Henkilöstökulujen osuus kaikista kuluista voi olla jopa 50 % palveluliiketoiminnassa ja teollisuudessakin

Transkriptio

1 Marko Kesti Marko Kestillä on pitkä kokemus kansainvälisestä teollisuudesta ja organisaatioiden kehittämisestä huipputuottavuusvalmentajana Mcompetencessa. Suomen Tietokirjailijat ry:n jäsenenä Kesti on kirjoittanut kolme kirjaa henkilöstöpääoman kehittämisestä. Viimeisin kirja Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen julkaistiin tänä syksynä. Henkilöstötuottavuuden kehittämiseen erikoistuneena tutkijana Kesti sai parhaan tutkimuksen palkinnon vuonna 2009 kansainvälisessä TIIM Konferenssissa (Technology, Innovation and Industrial Management). Työelämän laadulla tuottavuutta On aika uudelle johtajuudelle, jossa henkilöstövoimavaroja analysoidaan ja kehitetään tehokkaasti. Jatkossa ei ole enää varaa jättää henkilöstöpääomaa johtamisen sivuraiteelle. Tutkimukset osoittavat, että tehokkaasti toteutettu henkilöstökehittäminen tuottaa merkittäviä liiketoimintahyötyjä. Hyödyt voidaan arvioida myös laskennalla, jolloin kehittämisestä tulee suunnitelmallista ja tavoitteellista. Henkilöstötuottavuuden kannalta kolme tärkeintä asiaa ovat sairauspoissaolot, vaihtuvuus ja työelämän laatu. Artikkelissa osoitetaan miksi henkilöstöpääoma on kiistatta yrityksen tärkein voimavara. Tuottavuuden kehittäminen kansantaloudessa Henkilöstökulujen osuus kaikista kuluista voi olla jopa 50 % palveluliiketoiminnassa ja teollisuudessakin 15 % luokkaa (StatFin). Henkilöstöä ei kuitenkaan pidä nähdä kulueränä, vaan sijoituksena, jonka tuottoa pitää vaalia ja kehittää. Liiketoiminnan pyörittämiseen vaadittujen materiaalien ja ostopalvelujen tuottavuus on pitkälti henkilöstön käsissä. Myös koneisiin ja laitteisiin sijoitetun pääoman tuotto saadaan aikaan henkilöstön osaamisen, kokemuksen ja työpanoksen avulla. Tutkimusten mukaan teollisuudessa tunnistetut laatukustannukset ovat 6 % liikevaihdosta ja suurin syy laatukustannuksiin on organisaatiossa esiintyvä sählääminen 1. Hyväkään tuottavuus ei auta, jos tehdään tuotteita tai palveluja, joille ei markkinoilla ole kysyntää. Johtaminen vaikuttaa eniten kannattavuuteen, sillä liiketoimintavalinnat ja strategia ovat johdon käsissä. Toiminnan tuottavuus on kiinni esimiestyöstä ja työntekijöiden työpanoksesta. Henkilöstön tuntemukset ja mielipiteet korreloivat kaikkein eniten tuottavuuden tunnuslukujen kanssa2. Kun henkilöstö kokee turhan työn ja sähläämisen heikentävän työelämän laatua, on vaikutus usein näh- 74

2 tävissä myös tuottavuuden tunnusluvuissa. Turha työ heikentää kapasiteettia tehdä liikevaihtoa ja sählääminen lisää muuttuvia kuluja, joiden seurauksena on huonompi käyttökate ja henkilöstökuluilla jaettu myyntikate (HCROI) 3. Henkilöstö on kiistatta tärkein tuottavuustekijä kaikissa organisaatioissa, joissa liiketoimintaa pyöritetään henkilöstön avulla. Päättäjät tietävät tämän asian, mutta henkilöstöpääoman kehittäminen on haastavaa. Raha on edelleen tärkein ohjaava tekijä organisaatioiden päätöksissä. Johto on vastuussa liiketoiminnan menestyksestä ja haluaa suunnata investointeja ja työpanosta asioihin, jotka tuottavat organisaatiolle taloudellisia hyötyjä lyhyellä tai pitkällä aikavälillä. Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuutta ei useinkaan osoiteta käytännössä, jolloin toteutusta puoltavien päätösten tekeminen on johdolle vaikeaa 4. Toisaalta ymmärretään, että kehittämiseen pitää panostaa, mutta mitkä olisivat niitä toimenpiteitä, jotka tuottavat hyötyä? Riskinä on, että kehittämisen työpanos menee hukkaan ja aiheutetaan lisää turhaa työtä ja sähläämistä. Organisaation toiminnan kehittäminen on aina optimointikysymys, sillä aika ja raha ovat rajallisia ja panostus on aina pois jostain muusta. Kansantalouden tuottavuuden tutkimustietojen 5 mukaan yritykset panostavat keskimäärin 1.25 % kokonaistyöajasta (eli 23.2 h/henkilö) aineettomaan henkilöstöpääoman kehittämiseen vuodessa. Se käsittää suunnitelmallisen työntekijöiden koulutuksen, työn opastuksen ja oman toiminnan kehittämisen sekä johdon käyttämän ajan organisaation rakenteelliseen uudistamiseen. Työaikaseurannan mukaan koulutukseen panostetaan noin 0.5 % vuosittaisesta kokonaistyöajasta (EK 2008). Tutkimusteni mukaan uusien työntekijöiden työn opastukseen menee 4-5 % kokonaistyöajasta silloin, kun henkilöstön määrää kasvatetaan 5 % ja lisäksi henkilöstön vaihtuvuus on 5 % luokkaa 6. Mikäli kunnollista työhön opastusta ei tehdä, lisääntyy sähläyksen ja hukkatyön osuus. Tämä puolestaan aiheuttaa laatukustannusten kasvamista, mikä osaltaan heikentää tuottavuutta. Koulutuksen ja työhön opastuksen lisäksi pitäisi panostaa työn sujuvuuden ja laadun parantamiseen. Arvioni mukaan 0.5 % panostus oman toiminnan kehittämiseen riittää ehkä pitämään tehokkuuden nykyisellä tasolla, mutta ei mahdollista sen parantamista. Kehittämäni henkilöstötuottavuuden skenaariolaskennan 7 mukaan voidaan arvioida yritysten henkilöstöpääoman tuottavuuspotentiaalin kehittämisen merkitystä. Jos yritykset panostaisivat 20 % nykyistä enemmän henkilöstön kehittämiseen, saavutettaisiin sillä 14 % parempi tuottavuuskasvu neljässä vuodessa. Työvoiman ikääntymisen takia työvoima vähenee noin 7 %, mutta silti yritykset pystyvät lisäämään liikevaihtoa noin 8 % henkilöstötuottavuuden kehittämisen ansiosta. Ero yritysten välillä tulee olemaan suuri, sillä henkilöstön kehittämiseen panostavat kykenevät lisäämään kapasiteettia, vaikka henkilöstömäärä vähenee. Kokemukset ja tutkimukset puoltavat näkemystä, että yrityksissä ei panosteta riittävän suunnitelmallisesti organisaation toiminnan kehittämiseen. Näkemykseni mukaan kuntaorganisaatioissa 75

3 kehittämisen painopiste on rakenteellisissa uudistuksissa, jotka eivät useinkaan johda käytännön toimenpiteisiin työn sujuvuuden parantamiseksi työntekijätasolla. Kehittämistoiminnan vaikuttavuuden todentaminen Mikäli johdolla ei ole käytettävissä menetelmiä henkilöstön merkityksen analysointiin, eikä tehokkaita toimintamalleja sen kehittämiseen, ei johtoa voine syyllistää henkilöstövoimavarojen puutteellisesta hoitamisesta. Henkilöstön kehittämisinterventioiden vaikuttavuuden mittaus on lapsenkengissä johtuen kahdesta perustavaa laatua olevasta seikasta. Ensinnäkin vaikuttavuuden todentaminen on ollut vaikea toteuttaa, koska selkeitä laskentamalleja ei ole käytettävissä. Toiseksi erilaisten kehittämistoimenpiteiden toteuttajat eivät useinkaan halua mitata vaikuttavuutta, koska se koetaan vaikeaksi ja liian suureksi riskiksi 8. Yleensä mitataankin vain osallistujien tyytyväisyyttä eli reaktiota 9. Kuitenkin tutkimusten mukaan osallistujien reaktiot eivät korreloi oppimisen, muutoksen eivätkä organisaation saamien hyötyjen kanssa 10. Usein oppiminen vaatii oman mukavuusalueen laajentamista, mikä ei aina ole niin mukavaa. Oppiminen ei vielä takaa muutosta, mutta luo edellytykset sille. Mikäli muutos osuu oikeaan ja tarpeelliseen asiaan, on sillä myönteinen vaikutus organisaatioon. Myönteinen vaikutus ei vielä kerro kehittämisinvestoinnin kannattavuutta (ROI), joka saadaan jakamalla saatu tuotos investoinnin kokonaiskustannuksilla. Esimerkiksi jos kehittämishankkeen tuloksena poissaolot vähenivät 2 % yksiköllä, mutta hankkeeseen käytettiin hankintojen lisäksi 2 % kokonaistyöajasta, ei hanke ollut ROI-laskelman mukaan kannattava. Sen sijaan hanke saattoi olla inhimillisestä näkökulmasta ja organisaation maineen kannalta hyödyllinen investointi. Organisaation oman työajan käyttö on usein kehittämisinvestoinneista kaikkein merkittävin. Organisaation kehittämisessä määrä ei korvaa laatua, vaan on saavutettava optimaalinen tasapaino määrän ja laadun suhteen. Talouskirjanpidossa oman työpanoksen määrä jää huomioimatta, sillä henkilöstökulut nähdään yleensä kiinteinä kuluina. Kyse on kuitenkin henkilöstöpääoman käyttöasteesta. Koneiden osalta pyritään maksimoimaan käyttöaste ja siksi huollot suunnitellaan huolella ja ne toteutetaan tehokkaasti. Vastaavasti pitäisi henkilöstön kehittämishankkeet suunnitella huolella ja toteuttaa tehokkaasti. Vaikuttavuuden mittaaminen on hyvää johtamista, sillä henkilöstöä ei pitäisi rasittaa turhilla kehittämishankkeilla, jotka lisäksi syövät tehollista kapasiteettia liiketoiminnasta. Kokemukseni mukaan henkilöstö ei vastusta kehittämishankkeen vaikuttavuuden mittaamista, vaan se enemminkin haluaa juuri sitä. Tehollisen työajan määrittäminen ja merkitys liiketoiminnalle Työajan käyttöön perustuvan tehokkuuden seurannan ongelmana on se, että työpaikalla vietetty aika ei välttämättä ole tehokasta työaikaa. Työn ääressä vietetty työaika voidaan kohtuullisen luotettavasti määrittää työaikaseurannan avulla, koska lomat ja poissaolot ovat yleensä hyvin tiedossa. Lisäksi voidaan arvioida kuinka paljon pitää käyttää aikaa uusien työntekijöiden opastamiseen sekä henkilöstön koulutukseen. Sen sijaan työssä vietetyn ajankäytön seuranta on laajemmassa mittapuussa vaikea toteuttaa luotettavasti. Tehollinen työaika pitää siis tunnistaa muulla tavalla kuin työajan käytön tarkalla seurannalla. Henkilöstön mielipiteet ja tuntemukset korreloivat hyvin tuottavuuden tunnuslukujen kanssa 11. Kun työntekijät kokevat työelämän laadussa paljon kehittämistarpeita, on myös tuottavuuden parantamisessa paljon kehittämismahdollisuuksia. Tuottavuutta parannetaan parhaiten työn sujuvuutta, yhteistyötä ja tiedon kulkua kehittämällä. Jokaisesta työyhteisöstä on mahdollista tunnistaa optimaaliset parannustoimenpiteet, joiden avulla lisätään sekä työelämän laatua että tuottavuutta. Henkilöstön kokema työelämän laatu näyttää siis korreloivan tuottavuuden kanssa. Voidaan olettaa, että työn ääressä vietetty aika jakaantuu teholliseen työaikaan ja muuhun työaikaan, sen mu- 76

4 kaan, miten henkilöstö kokee työelämän laadun omalla työpaikalla. Tämä oletus puoltaa standardin BS mukaista laatuluokitusta, jossa muu työaika jaetaan ennakoiviin toimenpiteisiin, tarkastamiseen, sisäisiin virheisiin sekä ulkoisiin virheisiin. Tyypillisesti sisäiset virheet vaativat eniten aikaa, sillä sitä kuluu odotteluun, etsimiseen, hakemiseen ja korjaamiseen sekä monenlaiseen hukkatyöhön. Esimerkiksi jos aika työhön on 77 % ja työntekijät kokevat työelämän laadun olevan 70 % tasolla, on tehollinen työaika 0.7 x 77 % = 54 % kokonaistyöajasta. Muu työaika on siis 30 % työn ääressä vietetystä ajasta eli 23 % kokonaistyöajasta. Työelämän laatu voidaan määritellä työhyvinvoinnin ja työn sujuvuuden yhteiskokemuksena. Työyhteisöissä työelämän laatu koostuu ensisijaisesti esimiestoiminnasta, toimintakulttuurista sekä työprosesseista 12. Nämä kyvykkyydet käsittävät ominaisuuksia, jotka vaikuttavat sekä henkilöstön hyvinvointiin että työn sujuvuuteen ja laatuun. Työelämän laatu vaihtelee organisaation sisällä työyhteisöjen välillä enemmän kuin eri organisaatioiden välillä. Paikallinen ryhmässä vallitseva toimintakulttuuri on yksilölle tärkeämpi asia kuin organisaatiossa vallitseva yleinen kulttuuri. Myös optimaalinen kehittäminen vaatii työyhteisökohtaisia parannuksia, jolloin saavutetaan paras vaikuttavuus. Kun heikoimmin suoriutuvat työyhteisöt parantavat toimintaansa, näkyvät tulokset koko organisaation tuottavuuden nousuna13. Nousu tulee sekä kustannuksien pienentymisen että kapasiteetin nousun avulla. Markkinoiden vetäessä on tehollisen työkapasiteetin lisääntymisen vaikutus kustannussäästöjä huomattavasti merkittävämpi asia. Tätä asiaa havainnollistaa seuraava kuvio, jossa työelämän laadun parantumisen myötä lisääntyy organisaation tehollinen työaika, mikä vastaavasti mahdollistaa liikevaihdon lisäämisen. 77

5 Kuvassa on noin 400 hengen teollisuusyritys, joka tekee 100 M liikevaihdon. Systemaattisen työelämän laadun kehittämisen ansiosta yritys lisää tehollista henkilöstökapasiteettia 5.5 %. Markkinoiden vetäessä kapasiteetin kasvaminen lisää yrityksen liikevaihtoa. Työmenetelmien kehittämisen ansiosta materiaalien ja ostopalvelujen käyttö tehostuu hieman, jolloin muuttuvien kulujen prosentuaalinen osuus paranee hieman. Esimiestoiminnan ja yhteistyön kehittymisen myötä sairauspoissaolot ja vaihtuvuus vähenevät, mikä tuo noin euron säästöt henkilöstökuluista. Kiinteisiin kuluihin ei kehittämisellä ole vaikutusta, ne pysyvät 15 M tasolla. Kehittämisen ansiosta yritys tekee 2.8 M enemmän käyttökatetta eli voittoa ennen veroja, poistoja ja korkoja. Edellä kuvattu liiketoiminnan kehitys on karkeasti osoitettu pitkittäistutkimuksessa suuressa yrityksessä Suomessa. Kolmen vuoden seurannassa on case-yritys parantanut liikevaihtoa per henkilö keskimäärin 5.4 % vuosittain. Samanaikaisesti yritys kasvatti henkilömäärää keskimäärin 5.3 % vuosittain. Usein henkilöstömäärän kasvu huonontaa liikevaihto per työntekijä -suhdetta, sillä uudet työntekijät eivät ensimmäisenä vuonna tee niin paljon liikevaihtoa kuin kokeneet työntekijät. Työelämän laadun kehittämisen liiketoimintavaikutukset voidaan osoittaa myös laskennallisesti. Poissaolojen liiketoimintavaikutuksen laskenta Oletetaan, että yritys vähentää sairauspoissaoloja kymmenellä prosentilla, jolloin poissaolot vähenevät 8.63 %:sta 7.77 %:iin. Poissaolojen vähentäminen lisää työpanosta työpaikalla, mutta osa tuosta ajasta menee muuhun kuin teholliseen työhön, jolla tehdään liikevaihto. Oletetaan, että teholliseen työhön käytetään 80 % työn ääressä vietetystä ajasta. Tällöin poissaolojen vähentäminen tuo liikevaihtoa euroa ja käyttökatetta euroa. Toinen laskentatapa on arvioida kokonais- 78

6 kustannuksia, jotka syntyvät poissaolojen palkkamenetyksestä ja kapasiteetin korvaamisesta. Lyhyet poissaolot voidaan korvata vuorokautisina ylitöinä ja pitkät poissaolot sijaistyövoimalla tai ulkoisilla palveluilla. Näin laskien voidaan poissaolojen vähentämisellä välttää kustannuksia yhteensä euroa. Laskennan mukaan yhden poissaolopäivän välttäminen aikaansaa euron hyödyn. Vaihtuvuuden liiketoimintavaikutusten laskenta Vaihtuvuudesta syntyy sekä kuluja että kapasiteetin menetystä. Kuluja aiheutuu henkilöstön rekrytoinneista ja opastamisesta sekä työsuhteiden päättämisestä. Kuluissa tulee ottaa huomioon myös organisaation oman työajan käyttö. Uusi työntekijä on perehdytettävä työhön, eikä hän kykene kokeneiden työntekijöiden työtehoon ensimmäisenä vuonna. Henkilöstömäärän vähentäminen tai suuri vaihtuvuus aiheuttavat myös henkilöstön kokeman työelämän laadun heikkenemistä organisaatiossa. Saneeraustilanteessa henkilöstö kokee empatiaa lähteneitä kohtaan ja toisaalta jokainen uusi työntekijä vaatii järjestelyjä ja sopeuttamisen työyhteisöön. Se tarkoittaa, että henkilöstömäärän muutokset vähentävät tilapäisesti tai pysyvästi koko työyhteisön työtehoa. Oheisessa laskelmassa ei ole tätä työtehoa laskevaa vaikutusta otettu huomioon. Täysi työhön opastusaika vaihtelee suuresti tehtävänkuvan sekä työntekijän ja työyhteisön valmiuksien mukaan kuukaudesta useaan vuoteen. Tutkimusten mukaan ylemmän tutkinnon vaativiin tehtäviin valittu uusi työntekijä parantaa organisaation tuottavuutta vasta noin kahden vuoden kuluttua14. 79

7 Työelämän laadun vaikutukset liiketoimintaan Työelämän laadun liiketoimintavaikutusten laskenta voidaan tehdä, kun tiedetään miten työntekijät käyttävät työaikansa keskimäärin. Osa tiedoista saadaan poissaolojen, lomien ja palkanmaksujärjestelmään kirjattujen muiden tietojen perusteella. Näin saadaan laskettua aika työhön ja edelleen tehollinen työaika, kun oletetaan, että henkilöstön kokema työelämän laatu korreloi tehollisen työajan kanssa. Alla olevassa laskelmassa on oletettu työaikajakauma 2 silloin kun työelämän laatua on parannettu 5 % lähtötilanteesta 75.6 %. Viiden prosentin parannus työelämän laadussa on realistinen ja se vaatii tehokasta organisaation kehittämistä noin 0.9 % henkilöstön kokonaistyöajasta (17 h/vuosi). Tämä panostus syö liikevaihtokapasiteettia, mutta tuottaa hyötyjä sitä enemmän. Kehittäminen vähentää sairauspoissaoloja ja vaihtuvuutta, mistä tulee lisää tehollista työaikaa. Suurimmat hyödyt saadaan kun muun työajan osuus kokonaistyöajasta vähenee, jolloin tehollinen työaika kasvaa vastaavasti. Laskennassa on oletettu, että syntyneellä lisäkapasiteetilla on mahdollista tehdä liikevaihtoa 80 % hyötysuhteella. 80

8 Laskennan mukaan yritys tekee 4.37 M enemmän liikevaihtoa. Nyt pitää muistaa, että panostaminen oman toiminnan kehittämiseen ei sinällään aiheuta kustannusrakenteen muuttumista. Näin ollen kiinteät kulut, sisältäen henkilöstökulut, pidetään vakiona. Muuttuvat kulut lisääntyvät suhteessa liikevaihdon kasvuun. Oman toiminnan tehostaminen on erittäin tuottoisaa juuri siksi, että se parantaa huomattavasti käyttökatetta. Käyttökate paranee noin 1,6 M työelämän laadun kehittämisen ansiosta. Kun tähän huomioidaan kehittämisen tuomat kustannussäästöt poissaolojen ja vaihtuvuuden vähentymisestä, saadaan käyttökatteeseen noin 2 M parannus. Lopuksi Henkilöstön vaikutus organisaation tuottavuuteen on moniulotteinen asia, minkä ymmärtäminen vaatii johdon erityishuomiota. Se, onko työntekijä sairaana vai työpaikalla, on osaltaan merkittävä tekijä. Tuottavuuden kannalta on myös ratkaisevaa se, mitä hän työpaikalla tekee. Hyvin toimivassa työpaikassa työssäoloaika käytetään tehokkaasti työn tekemiseen. Vaikuttaa siltä, että henkilöstön kokema työelämän laatu korreloi tehollisen työajan käytön kanssa. Mitä huonompi on koettu työelämän laatu, sitä enemmän aikaa kuluu turhaan sähläämiseen ja hukkatyöhön. Ilmiö ei kuitenkaan ole ihan näin mustavalkoinen, sillä henkilöstö peilaa työelämän laatua työyhteisön haasteisiin ja tavoitteisiin. Mitä enemmän on haasteita, sitä suurempi merkitys hukkatyöllä ja sähläämisellä on henkilöstön kokemaan työelämän laatuun. Myös liiketoimintanäkökulmasta hukkatyön merkitys nousee sitä tärkeämmäksi, mitä enemmän on työlle kysyntää. Keskeiset henkilöstötuottavuuden mittarit ovat sairauspoissaolot, vaihtuvuus sekä työelämän laatu. Ne ovat toisiinsa yhteydessä, sillä työelämän laadun parantaminen vähentää yleensä sairaus- 81

9 poissaoloja sekä vaihtuvuutta. Näistä aiheutuu sekä kustannuksia että kapasiteetin menetystä. Työelämän laatu kertoo työajalla käytettävän kapasiteetin käyttöasteen. Kun johto pystyy laskemaan liiketoimintavaikutukset, se voi seurata kehittämistoimenpiteiden vaikuttavuutta rahassa. Tuottavuuden parantaminen kulkee käsi kädessä työelämän laadun kehittämisen kanssa. On tärkeää nähdä kokonaisuus. Henkilöstölähtöinen tuottavuuden parantaminen on aina monen asian yhteisvaikutuksen optimointikysymys. Liian suuri työajan käyttö kehittämiseen voi syödä tuottavuushyödyt tai yksipuolinen työsuorituksen tehostaminen voi lisätä vaihtuvuutta ja poissaoloja, jolloin hyödyt valuvat hukkaan. Nyt onkin otollinen aika uudelle johtamiselle, jossa hyödynnetään henkilöstöpääomaa optimaalisella tavalla. Se on sekä johdon että henkilöstön edun mukaista pitkäjänteistä ja kokonaisvaltaista toiminnan kehittämistä. Lähdeluettelo Elinkeinoelämän keskusliitto (2008). Työaikakatsaus; Työajat ja poissaolot EK:n jäsenyrityksissä, Helsinki. Mankin D. (2010). Human Resource Development, Oxford University Press. Jalava J., Aulin-Ahmavaara P. and Alanen A. (2007). Intangible Capital in the Finnish Business Sector, PPT, Working Papers, No 100. Maliranta M. and Asplund R. (2007). Training and hiring strategies to improve firm performance, ETLA, Discussion Paper no. 1105, Helsinki. Fitz-Ens J. (2000). The ROI of Human Capital: measuring the economic value of employee performance, Amacom. United States of America. Kim H. and Cervero R. M. (2007). How power relations structure the evaluation process for HRD programs, Human Resource Development International, 10(1): BS (1990). Guide to the Economics of Quality Part 2: Prevention, Appraisal and Failure Model. London: British Standards Institution. Hamblin A. C. (1974). Evaluation and Control of Training. Maidenhead: McGraw-Hill. Swansson R. A. and Holton E. F. (2001). Foundations of Human Resource Development. San Francisco, CA: Berrett-Koehler. Laird D. (2003). Approaches to Training and Development. Cambridge, MA: Perseus. Andersson, P. H., Hiltunen, K., & Villannen, H. (2004). Promoting quality in Finnish companies. Ministry of Trade and Industry. Edita Publishing. Ramstad, E. (2009). Promoting performance and the quality of working life simultaneously, International Journal of Productivity and performance Management, Vol. 58, no. 5, 2009, Emerald Group Publishing Limited. Daveri F. and Maliranta M. (2007). Age, seniority and labour costs: lessons from Finnish IT revolution. Economic Policy, 22(49), Rantala O. (2008). T&K pääoma, teknologian diffuusio ja talouskasvu. Julkaisussa Huovari J. (toim.), Aineeton pääoma ja talouskasvu TEKES 230/2008. Kesti M. (2010). Strateginen Henkilöstötuottavuuden Johtaminen, Talentum, Helsinki. Wang G. G. and Wilcox D. (2006). Training evaluation: knowing more than is practiced. Advances in Developing Human Resources, 8(4): Andersson et al Kesti 2010; Fitz-Enz 2000; Ramstad Kesti Mankin Jalava et al. 2007; Daveri & Maliranta Kesti Kesti Wang & Wilcox Mankin Swanson & Holton 2006; Laird Fitz-Enz Kesti Kesti Maliranta & Asplund