Henkilöstötuottavuus kuntaorganisaatioissa

Transkriptio

1 Henkilöstötuottavuus kuntaorganisaatioissa Marko Kesti Dr., M.Sc. EVP, Mcompetence Oy Adjunct Professor HRM-P, University of Lapland Non-fiction writer (

2 Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelmatki Lapin Yliopisto Tutkimus, opetus ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus Tutkimusresurssit kolmeksi vuodeksi Tutkimusjohtaja Marko Kesti Kohdeorganisaatiot Yritykset Kuntaorganisaatiot Yhteistyökumppanit Eläkevakuutusyhtiö Ilmarinen: päärahoittaja Kuntatyönantajat TSR: Kehittämishankkeet Kumppaniverkosto

3 Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelmatki Henkilöstötuottavuuden kehittämisen parhaat käytännöt HRM-kypsyysmalli HR-käytännöt HRD prosessi Pelillistäminen Työelämän laadun mittaaminen Työhyvinvointimittaukset Hiljaiset signaalit mittaus QWL indeksin määrittäminen (uusi malli) Henkilöstötuottavuuden analysointi (uusi teoria) Yritykset Kuntaorganisaatiot Skenaariolaskenta Toimialatilastot

4 Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelmatki Tutkimushankkeen tavoitteena on parantaa henkilöstötuottavuutta seuraavien oletusten mukaan tehokkaalla henkilöstökehittämisellä voidaan aikaansaada ylivoimaista kilpailuetua tehokas henkilöstökehittäminen vaatii hyvää henkilöstötiedon hallintaa ja HR-analytiikkaa luotettavan HR-analytiikan avulla henkilöstökehittämistä voidaan tarkastella investointina, jolloin se ohjaa toteuttamaan vaikuttavuudeltaan tuloksekasta kehittämistä. Suunnattu yrityksille ja kuntaorganisaatioille, jotka uskovat, että henkilöstön avulla voidaan saada ylivoimaista kilpailuetua pyrkivät hyödyntämään tutkittua tietoa organisaation kehittämisessä (evidence-based management) näkevät henkilöstökehittämisen investointiluonteisena tapahtumana

5 Työhyvinvointi vs. Työelämän laatu Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee elämänhallintaa.(ttl) Työelämän laatu (Quality of Working Life, QWL) voidaan määritellä organisaation hyvinvoinnin ja organisaation henkilöstön kokeman työhyvinvoinnin yhdistelmänä. Työhyvinvointi Työelämän laatu

6 Henkilöstötuottavuus Mitä se tarkoittaa? Henkilöstötuottavuudella tarkoitetaan organisaation taloudellisen kilpailukyvyn tarkastelua henkilöstövoimavarojen avulla Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on organisaation kilpailukyvyn parantamista tehostamalla kokonaisvaltaista henkilöstövoimavarojen analysointia, hallintaa ja kehittämistä.

7 Henkilöstötuottavuuden kehittämisen punainen lanka HRkehittäminen Tuottavuuden nousu Organisaatio Pitävätkö uskomukset paikkansa? Työhyvinvointi ja tuottavuus kulkevat käsi kädessä HR-best practice käyttöönotto parantaa tuottavuutta

8 CASE: Kuntaorganisaatio Toimintakapasiteetti M Henkilöstökulut: 61.8 M (HCCF /hlö) Henkilöstö: 1492 HTV -Uusia vakituisia i i työntekijöitä: 3.3% 3% (49 henkeä) -Vakituiset (1059), sijaiset ja määräaikaiset (456) - Poissaolot: Lyhyet poissaolot 2.7% Pitkät poissaolot 2.9% Tapaturmat 0.2% Yhteensä 5.8 % ( päivää) - Ikääntyminen: Henkilöstöstä 33 % on yli 55 -vuotiaita - Työhyvinvointi (Työelämän laatu): 70.9 %

9 Henkilöstön aineeton pääoma työelämän laatu Esim miestoim minta Toim mintakult ttuuri Henkilöstötuottavuus euroissa, HRM-P teoria Case: Kuntaorganisaatio, kasvava palvelujen tuottaminen Lomat 10.5% Poissaolot 5.8% Työn opastus 3.0% Perhevapaat ym. 6.5% Koulutus ja ja HRD 20% 2.0% 1.5% Pros sessit 74.4% 70.9% Henkilöstöresurssit työntekijää 1492 HTV Aika työhön 72.7% 27.8% 27.3% PAFF 51.5% Liiketoiminta Kapasiteetti Kapasiteetti Liikeva aihto 53.7% (+4.2%) Tehollinen työaika (laskutettu aika) Raken- teellinen ajankäyttö Muuttuvat kulut Muut kikut Liike evaihto Muuttuvat kulut Henkilöstökulut Henkilöstökulut Muut kikut PAFF: Preventive actions Appraisal, Internal Failure, External Failure), (BS , 1990). Vaikutus +5.6 M Liiketoiminta nyt Kapasiteetti M Muuttuvat kulut 59.6 M Henkilöstökulut 61.8 M Muut kikut 11.4 M Toimintatuotot 30.2 M Rahoitus M Tulos 0 HRD jälkeen: Kapasiteetti M Muuttuvat kulut 62.1 M Henkilöstökulut 61.8 M Muut kikut 11.4 M Toimintatuotot 31.5 M Rahoitus M Tulos -1.2 M -831 /hlö

10 Henkilöstön aineeton pääoma työelämän laatu Esim miestoim minta Toim mintakult ttuuri Henkilöstötuottavuus euroissa, HRM-P teoria Case: Kuntaorganisaatio, vakiintunut palvelukapasiteetti Lomat 10.5% Poissaolot 5.8% Työn opastus 3.0% Perhevapaat ym. 6.5% Koulutus ja ja HRD 20% 2.0% 1.5% Pros sessit 74.4% 70.9% Henkilöstöresurssit työntekijää 1492 HTV Aika työhön 72.7% 27.8% 27.3% PAFF 51.5% Liiketoiminta Kapasiteetti Kapasiteetti Liikeva aihto 53.7% (+4.2%) Tehollinen työaika (laskutettu aika) Raken- teellinen ajankäyttö Muuttuvat kulut Muut kikut Liike evaihto Muuttuvat kulut Henkilöstökulut Henkilöstökulut Muut kikut PAFF: Preventive actions Appraisal, Internal Failure, External Failure), (BS , 1990). Vaikutus +5.6 M, 62.9 hlöä, HR-kuluissa 2.6 M (1 823 /hlö/vuosi) Liiketoiminta nyt Kapasiteetti M Muuttuvat kulut 59.6 M Henkilöstökulut 61.8 M Muut kikut 11.4 M Toimintatuotot 30.2 M Rahoitus M Tulos 0 HRD jälkeen: Kapasiteetti M Muuttuvat kulut 59.6 M Henkilöstökulut 59.2 M Muut kikut 11.4 M Toimintatuotot 30.2 M Rahoitus M Tulos 2.6 M 1823 /hlö

11 Henkilöstötuottavuus euroissa, HRM-P teoria Case: Strategisen businessinnovaation vaikutus Henkilöstön aineeton pääoma Henkilöstöresurssit Rakenteellinen ajankäyttö Toiminta Toimintakapasiteetti Työelämän laatu PAFF Muuttuvat kulut Muuttuvat kulut Esim miestoim minta Toim mintakult ttuuri Pros essit Aika työhön 61.2% 59.9% Tehollinen työaika Liikeva aihto Muut kikut Tulos Liikev vaihto Henkilöstökulut Henkilöstökulut Muut kikut Tulos PAFF: Preventive actions Appraisal, Internal Failure, External Failure), (BS , 1990).

12 Henkilöstötuottavuus euroissa, HRM-P teoria Case: Strategisen businessinnovaation vaikutus Henkilöstön aineeton pääoma Työelämän laatu Henkilöstöresurssit PAFF Toiminta Toimintakapasiteetti Rakenteellinen ajankäyttö Muuttuvat kulut Esim miestoim minta Toim mintakult ttuuri Pros essit Aika työhön 61.2% 59.9% Tehollinen työaika Liikev vaihto Henkilöstökulut Muut kikut Tulos PAFF: Preventive actions Appraisal, Internal Failure, External Failure), (BS , 1990).

13 Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio LTK = K * HR * TVA * (1 RA) * QWL LTK = liiketoimintakapasiteetti (kokonaistuotannon määrä), HR = henkilöstövahvuus, FTE TVA = teoreettinen säännöllinen vuosityöaika, h (noin 1900 h/v) K = liiketoimintakerroin, /h QWL = työelämän laatu, % RA = rakenteellinen työajan käyttö, % Kesti M. (2013). Human Capital Production Function, GSTF Journal on Business Review, Volume 3, Number 1, pages Kesti M. & Syväjärvi A. (2013). Human Resource Intangible Assets connected to the Organizational Performance and Productivity. In Ravindran, A. & Shirazi, F. (eds.). Business Review: Advanced Applications. Cambridge Scholars Publishing, UK

14 + LTK = K * HR * TVA * QWL * (1 RA) LTK = K * HR * TVA * QWL * (1 RA) - + LTK = K * HR * TVA * QWL * (1 RA) LTK = K * HR * TVA * QWL *( (1 RA) ) -

15 Huonon työkyvyn hinta kuntaorganisaatiossa Kesti M. (2014). Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelma, Lapin yliopisto, Eläkevakuutusyhtiö Ilmarinen. Terve ja motivoitunut ammattilainen Töissä, mutta työteho on laskenut Kustannus (ylitöistä) Sairaus uhkaa työkykyä Kustannus Sairaana Kustannus Toipuminen Työkyvyttömyys?????? YHTEENSÄ Kustannus = =

16 Henkilöstötuottavuuden analysoinnin avainluvut Tarvittavat 15 tietoa edelliseltä tilikaudelta Analysoidut avainluvut

17 Henkilöstötuottavuuden esimerkki

18 TERVETULOA INTIÖN HOIVAKOTIIN Esimerkki kuntaorganisaation kehittämisestä Intiön Hoivakoti valmistui kesällä Henkilöstöä 122 Hoivakoti on tarkoitettu henkilöille, jotka tarvitsevat pitkäaikaista jatkuvaa laitoshoitoa ja hoitajan apua ja kuntoutusta päivittäisissä toiminnoissa. Oulun kaupungin sosiaali- ja terveystoimi

19 Tehokas henkilöstökehittämisen prosessi HRD = Human Resource Development Vaihe 4: Kehittämispalaverit Toimenpiteiden ideoinnit ja valinta työyhteisöryhmissä Vaihe 6: Seuranta ja tuki Seurataan tuloksia ja tuetaan työyhteisöjä ja esimiehiä työelämäinnovaatioiden toteuttamisessa käytännössä Vaihe 3: Johdon palaveri Käydään tulokset t johdon kanssa Vaihe 2: Kehittämiskysely y Vaihe 5: Esimiespajat Esimiehet jakavat hyviä käytäntöjä ja ratkaisevat haasteita yhdessä Vaihe 1: Valmistelu HRD prosessin valmistelu johdon ja HR-edustajien kanssa Aikataulu lähtöhetkestä

20 HRD prosessin vaikuttavuus ja ROI HRD prosessin valmistelut Hiljaiset signaalit kehittämiskysely Työelämäinnovaatioiden sopiminen (ideoinnit) Seuranta ja Hyvien käytäntöjen jakaminen Henkilöstötuottavuuden ROI tarkastelu ROI = Tuotos Kulut(hankinnat t ja oma työaika) Kulut(hankinnat ja oma työaika)

21 Työelämäinnovaatioiden luominen Onnistumisen i kulmakivet ki Henkilöstön kuunteleminen Valitse parantavat t toimenpiteet Tehokas kehittämisen ajankäyttö

22 Työelämän laadun kehittäminen Tilannekatsaus 8 kk aloituksesta Testaus Valinta Ideat ja aloitteet t Toimii Best value practices Uudet ideat

23 Työelämän laadun kehittäminen

24 Työelämän laadun kehittäminen Tilannekatsaus 8 kk aloituksesta Tulokset ovat jo nähtävissä: - omaisille kerätty tietopaketti osaston toiminnasta ja hoitoon liittyvistä asioista - omaisten parempi huomiointi on lisännyt heidän tyytyväisyyttä -työvuoron alussa sovitaan työnjako asukaskohtaisesti k i - yhteisellä työn suunnittelulla tasoitettu työkuormitusta - tiimipalaverit pyörivät osastoilla viikoittain - kuntoiluiltapäivät ilt ät sovittu pidettäväksi äk i koko k henkilökunnalle ll - perehdyttämissuunnitelman päivitys on menossa - rohkeus omien ideoiden esiintuomiseen on lisääntynyt

25 Työelämän laadun kehittäminen Tilannekatsaus 8 kk aloituksesta

26 Kehittämisen tavoitteita ja haasteita Henkilökunnan parempi p osallistuminen työn ja työyhteisön kehittämiseen Oman työn kriittinen arviointi Muutosvastarinnan muuttaminen voimavaraksi Asioiden jauhamiseen käytetty energian suuntaaminen perustehtävän hoitamiseen Vähennetään työpahoinvointia ja lisätään työhyvinvointia Toivomme tuloksellisuuden paranevan ja sairauspoissaolojen i vähenevän ä (tulostavoite t asetettu) Oulun kaupungin sosiaali- ja terveystoimi

27 Vaikuttavuutta henkilöstötuottavuuden kehittämiseen Osastot ovat itse tuottaneet ja toteuttaneet kehittämisideat toiminnan tehostamiseen Teemat: työelämän laatu, työssä jaksaminen, työelämäinnovaatiot ja työurien pidentäminen. Tulostavoite /henkilö/v eli toimintaan i t saadaan 1-2 % lisäkapasiteettia/vuosi. Oulun kaupungin sosiaali- ja terveystoimi

28 Iloinen ja innovatiivinen

29 Keskiarvo työhyvinvointikyselyn i tik tulosten t avulla Työhyvinvointi henkilöstössä = T1 + T2 + T3 + T4 + + TNkpl Nkpl Töh Työhyvinvointi i R1 + R2 + R3 + + RMkpl = työyhteisöissä Mkpl Keskiarvot eivät kerro todellisesta työkyvystä ja työmotivaatiosta Herzberg motivaatioteorian soveltaminen Motivaatio = Motivaatiotekijät Hygieniatekijät *

30 Perinteisiin työhyvinvointikyselyihin liittyviä haasteita henkilöstötuottavuuden kehittämisen kannalta Kyselyt painottuvat liikaa työpahoinvoinnin ympärille, eivät sisällä positiivisen psykologian merkitystä Kysyttävät asiat eivät todellisuudessa ole samanarvoisia, jolloin keskiarvon laskenta ei ole oikea analysointitapa Tuloksia on vaikea hyödyntää henkilöstötuottavuuden analysoinnissa Kyselyt nostavat esille ongelmia, mutta eivät auta ratkaisemaan niitä Kts. mm. Elo A-L., Ervasti J. ja Kuokkanen A. (2010). Hyvinvointi ja tuloksellisuus esimiestyön haasteena, työympäristötutkimuksen raporttisarja 51, Työterveyslaitos. Helpon ratkaisun soveltaminen kompleksiseen ongelmaan johtaa epäonnistumiseen ja estää hakemasta toimivaa ratkaisua. Watts J. D. (2011). Everything Is Obvious: How Common Sense Fails Us, Crown Publishing Group, New York.

31 Työelämän laadun mittaamisessa käytettävä asteikko - Likert vs. käänteinen U-käyrä? Likert asteikko eli tasaväli- nen lineaarinen asteikko Yerkes-Dodson laki eli käänteisen U-käyrän ä laki Likert-asteikko Suoritus- kyky Käänteinen U-käyrä 100% 100% 92% 92% 92% 71% 71% 71% 38% 38% 38% Lisää määrää Kehitä laatua 0% Luova jännite Stressi Paineet 0%

32 Hiljaiset signaalit mittaamisen perusta Yerkes-Dodson laki Optimaalinen suoritustaso Suorituskyky Korkea Kompetenssi- asteikko 100% 92% 70% Matala Ikävystyminen, turhautuminen Matala Kiivastuminen, ilottomuus Korkea Paineet 38% 0% Tarve lisätä Tarve kehittää määrää laatua Luova jännite Stressi 1. Tavoitteiden selkeyttäminen

33 Hiljaiset signaalit mittaamisen perusta Yerkes-Dodson lain soveltaminen henkilöstötutkimuksessa 2 3 Optimaalinen suoritustaso 4 3 Kompetenssiasteikko 2 100% 92% 70% Kompetenssi % Lisää määrää Kehitä laatua 0% 0 0 Tarve lisätä Tarve kehittää määrää laatua 1. Tavoitteiden selkeyttäminen

34 Määrä ja laatu kunnossa 4 Hiljaiset signaalit mittaamisen periaate Hieman tarvetta lisätä 3 3 Hieman kehitettävää Melko paljon tarvetta lisätä 2 2 Melko paljon kehitettävää Paljon tarvetta lisätä 1 1 Paljon kehitettävää Erittäin paljon tarvetta lisätä Arvioitava asia 1. Tavoitteiden selkeyttäminen 0 0 Tarve lisätä määrää Tarve kehittää laatua Erittäin paljon kehitettävää Kommentti Tavoitteet ovat sekavat, pitäisi ava Määrä ja laatu kunnossa Ryhmän kompetenssi 100% 92% 70% 0 0 Lisää määrää Kehitä laatua 38% Lisää määrää Kehitä laatua 0%

35 Työelämän laadun merkityskategoriat Voidaan mitata hiljaiset signaalit mittauksella Syväjärvi A. and Kesti M. (2012). Positive human tacit signal approach and competence system intelligence in organization. In Di Fabio, A. (ed.) Emotional Intelligence - New Perspectives and Applications. InTech Publications, EU & USA. pp Kesti, Marko M. and Kesti Syväjärvi, A. (2009) Human Tacit Signals at Organization Performance Development, Industrial Management and Datasystems.

36 Työelämän laadun indeksin määrittäminen TYÖELÄMÄN LAATU, QWL Konteksti: Organisaation toiminta yksilön töh työhyvinvoinnin i i ja työtehokkuuden töthkk kannalta Merkityskategoriat Organisaation inhimilliset kompetenssit (K) Johtaminen Esimiestoiminta K Toimintakulttuuri Työosaaminen Prosessit QWL = FE(K1) * Kuvauskategoriat Itsearvostuksen tekijät Fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus Yhteenkuuluvuus ja identiteetti Päämäärät ja luovuus YI(K2) + PL(K3) 2 Kuvauskategoriasta muodostettiin vertikaalinen tulosavaruus hyödyntämällä y epälineaarista ja lineaarista kvantifiointia

37 Työelämän laadun kuvauskategoriat Itsearvostustekijät, PL Päämäärät Luovuus PL Työhyvinvointi Työmotivaatio Itsearvostustekijät, YI Yhteenkuuluvuus Identiteetti tti Itsearvostus- tekijät, FE Fyysinen turvallisuus Emotionaalinen turvallisuus YI Ei toteudu FE Toteutuu QWL = FE * YI + PL 2 Kesti M. (2014). Henkilöstövoimavarat i t tuottaviksi, tt i FINVA Losada, M. ja Heaphy, E. (2004): The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Scientist, 47 (6); Kano, N. (1984): Attractive Quality and Must-Be Quality. Journal of the Japanese Society for Quality Control, April, Marko Herzberg, Kesti F., Mausner, B. ja Snynerman, B. (1959): The Motivation to Work, Second Edition. Chapman and Hall.

38 Kuvauskategorioiden suhteet Kuvauskategorioita on kolme FE, YI ja PL. Kysytyn asian toteutumattomuus ei aiheuta työpahoinvointia tosi PL Päämäärät ja luovuus Kysytyn asian toteutuminen ei lisää työmotivaatiota tosi FE Fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus Kysytyn asian toteutuminent lisää motivaatiota ja toteutumattomuus aiheuttaa työpahoinvointia tosi YI Yhteenkuuluvuus ja identiteetti Kuvauskategoriat ovat loogisessa suhteessa toisiinsa ja ilmiöön, jota ne kuvaavat. Jokainen kategoria kertoo jotakin erityistä tutkittavasta ilmiöstä. Kategorioita on hyvä olla mahdollisimman vähän. (ref. Marton & Booth 1997, Niikko 2003, Uljens 1989.)

39 Organisaation kehittäminen henkilöstökyselyn avulla Hiljaiset i signaalit kysely Merkitystekijät Johtaminen Esimiestoiminta Toimintakulttuuri Osaaminen Prosessit HRD prosessin käynnistäminen työyhteisöryhmissä QWL indeksin määrittäminen ja laskenta Työelämäinnovaatioiden valinta Strategisten toimenpiteiden valinta Työelämä- innovaatioiden toteuttaminen Taloudellisten vaikutusten arviointi i i ja todentaminen

40 QWL-indeksin analyysi henkilöstökyselyn mukaan QWL = FE * YI + PL 2 = 57.3%

41 QWL-indeksi kehittämistoimenpiteiden jälkeen Strateginen fokus QWL = FE * YI + PL 2 = 61,1%

42 Suosituksia esimerkkianalyysin mukaisiksi kehittämistoimenpiteiksi Ad hoc työpahoinvoinnin estäminen Varhaisen välittämisen malli Epäkohtien puheeksiotto ja käsittely Hyvien HR-käytäntöjen aktivointi Työpaikkaselvitys ja riskien arviointi Sisäinen viestintä Työyhteisöjen jatkuva kehittäminen Työyhteisöryhmien kehittämistavoitteiden sopiminen HRD-prosessin ryhmäkehityspalaveri - työelämäinnovaatioiden käynnistäminen Työyhteisöryhmien HRD tuki - Työelämäinnovaatioiden toteuttamisen tuki (prosessit, työvälineet ym.) Parannetaan esimiehen valveutuneisuutta ja osaamista näissä ad hoc toimenpiteissä. Näitä olisi hyvä allokoida vuosikelloon ja varmistaa esimiesten osaaminen Jatkuva kehittäminen kannattaa ottaa strategiseen fokukseen. Näiden avulla parannetaan tehokkuutta ja mahdollistetaan halutun muutoksen toteuttaminen. Jatkuva kehittäminen luo valmiudet kehittää asiakaspalvelua. Palkitseminen Yhteisöllinen palkitseminen - Esimerkiksi työyhteisöryhmäkohtaisiin työelämäinnovaatioiden toteuttamiseen linkitetty Yhteisöllisellä palkitsemisella kohdennetaan henkilöstön huomiota yhteiseen jatkuvaan parantamiseen.

43 Henkilöstötuottavuuden kehittämisen tyypilliset sudenkuopat Vain 20% organisaation työyhteisöryhmistä ö h i tä kykenee k omatoimisesti kehittämään omaa toimintaansa, 80% ei siihen pysty! Kehittämiseen ei ole aikaa kaiken kiireen keskellä, mutta sähläämiseen on! Kehittämisajasta 80% haaskataan ongelmien märehtimiseen ja vain 20 % ratkaisemiseen! Johdon näkemys tilanteesta poikkeaa liikaa henkilöstön näkemyksistä! Muutoksen toteuttamiseen ei ole ammattitaitoa! a a Syyllistämis- ja puolustusmekanismit estävät oppimisen! Esimiehillä ei ole riittävästi valtaa tehdä tuottavuutta ja työviihtyvyyttä parantavia toimenpiteitä!

44 Esimiehen kohtaamia haasteita

45 Esimiehen hyviä HR-käytäntöjä (HR-actions)

46 HR-käytännöt, koulutus ja HRD HRD Jatkuva parantaminen Työelämä- innovaatiot HR-käytännöt Ad hoc Ylläpitävät Koulutus Yksilö Ryhmä HRM

47

48 Kesti M. (2014). Henkilöstövoimavarat tuottaviksi, FINVA kustannus, Helsinki Kesti M. (2013). Hiljaiset signaalit esimiestyössä. FINVA kustannus, ISBN Kesti M. (2013). Human Capital Production Function, GSTF Journal on Business Review, Volume 3, Number 1, pages Kesti M. & Syväjärvi A. (2013). Human Resource Intangible Assets connected to the Organizational Performance and Productivity. In Ravindran, A. & Shirazi, F. (eds.). Business Review: Advanced Applications. Cambridge Scholars Publishing, UK Kesti M. (2012). Organization Human Resources Development Connection to Business Performance, Procedia Economics and Finance Vol ,,pp Kesti M. & Syväjärvi A. (2012). Human Resource Development Function to both Organizational Performance and Quality of Working Life, Journal of Global Business Review GBR Vol 2 No 1, Syväjärvi A. and Kesti M. (2012). Positive human tacit signal approach and competence system intelligence in organization. In Di Fabio, A. (ed.) Emotional Intelligence - New Perspectives and Applications. InTech Publications, EU & USA. pp Pietiläinen V. & Kesti M. (2012). Johtamisen tilanneherkistyminen ja asiantuntijuus, kirjassa Johtamisen psykologia, ed. Perttula J & Syväjärvi A. PS-kustannus.