TUOTTAVUUDEN ARVIOINTI

Transkriptio

1 TUOTTAVUUDEN ARVIOINTI Tämän raportin tarkoituksena on perehtyä tuottavuuteen ja sen arviointimenetelmiin alan tutkimusten ja kirjallisuuden avulla. Tuottavuuden arvioinnissa perehdytään syvällisemmin erityisesti henkilöstön tuottavuuteen, ennen kaikkea työhyvinvoinnin ja tuottavuuden väliseen yhteyteen. Raportissa pohditaan vielä erikseen tuottavuuden ja yleisemmin suorituskyvyn arviointia ja mittaamista erityisesti pk-yritysten näkökulmasta. Tuottavuuden määritelmä ja tuottavuuden kehittämisen lähtökohdat Tuottavuus, niin kuin se pohjimmiltaan ymmärretään, on tuotoksen suhde panoksiin. Tuottavuuden parantamisessa on siis yksinkertaisimmillaan kyse siitä, että lisätään tuotannon määrää ja/tai pienennetään panosten määrää. Tuottavuutta voidaan tarkastella koko yrityksen tai yksikön tasolla, jolloin puhutaan kokonaistuottavuudesta. Tarkastelu ja mittaaminen kohdistuvat käytännössä usein kuitenkin osatuottavuuksiin. Osatuottavuuksien alueita voidaan tunnistaa esimerkiksi seuraavia: työn tuottavuus, pääoman tuottavuus, materiaalin tuottavuus, energian tuottavuus ja muiden panosten tuottavuus (Rantanen 2005, 16-17). Tässä tarkastelussa keskitytään ennen kaikkea työn ja henkilöstön tuottavuuteen. Tuottavuuden kehittämishankkeilla voi olla usein lähtökohtaisesti negatiivinen kaiku. Näin ennen kaikkea siinä tapauksessa, kun lähtökohtana on panoksien pienentäminen. Käytännössähän tämä usein tarkoittaa henkilöstön määrän supistamista. Kuitenkin, todellisuudessa henkilöstön määrän supistamisella voidaan tuottavuutta parantaa vain silloin, kun henkilöstöresurssit ovat vajaakäytöllä. Lisäksi henkilöstövähennysten vaarana on, että työhön jäävän henkilöstön suorituskyky laskee, jolloin tuotos vähenee, vaikka periaatteessa henkilöstömäärä olisi riittävä (Kesti 2014, 13). Työpaikan kehittämistyön onnistumisen kannalta ensiarvoisen tärkeää on yhteistyö. Johdon täytyy olla sitoutunut ja ohjaamassa työtä, mutta koko henkilöstön panos ja mukaan ottaminen on ensiarvoisen tärkeää. Henkilöstötuottavuus Henkilöstökustannusten osuus yrityksen kokonaiskustannuksista on yleensä varsin merkittävä. Vaihtelu on toki suurta toimialojen välillä, mutta keskimäärinkin Suomessa henkilöstökulut muodostavat noin 17 prosenttia yrityksen kaikista kuluista (Suomen virallinen tilasto 2016). Kesti (2010, 168) uskoo, että henkilöstön liiketoimintavaikutusten seuranta on kuitenkin vielä lapsen kengissä. Liiketoimintavaikutusten laskeminen palvelee henkilöstön ja liiketoiminnan syy-seuraussuhteiden hahmottamista. Kesti on kehittänyt työelämän laadun indeksin, joka selittää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välisen yhteyden (Lapin yliopisto, uutiset). Yritystasolla työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välistä yhteyttä kuvaa ns. henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio. Sen avulla voidaan laskennallisesti osoittaa henkilöstökehittämisen vaikuttavuus organisaation liiketoimintatuloksiin. Yksinkertaistettuna henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio voidaan kuvata seuraavasti: 1

2 LV = K * HR * TVA * (1 RA) * QWL LV = liikevaihto (EUR) K = liiketoimintakerroin, joka kertoo tehollisen työajan suhteen liikevaihtoon (EUR/h) HR = henkilöstövahvuus (FTE) TVA = teoreettinen säännöllinen vuosityöaika (h) RA = rakenteellinen ajankäyttö prosentteina teoreettisesta säännöllisestä vuosityöajasta (%) QWL = työelämän laatu (%) (Kesti 2014, 14; Kesti 2015.) Tässä funktiossa peruslähtökohtana on, että yritys tekee liikevaihtonsa henkilöstön työpanoksen avulla, jolloin liikevaihto kertoo toimintakapasiteetin rahassa. Rakenteellisella ajankäytöllä tarkoitetaan lomia, perhevapaita ym. poissaoloja. Myös työn opastukseen, koulutukseen ja henkilöstön kehittämiseen käytetty aika katsotaan rakenteelliseksi ajankäytöksi. Työelämän laatu puolestaan tarkoittaa tehollisen työajan osuutta (%) siitä työajasta, joka on käytettävissä työn tekemiseen. (Kesti 2014, 13.) Kuvio 1 havainnollistaa funktiossa esiintyviä käsitteitä. Kuvio 1. Henkilöstötuottavuuden rakentuminen (Kesti 2014; Kesti 2015). Henkilöstötuottavuuden kehittämisen kannalta oleellista on tehollisen työajan suhteellisen osuuden kasvattaminen. Kuviosta 1 voidaan päätellä, että tähän voidaan päästä joko rakenteellista ajankäyttöä tai ns. muuta työaikaa pienentämällä. Rakenteellisessa työajassa suurimman osan muodostavan lakisääteiset lomat, perhevapaat ym. joihin yksittäinen yritys ei juurikaan voi vaikuttaa, ja jotka muodostavat kutakuinkin saman suuruisen siivun toimialasta ja yrityksestä riippumatta. Sen sijaan sairauspoissaolot on rakenteelliseen ajankäyttöön kuuluva erä, johon voidaan ja tulee kiinnittää huomiota. Korkeat sairauspoissaolot kielivät heikosta henkilöstön jaksamisesta ja työmotivaatiosta. Tutkimusten mukaan nimittäin työntekijän näkemys omasta työkyvystään 2

3 vaikuttaa eniten työstä pois jäämiseen (Kesti 2010, 171.) On arvioitu, että jopa kolmasosa sairauspoissaoloista johtuu organisatorisista syistä (Huovila 2003). Rakenteelliseen ajankäyttöön lasketaan lisäksi henkilöstön kehittämiseen, esimerkiksi koulutukseen, käytetty aika. Tässä on oleellista huomioida henkilöstön kehittämiseen käytetyn ajan yhteys työelämän laatuun ja sitä kautta tehollisen työajan osuuteen. Pienilläkin lisäyksillä henkilöstönkehittämiseen käytettyyn aikaan voidaan saavuttaa merkittäviä tuloksia työelämän laadun paranemisessa. Lisäksi näillä panostuksilla voi olla vaikutusta sairauspoissaolojen pienenemiseen. Haasteellista on työelämän laadun (QWL) kvantifioiminen. Selvää on, että absoluuttista totuutta ei voida selvittää, mutta jonkinlainen arvio pitäisi pystyä muodostamaan, jotta saadaan käsitys siitä, mitä työelämän laadun parantamiseksi tulisi tehdä. Työelämän laadun käsite on läheisesti kytköksissä työhyvinvointiin, mutta se sisältää lisäksi myös organisaation hyvinvoinnin. Siksi pitää arvioida sekä henkilöstön kokema työelämän laadun tila että organisaation HR-käytännöt. (Kesti 2014, 47.) Liikevaihdon kasvattamiseen voidaan pyrkiä myös K-kerrointa parantamalla. Toisin sanoen pyritään saamaan tehollisesta työtunnista enemmän liikevaihtoa. Tämä voisi tapahtua esimerkiksi toiminnanohjausjärjestelmän uudistamisella, jolloin organisaatiolle tärkeä tieto jalostuu tehokkaammin liiketoimintaa edistäen. (Kesti 2014, 46.) Henkilöstötuottavuuden mittaaminen Seuraavaksi esitellään muutamia keskeisiä henkilöstötuottavuuden liiketaloudellisia mittareita. Näistä voidaan käyttää termiä HR-KPI (Human Resource Key Performance Indicators) (Kesti 2014, 18). 1. Ensinnäkin voidaan tarkastella, kuinka paljon liikevaihtoa yritys tuottaa työntekijää kohden. Tästä mittarista käytetään nimitystä HCRF (Human Capital Revenue Factor). HCRF = Liikevaihto / Henkilöstömäärä (FTE) Tuotantolähtöisemmässä tarkastelussa voidaan liikevaihdon sijaan tarkastella kokonaistuotantoa. 2. Yrityksessä voidaan tarkastella myös henkilöstökulujen määrää kokoaikaista palkallista kohti. Tästä käytetään termiä HCCF (Human Capital Cost Factor). Mikäli yrityksen HCCF arvo on toimialaa korkeampi, on tilannetta syytä tarkastella lähemmin. Taustalla voi olla esimerkiksi ylisuuriksi paisuneet ylityöt, jotka syövät kustannustehokkuutta. HCCF = Henkilöstökulut / Henkilöstömäärä (FTE) 3. Henkilöstötuottavuuden tarkasteluun yksi käyttökelpoisimmista mittareista on HCROI (Human Capital Return of Investment). Se kertoo, miten henkilöstöön panostetut kulut tuottavat yritykselle rahaa. HCROI = Myyntikate / Henkilöstökulut 3

4 Myyntikatteen sijaan voidaan tarkastella myös jalostusarvoa. Jalostusarvo kertoo tuotannon arvon nousun tuotantoprosessin tuloksena, ja se voidaan laskea vähentämällä liikevaihdosta ostettujen aineiden, tarvikkeiden, energian ja palveluiden arvo. 4. Kun myyntikatteesta vähennetään kiinteät kustannukset, saadaan käyttökate (EBITDA), ja yhtenä henkilöstötuottavuuden mittarina voidaan pitää myös käyttökatetta per työntekijä (FTE EBIDTA). FTE EBITDA = EBITDA / Henkilöstömäärä 5. Useimmissa yrityksissä ainakin osa työstä ostetaan ulkopuolisilta palveluntarjoajilta. Oman henkilöstön tuottavuuden lisäksi on järkevää seurata tällöin myös ostopalveluiden tuottavuutta. Tätä mittaa OSVA (Outsourcing Value Added) tunnusluku. Se kertoo, kuinka paljon ostopalveluihin sijoitettu euro tuottaa laskennallista lisäarvoa. OSVA = (Liikevaihto (Aineet ja tarvikkeet + Henkilöstökulut)) / Ostopalvelut (Kesti 2014; SAKE) Henkilöstötuottavuuden tarkastelussa tulee huomioida, että vaihtelu on suurta eri toimialojen välillä riippuen hinnoittelu- ja kulurakenteista sekä koneisiin tehtyjen investointien suuruudesta ja ajoituksesta (Kesti 2010, 167). Tarkoituksenmukaista onkin keskittyä ennen kaikkea yrityksen sisäisiin tavoitteisiin ja kehitykseen henkilöstötuottavuuden osalta. Tuottavuus ja suorituskyvyn mittaaminen pk-yrityksissä Tuottavuus voidaan nähdä yhtenä osa-alueena yrityksen kokonaisvaltaisessa suorituskyvyn mittaamisessa (Rantanen 2005). Suorituskyvyn mittaamiseen käytetyt menetelmät ja niiden kehittämiseksi tehty tutkimus ovat pääsääntöisesti keskittyneet suuriin yrityksiin ja organisaatioihin. Esimerkiksi Balanced Scorecard -mittaristo on kehitetty ennen kaikkea suurten yritysten näkökulmasta. Nämä laajasti suuryrityksissä käytetyt menetelmät voivat olla liian raskaita ja joustamattomia prosesseja pk-yrityksen näkökulmasta. Tällaisiin johtopäätöksiä on todettu useissa tutkimuksissa (kts. esim. McAdam 2000; Cocca & Alberti 2010). Pk-yrityksissä suorituskyvyn mittaaminen ei usein olekaan kovin systemaattista ja kokonaisvaltaista. Niissäkin pk-yrityksissä, joissa suorituskyvyn mittaristo on käytössä, mittaristot voivat tuottaa liikaakin tieota, joka on usein monimutkaista tai vanhentunutta ollakseen käyttökelpoista. Ongelmana on usein myös löyhä yhteys yrityksen strategiaan ja strukturoidun lähestymistavan puute suorituskyvyn mittausprosessin kehittämisessä. (Hudson, Smart & Bourne 2001.) Pienessä yrityksessä itse suorituskyvyn mittaamisprosessin kehittäminen yhteisissä foorumeissa voi itsessään olla jo merkittävää. Pienessä yrityksessä kun päällikkötason aika tahtoo helposti kulua tulipalojen sammuttamiseen, ja varsinaiseen tulevaisuuteen tähtäävään kehitystyöhön jää helposti liian vähän aikaa. Kehitystyön tulee olla resurssoinniltaan tehokasta. Työssä tulee huomioida pitkäntähtäimen strategiset tavoitteet, mutta sitä ei pidä viedä liian kauaksi käytännön toiminnasta, 4

5 jotta henkilöstön innostus ja mielenkiinto asiaan saadaan pidettyä yllä. Kytkös strategiselta tasolta käytännön tekemiseen täytyy siis olla miellettävissä. (Hudson ym ) Pekkola, Saunila ja Rantanen (2016) ovat tutkineet suorituskyvyn mittaamista pk-yrityksen näkökulmasta turbulentissa ympäristössä. Vastauksena jäykkään ja resursseja vaativaan mittariston kehittämiseen he ehdottavat joustavaa suorituskyvyn mittaristoa (flexible performance management system, FPM). Tässä mallissa mittaristo rakentuu kannattavuuteen keskittyvien ydinmittareiden (core measures) pohjalle, jotka pysyvät suhteellisen muuttumattomina. Näiden lisäksi on tukimittareita (supportive measures), jotka keskittyvät enemmän toiminnallisiin tavoitteisiin, ja joita voidaan tarvittaessa sopeuttaa ja muuttaa toimintaympäristön ja strategisten tavoitteiden muuttuessa. Haasteellista pk-yrityksen näkökulmasta on, että mittaristo olisi riittävän yksinkertainen, mutta kattaisi kuitenkin keskeiset osa-alueet. Suorituskyvyn mittaristojen tulisi olla strategiasta johdettuja, ja linkittää toiminnot strategisiin tavoitteisiin. Mittareiden vaatiman tiedon tulisi olla helposti kerättävissä ja mittaristot helposti ylläpidettäviä. Mittarit monitoroivat mennyttä suoritusta, mutta niiden tulee tukea tulevaisuuden suunnittelua. Oleellista on, että mittaristo ohjaa päätöksentekoa ja toimenpiteitä tiellä kohti jatkuvaa suorituskyvyn parantamista. (St Pierre & Delisle 2006; Cocca & Alberti 2010.) Yhteenveto Kuvioon 2 on tiivistetty tässä raportissa esitettyjä suorituskykyyn, tuottavuuteen ja työhyvinvointiin liittyviä käsitteitä ja niihin liittyviä mittareita. Yrityksen kokonaissuorityskyky Kokonaisvaltaiset suorituskyvyn mittaristot, taloudelliset ja ei-taloudelliset mittarit. Esim. BSC, FPM. (Henkilöstö-) tuottavuus Mittareita esim.: HCROI, OSVA, HCRF, HCCF Työelämän laatu (QWL) / Työhyvinvointi Henkilöstön kokema työelämän laadun tila, organisaation HR-käytännöt Kuvio 2. Yhteenveto tuottavuuden ja suorituskyvyn mittaamisesta 5

6 Tuottavuuden tarkastelu on syytä liittää yrityksen kokonaisvaltaiseen suorituskyvyn arviointiin. Henkilöstötuottavuuden arviointiin on olemassa joukko mittareita, joista yritys voi valita itselleen käyttökelpoisimmat. Nämä mittarit ovat vielä suhteellisen objektiivisia ja yksiselitteisiä. Kun tarkastellaan työelämän laatua ja työhyvinvointia, joudutaan käyttämään pitkälti subjektiivisia arvioita. Näiden kvantifioiminen on haastavaa. On kuitenkin tärkeää, että jonkinlaiseen arvioon päästään, sillä työelämän laadulla on tutkitusti merkittävä vaikutus tuottavuuteen. 6

7 Lähteet: Cocca, P. and Alberti, M. (2010), A framework to assess performance measurement systems in SMEs, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 59 No. 2, pp , [Google Scholar] [Link] [Infotrieve] Hudson, M., Smart, A. and Bourne, M. (2001), Theory and practice in SME performance measurement systems, International Journal of Operations & Production Planning, Vol. 21 No. 8, pp , [Google Scholar] [Link], [ISI] [Infotrieve] Huovila, L Terveystili laaja-alainen toiminnan seuranta. Työsuojelurahaston tutkimus no Kesti, M Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen. Kesti, M Henkilöstövoimavarat tuottaviksi. Kesti, M Työelämän laadun merkitys organisaation kilpailukyvylle [verkkojulkaisu]. Viitattu Saatavilla: diat.pdf Lapin yliopisto, uutiset: Läpimurto työelämän laadun mittaamisessa [verkkojulkaisu]. Viitattu Saatavilla: /38013/255d7f9a ac1c-abec5bbbd576 McAdam, R Quality models in an SME context: a critical perspective using a grounded approach. International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17 No. 3, pp Viitattu: Saatavilla: Pekkola, S., Saunila, M. & Rantanen, H Performance measurement system implementation in a turbulent operating environment. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 65 Iss: 7, pp Viitattu: Saatavilla: Rantanen, H Tuottavuus suorituskyvyn analysoinnin kentässä. Lappeenrannan teknillinen yliopisto, Lahden yksikkö, LIITU Liiketoiminnan tutkimusyksikkö. Työpapereita 3. Lappeenranta: Digipaino. SAKE: Suorituskyvyn analysointijärjestelmä pkt-yrityksille [verkkojulkaisu]. Lappeenranta University of Technology. Viitattu: Saatavilla: St Pierre, J., Delisle, S An expert diagnosis system for the benchmarking of SMEs' performance. Benchmarking: An International Journal, Vol. 13 Iss: 1/2, pp Viitattu: Saatavilla: Suomen virallinen tilasto (SVT): Yritysten rakenne- ja tilinpäätöstilasto [verkkojulkaisu]. ISSN= Helsinki: Tilastokeskus [viitattu: ]. Saatavilla: 7

8 Työturvallisuuskeskus. Yhdessä kehittäminen työpaikalla [verkkojulkaisu]. Viitattu: Saatavilla: a 8