palveleva henkilöstöjohtamisen mittaristo?

Transkriptio

1 Miten rakentaa johtoa palveleva henkilöstöjohtamisen mittaristo? Marko Kesti R&D Director, Mcompetence Oy Ph.D. Researcher, Lapin Yliopisto Tietokirjailija, Suomen tietokirjailijat ry

2 Henkilöstö on yrityksen tärkein kilpailutekijä Johdon ymmärrys henkilöstön vaikutuksesta liiketoimintaan Seuranta kuntoon: poissaolot, vaihtuvuus ja työelämän laatu HR-kehittämisen vaikuttavuuden mittaaminen Parantaa liikevaihtoa, kannattavuutta ja tuottavuutta

3 Henkilöstötuottavuuden kehittämisen punainen lanka HR- kehittäminen Tuottavuuden nousu Organisaatio

4 Henkilöstötuottavuuden kehittämisen punainen lanka HR- kehittäminen Tuottavuuden nousu Organisaatio

5 Työajan jakauma Tehollisen työajan laskenta Lomat 11% ESIMERKKI Poissaolot 8% Koulutus 0.5% Tö Työn opastus 3% Oma kehittäminen 0.5% Muu työaika 23% (mm. turha työ, 23 % Työelämän laatu 70 % Tehollinen työaika ref. PAF luokittelu) 77 % * 0,7 = 54 % Tehollinen työaika 54% 77 % Aika työhön

6 Henkilöstötuottavuuden kehittäminen Kilpailukyky k paranee henkilöstövoimavarojen i avulla M 100 M Oma kehittäminen (0,5%) 1% 23% 20% 62% 62 M 61.9% Muuttuvat 65.4 M kulut Muuttuvat kulut Tehollinen työaika 54% 57% Liikeva aihto 15% Liikev vaihto 14.1% 15% 14.2% 15 M 15% Henkilöstö M 15 M kulut Henkilöstökulut Muut kikut 15% Muut 15 M kikut 9.7% 8% Käyttökate EBITDA 10.2 M 8 M (EBITDA

7 Organisaation kehittäminen Khittä Kehittämisen i vipuvaikutus ikt Työelämä än laatu Kehittymisen vipuvaikutus aikaansaadaan tehokkaalla ja systemaattisella kehittämisprosessilla, jolla varmistetaan optimaalisten työelämäinnovaatioiden toteuttaminen n. 80 % n. 20 % Työyhteisöryhmä

8 Henkilöstöjohtamisen mittarit Mittariston tulee olla selkeä ja sen pitää avata henkilöstön merkitys liiketoiminnalle euroissa. Sairauspoissaolot Työelämän laatu (työhyvinvointi) Henkilöstön vaihtuvuus OHJAUSMITTARI Optimaalisten työelämäinnovaatioiden toteuttaminen työyhteisöissä y Mittaristo havainnollistaa miten liiketoimintakapasiteettia voidaan merkittävästi lisätä ja samalla vähentää kustannuksia, jolloin myös tuottavuus paranee.

9 Tarvittavat mittarit Henkilöstötuottavuuden tunnusluku HCROI = myyntikate henkilöstökulut EBITDA ,9 % Mitattu työelämän laatu : Työelämäinnovaatioiden toteuttaminen : 3,6 (max.5) = 72% (min. 62 %, max. 89 % 2,7/ryhmä/vuosi (min. 1, max. 5)

10 Sairauspoissaolot Henkilöstön vaihtuvuus Työelämän laatu (työhyvinvointi)

11 Sairauspoissaolojen vaikutukset Poissaolojen kustannukset teollisuudessa poissaolopäivän p kustannus noin 370 euroa palvelualalla noin 280 euroa Poissaolojen vaikutus tulokseen liiketoimintakapasiteetin menetyksen takia teollisuudessa 500euroa poissaolopäivältä palvelualalla 330 euroa poissaolopäivältä Esimerkki Teollisuusyritys, joka kykenee ennaltaehkäisevillä toimenpiteillä vähentämään 200poissaolopäivää, tekee euroa paremman liiketuloksen. Tämä vastaa noin yhden henkilötyövuoden työpanosta, joka saadaan ilman kiinteitä lisäkuluja, siksi merkitys on niin suuri liiketulokseen.

12 Sairaus- aus poissaolot Henkilöstön vaihtuvuus Työelämän laatu (työhyvinvointi)

13 Vaihtuvuuden vaikutukset Yhden kokeneen vaihtuvan työntekijän vaikutus liiketulokseen - teollisuudessa euroa - palvelusektorissa euroa Arviossa on huomioitu vaihtuvuuden kustannukset (työsuhteen päättäminen ja uuden käynnistäminen) sekä liiketoimintakapasiteetin menetys.

14 Sairaus- poissaolot Henkilöstön vaihtuvuus Työelämän laatu (työhyvinvointi)

15 Työelämän laadun vaikutus QWL, Quality of Working Life Viiden prosentin parannus työelämän laadussa -parantaa teollisuusyrityksessä liiketulosta noin euroa työntekijää kohti -parantaa palvelualalla liiketulosta euroa työntekijää kohti Työelämän ä laatu kuvaa työntekijöiden t kokemaa k työhyvinvoinnin i i ja työn sujuvuuden yhteisvaikutusta. Työelämän laatua kehittämällä voidaan lisätä liiketoimintakapasiteettia ja parantaa tulosta.

16 Henkilöstötuottavuuden muistisäännöt Yleistettynä tt teollisuudelle ja palvelusektorille l 1. Yksi poissaolopäivä maksaa keskimäärin 325 euroa, silloin kun työpanos korvataan täysin. 2. Yhden poissaolopäivän ennaltaehkäisy tuo 415 euroa lisää liiketulosta. 3. Lievän tapaturman välttäminen tuo euroa paremman liiketuloksen. 4. Yksi vaihtuva kokenut työntekijä aiheuttaa euron liiketuloksen menetyksen. 5. Viiden prosentin parannus työelämän laadussa mahdollistaa liiketuloksen parantamisen eurolla työntekijää kohden.

17 Sairaus- Henkilöstön poissaolot vaihtuvuus HRD prosessin tulos: Optimaalisten työelämäinnovaatioiden toteuttaminen Työelämän laatu työyhteisöissä (työhyvinvointi) Optimaalinen työelämäinnovaatio = ryhmässä kollektiivisesti sovittu paras toimenpide, jolla parannetaan työelämän laatua (työn sujuvuutta ja työhyvinvointia.

18 Työelämän laadun kehittäminen Kyvykkyyksistä k rakentuva organisaatiosysteemi t i Tuottavuuden parantuminen Johtaminen J Johtaminen J Prosessit P E E Esimies- P toimintaoptimaaliset työelämäinnovaatiot Esimiestoiminta O Osaaminen O T T Toimintakulttuuri Toimintakulttuuri Hiljaiset i signaalit mittaus 18 Kesti, M. (2007). Huipputuottava organisaatio. Edita Publishing, Helsinki.

19 Onnistumisen eväät Tehokkaan HRD prosessin kulmakivet? ki Henkilöstön kuunteleminen Optimaaliset t työelämäinnovaatiot Tehokas kehittämisen ajankäyttö

20 Marko Kesti

21 Lisämateriaali HR -liiketoiminta-analyysi johdon tueksi esimerkki

22 Esimerkkiyritys Teollisuusyritys Yritys toimii kasvavalla teollisuuden toimiala Liikevaihto: 100 M Henkilöstö: 370 kpl Tavoite: Kasvattaa liikevaihtoa 25 % kannattavasti seuraavan viiden vuoden aikana. Onko tavoite realistinen nykyisistä lähtökohdista? Miten tunnistetut liiketoimintariskit vaikuttavat liiketoimintaan? Miten varmistetaan onnistuminen?

23 Esimerkkiyritys Tunnistetut henkilöstövaikutteiset riskit Yritys tekee liikevaihdon henkilöstökapasiteetin avulla, joten seuraavat asiat on tunnistettu riskeiksi: - Vaihtuvuus: 8.49 % vuodessa (31 henkeä) - Poissaolot: Lyhyet poissaolot 6.36 % Pitkät poissaolot 2.5 % Tapaturmat 0.4 % Yhteensä 9.27 % (8 451 päivää) - Ikääntyminen: Henkilöstöstä 25 % on yli 55 -vuotiaita - Työelämän laatu: 75.6 % (3.78 asteikolla 0-5)

24 Nykytila-analyysi (business as usual) Poissaolopäivän hinta: 364 Viht Vaihtuvuuden hinta: hit Koulutuspanos on keskimäärin 0.5 % per työntekijä. Työhyvinvointimittaukset tehdään vuosittain. Oman toiminnan kehittäminen on esimiesten vastuulla, mutta ei kuitenkaan k ole systemaattista tti t panostusta t tai seurantaa. Kehityskeskustelut pidetään vuosittain. Varhaisen välittämisen malli on osittain käytössä.

25 Henkilöstötuottavuuden skenaariot Riskiskenaario (Low road) -Jatketaan t entiseen tapaan (business as usual) -Muodostaa low road skenaarion, jossa henkilöstöriskit realisoituvat liiketoimintaa heikentäen Kehittymisen skenaario (High road) -Panostetaan henkilöstövoimavarojen kehittämiseen systemaattisesti ja toimenpiteillä, joilla on paras vaikuttavuus työhyvinvointiin ja tuottavuuteen -Muodostaa high road skenaarion, henkilöstöriskien realisoitumisesta huolimatta kyetään parantamaan kilpailukykyä merkittävästi

26 Henkilöstötuottavuuden skenaariot Riskien realisoitumisen it i skenaario LOW ROAD Työaika- jakauma Talous

27 Henkilöstötuottavuuden skenaariot Kehittymisen i realisoitumisen it i skenaario HIGH ROAD Työaika- jakauma Talous

28 Skenaarioiden vertailu TALOUS TUOTTAVUUS HENKILÖSTÖ Ö

29 HIGH ROAD HRD -suunnitelma 1. Strategisen henkilöstötuottavuuden kehittämisen suunnitelma 2. Systemaattinen työelämän laadun kehittämisprosessi (HRD) -Käynnistetään optimaaliset työelämäinnovaatiot kaikissa ryhmissä - kehittämismittaus, kehittämispalaverit, seuranta (e-hrm) - kehittämiseen panostetaan työajasta noin 1 % jokaista työntekijää kohti vuosittain 3. Poissaolojen, vaihtuvuuden ja työelämän laadun seuranta esimiestasolle (huom. aktiivinen HRD tukipalvelu) - esimiehille käyttöön varhaisen välittämisen malli 4. Ikääntyvien työntekijöiden jaksamisen tukeminen - työajan joustot ja osa-aikaiset eläkejärjestelyt tarvittaessa 5. Suunnitelmallinen perehdytys- ja työn opastusohjelma

30 Kirjallisuutta Kesti, M. (2005). Hiljaiset signaalit avain organisaation kehittämiseen, Edita Publishing. Kirja koskien Hiljaiset signaalit menetelmää työyhteisöjen ja organisaatioiden kehittämisessä. Kesti, M. (2007). Huipputuottava organisaatio, Edita Publishing, Helsinki. Kirja koskien organisaatioiden kilpailukyvyn ja tuottavuuden kehittämissestä. Kesti, M., Syväjärvi, A., & Stenvall J. (2008). E-HRM in Competence Recognition and Management The Tacit Signal HRIS. In Torres-Coronas, T. and Arias-Olivia, M. (eds.) Encyclopedia of Human Resource Information Systems: Challenges in E-HRM. Idea Group Publishing Inc, USA. Hiljaiset signaalit menetelmän esittely kansainvälisessä tiedejulkaisussa. Kesti Marko, Antti Syväjärvi & Jari Stenvall (2009). Hiljaiset signaalit HRIS: yksi ratkaisu organisaation inhimillisen pääoman ja henkilöstötuottavuuden kehittämisessä. Hallinnon tutkimus 1, Tutkimusartikkeli, jossa esitellään Hiljaiset signaalit menetelmä ja tutkimustuloksia. Kesti, M. & Syväjärvi, A. (2009a). The Tacit Signal E-HRM Method at Organization Performance Development. TIIM 2009 conference Bangkok. k Kansainvälisessä konferenssissa palkittu tutkimus hiljaiset signaalit menetelmän hyödyntämisessä käytännössä. Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2009b) Human Tacit Signals at Organization Performance Development, Industrial Management and Datasystems, accepted for publication 10/20/09. Hiljaiset signaalit menetelmää käsittelevä tutkimusartikkeli organisaatioiden kilpailukyvyn kehittämisessä. Hiljaiset signaalit kehittämistutkimusten perusteella laaditun henkilöstötuottavuuden skenaariolaskennan esittely: Kesti, M., Syväjärvi A., Stenvall J. (2009 c). Human capital scenario -calculation. Työelämän Tutkimuspäivät, Tampere. Kesti M. (2010). Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen, Talentum, Helsinki. Kirja koskien strategista henkilöstötuottavuuden johtamista ja laskentaa.