäisi kyetä kontrolloimaan omaa tunteiden ilmaisuaan, etteivät kaikki kiukun tai pelon tunteet näy. Näitä tunteiden ilmaisuja ei kuitenkaan pitäisi kontrolloida täysin, ettei johtaja vaikuta tunnekylmältä. Kontrolloinnissa taitavuutta onkin löytää sopiva keskitie. Yksittäisten nonverbaalisen viestinnän piirteiden yhteyttä johtamistuloksiin on tutkittu jonkin verran. Tutkimusten tulokset vuorovaikutus lähtökohtana 19

18 antavat kuitenkin varsin pirstaleisen kuvan ilmiöstä. Esimerkiksi johtajaa pidettiin alaisiaan tukevana, jos hän oli suuntautunut kuulijoihin, puhui pehmeällä äänellä, katsoi ja hymyili myötätuntoisesti, nyökkäili tai jopa kosketti kuulijoita. Muita johtamisen ulottuvuuksia, joihin johtajan nonverbaalisella viestinnällä on todettu olevan jossain määrin yhteyttä, ovat esimerkiksi johtajan urakehitys, johtajan puoleensavetävyys, alaisten työsuoritukset, tyytyväisyys johtajaan ja motivaatio työskennellä johtajan kanssa. Lisäksi on tutkittu sitä, kuinka johtajuutta viestitään ja näitä viestejä tulkitaan. Johtajuuden viestimisessä on kyse siitä, miten omalla viestinnällään herättää vaikutelman johtajuudesta. Koostuipa viestintä kielestä ja äänestä tai ilmeistä ja eleistä, vastaanottaja aina tulkitsee niitä vuorovaikutuksessa. Yleensä vähemmälle huomiolle jääkin kuunteleminen. Kuitenkaan mitään vuorovaikutusta ei voi syntyä ilman kuuntelemista. Se onkin vuorovaikutuksen välttämätön edellytys. Kuuntelemisen tutkijoiden kansainvälinen järjestö on määritellyt, että kuunteleminen on prosessi, jossa puhuttuja tai nonverbaalisia viestejä vastaanotetaan, niistä rakennetaan merkityksiä tai tehdään yhteenvetoja, niitä arvioidaan ja myös niihin vastataan. Kuunteleminen siis tarkoittaa kuulemista, kuuntelemisen osoittamista ja niitä ajatuksia, joita kuulemamme herättää. Kuunnella voi eri tavoin, esimerkiksi ymmärtääkseen, viihtyäkseen, osoittaakseen empaattisuuttaan tai kriittisesti arvioiden. Kuuntelutaitoihin liittyvää tutkimusta on koonnut yhteen esimerkiksi Tuula-Riitta Välikoski. Hänen mukaansa kuuntelutaitoihin kuuluu esimerkiksi, että löytää ydinsanoman kuullusta arvioi kuultua havaitsee toisen näkökulman ja viestinnän tarkoitukset erottaa faktat ja mielipiteet toisistaan havaitsee muiden vaikuttamispyrkimykset ja tekee kuulemastaan itsenäisiä päätelmiä havainnoi sekä kuulemaansa että sanatonta viestintää 20 vuorovaikutus johtajan työssä

19 antaa kanssaviestijälle palautetta kuuntelemisestaan arvioi omaa kuuntelemistaan ja pyrkii poistamaan omia kuuntelemisen esteitään. Kuuntelemisen esteitä voivat olla vaikka kiire tai ennakkoasenne puhujaa tai asiaa kohtaan. On myös havaittu, että on olemassa erilaisia kuuntelijaprofiileja. Ihmisiin suuntautunut kuuntelija on myötäeläjä, joka huolehtii toisen tunteista ja pyrkii löytämään yhteistä aluetta toisen kanssa. Toimintasuuntautunut kuuntelija pyrkii pääsemään mahdollisimman suoraan asian ytimeen ja keskittää energiansa asian ymmärtämiseen. Aikasuuntautunut kuuntelija suosii tiiviitä ja aikataulussa pysyviä viestintätilanteita. Tällainen kuuntelija saattaa helposti harrastaa myös keskeytyksiä ja hermostua, jos aikataulu lipsuu. Lisäksi on vielä asiakeskeinen kuuntelija, joka kiinnittää huomionsa ensisijaisesti toisen viestijän käyttämiin perusteluihin ja sisältöihin. Kuuntelemisella on todettu olevan vaikutuksia yksilön hyvinvoinnin lisäksi jopa organisaation hyvinvointiin ja organisaatiokulttuuriin. Yksilölle on kuitenkin tärkeää, että hän tulee työpaikallaan kuulluksi. Uusimmissa tutkimuksissa on myös todettu, että kun pystyy omasta mielestään kuuntelemaan toista osapuolta ammatissaan hyvin, se lisää myös omaa työhyvinvointia, koska tuntee tehneensä työnsä hyvin. Kuuntelemisen on havaittu liittyvän myös uralla etenemiseen. Joka tapauksessa hyvä kuunteluosaaminen auttaa selviämään paremmin tehtävässä kuin tehtävässä, kun vuorostaan huonolla kuuntelemisella saattaa olla vakaviakin seurauksia. Huono kuunteleminen johtaa väärinymmärryksiin, jolloin tuhlataan helposti aikaa ja syntyy materiaalisia kuluja tai ihmissuhteet kärsivät ja tiimin työskentely on tehotonta. vuorovaikutus lähtökohtana 21

20 Vuorovaikutus on prosessi, jossa on sanallista ja sanatonta viestintää on mukana aina puhutun kuuntelemista ja sanattoman viestinnän havainnointia sanattomalla viestinnällä viestitään suhtautumista on kuuntelemisen eri lajeja ja kuuntelijoilla erilaisia profiileja hyvällä kuuntelemisella voi saavuttaa myönteisiä vaikutuksia ja huonolla kuuntelemisella voi olla jopa vakavia seurauksia. VUOROVAIKUTUSOSAAMINEN Kirjassamme puhutaan nimenomaan vuorovaikutusosaamisesta, mikä tarkoittaa, että vuorovaikutusta voi oppia ja siinä voi kehittyä. Taitoa voi olla enemmän tai vähemmän, eli ihmiset sijoittuvat eri kohtiin vuorovaikutusosaamisen jatkumolla, jonnekin hyvän ja huonon välimaastoon. Olemmekin pyytäneet haastateltavaksemme johtajia, joista laajemmin ollaan sitä mieltä, että he ovat osaavia vuorovaikutuksessaan. Mutta vuorovaikutusosaaminen ei ole sellaista, jota toisilla on ja toisilla ei. Se ei ole armolahja, eli kyse ei ole karismasta tai muusta epämääräisestä ominaisuudesta. Se ei myöskään ole persoonallisuuden piirre. Kaikilla on jonkinlaista vuorovaikutusosaamista, mutta yhtä lailla jokainen voi siinä kehittyä ja jokaisella on siinä jatkuvasti kehittymistä. Toki osa on lähtökohtaisesti lahjakkaampia kuin toiset niin kuin kaikessa osaamisessa mutta harjoittelemalla tai kokemuksistaan oppimalla voi kuka tahansa kehittyä entistä paremmaksi vuorovaikutusosaajaksi. Vuorovaikutusosaaminen koostuu vuorovaikutukseen liittyvistä tiedoista, taidoista ja motivaatiosta. Tieto-ulottuvuus tarkoittaa sitä, mitä henkilö tietää vuorovaikutuksesta ja miten hän osaa sitä 22 vuorovaikutus johtajan työssä

21 soveltaa. Esimerkiksi tietoa siitä, miten positiivinen tai negatiivinen palaute vaikuttaa toiseen ihmiseen, miksi ihmiset eivät aina Vuorovaikutusosaaminen vaatii tietoa, taitoa ja motivaatiota. ymmärrä toistensa sanomisia tai miten kuuntelemistaan voi tehostaa. Osaava henkilö käyttää tietojaan myös viestinnän suunnitteluun, ennakointiin, säätelyyn ja arviointiin, eli hänellä on myös metakognitiivisia taitoja. Saatetaan myös puhua viestinnän kognitiivista taidoista. Tietoa ja taitoa onkin välillä vaikea erottaa toisistaan. Lisäksi tutkimukset kertovat, että hyvä vuorovaikutusosaaminen edellyttää tiettyä kognitiivista osaamista, kuten kognitiivista erottelua, toisen näkökulman ottamista tai itsensä monitorointia. Motivaatio vuorovaikutuksen osana liittyy osaamisen affektiiviseen ulottuvuuteen. Kyse on motivaatiosta viestiä ja asennoitumisesta vuorovaikutukseen. Oikeaa asennoitumista on esimerkiksi se, että meillä on rohkeutta astua vuorovaikutustilanteisiin ja toimia niissä vaaditulla tavalla tai että meillä on motivaatiota toimia oikeaksi tietämällämme tai toisia loukkaamattomalla tavalla. Tämä ulottuvuus voi ilmetä myös arkuutena tai ujoutena vuorovaikutustilanteissa. Vuorovaikutustaito on osa vuorovaikutusosaamista. Se on usein havaittavissa olevaa, eli sitä mitä ja miten sanomme tai toimimme vuorovaikutustilanteissa. Taitoja on hyvin monen tasoisia. Pieniä yksittäisiä taitoja ovat esimerkiksi katsekontaktin pitäminen kuulijassa tai selkeiden ohjeiden antaminen. Laajoja taitokokonaisuuksia ovat esimerkiksi taito viestiä tukea, hallita ryhmän ristiriitatilannetta tai innostaa viestinnällään alaisia eli motivoida. Johtajien tarvitsemien viestintätaitojen kokonaisuus on laaja ja moninainen, ja palaamme siihen yksityiskohtaisemmin myöhemmin kirjassa. Joka tapauksessa taitavan eli osaavan vuorovaikutuksen takana on myös paljon tietoa vuorovaikutuksesta ja oikeanlaista motivaatiota. Vuorovaikutusosaamisen mittareina pidetään tehokkuutta ja tarkoituksenmukaisuutta. Tehokkuus merkitsee sitä, ettemme vuorovaikutus lähtökohtana 23

22 käytä liikaa aikaa tai voimavaroja vuorovaikutukseen ja että pääsemme tavoitteeseemme. Hyvin usein tehotonta vuorovaikutusta löytyy erilaisista palavereista, joissa aikaa kuluu liikaa, ihmiset pitkästyvät, samaa asiaa jauhetaan kerrasta kertaan ja kaiken kukkuraksi ei päästä tavoitteeseen eli saada tehtyä minkäänlaista päätöstä asiassa. Onnistunut vuorovaikutus tuottaa tulosta. Tarkoituksenmukainen vuorovaikutus on vuorostaan sellaista, että se palvelee viestinnän tavoitetta, mutta sopii hyvin myös vuorovaikutussuhteeseen ja tilanteeseen. Voisi olla tehokasta, jos johtaja antaisi palautetta sanomalla suorat sanat, mutta se ei välttämättä ole tarkoituksenmukaista, jos alainen loukkaantuu ja alkaa reagoida negatiivisesti johtajaa kohtaan. Esimerkiksi lohdutettaessa koskettaminen saattaa toimia läheisissä ihmissuhteissa hyvin, mutta saattaa olla sopimatonta johtajan ja alaisen suhteessa. Taitavassa vuorovaikutuksessa siis sekä tehokkuuden että tarkoituksenmukaisuuden kriteerit täyttyvät. Myös eettiset periaatteet kuuluvat taitavaan viestintään. Viestijä saattaa päästä tavoitteeseen monin eri tavoin, myös epäeettisillä tavoilla. Valehteleminen tai muu vilppi saattaa olla tehokasta viestintää joissakin tilanteissa tavoitteeseen pääsemiseksi, mutta sitä ei voi pitää taitavana toimintana, koska silloin viestinnän eettisiä periaatteita rikotaan. Erityisesti johtajan roolissa eettisten periaatteiden noudattaminen korostuu ja johtajan tulee myös puuttua toisten epäeettiseen viestintään, esimerkiksi valehteluun tai kiusaamiseen. Vuorovaikutusosaamista on usein tarkasteltu yksilön osaamisena: kuinka hyvin tietty henkilö osaa olla vuorovaikutuksessa muiden kanssa? Mutta joidenkin tutkijoiden mielestä pelkästään tällainen yksilölähtöinen näkökulma ei riitä, vaan he korostavat vuorovaikutussuhdetta osana osaamista. Osaaminen siis sijoittuu ja toteutuu vuorovaikutussuhteessa. Tämä tarkoittaa, että taitava viestintä ei ole samanlaista kaikissa suhteissa, vaan taitavuutta pitää tarkastella siitä näkökulmasta, kuinka taitavaa viestintä on Onnistunut vuorovaikutus tuottaa tulosta. 24 vuorovaikutus johtajan työssä

23 kyseisen ihmisen tai ihmisten kanssa. Vuorovaikutusosaamista ei voida tarkastella ottamatta huomioon kyseistä vuorovaikutussuhdetta. Käytännössä tämä tarkoittaisi suhteen kaikkien osapuolien näkökulman huomioon ottamista osaamisen arvioinnissa. Osaamisen näkökulma poikkeaa myös normittavasta näkökulmasta. Viestinnän oppikirjoissa on tavanomaista, että annetaan ohjeita siitä, miten pitäisi viestiä tai miten ei saisi viestiä. Kyse on silloin normittamisesta. Tällaisia kirjoja on tehty paljon johtajillekin. Ei kuitenkaan voida sanoa, millainen viestintä olisi aina hyvää tai huonoa, eli ei voida antaa kaikissa tilanteissa päteviä ohjeita. Viestintilanne ratkaisee, mikä on taitavaa viestintää. Viestintätilannetta määrittää esimerkiksi se, keitä on läsnä, millaisessa tilanteessa ja roolissa ollaan sekä mikä on viestinnän tavoite. Taitavuutta on siis se, mikä kyseisessä tilanteessa on tehokasta ja tarkoituksenmukaista viestintää. Kirjassamme pyrimme ennemminkin välttämään ohjeita kuin antamaan niitä. Sen sijaa kirjasta löytyy monia hyviä viestintäkäytänteitä, joita johtajilla on ja joihin lukija voi peilata omaa viestintäkäyttäytymistään. Voidaan siis oppia myös toisten kokemusten kautta eikä aina tarvitse käydä asioita läpi oman kantapään kautta. Vuorovaikutusosaamiseen kuuluvat tiedot vuorovaikutuksesta ja metakognitiiviset taidot motivaatio ja rohkeus vuorovaikutukseen vuorovaikutustaidot viestinnän eettisten periaatteiden noudattaminen tehokkuuden ja tarkoituksenmukaisuuden kriteerin täyttyminen vuorovaikutussuhteen huomioon ottaminen. vuorovaikutus lähtökohtana 25

24 TAITAVAKSI KEHITTYMINEN Kun taitavaa vuorovaikutusta kehitetään, kyse on oman viestinnän muuttamisesta. Kyse ei ole oman persoonan tai luonteenpiirteiden muokkauksesta, vaan oman käyttäytymisen muuttamisesta. Kyse ei ole psykologiasta vaan konkreettisesta ihmisten välisestä viestinnästä. Esimerkiksi jos johtajalla on tapana töksäyttää asioita niin, että hänestä syntyy toistuvasti vihainen vaikutelma, tavoitteena ei ole saada hänestä vähemmän vihaista. Sen sijaan hänet pitäisi saada ymmärtämään, millaisia vaikutelmia hänen sanomisistaan muodostuu, ja saada viestimään samat asiat ystävällisemmällä tyylillä. Kukaan ei voi siis vedota siihen, että tällainen minä olen ja siksi viestin näin. Olemme esimerkiksi koulutustilaisuuksissa kuulleet puolustuksena minä olen tällainen suorasanainen pohjalainen. Puhuja on sanonut lauseen ikään kuin toisten pitäisi hyväksyä hänen viestintänsä sellaisenaan, koska hän on sellainen persoona. Kuitenkin jokainen pohjalainenkin pystyy halutessaan muokkaamaan viestintätapaansa vähemmän suorasanaiseksi, jos niin haluaa. Psykologian tutkijat ovat todenneet, että ihmisen persoonallisuus selittää hyvin vähän hänen käyttäytymisestään, ja tämä koskee myös vuorovaikutusta. Taitoajattelun perusidea nimenomaan on, että viestintäänsä voi kehittää. Vuorovaikutusosaamisen kehittymistä voidaan tarkastella vuorovaikutukseen liittyvän tiedon karttumisena, taitojen kehittymisenä ja asenteiden muuttumisena. Vuorovaikutustaitojen kehittymisen merkkinä on pidetty sitä, kuinka nopeasti, tarkasti, joustavasti ja monta asiaa halliten henkilö toimii vuorovaikutustilanteessa. Owen Hargie on kuvannut viestintätaitojen oppimista neljällä vaiheella: Ei voi vedota siihen, että tällainen minä olen ja siksi viestin näin. 26 vuorovaikutus johtajan työssä

25 1. tiedostamaton osaamattomuus 2. tiedostettu osaamattomuus 3. tiedostettu osaaminen 4. tiedostamaton osaaminen. Ensimmäinen vaihe on tiedostamaton osaamattomuus: henkilö ei tiedä, että hän toimii taitamattomasti. Toisessa eli tiedostetun osaamattomuuden vaiheessa henkilö tietää, miten pitäisi toimia, mutta tietää myös, ettei kykene toimimaan vaaditulla tasolla. Koulutuksessa ensimmäinen tavoite onkin usein tiedostaa oman osaamisensa taso. Seuraavassa vaiheessa eli tiedostetussa osaamisessa henkilö toimii tietoisesti taitavalla tavalla. Tämä vaihe on tietoista harjoittelua. Ylintä tasoa on kuvattu tiedostamattomaksi osaamiseksi, jolloin taito on sisäistetty ja henkilö toimii taitavasti ajattelematta sitä. Toiminta on automatisoitunut eli ajatus- ja käyttäytymismallit rutinoituvat. Viestinnällisesti erittäin taitava pystyy toimimaan tällä tiedostamattoman osaamisen tasolla ammattiinsa liittyvissä vuorovaikutustilanteissa. Suomalaisen selvityksen mukaan suurin osa johtajista arvioi omat viestintätaitonsa hyviksi, mutta heidän mielestään muilla olisi parantamisen varaa. Tämä ei kuitenkaan välttämättä kerro koko totuutta siitä, että johtajien taidot oikeasti olisivat hyvät. Huonoimmassa tapauksessa johtajat ovat tiedostamattoman osaamisen tasolla eivätkä ole edes ymmärtäneet sitä, mitä eivät osaa. Vuorovaikutusosaamistaan voi kehittää viestintäkoulutuksen avulla, mutta toki se kehittyy myös kokemuksen karttuessa. Jos luottaa kokemuksen kautta oppimiseen, se yleensä edellyttää hyvää kykyä havainnoida ja arvioida omaa toimintaansa sekä pohtia, kuinka voisi kehittää viestintäänsä. Varmempi keino oman osaamisen kehittämiseen on viestintäkoulutus. Johtajille järjestetyn viestintäkoulutuksen tehokkuudesta on vähän tutkimuksia, mutta olemassa olevien tutkimusten perusteella tulokset ovat olleet myönteisiä. vuorovaikutus lähtökohtana 27

26 Maijastiina Rouhiainen-Neunhäuserer tutki väitöskirjassaan johtajan vuorovaikutusosaamisen kehittymistä johtamisviestintäkoulutuksessa. Hänen tutkimuksensa mukaan johtajan viestintäosaaminen voi kehittyä viestintäkoulutuksessa niin, että hän tiedostaa oman vuorovaikutusosaamisensa, oppii ja oivaltaa erilaisista johtajan vuorovaikutustilanteista sekä mukauttaa vuorovaikutuskäyttäytymistään. Lisäksi koulutus saattaa heijastua siihen, että organisaation johtamisviestintää tai vuorovaikutuskäyttäytymistä kehitetään. Tutkimus siis vahvisti ajatuksen, että viestintäkoulutuksen oppeja voidaan soveltaa käytäntöön, mutta johtamisviestintää voidaan oppia myös johtajan työssä. Kun vuorovaikutusosaamista on tutkittu, on havaittu, että osaamisen arviointiin vaikuttaa ratkaisevasti, kuka sitä arvioi. Oma arviomme vuorovaikutusosaamisesta saattaa poiketa paljonkin siitä, millaiseksi vuorovaikutuksen toinen osapuoli sen arvioi. Lisäksi ulkopuolisen havainnoijan arvio saattaa poiketa molempien osapuolien arvioista. Ei siis olekaan vain yhtä oikeaa näkökulmaa siihen, mikä olisi osaavaa vuorovaikutusta, vaan kaikkia näitä kolmea näkökulmaa voidaan pitää yhtä pätevinä. Tässä kirjassa on haluttu päästää johtajat itse ääneen. Tarkastelemme sitä, miten he tarkastelevat omaa vuorovaikutustaan. Paljon on tietoa siitä, miten alaiset johtajiaan arvioivat, mutta harvemmin on kuunneltu, mitä johtajat pitävät hyvänä ja huonona omassa vuorovaikutuksessaan. Vuorovaikutuksen oppimisessa keskeistä Jokainen voi kehittää vuorovaikutusosaamistaan. Vuorovaikutusosaaminen on eri asia kuin persoonallisuus. Osaamistaan voi kehittää viestintäkoulutuksessa tai hyödyntämällä kokemuksiaan. Johtajien on todettu hyötyvän viestintäkoulutuksesta. 28 vuorovaikutus johtajan työssä

27 VUOROVAIKUTUS- OSAAMISEN MALLI Sarah Trenholm ja Arthur Jensen ovat oppikirjassaan esittäneet vuorovaikutusosaamisen mallin, joka kokoaa aikaisemmin tässä luvussa kerrottuja asioita yhteen. Malli esitetään kuviossa 1. Sen lähtökohtana on suoritusosaaminen ja prosessiosaaminen. Suoritusosaaminen tarkoittaa kaikkea, minkä voi havaita viestintäkäyttäytymisenä. Prosessiosaaminen tarkoittaa tietoa viestinnästä ja siihen liittyvää kognitiivista toimintaa. Tekijöiden mielestä heidän mallinsa vastaa kysymykseen, mitä henkilön pitäisi tietää kyetäkseen viestimään tehokkaasti ja tarkoituksenmukaisesti. Tämä tieto sisältää viisi osa-aluetta: antaa merkityksiä asioille ympärillään ottaa sosiaalisia rooleja tarkoituksenmukaisesti antaa itsestään hyvä kuva asettaa tavoitteita strategisesti saada aikaan ymmärrettäviä viestejä. Kyse on implisiittisestä tiedosta, eli tiedosta, jota emme ajattele vaan joka ohjaa toimintaamme tiedostamattamme. Nämä viisi tietämisen aluetta on nimetty osaamisalueiksi: viestiosaaminen, tulkintaosaaminen, rooliosaaminen, minäosaaminen ja tavoiteosaaminen. 1) Viestiosaaminen on kaikkein tavallisin osaamisalue. Se tarkoittaa kykyä tehdä viestintävalintoja, joita toiset voivat ymmärtää, sekä kykyä seurata toisten viestintävalintoja. Kyse on siis kyvystä tuottaa ja vastaanottaa viestejä. Tähän kuuluvat kielelliset taidot sekä nonverbaalisen viestinnän taidot. Myös kuuntelutaito kuuluu tähän osa-alueeseen. vuorovaikutus lähtökohtana 29

28 2) Tulkintaosaaminen on kykyä luokitella, järjestää ja tulkita vuorovaikutusta ympäröiviä olosuhteita. Tämän hallitseva osaa valita olennaisen ja kiinnittää huomionsa siihen, sillä kaikkeen ympärillämme olevaan viestintään emme voi kiinnittää huomiota. Tulee osata tulkita vuorovaikutustilanteita, joissa olemme, sekä ihmisiä, joiden kanssa keskustelemme. Näiden tulkintojen avulla pystymme tekemään tarkoituksenmukaisia viestintävalintoja. 3) Rooliosaaminen on kykyä omaksua sosiaalisia rooleja ja tietoa siitä, mikä on tarkoituksenmukaista käytöstä näissä rooleissa. Kun olemme sosiaalisissa tilanteissa, meillä on väistämättä tällaisia rooleja, esimerkiksi esimiehen, alaisen, vanhemman, lapsen, opettajan, oppilaan, asiakkaan, asiakaspalvelijan tai johtajan rooli. Roolit vaihtelevat eri tilanteissa. Vaikka tietty yksilöllisyys onkin toivottavaa, onnistunut viestintä edellyttää, että omaksumme tällaisia rooleja ja noudatamme niiden mukaisia viestinnän sääntöjä. 4) Minäosaaminen tarkoittaa kykyä valita ja tuoda esiin haluamansa kaltainen kuva itsestään. Tämän osaavat henkilöt tietävät, keitä he ovat ja mitä he tahtovat olla, sekä osaavat viestiä tämän muille. Jokainen on yksilö ainutlaatuisine tunteineen ja ajatuksineen, ja tämä pitää kyetä välittämään muille. Tähän liittyy läheisesti minäkäsitys ja terve itsetunto, mikä heijastuu myös tapaamme viestiä. 5) Tavoiteosaaminen on kykyä asettaa tavoitteita, ennakoida oletettavia seurauksia ja valita tehokkaat toimintalinjat. Vaikka kaikki viestintä ei ole tavoitteellista toimintaa, suurimmassa osassa tilanteita meillä on tavoite, johon viestinnällämme pyrimme. Pitääkin osata tehdä viestintävalintoja, jotka edesauttavat tavoitteeseen pääsemisessä. 30 vuorovaikutus johtajan työssä

29 KULTTUURINEN KONTEKSTI PROSESSIOSAAMINEN TIETO VIESTINNÄSTÄ Tulkintaosaaminen VIESTINNÄN HAVAITSEMINEN VIESTINTÄSUHDE Rooliosaaminen VIESTINTÄ- ROOLEIHIN MUKAUTUMINEN Verbaalisen viestinnän osaaminen Minäosaaminen ITSESTÄÄN VIESTIMINEN Viestiosaaminen VIESTIEN TUOTTAMINEN JA TULKINTA Nonverbaalisen viestinnän osaaminen Tavoiteosaaminen VIESTINNÄN SUUNNITTELU Kuunteluosaaminen VIESTINTÄTILANNE SUORITUSOSAAMINEN KYKY VIESTIÄ HISTORIALLINEN KONTEKSTI KUVIO 1. Vuorovaikutusosaamisen malli (Trenholm & Jensen 2013). Kaikki nämä vuorovaikutusosaamisen osa-alueet vaikuttavat toinen toisiinsa. Mallissa kaikki osa-alueet ovat sijoittuneet myös kulttuuriseen ja historialliseen kontekstiin. Lisäksi ne ilmenevät aina tietyssä tilanteessa ja viestintäsuhteessa. Osaamista ei voida arvioida ottamatta huomioon näitä kontekstitekijöitä, sillä hyvän viestinnän kriteerit ovat erilaiset eri aikoina ja eri kulttuureissa. Esimerkiksi se, millainen viestintä on tarkoituksenmukaista tietyssä sosiaalisessa roolissa, on sidoksissa kulttuurin normeihin, mutta ne myös muuttuvat ajan saatossa. Lisäksi tilanne aina määrittää viestintäosaamista, samoin kuin viestijöiden välinen suhde, jossa vuorovaikutus tapahtuu. Jokainen viestintäväline on myös oma kontekstinsa, joka määrittää vuorovaikutusosaamista. vuorovaikutus lähtökohtana 31