Tiken henkilöstötilinpäätös 2004

Transkriptio

1 Tiken henkilöstötilinpäätös 2004

2 SISÄLTÖ JOHDANTO HENKILÖSTÖSTRATEGIAN TAVOITTEIDEN TOTEUTUMINEN TIKESSÄ ON AMMATTITAITOINEN, ITSEÄÄN JA TYÖTEHTÄVIÄÄN AKTIIVISESTI KEHITTÄVÄ HENKILÖSTÖ Henkilöstön osaamisen arviointi Lähiesimiehen henkilöjohtamisen arviointi Ylijohtajan ja johtajien arviointi TIKE KEHITTÄÄ HENKILÖSTÖRAKENTEITAAN MUUTTUVIA OLOSUHTEITA VASTAAVIKSI Rekrytointi Perehdyttäminen Kannustava palkkausjärjestelmä OSAAMISEN KEHITTÄMINEN KOHDISTETAAN KRIITTISILLE OSAAMISALUEILLE Henkilökohtaisten kehittymissuunnitelmien toteutuminen Osaamisen tavoiteryhmät/työroolikohtaiset foorumit TIKEN ARVOJEN TULEE NÄKYÄ KÄYTÄNNÖN TYÖSKENTELYKULTTUURISSA Arvoja koskevat tulokset Ryhmien kehittämistilaisuudet Henkilöstötilaisuudet HENKILÖSTÖN MÄÄRÄ JA RAKENNE IKÄ, SUKUPUOLI JA KOULUTUS TYÖAJAN KÄYTTÖ JA TYÖVOIMAKUSTANNUKSET HENKILÖSTÖN MOTIVAATIO JA TYÖKUNTO TYÖTYYTYVÄISYYS TASA-ARVON TOTEUTUMINEN HYVINVOINNIN KEHITTÄMINEN JA VIRKISTYSTOIMINTA Työhyvinvoinnin kehittäminen Eri henkilöstötoimijoiden yhteistoiminta SAIRAUSPOISSAOLOT JA TYÖTERVEYSHUOLLON KUSTANNUKSET HENKILÖSTÖN VAIHTUVUUS HENKILÖSTÖINVESTOINNIT KOULUTUS TYÖTERVEYSHUOLLON KUSTANNUKSET JA TOIMINTA SEKÄ TYÖKYKYÄ YLLÄPITÄVÄ TOIMINTA Työterveyshuollon kustannukset Työterveyshuollon toiminta...28

3 JOHDANTO Henkilöstöstrategia on osa Tiken strategista suunnitelmaa, johon kuuluvat liiketoimintastrategia, asiakkuus- ja palvelustrategia, viestintästrategia sekä toimintaympäristön ja Tiken arvojen kuvaukset. Loppuvuodesta 2004 uudistetun henkilöstöstrategian neljä pääaluetta ovat henkilöstösuunnittelu, strateginen osaaminen, työhyvinvointi ja kannustava kokonaispalkitseminen. Toimimalla henkilöstöstrategian linjausten mukaisesti ja saavuttamalla tuloskorttiin asetetut tavoitteet Tike varmistaa toimintaedellytyksensä elintarviketalouden ja maaseudun tietovarantojen moniosaajana. Henkilöstöstrategiassa asetettujen tavoitteiden toteutumista arvioidaan henkilöstötilinpäätöksen (HTP) avulla. HTP on johtamisen työkalu, jonka tuottaman tiedon pohjalta saadaan kokonaiskuva organisaation henkilöstötoiminnasta ja -tuloksista. Se sisältää myös yksityiskohtaista, hallinnollista tietoa. Suositukset jatko- tai kehittämistoimenpiteiksi on merkitty kursiivilla kappaleiden loppuun. Henkilöstötilinpäätöstä käytetään perehdyttämisen, kehittämisen ja itsearvioinnin apuvälineenä osana strategiaprosessia ja sen toteuttamista. Tämä HTP toteutetaan vielä aikaisemman henkilöstöstrategian jaottelun mukaisesti. Kuitenkin myös uudistetun henkilöstöstrategian edellä mainituilta neljältä alueelta löytyy tuloksia. Osaamiskartoituksen tulokset puuttuvat tällä kertaa osaamisalueiden uudistamisen takia. 1. HENKILÖSTÖSTRATEGIAN TAVOITTEIDEN TOTEUTUMINEN 1.1 Tikessä on ammattitaitoinen, itseään ja työtehtäviään aktiivisesti kehittävä henkilöstö Henkilöstön osaamisen arviointi Henkilöstön osaamisen kehittyminen yleisillä osaamisalueilla on raportoitu aiemmissa henkilöstötilinpäätöksissä. Osaamisalueiden ensimmäiset määrittelyt tehtiin jo vuonna 1999, ja vuonna 2000 valmistui henkilöstön kanssa yhteistyössä laadittu osaamistyökirja. Seuraava, suurempi kehitysaskel otettiin vuonna 2002, kun muodostettiin ns. osaamisen tavoiteryhmät (ks. luku 1.3.2). Tavoiteryhmien ja Tiken osaamiskartoitusta varten rakennetun tietojärjestelmän avulla arviointia voitiin tehdä halutun kohderyhmän mukaisesti. Syksyllä 2004 Tiken henkilöstöstrategia ja sen myötä osaamisvaatimukset sisältömäärittelyineen uudistettiin perusteellisesti. Uudistaminen tapahtui ensin johdon ja esimiesten kanssa sekä tämän jälkeen henkilöstön kanssa yhteistyössä. Tavoitteiksi asetettiin niiden osaamisalueiden kuvaaminen, joita tarvitaan tällä hetkellä ja tulevaisuudessa. Myös johtamista määriteltiin tarkemmin, ja johtaminen jaoteltiin seuraavasti: strategiatyö ja strateginen johtaminen, resurssisuunnittelu, työn ohjaaminen ja resurssien hallinta, henkilöjohtaminen, projektijohtaminen, esimies- ja hallinnollinen viestintä (projekti, työryhmä, hanke) sekä taloussuunnittelu ja -seuranta. Uudistamisesta johtuen ja uutta osaamisen hallinnan järjestelmää odotellessa arviointitietoja ei tallennettu vanhaan järjestelmään. Tiedot jäivät työntekijän ja hänen esimiehensä hyödynnettäviksi kehityskeskusteluissa. Uusien osaamismäärittelyjen toivottiin ohjaavan ajattelua ja kehittymistavoitteiden asettamista. 2

4 Suositukset 2005 Osaamisalueita ja niiden sisältökuvauksia tarkennetaan. Keskeiset työroolit tunnistetaan uudistuvan organisaation ja strategisten tavoitteiden näkökulmista. Työrooleille laaditaan osaamisen tavoiteprofiilit. Raportointi tehdään erityisesti työroolien näkökulmasta Lähiesimiehen henkilöjohtamisen arviointi Henkilöjohtamista arvioitiin osana suoritusarviointia nyt viidennen kerran (ks. suoritusarviointi, luku 1.2.3). Arvioinnin apuna olivat hyvää henkilöjohtamista kuvaavien arviointiperusteiden kirjalliset tasokuvaukset. Arviointiperusteita vähennettiin kahdella syksyn 2004 aikana ja samalla tasokuvauksia täydennettiin. Arvojen ja toimintatapojen noudattaminen liitettiin samaan arviointiperusteeseen ja viimeinen kohta poistettiin kokonaan. Myös yleisiä tasokuvauksia selkeytettiin hieman. Arvioinnin skaala kuitenkin pyrittiin pitämään ennallaan. Uudistuksen tavoitteena oli luoda arviointikäytännöstä entistäkin selkeämpi, objektiivisempi ja kannustavampi. Tikeläiset arvioivat aiemmista vuosista poiketen vain oman lähiesimiehensä. Arviointi tehtiin kuluneesta vuodesta. Yleiset henkilöjohtamisen suoritusarvioinnin tasot olivat seuraavat: Taso 1 Taso 2 Taso 3 Taso 4 Taso 5 Vaatii hyvin nopeita kehittämistoimenpiteitä (heikko) Tyydyttävä Hyvä suoriutuminen tehtävänkuvasta ja asetuista tavoitteista Erittäin hyvä Erinomainen TAULUKKO 1. Lähiesimiehen henkilöjohtaminen Hyvää henkilöjohtamista kuvaavat arviointiperusteet Keskiarvo Työskentelee Tiken arvojen mukaisesti ja innostaa muita omalla esimerkillään. 3,2 3,3 3,2 sis. kohdat 1 ja 2 2. Noudattaa Tiken toimintatapoja toiminnassaan. 3,4 3,4 3. On luotettava ja toimii oikeudenmukaisesti vaikeissakin 3,3 3,4 3,3 tilanteissa. 4. Kantaa vastuun päätöksistään esimiehenä. 3,4 3,4 3,4 5. Kannustaa alaisiaan ja antaa sekä ottaa vastaan rakentavaa 3,1 3,2 3,3 palautetta. 6. Pitää alaisensa tilanteen tasalla ja informoi muutoksista 3,1 3,1 3,2 riittävän ajoissa. 7. On alaistensa tavoitettavissa. 3,3 3,2 3,4 8. Ottaa kokonaisuuden huomioon ja delegoi vastuullisesti. 3,2 3,3-3,25 3,30 3,28 Tulokset olivat pysyneet pääosin ennallaan. Koska arviointiperusteita oli nyt vähemmän, yksittäisten kohtien painoarvo nousi. Toimintatapojen ja arvojen toteuttamisen yhdistäminen saattoi laskea keskiarvoa. Toimintatapojen noudattamisen on edellisvuosien vastauksissa arvioitu toteutuneen paremmin kuin arvojen toteuttamisen. Tikeläisten mukaan heidän esimiestensä tavoitettavuus oli parantunut kahden kymmenyksen verran. Tämä saattoi johtua siitä, että arviointi tehtiin lähiesimiehestä. Yksittäinen työntekijä erityisesti suurimmassa palveluryhmässä tietohallintoryhmässä eli Tihassa oli saattanut kokea 3

5 ryhmänjohtajansa etäiseksi henkilöksi, mikä oli laskenut aiempien vuosien tavoitettavuudesta annettavaa arviota. Kannustavuus ja muutoksista informointi saivat kymmenystä paremman arvon kuin vuotta aikaisemmin ja kaksi kymmenystä paremman arvon kuin vuonna Erityisen hyvä tulos oli se, että matalin keskiarvo oli 3,2, kun jo taso 3 kuvaa hyvää suoriutumista. Vuoden 2004 henkilöjohtamisen kehittymishaasteiksi nimettiin avointen vastausten perusteella tasapuolinen työn jako ja sopiva työmäärä, tavoitettavuus ja läsnäolo, asioiden esittämisen tapa mm. soveliaan huumorin avulla, ajan ottaminen oman yksikön kehittämiseen, vastuunotto tiimin asioista ja tiedottamisesta, kokouskäytäntöjen parantaminen ja jämäkkyyden lisääminen. Tulokset osoittivat sen, että tikeläiset arvostavat esimiehiään. Tuloksiin lienevät vaikuttaneet Tiken esimiesten kuukausittaiset kokoontumiset (ks. esimiesfoorumi luku 1.3.2) sekä organisaation sisäinen, aktiivinen kehittämisote yhteisten menettelyiden varmistamiseksi. Tikessä toteutettiin myös työtyytyväisyyskysely, johon sisältyvä johtamisen osio sai arvon 3,2 (asteikko 1-5) vastausprosentin ollessa 68 (ks. työtyytyväisyyskyselyn tulokset luku 4.1). Tulos kuvastaa esimiesten onnistumista henkilöjohtajina Ylijohtajan ja johtajien arviointi Ylijohtajan ja ryhmän johtajien arviointi tehtiin ensimmäistä kertaa erillään varsinaisesta suoritusarvioinnista. Henkilöjohtamisen arviointiperusteita muokattiin hieman, jotta ne soveltuisivat paremmin tähän tarkoitukseen. Kysely laadittiin johtamisen kehittämiseksi. TAULUKKO 2. Ylijohtajan ja johtajien arviointi Arviointiperuste Työskentelee Tiken arvojen mukaisesti ja motivoi muita omalla esimerkillään Noudattaa Tiken toimintatapoja ja toimii esimerkkinä muille (mm. henkilökortin pitäminen, palkkausjärjestelmän, kokousja kehittämiskäytäntöjen noudattaminen). On luotettava ja toimii oikeudenmukaisesti vaikeissakin tilanteissa. Kantaa vastuun työjärjestyksen mukaisista päätöksistään/ratkaisuistaan, on jämäkkä. Kannustaa henkilöstöään ja antaa sekä ottaa vastaan rakentavaa palautetta (kuuntelee ja reagoi). Viestii asioista riittävän ajoissa ja pitää henkilöstönsä tilanteen tasalla. Tiken johdon keskiarvo 3,1 3,1 3,1 3,2 3,1 3,1 Koko henkilöstö arvioi ylijohtajan ja lisäksi jokainen arvioi palveluryhmänsä johtajan. Koska tulokset olivat henkilökohtaisia, ylijohtaja sai esitellä tuloksensa haluamallaan tarkkuudella koko henkilöstölle. Johtajat esittelivät tuloksensa oman ryhmänsä henkilöstölle. 4

6 Avointen kommenttien perusteella todettiin seuraavia asioita. Kontaktia toivotaan lisää, esim. kiertelyä käytävillä, sekä käytännönläheisyyttä. Vastuusuhteita tulee selkeyttää. Palautteen vastaanottamiseen toivotaan rauhallisuutta, "asiat asioina". Palautteen antamiseen toivotaan tilannetajua: mitä sanoa missäkin. Tavoitteet voisivat olla selkeämpiä ja niistä pitäisi viestiä paremmin. Kokonaiskuva tulisi ymmärtää samalla tavalla. Avoimeen keskusteluun saisi olla enemmän halukkuutta. Tarkoituksenmukaiseen delegointiin saisi olla enemmän halukkuutta. Toivotaan lisää sitoutumista yhteisten toimintatapojen ja laatuvaatimusten noudattamiseen. Toivotaan lisää myös tekojen kautta ilmenevää, yksilöitä kohtaan osoitettua kunnioitusta. Toivotaan lisää yleistä ystävällisyyttä ja viestintää; tervehtimistä, oikeudenmukaista ja arvolähtöistä toimintaa kaikissa tilanteissa. Suositukset 2005 Pohditaan, kuinka asiantuntijuuden kärkeä voidaan levittää, jotta suuri työmäärä ei liikaa henkilöityisi ja aiheuttaisi pitkäkestoista kuormitusta. Etsitään joustavia ratkaisuja tehtävien tarkoituksenmukaisen jakamisen ja osaamisen hyödyntämisen varmistamiseksi. Lisätään henkilöstölähtöisesti avoimuutta ja vuorovaikusta. 1.2 Tike kehittää henkilöstörakenteitaan muuttuvia olosuhteita vastaaviksi Rekrytointi Tike on asiantuntijavirasto, jossa henkilöstön osaaminen on edellytys strategian toteuttamiselle. Tiken strategisena tavoitteena on lisätä asiantuntijoiden osuutta henkilöstöstä. Asiantuntijuus merkitsee koulutuksen lisäksi oman tehtävänkuvan mukaista osaamista tavoitteiden toteuttamiseksi. Tikessä pyritään siihen, että ammatillisten kehittymismahdollisuuksien sekä edistyksellisen työ- ja johtamiskulttuurin avulla edistetään Tiken mainetta hyvänä työnantajana. TAULUKKO 3. Tiken avoimet työpaikat ja hakijamäärät Taulukon 3. lyhenteet: Tiha eli tietohallintoryhmä, Tilasto eli tilastoryhmä, Talous eli talousryhmä ja Vipa eli hallinto- ja virastopalveluryhmä Vuosi Avoimia paikkoja (kpl) Hakijoiden määrä (kpl) Rekrytoinnit (kpl) paikkaa + 4 kesätyöntekijää: (sisäisiä hakuja 6) kesätyöntekijää: 757 (sisäisiä hakuja 20) , joista 24 ulkoista ja 9 sisäistä hakua Tiha 22 Tilasto 4 Talous 4 Vipa (miehet 373 ja naiset 439) Tiha miehet 279, naiset 158 Tilasto miehet 27, naiset 175 Talous miehet 45, naiset 73 Vipa miehet 22, naiset 33 Kaksi avointa hakemusta Valitut yht. 40, joista Miehet 19 ja Naiset 21. Tiha miehet 13, naiset 11 Tilasto naiset 5 Talous miehet 2, naiset 2 Vipa miehet 2, naiset 5 Kaksi kesätyöntekijää Yksi harjoittelija 5

7 1.2.2 Perehdyttäminen Tikeen haki vuoden aikana töihin 812 henkilöä, joista naisten osuus oli 54 prosenttia. Tikeen rekrytoiduista henkilöistä naisia oli 53 ja miehiä 47 prosenttia. Luku mukailee Tiken sukupuolijakaumaa, jota kuvataan tarkemmin luvussa 2. Luvut avoimina olleiden paikkojen ja tehtäviin valittujen henkilöiden kohdalla eivät täsmää sen takia, että tehtäviä täytettiin myös vanhojen hakemusten perusteella. Ryhmittäinen tarkastelu osoittaa, että eniten rekrytointeja tehtiin tietohallintoryhmässä eli Tihassa. Tihan hakijoista 64 % oli miehiä, mutta valituista vain 54 %. Tilastoryhmän eli Tilaston rekrytoinneista kaikki olivat naisia, mutta myös hakijoista oli naisia 87 prosenttia. Vipan eli hallinto- ja virastopalveluryhmän hakijoista naisia oli 60 % ja valituista 71. Talousryhmään eli Talouteen rekrytoitiin tasaisesti molempia sukupuolia. Tikessä tehtiin yhteensä 40 rekrytointia, joista 9 oli sisäistä hakua. Henkilöstömäärä (ks. luku 2.1) oli kuitenkin lisääntynyt tarkastelupisteiden ja välillä vain 17 henkilöllä. Henkilötyövuodet tarkastelujakson aikana lisääntyivät 26,8 henkilötyövuoden eli htv:n verran. Luvut osoittavat, että suuri osa rekrytoinneista tapahtui Tiken sisällä. Tikessä pyritäänkin antamaan mahdollisuuksia urakehitykseen ja liikkuvuuteen organisaation sisällä. Ulkopuolisilla hauilla lisätään taas elinvoimaa ja saadaan sellaista osaamista ja näkemystä, jota Tikessä ei ennestään ole. Ruuhkahuippujen tasoittamiseksi käytettiin lisäksi Tiken ulkopuolista työvoimaa. Näistä suurimpina ryhminä olivat tilastoasiamiehet ja maankäytön aluetutkimukseen osallistuneet henkilöt. Ammatillista tai korkeakoulututkintoa suorittavien henkilöiden tutkintojen suorittamista tuettiin työaikajärjestelyin sekä tukemalla oppisopimuskoulutusta palkallisin teoriaopiskelupäivin. Rekrytoinnista tehtiin opintotyö, jonka tulokset esiteltiin esimiesfoorumissa (ks. luku 1.3.2). Samalla esimiehille annettiin tietoisku rekrytoinnissa huomioon otettavista asioista. Rekrytointimateriaaleja myös päivitettiin syksyn 2004 aikana. Rekrytoinnista voidaan todeta, että perusteena käytetään pätevyyttä auki olevaan tehtävään. Sukupuolten tasa-arvon toteutumista seurataan osana tasa-arvosuunnitelman toimeenpanoa. Suositukset 2005 Rekrytointiprosessin kehittämistä jatketaan. Perehdyttäminen tukee onnistunutta rekrytointia, kun uusi työntekijä pääsee tutustumaan järjestelmällisesti Tikeen organisaationa: tavoitteisiin, toimintatapoihin, työtovereihin ja rakenteeseen. Vuonna 2004 järjestettiin yhteensä kolme perehdyttämistilaisuutta (ks. taulukko 23). Kaksi kertaa järjestettiin yleinen Tiken johtajien, strategian ja toimintatapojen esittely. Keväällä pidettiin erikseen tilaisuus, jonka teemoina olivat tietoturvallisuus, asiakirjahallinto ja laatu. Tilaisuuksien eriyttämistä pidettiin hyvänä ratkaisuna ajankäytön kannalta. Suurimmaksi osaksi perehdyttämisen työtehtävään, työkavereihin ja organisaatioon teki esimies. Tosin Tiken rekrytointiaiheisessa opintotyössä sivuttiin myös perehdyttämistä, ja esimiehen perehdyttämisen toivottiin olevan tehokkaampaa. Tikeläiset kaipasivat selvityksen mukaan erityisesti suurempaa panostusta työtehtävään perehdyttämiseen ja henkilön vastaanottamiseen palvelussuhteen alkuvaiheessa. Palveluryhmissä toimi lisäksi työnopastajia ja ns. epävirallisia perehdyttäjiä ja opastajia, jotka auttoivat epäselvissä tilanteissa ja ottivat porukkaan mukaan. Suositukset 2005 Tiken perehdyttämistilaisuuksien ja materiaalien kehittämistä jatketaan. Järjestetään esimiehille koulutusta perehdyttämisen tavoitteista, sisällöistä ja materiaaleista. 6

8 1.2.3 Kannustava palkkausjärjestelmä Tiken kannustavan palkkauspolitiikan määrittely aloitettiin vuonna Viimeistelty suoritusja vaativuuden arviointijärjestelmä valmistui Ensimmäiset vuosia 1997 ja 1998 koskevat arvioinnit tehtiin harjoitusmielessä, ja virallisesti uusi järjestelmä otettiin käyttöön tarkentavalla virkaehtosopimuksella kesällä Henkilökohtainen suoriutuminen arvioidaan vuosittain kehityskeskusteluissa. Tiken palkkausjärjestelmän suoritusarvioinnin osiota uudistettiin syksyllä 2002 sekä uudestaan syksyllä Palaute uudistuksista on ollut myönteistä. Myös vaativuusarviointikäsikirjan uudistaminen aloitettiin kesällä 2003 ja työtä jatkettiin vuoden 2004 ajan sekä sen jälkeen. Tavoitteena oli lisätä läpinäkyvyyttä ja selkeyttä. Uudistuksessa käsiteltiin mm. esimies- ja asiantuntijapolkujen rakentamista sekä vaikuttavuuden ilmenemisen muotoja. Kehittämistyöryhmän kokoonpano oli monipuolinen ja myös järjestöjen edustajat kuuluivat ryhmään. Se oli lukumäärältään pienempi kuin tehtävänkuvia arvioiva varsinainen vaativuuden arviointi- ja kehittämisryhmä. Pienemmällä kokoonpanolla haettiin tehokuutta työskentelyyn. Kehittämistarpeista keskusteltiin kuitenkin myös tehtävänkuvien arvioinnin yhteydessä. Vuonna 2004 arvioitiin 94 tehtävänkuvaa yhteensä 15 kokouksen aikana. Toiminta oli suunnilleen vuoden 2003 tasolla. Tehtävänkuvien valmisteluun, tehokkaaseen ajankäyttöön ja hyvään laatuun kiinnitettiin edelleen huomiota. TAULUKKO 4. Vaativuuden arviointi- ja kehittämisryhmän (Vaati-ryhmä) toiminta Vaati-ryhmän kokoukset (krt.) Suoritusarvioinnin kehittäminen Vaativuusarvioinnin kehittäminen Arvioidut tehtävänkuvat (kpl) Arvioitujen tehtävänkuvien vaativuustasojen nousu yht. (kpl) joista vuoden aikana: 1 tason tasoa tasoa 5 4 tasoa

9 TAULUKKO 5. Tehtävänkuvien vaativuustasot ryhmän ja tehtävänhaltijoiden sukupuolen mukaan Kohderyhmä Vaativuustaso Vaativuustaso Vaativuustaso Keskiarvo Mediaani Keskiarvo Mediaani Keskiarvo Mediaani Tiha Miehet 17 Naiset Miehet 17 Naiset Miehet 17 Naiset Miehet 17 Naiset 17 Talous Tilasto Vipa Miehet 14 Naiset Miehet 13 Naiset Miehet 14 Naiset Miehet 13 Naiset 13 Esikunta Naiset Miehet Tike Tehtävien vaativuustasot olivat pysyneet kokonaisuutena tarkastellen samalla tasolla kuin vuosina 2002 ja Sen sijaan joulukuussa 2001 vaativuustasojen keskiarvo oli ollut yhtä tasoa alempi, 15. Tämä osoittaa, että Tikessä tehdään yhä enemmän asiantuntijatehtäviä (ks. taulukko 7). Tehtävänkuvat ovat sukupuolineutraaleja, joten ns. miesten tai naisten tehtävänkuvia ei ole olemassa. Kuitenkin niiden tehtävänkuvien, joissa mies on tehtävänhaltijana, vaativuustaso oli keskiarvoltaan yhden tason korkeampi kuin naisten hoitamien tehtävänkuvien, ts. miesten hoitamat tehtävänkuvat sijoittuivat useammin ylempiin vaativuustasoihin. Tihan vaativuustasojen keskiarvo ja mediaani oli kuitenkin naisten kohdalla noussut yhden pykälän. Vipan naisten kohdalla oli tapahtunut mediaanin suhteen yhden vaativuustason lasku, eli vuoden aikana tapahtuneet vaativuustasojen nousut olivat tapahtuneet tason 14 alapuolella. Naisvaltaisessa esikunnassa taas vaativuustasojen korotukset olivat kohdentuneet vähintään tasolle 19, koska mediaani oli noussut. Naisten hoitamien tehtävänkuvien vaativuustaso oli kokonaisuutena noussut kahden vuoden takaisesta yhden vaativuustason. Tiken esikunnan ja palveluryhmien vaativuustasojen erot johtuvat toimialan erityyppisistä tavoitteista ja osaamisvaatimuksista. Vipan tehtävänkuvien vaativuustasojen matalampi taso johtuu siitä, ettei siellä ole yhtä paljon vaativia asiantuntijatehtäviä kuin muissa ryhmissä. Tehtävänkuvien lukumäärä ja sisältö määräytyivät toiminta-ajatuksen ja strategian pohjalta. Tikessä on sovittu, että kaikilla harjoittelijoita tai muita lyhyitä määräaikaisuuksia lukuun ottamatta on kirjalliset, arvioidut tehtävänkuvat. Palkkausjärjestelmään sisältyvien tehtävänkuvien muokkaaminen tuki henkilöstön liikkuvuutta ja erilaisia työjärjestelyjä. Kun työn sisältö ja sitä kautta tehtävänkuva muuttui paremman tuloksellisuuden saavuttamiseksi, henkilölle saattoi avautua uusia, elähdyttäviä osaamishaasteita ja mahdollisuuksia. Näin palkkausjärjestelmä toimi sekä henkilökohtaisen urakehityksen että organisaation suuremman joustavuuden apuvälineenä. 8

10 TAULUKKO 6: Suoritusarviointiprosentit ryhmän ja sukupuolen mukaan Henkilökohtainen suoriutuminen ( %) Henkilökohtainen suoriutuminen ( %) Henkilökohtainen suoriutuminen ( %) Keskiarvo Mediaani Keskiarvo Mediaani Keskiarvo Mediaani Tiha miehet 24 naiset miehet 24 naiset miehet 23 naiset miehet 24 naiset 22 Talous Tilasto Vipa miehet 23 naiset miehet 24 naiset miehet 25 naiset miehet 26 naiset 24 Esikunta Naiset Miehet TAULUKKO 7: Tehtävien vaativuustasojen ja suoritusprosenttien keskiarvot Keskiarvo Vaativuus % Vaativuus % Vaativuus % Vaativuus % Mediaani Arvioimatta olevat tehtävänkuvat Kokonaisuutena Tiken suoritusarviointien mukaiset henkilökohtaiset prosentit olivat pysyneet samoina vuodesta Tätä ennen vertailua oli tehty suoritusarviointipisteiden avulla. Miesten ja naisten keskiarvot olivat täysin samat. Tihassa miesten ja naisten keskiarvo oli sama, mutta miesten mediaani, eli minkä arvon molemmin puolin sijoittuu yhtä paljon tapauksia, oli hieman korkeampi. Talouden prosentit olivat nousseet, ja mediaani oli ryhmien korkein. Talouden prosenteista siis puolet sijoittui arvon 26 kohdalle tai yläpuolelle. Myös Vipan miesten mediaani oli sama, 26 %. Vipan naisten prosentit olivat laskeneet hieman vuoden takaisesta. Muutokset saattoivat johtua Vipan uusista naistyöntekijöistä, jolloin uusille tulokkaille oli annettu hieman matalampia prosentteja kokemattomuudesta ja näyttöjen puuttumisesta johtuen. Tilaston prosentit olivat mukailleet Tiken tasoa. Esikunnan keskiarvo oli laskenut hieman, mutta oli toisaalta korkeampi kuin kaksi vuotta sitten. 83 prosenttia kaikista suoritusarvioinnin mukaisista prosenteista sijoittui välille

11 TAULUKKO 8. Miesten ja naisten prosenttien vertailu vaativuustasoittain Vaativuustaso Miehet ( N=128) Naiset (N=163) Lukumäärä keskiarvo % mediaani % Lukumäärä keskiarvo % 10 1 mediaani % Yllä oleva taulukko selkeyttää tehtävänkuvien sijoittumista vaativuustasoittain. Miesten hoitamien tehtävien keskiarvo oli naisten hoitamia tehtävänkuvia korkeampi. Taulukko havainnollistaa, että erityisesti tasolle 17 sijoittuu enemmän niitä tehtävänkuvia, joissa mies on tehtävänhaltijana. Tasolla 13 miehet saivat hieman korkeampia prosentteja. Tasoilla sekä 19 naiset taas saivat hieman korkeampia prosentteja. Taulukosta on poistettu prosentteja koskevat tiedot, kun tietylle vaativuustasolle on sijoittunut alle viisi tehtävänkuvaa. Kun vaativuustasojen ja prosenttien määräytymistä tarkastellaan kokonaisuutena, voidaan tehdä seuraavia havaintoja. Vaativuustason noustessa suoritusprosentti oli laskenut 31 henkilöllä, pysynyt samana 13 henkilöllä ja noussut 10 henkilöllä. Kun vaativuustaso oli pysynyt samana, prosentti oli noussut 79 henkilöllä ja laskenut yhdellä henkilöllä. Kun prosentti oli joko pysynyt samana tai noussut vaativuustason nousun myötä, ko. tehtävänkuvaa oli todennäköisesti hoidettu jo vähintään useita kuukausia. Tällöin korkeamman tehtävänkuvan vaatimaa osaamista oli jo ollut ennestään. Mikäli taas vaativuustaso oli pysynyt samana mutta prosentti oli laskenut, lasku ei näy heti palkassa. Henkilöllä on tällöin neljästä kuuteen kuukauteen aikaa kehittää työtoimintaansa saamansa palautteen perusteella. Tämän jälkeen suoritusarviointi tehdään uudestaan. Tehtävänkuvien arviointi ja henkilökohtaisen suoriutumisen arviointi tehdään pääsääntöisesti kerran vuodessa kehityskeskusteluiden yhteydessä. Tehtävänkuvia kuitenkin arvioidaan säännöllisesti pitkin vuotta. Tehtävänkuvan muuttumisen jälkeen suoritusarviointi tehdään noin kuuden kuukauden sisällä muutoksesta. Suositukset 2005 Jatketaan palkkausjärjestelmän ja kokonaispalkitsemisen kehittämistä. 1.3 Osaamisen kehittäminen kohdistetaan kriittisille osaamisalueille Henkilökohtaisten kehittymissuunnitelmien toteutuminen Tikessä käytiin vuotta 2004 koskevat kehityskeskustelut liukuvasti joulu-, tammija helmikuun aikana. Ylijohtaja kävi kehityskeskustelut ensin ryhmänjohtajien kanssa, minkä jälkeen kehityskeskustelut vyörytettiin organisaation alemmille tasoille. Kehityskeskusteluissa arvioitiin kuluneelle vuodelle asetetun kehittymissuunnitelman toteutumista. Suunnitelmiin oli kirjattu sekä toiminnalliset että kehittymistavoitteet. 10

12 Kehittymissuunnitelmien tarpeet tulevat Tiken strategisesta suunnitelmasta ja tuloskortista sekä tulos-, palvelu- ja tiimisopimuksista. Näin sekä organisaation oma haluttu tulevaisuus ja tahtotila, visio sekä asiakastarpeet ohjaavat kehittymisen suuntaa myös yksilötasolla. Kehittymissuunnitelma ei ole itseisarvo, vaan keino edistää strategian suunnitelmallista toteuttamista ja yksilön omaa työhyvinvointia ja ammatillista kasvua. Siksi kehittämistarpeiden ja tarpeen tyydyttäjien (koulutus, oppiminen) olisi kytkeydyttävä työn tämänhetkisiin sekä tulevaisuuden strategisiin ja operatiivisiin tarpeisiin. Tällöin myös esimiehen tulisi puoltaa ko. oppimisen tapaa. Työntekijä taas hankkiessaan Tiken kannalta tarpeellista osaamista lisää omia urakehityksen mahdollisuuksiaan ja henkilökohtaista työmarkkina-arvoaan. Seuraavassa taulukossa ovat ryhmäkohtaiset jakaumat kehittymissuunnitelmien toteutumisesta. Esimiehet tekivät ensin arviot omalta vastuualueeltaan, ja ryhmäkohtaiset tulokset laskettiin näiden arviointien pohjalta. TAULUKKO 9. Kehittymissuunnitelmien toteutuminen Esikunta Tiha Talous Vipa Erittäin hyvin % (lähes kaikki) Tilasto Hyvin % (suurin osa) Tyydyttävästi % (yli puolet) Välttävästi % (alle puolet) Tulokset osoittavat, että kehittymissuunnitelmat ovat toteutuneet aikaisempaa paremmin viime vuosina. Välttävästi toteutuneiden kehittymissuunnitelmien osuus Tihassa on vähentynyt. Samoin Tilasto, Vipa ja Talous olivat parantaneet tulostaan. Vastausprosentti oli 65. Kaikkien arviointien perusteella suurimman ryhmän muodostivat kehittymissuunnitelmat, jotka olivat toteutuneet hyvin (48 %). Myös erittäin hyvin toteutuneita suunnitelmia oli 29 %. Tyydyttävästi toteutuneita suunnitelmia oli 21 % ja välttävästi toteutuneita 3 %. Toteutumatta jäämisen syiksi mainittiin seuraavia tekijöitä: työkiireet ja aikataulujen sopimattomuus, työtehtävien muutokset ja kehittymistarpeiden uudelleenmäärittely, oman aktiivisuuden puuttuminen ja sairastelu. Tarpeiden uudelleen suuntaaminen kesken vuotta työtehtävien muuttumisen myötä saattoi myös olla tarpeellinen asia. Siksi koulutus- ja kehittämistilaisuudet niin yksilö- kuin organisaatiotasolla elävät ja reagoivat kulloinkin parhaalla tavalla sen hetkisiin haasteisiin. 11

13 Suositukset 2005 Kehittämisyksikkö pyrkii edelleen tukemaan toimialakohtaisten koulutustarpeiden täyttämisessä. Kehittymissuunnitelma laaditaan uudistetun osaamismäärittelyn ja strategian toteuttamisen näkökulmasta. Niiden toteuttamisesta otetaan henkilökohtainen vastuu Osaamisen tavoiteryhmät/työroolikohtaiset foorumit Syksyllä 2002 nimettiin kaikkiaan 25 osaamisen tavoiteryhmää. Ryhmiin oli sijoitettu työntekijöitä, joilla oli samankaltaiset työtehtäviensä edellyttämät osaamisvaatimukset. Käsitteestä osaamisen tavoiteryhmä siirryttiin käyttämään syksyllä 2004 käsitettä työroolin mukainen osaaminen. Työrooleille määriteltiin alustavat osaamisen tavoitetasot uuden osaamismäärittelyn mukaisesti. Yhdellä henkilöllä saattoi olla monta työroolia. Vuodelle 2004 tehtiin muutama työroolikohtainen kehittymissuunnitelma. Työroolien mukaiset noin kuukausittaiset tapaamiset eli foorumit ilmenevät alla olevasta taulukosta. Foorumeiden tavoitteena oli varmistaa keskinäinen vuorovaikutus ja tiedonkulku sekä kehittää työmenetelmiä, työprosesseja ja yhteistoimintaa. Vuoden 2004 aikana järjestettiin koulutusta myös työroolikohtaisesti. Yhteisten, yleisten osaamisalueiden lisäksi (ks. taulukko 23) koulutusta järjestettiin mm. testaajille (järjestelmän käyttöönotto) ja Twinning-hankkeen konsulteille. TAULUKKO 10. Työroolien mukaiset foorumit Työroolin mukainen foorumi Keskimääräinen osallistuminen ja osallistumisprosentti kutsutuista Esimiehet 23 henkilöä / 70 % 7 krt Projektipäälliköt 7 henkilöä / 41 % 8 krt Raportoijat 8 henkilöä / 30 % 4 krt Sovellusvastaavat 11 henkilöä / 55 % 8 krt Työhyvinvoinnin (Tyhy) 9 henkilöä / 90 % 8 krt edustajat Edustus YT-elimessä 20 henkilöä / 71 % 5 krt Virkistystoimikunta 5 henkilöä / 100 % 8 krt Tapaamiskertojen määrä/vuosi Esimiesfoorumiin kuuluivat ylijohtaja, ryhmien johtajat, yksiköiden päälliköt ja prosessinomistajat. Lisäksi järjestöjen edustajilla oli osallistumisoikeus. Foorumi on nyt kokoontunut kolme vuotta, ja sen toimintaa on kehitetty palautteen perusteella. Käsiteltäviä asioita ovat olleet ryhmien toiminnalliset sekä vuosikellon mukaiset ajankohtaiset asiat (mm. itsearviointi, strategia, budjetti, osaamisen kehittäminen, henkilöstötilinpäätös jne.) ja alueellistaminen. Syksyllä pidettiin rekrytoinnin nykytilasta ja kehittämistarpeista teematilaisuus. Marraskuun esimiesfoorumin aiheena oli kehityskeskusteluiden käyminen, ja ko. tilaisuuteen kutsuttiin mukaan myös kehityskeskusteluja käyvät tiiminvetäjät. Projektipäälliköiden vakioaiheita olivat käynnissä olevien projektien tilanne, päättyneet projektit sekä muut ajankohtaiset asiat. Lisäksi pidettiin ajankohtaisia tietoiskuja aiheista ja kehitettiin projektitoimiston johdolla projektimallia. Tietoiskuja oli ollut mm. aiheista hankintamenettelyt, tilanneraportit ja kouluttautuminen. Raporttiryhmän asialistalla oli ollut mm. raportoinnin toimintatapojen kuvaamista ja työmenetelmien dokumentoimista ja kuvaamista. Muita käsiteltäviä asioita olivat olleet tiedonluovutusohjeistus, raportointipalvelun asiakastyytyväisyyskyselyn tulokset ja raportointiin liittyvät mittarit. 12

14 Sovellussuunnittelijat käsittelivät palavereissaan yhteisiä asioitaan teemakohtaisesti. Näin paikalla olivat aina oikeat henkilöt, mikä esti niin sanotun tyhjäkäynnin. Tyhy-toimintaa on kuvattu luvussa 4.3. Suositukset 2005 (ks. kohdan 1.1 suositukset) Tiken eri palveluryhmiä koskevien organisaatiomuutosten jälkeen keskeisimmät työroolit tarkennetaan, ja niille rakennetaan tavoiteprofiilit. Työroolien mukaisia osaamisvaatimuksia tarkastellaan osana tuloskorttia, jolloin myös määritellään kehittymistavoitteet ja asetetaan niille mittarit strategian näkökulmasta. 1.4 Tiken arvojen tulee näkyä käytännössä Arvoja koskevat tulokset Tiken arvot ovat: Tehokkaasti ja laadukkaasti Ihmistä arvostaen Kehittyen ja muuttuen sekä Erilaisina yhdessä. Tiken arvoja tarkasteltiin strategiaprosessin yhteydessä ja ne todettiin edelleen tärkeiksi. Arvot on kuvattu kirjallisesti Tiken strategisessa suunnitelmassa, jota tarkistetaan vuosittain. Tiken arvot korostavat tehokasta työtoimintaa, jatkuvaa oppimista ja yhdessä tekemisen merkitystä. Oppiminen edellyttää oman toiminnan kriittistä tarkastelua, ja siksi on tärkeää sekä osata antaa rakentavaa palautetta että ottaa sitä vastaan. Näin jokainen voi omalla, henkilökohtaisella toiminnallaan edistää omaa ja samalla työyhteisönsä oppimista ja työhyvinvointia. Luottamuksellisessa, avoimessa ilmapiirissä syntyy hyviä ongelmanratkaisu- ja kehittämisehdotuksia, joiden ansiosta tuloksellisuus saattaa parantua. Tiken arvot ovat toteutuneet yhä paremmin, kun mittarina käytetään työtyytyväisyyskyselyn (ks. luku 4.1) tuloksia arvojen toteutumisesta kyllä ja ei -vastausvaihtoehdoilla. Kokonaisuutena tarkastellen Tiken arvojen siis koetaan toteutuvan omassa työyhteisössä. Palveluryhmittäin tarkastellen Tilastossa arvioitiin arvojen toteutuvan jopa 91 %:sti. Haasteen tarjoavat sen sijaan vastaukset, joissa arvojen toteutumista kysytään asteikolla 1-5. Näkemykset arvojen selkeydestä olivat keskiarvoltaan korkeammalla (3,1) kuin näkemykset niiden toteutumisesta käytännössä (2,7). Keskiarvot jäivät lähes poikkeuksetta alle arvon 3 "melko tyytyväinen". Korkein keskiarvo arvojen toteutumisesta oli annettu Tihassa (2,8) ja matalin Taloudessa (2,6) ja Vipassa (2,6). Yksiköittäin tarkastellen tyytyväisimpiä arvojen toteutumiseen oltiin oltu Tihan esikunnassa ja Hallinto- ja talousjärjestelmät -yksikössä (3,0) ja tyytymättömimpiä Talouden ja Vipan kahdessa yksikössä (2,5). TAULUKKO 11. Arvojen toteutuminen omassa työyhteisössä, kun vastausvaihtoehdot olivat "kyllä/ei" Arvojen toteutuminen Tike Vipa Talous Tiha Tilasto Esikunta omassa työyhteisössä Kyllä 2002 (%) Kyllä 2003 (%) Kyllä 2004 (%)

15 Suositukset 2005 Selvitetään, mitä esteitä arvojen toteuttamiselle koetaan Tikessä olevan ja miten ne voisi poistaa Ryhmien kehittämistilaisuudet Palveluryhmät pitivät omat kehittämispäivänsä kaksi kertaa vuoden aikana. Tihassa kevään kehittämispäivä oli ryhmän yhteinen, mutta syksyllä kehittämispäivät toteutettiin yksiköittäin. Myös muut ryhmät saattoivat pitää varsinaisten kehittämispäivien lisäksi yksikkökohtaisia tilaisuuksia. Ohjelmiin sisältyi mm. prosessien kuvaamista, palveluiden tuotteistamisen suunnittelua, tuloskortin laatimista ja sen toteutumisen arviointia. TAULUKKO 12. Ryhmien kehittämistilaisuudet Palveluryhmän nimi Ajankohta Osallistumisprosentti Tilasto % Tilaisuuden teemat Työyhteisö ja yhteistyö Tietoportaali/Matilda Talous % 100 % 100 % Asiakaspalvelukoulutus, Osaamisalueet Tuloskortti Valtion talouden ja toiminnan uudistuminen, Tiken palvelukeskus-malli ja asiakaspalvelun parantaminen Tuloskortti Koko Tiha % Strategia Tihan yksikköiden kehi-päivät 2 pv syksyn aikana %, yhden yksikön kohdalla 70 % Tihan tuloskortti ja palvelustrategia Vipa Esikunta ½ pv Henkilöstötilaisuudet 63 % 61 % 82 % 100 % Prosessien kehittäminen ja yhteistyön parantaminen Tiken verkkosivuston rakenne ja graafinen ohjeisto, asiakastyytyväisyystutkimuksen tulosten käsittely ja ryhmätyö asiakaspalvelusta Organisaatiomuutokset ja vuosikellon läpikäynti sekä sen vaikutukset yksiköiden tehtäviin Ajankohtaiset asiat Tikessä pidettiin kolme koko henkilöstölle tarkoitettua henkilöstötilaisuutta vuoden 2004 aikana, aivan kuten vuonna Osallistumisprosentti oli keskimäärin 38 edellisvuoden henkilöstömäärästä laskettuna alueellistaminen, henkilöstötilinpäätös sekä ansio- ja kunniamerkkien jako 14

16 kehityskeskusteluiden käyminen, alueellistaminen, tilasto- ja tietopalvelutoimintojen uudelleen organisointi sekä eläkkeelle lähtijöiden ja 60 vuotta täyttäneiden muistaminen Lyhyt info alueellistamisesta. Henkilöstötilaisuuksien tarkoituksena oli tarjota tikeläisille yhtäaikaista, ajankohtaista tietoa nykyhetkestä ja myös tulevaisuuden suunnasta. Tilaisuudet tarjosivat mahdollisuuden kysymyksiin ja välittömään vuorovaikutukseen normaalia työympäristöä laajemman joukon kanssa. 2. HENKILÖSTÖN MÄÄRÄ JA RAKENNE 2.1 Ikä, sukupuoli ja koulutus Henkilöstömäärältään suurin palveluryhmä oli Tiha, jossa oli 152 henkilöä (145,5 henkilötyövuotta). Henkilötyövuosien (jatkossa htv) lukumäärä lasketaan henkilön todellisten palkallisten palveluksessaolopäivien ja niiden pituuden mukaan tarkasteltavana vuonna. Taloudessa oli 49 henkilöä (48,2 htv), Tilastossa 38 (32,1 htv) ja Vipassa 37 henkilöä (37,5 htv). Ylin johto ja esikunta muodostivat pienimmän kokonaisuuden eli 11 henkilöä (10,2 htv). Kokonaisuutena tarkastellen osa-aikaisten (opiskelijat, osa-aikaeläkeläiset) sekä määräaikaisten kausityöntekijöiden määrä olivat syy siihen, miksi henkilötyövuosia (htv) on vähemmän kuin henkilöitä. Yhteensä Tiken henkilöstölukumäärä oli 287. Henkilötyövuosia oli 273,6. Vakituisen henkilöstön osuus vuoden 2004 lopussa oli 80,8 %., mikä on hieman edellisvuotta vähemmän. Virkavapaalla oli 15 henkilöä, ja heidän keski-ikänsä oli 37,0 vuotta eli hieman Tiken keski-ikää vähemmän. Määräaikaisia työntekijöitä oli 19,2 % eli 55 henkilöä, joista 37 kuului Tihaan. Määräaikaisten palvelussuhteiden käyttö oli tarkoituksenmukaista, kun kyse oli kertaluontoisten tehtävien hoitamisesta tai sijaisuuksista. Tiken henkilöstöstä vähän yli puolet (53,7 %) oli naisia. Henkilöstön keski-ikä oli 39,2 vuotta, eli hieman korkeampi kuin vuotta aikaisemmin. Miesten keski-ikä nousi hieman naisten keskiikää enemmän. Seniori-ikäisiä eli yli 45-vuotiaita oli Tiken henkilöstöstä 29,7 prosenttia eli hieman vähemmän kuin vuotta aikaisemmin. Ryhmien väliset sukupuoli- ja ikäjakaumien erot olivat osittain jyrkkiä. Korkein keski-ikä oli Taloudessa (47,9) ja matalin Tihassa (34,3 v). Tikessä suurimmat ikäluokat olivat v. (58 hlöä) ja v. (49 hlöä). Vanhuuseläkkeelle siirtyi kaksi henkilöä, osittaiselle työkyvyttömyyseläkkeelle yksi henkilö ja osa-aikaeläkkeelle kolme henkilöä. 15

17 TAULUKKO 13. Henkilöstörakenne Henkilöstörakenne Henkilöstön keski-ikä Vuotta 39 39,1 38,9 38,6 39,2 Miesten keski-ikä Vuotta 34 33,9 33,8 34,0 34,9 Naisten keski-ikä Vuotta 43 43,1 43,3 42,3 42,9 Seniori-ikäisiä % 35 34,5 33,4 32,3 29,7 (45-vuotiaita tai yli) Naisten osuus % 56,3 57,2 54,4 54,8 53,7 henkilöstöstä Vakituisia % 80,8 81,2 83,1 83,7 80,8 Määräaikaisia % 19,3 18,8 15,9 16,3 19,2 Osa-aikaisia % 12,7 14,4 14,2 12,6 11,5 TAULUKKO 14. Henkilöstörakenne palveluryhmittäin Henkilöstön lukumäärä miehet naiset Esikunta Vipa Talous Tilasto Tiha yhteensä Keski-ikä 43,1 43,4 43,8 43,7 46,4 47,9 40,3 42,0 33,3 34,3 TAULUKKO 15. Henkilöstön pätevyys Henkilöstön muodollinen pätevyys Koulutustaso indeksi 4,2 4,3 4,4 4,4 4,7 Perusaste lkm Keskiaste lkm Alin korkea-aste lkm Alempi korkeakoulututkinto lkm Ylempi korkeakoulututkinto lkm Tutkijakoulutus lkm Koulutusinvestointi /htv ,8 Tiken koulutusindeksi oli budjettitalouden koulutustasoindeksillä mitattuna 4,7. Miesten indeksi oli 4,6 ja naisten 4,7. Luvut ovat olleet edellisvuosina matalampia kuin valtion budjettitalouden keskiarvo. Tiken henkilöstöstä perusasteen tutkinnon suorittaneita oli 11,8 %. Keskiasteen suorittaneiden määrä nousi hieman edellisvuodesta, ja tähän ryhmään kuuluivat myös opiskelijat. Tikessä on opiskelijoita, joiden lopputyö on vielä kesken, mutta jotka valmistuttuaan sijoittuvat taulukkoon korkea-asteen tutkintojen kohdalle. Korkeakoulu- ja yliopistotason tutkinnon suorittaneita sisältäen amk-tutkinnot oli yhteensä 52 %, näistä vähintään ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneiden osuus oli 25,1 prosenttia. Ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneista naisia oli 24,7 % ja miehiä 24,1 %. 16

18 Tike on palveluorganisaatio, jossa on aina tarvetta toimihenkilöille. Ko. tehtävät eivät edellytä korkeakoulututkintoa. Korkeakoulu- ja yliopistotutkintojen tarve Tiken sisällä vaihteleekin palveluryhmittäin huomattavasti. Erityisesti asiantuntijatehtävissä koulutus ja osaaminen ovat edellytyksiä tehtävien tulokselliselle hoitamiselle. Tiken strategisena tavoitteena on nostaa henkilöstön koulutustasoa, mitä toteutetaan sekä rekrytointien että oppisopimuskoulutuksien avulla. Tätä tuetaan myös työaikajärjestelyin ja palkallisin teoriaopiskelupäivin. Tiken palveluksesta erosi tai siirtyi palkattomalle virkavapaalle 23 henkilöä eli 8,6 % edellisen vuoden henkilömäärästä laskettuna. Tulovaihtuvuus (18,9 %) oli lähtövaihtuvuutta suurempi, mikä näkyi henkilömäärän kasvuna. Lähtösyitä ei selvitetty järjestelmällisesti vuonna Osa henkilöstöstä kuitenkin hakeutui uusiin, haasteellisiin tehtäviin valtionhallinnon sisällä. Suositukset 2005 Selvitetään lähtösyitä järjestelmällisesti lomakkeen/haastattelun avulla. Suunnitellaan prosessi, jonka avulla se toteutuu helpoiten. Kehitetään lisää tapoja tukea oman asiantuntijuuden kehittämistä ja opintojen suorittamista. 3. TYÖAJAN KÄYTTÖ JA TYÖVOIMAKUSTANNUKSET Vuosityöajasta käytettiin varsinaiseen työskentelyyn keskimäärin 80,2 prosenttia, mikä on vähemmän kuin vuonna 2003 (81,6). Varsinaiseen työskentelyyn käytettävä aika on vähentynyt tasaisesti vuodesta Tehtyyn vuosityöaikaan vaikuttivat koulutuspäivät, sairauspoissaolot ja lomien pituudet. Henkilötyövuoden hinta oli Tikessä keskimäärin , kun se vuonna 2003 oli Sairaus- ja koulutusajan palkkojen runsaus nostavat työvoimakustannuksia. Siksi kehittymissuunnitelmia tehtäessä on tärkeää tunnistaa todelliset työn edellyttämät osaamisvaatimukset. Näin kehittämistoimenpiteet ja niiden tuloksena oppiminen voidaan suunnatta niin, että ne tukevat palveluryhmien ja koko organisaation tavoitteiden toteuttamista. TAULUKKO 16. Työajan käyttö ja kustannukset Henkilöstöpanokset ja työajan käyttö Henkilöstö lkm Henkilötyövuodet lkm 200,6 211,6 222,4 246,8 273,6 Henkilötyövuoden hinta euroa/htv Tehty vuosityöaika % 85,8 82,8 82,8 81,6 80,2 4. HENKILÖSTÖN MOTIVAATIO JA TYÖKUNTO 4.1 Työtyytyväisyys Tiken työtyytyväisyyskysely toteutettiin valtiovarainministeriön (VM) mallin mukaisesti. Kysely tehtiin vuoden 2005 alussa sähköisesti. Vastausvaihtoehdot olivat seuraavat: erittäin tyytymätön (1), tyytymätön (2), melko tyytyväinen (3), tyytyväinen (4) ja erittäin tyytyväinen (5). Kysely oli identtinen edellisvuoden kyselyyn nähden. Sen sijaan alkuvuodesta 2002 tehty kysely oli VM:n vanhempi malli, joka hieman poikkesi uudistetusta versiosta. Tästä syystä yhdenmukaista 17

19 vertailua vuoteen 2002 ei ole voitu tehdä. Vuoden 2002 työtyytyväisyyskyselyn tulokset on raportoitu vuoden 2003 HTP:ssä. Yleistä Kyselyyn vastasi 185 tikeläistä, mikä on 68 % aktiivisessa palvelussuhteessa olevasta henkilöstöstä. Tulosten mukaan työtyytyväisyys laski edellisvuodesta yhden kymmenyksen ja oli nyt 3,2. Matalia arvoja saivat edellisvuoden tapaan työn organisointi, viestintä ja arvojen toteutuminen käytännössä (ks. luku 1.4). Laskua tapahtui erityisesti johtamisen ja työyhteisön ilmapiirin kohdalla. Samoin työpaikasta koettiin epävarmuutta. Tämä lienee ymmärrettävää, koska osa Tikestä kuuluu alueellistettaviin organisaatioihin. Samoin sisäiset organisaatiomuutokset ovat olleet käynnissä jo vuosia. Yhtä suurta tyytyväisyyttä koettiin kuitenkin esimieheltä saatuun arvostukseen omaa työpanosta kohtaan, sukupuolten väliseen tasa-arvoon, jaksamiseen ja energisyyteen sekä sisäiseen viestintään ja tiedonkulkuun. Palkkausta koskevasta osiosta palkkausperusteiden selkeys ja palkkauksen oikeudenmukaisuus nousivat kymmenyksen, muut palkkausta koskevat arvot pysyivät samoina. Miesten ja naisten kokema työtyytyväisyys Miehet olivat edellisvuosien tapaan naisia tyytyväisempiä. Vähintään kahden kymmenyksen ero oli kahdeksan arviointiperusteen kohdalla. Luottamuksessa oman työyksikön jäseniin oli jopa neljän kymmenyksen ero. Naiset olivat miehiä tyytyväisempiä yhden kymmenyksen verran vain kolmen arviointiperusteen kohdalla. Tikessä on keskusteltu jo aiempina vuosina siitä, ovatko naiset Tikessä oikeasti miehiä tyytymättömämpiä. On esitetty arvailuja, että naiset ovat kriittisempiä itseään, työkavereitaan ja koko työyhteisöään kohtaan. Tämä saattaisi olla yhteydessä jaksamiseen ja stressin (pitkäkestoinen, haitallinen kuormittuminen) kehittymiseen. Myös naisten energisyyden kokemus oli miehiä alemmalla tasolla. Omasta hyvinvoinnista huolehtiminen on erityisen tärkeää ja jokaisen henkilökohtainen velvollisuus. Vakinainen ja määräaikainen palvelussuhde Kokonaiskeskiarvot olivat samat, mutta sisäisiä eroja löytyi. Määräaikaiset olivat johtamiseen kokonaisuutena tyytyväisempiä kuin vakituiset, mutta tyytymättömämpiä taas työtehtävien haastavuuteen. Vaikka määräaikaiset tunsivat suurempaa epävarmuutta työpaikan varmuudesta, he kokivat itsensä kolmen kymmenyksen verran energisemmiksi kuin vakituiset työntekijät. Ikä vaikuttavana tekijänä Yli 50-vuotiaat olivat jälleen tyytyväisin ikäryhmä. Alle 30-vuotiaat olivat tyytymättömin ikäryhmä vuotiaat sijoittuivat vastauksissaan näiden ikäryhmien välille. Erot nuorimpien ja vanhimpien välillä olivat paikoitellen suuriakin. Muun muassa töiden organisointia ja esimieheltä saatavaa palautetta koskevissa vastauksissa oli kuuden kymmenyksen ero. Nämäkään vastaukset eivät yksiselitteisesti kerro työtyytyväisyydestä vaan nuorempien henkilöiden suuremmista vaatimuksista omaa työyhteisöään ja työn tekemistä kohtaan sekä herkkyydestä ilmaista tämä. Kyseenalaistavaa asennetta opetetaan jo koulussa, kun taas aikaisempien sukupolvien koulutus on perustunut tekstin ulkoa opetteluun ja opettajan kiistattomaan kunnioittamiseen. Yli 50- vuotiaat ovat toisaalta nähneet jo paljon elämää, ja osaavat suhteuttaa nykyisen tilanteen aikaisempiin kokemuksiinsa. Tutkinnon vaikutus Peruskoulupohjaiset olivat tyytyväisimpiä johtamiseen kokonaisuutena. Sen sijaan koko kyselytulosten mukaan ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneiden keskiarvo oli yhden kymmenyksen muiden tutkintoryhmien tuloksia korkeampi. Näyttäisi siis siltä, että koulutus lisää työtyytyväisyyttä. Järjestelmällisiä eroja tutkintoryhmien väliltä ei kuitenkaan löytynyt. Aseman vaikutus Johtajat ja päälliköt olivat tyytyväisempiä kuin muut ryhmät, heidän keskiarvonsa oli 3,6. Esimiehiltä saatu arvostus suhteessa työpanokseen ja työn itsenäisyys olivat saaneet jopa keskiar- 18

20 von 4,3. Asiantuntijat ja tiiminvetäjät olivat yhtä tyytyväisiä, keskiarvo oli 3,3. Tiiminvetäjät olivat erityisen tyytymättömiä työn organisointiin (2,6) ja sisäiseen viestintään ja tiedonkulkuun (2,5). Tihan organisaatio onkin ollut muutosten kohteena, mutta vaikutukset näkyvät vasta viiveellä. Myös palautteen saamisen esimieheltä tiiminvetäjät arvioivat selvästi heikommaksi (2,8) kuin johtajat ja päälliköt (3,6). Sen sijaan palkkausjärjestelmään tiiminvetäjät olivat muita ryhmiä tyytyväisempiä (3,4). Edellisiä ryhmiä tyytymättömimpiä olivat toimihenkilöt, joiden keskiarvo oli 3,2. Toimihenkilöidenkin antamat arvot olivat hyviä, esimerkiksi työilmapiirin kokonaiskeskiarvo oli 3,4. Palveluryhmien väliset erot Esikunta oli tyytyväisin ja Vipa tyytymättömin ryhmä. Suurin ero oli jaksamisen ja energisyyden kohdalla, kun Esikunta koki olevansa tilanteeseen "tyytyväinen" (4,0) ja Tilasto ei edes "melko tyytyväinen" keskiarvolla 2,8. Tämä saattoi johtua Tilaston pitkään vireillä olleesta organisaatiomuutoksesta. Muutosten seurauksena mm. johtamisen, asiantuntijuuden tuen ja jaksamisen toivotaan paranevan. Palveluryhmien sisäiset erot Palveluryhmien sisäiset erot olivat suurimmillaan yhdeksän kymmenystä. Silti yksikön omissa tuloksissa vuoden takaiseen verrattaessa saattoi olla jopa kokonaisluvun erotus. Alin yksiköissä annettu arvo oli 2,3, ja se liittyi työpaikan varmuuteen. Korkein annettu arvo oli 4,4, ja se liittyi työ- ja yksityiselämän yhdistämiseen. Yksikkökohtaisia tuloksia käsitellään palveluryhmien omissa tilaisuuksissa. Avoimet kommentit Avointen kommenttien yhteenveto mukaili numeeristen vastausten linjoja. Eniten palautteita tuli johtamisen, työn organisoinnin, resurssien jakamisen ja työilmapiirin alueilta. Myös palkkausjärjestelmän selkeyttämiseen toivottiin toimenpiteitä, vaikka palkkausta koskevat tulokset olivat jopa osittain nousseet. TAULUKKO 17. Työtyytyväisyys iän ja sukupuolen mukaan Tike 2003 N=169 (66 %) Tike 2004 N=185 (68 %) Miehet N=84 Naiset N=98 Alle 30 v. N=41 Yli 50 v. N=30 Arviointiperuste Johtaminen 3,3 3,2 3,3 3,2 3,1 3,5 Esimiehen tuki 3,4 3,3 3,3 3,2 3,2 3,4 Töiden organisointi 2,9 2,8 2,9 2,8 2,6 3,3 Palautteen saanti 3,2 3,0 3,0 3,0 2,9 3,5 Oikeudenmuk. ja inhimillinen kohtelu 3,5 3,3 3,4 3,2 3,2 3,5 Esimiehen arvostus työntekijään 3,6 3,6 3,6 3,5 3,7 3,7 Työn sisältö ja haasteellisuus 3,6 3,4 3,5 3,4 3,4 3,6 Tulos ja työtavoitteiden selkeys 3,3 3,1 3,1 3,1 3,0 3,4 Työn itsenäisyys ja mahd. vaikuttaa 3,9 3,8 4,0 3,7 3,9 3,9 Työn haastavuus 3,8 3,6 3,6 3,6 3,3 3,6 Työn innostavuus, työnilo 3,4 3,3 3,3 3,2 3,3 3,3 19

21 Arviointiperuste Tike 2003 Tike 2004 Miehet Naiset Alle 30 v. Yli 50 v. Palkkaus 3,0 3,0 3,0 3,0 2,9 3,2 Perusteiden selkeys 3,1 3,2 3,2 3,1 3,0 3,4 Suhteessa työn vaativuuteen 3,0 3,0 3,0 3,1 2,9 3,1 Muuttuminen työsuorit. myötä 3,0 3,0 2,9 3,0 2,8 3,2 Oikeudenmukaisuus 2,9 3,0 3,0 2,9 2,8 3,1 Kehittymisen tuki 3,3 3,2 3,2 3,2 3,2 3,4 Uralla eteneminen ja sen tukeminen 3,2 3,1 3,1 3,1 3,1 3,2 Osaamisen kehit. mahdollisuudet 3,4 3,3 3,4 3,3 3,4 3,5 Työilmapiiri ja yhteistyö 3,7 3,5 3,7 3,4 3,6 3,5 Sisäinen yhteistyö ja ilmapiiri 3,6 3,4 3,6 3,3 3,5 3,3 Oikeudenmuk. ja inhimillinen kohtelu 3,8 3,6 3,8 3,5 3,7 3,4 työkavereilta Osaamisen ja työpanoksen arvostus 3,6 3,5 3,6 3,4 3,3 3,6 Sukupuolten tasaarvon toteutuminen 3,6 3,6 3,7 3,4 3,7 3,7 Luottamus oman työyksikön jäseniin 3,7 3,6 3,8 3,4 3,6 3,6 Työolot 3,3 3,3 3,4 3,3 3,3 3,3 Työn ja yksityiselämän yhd. 3,4 3,6 3,6 3,5 3,6 3,7 Työpaikan varmuus 3,4 3,2 3,3 3,1 3,0 3,2 Jaksaminen, energisyys 3,1 3,1 3,2 3,0 3,1 3,1 Työtilat ja -välineet 3,3 3,5 3,6 3,4 3,4 3,4 Tiedonkulku 2,9 2,8 2,8 2,8 2,6 3,0 Sisäinen viestintä ja tiedonkulku 2,9 2,9 2,8 2,9 2,7 3,1 Avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa 2,9 2,8 2,8 2,7 2,6 2,9 Työantajakuva/arvot 3,1 3,1 3,1 3,0 3,0 3,1 Julkikuva hyvänä työnantajana 3,4 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 Arvojen selkeys 3,2 3,1 3,1 3,1 3,0 3,3 Arvojen toteutuminen 2,8 2,7 2,8 2,7 2,7 2,8 Keskiarvo 2004 Keskiarvo ,3 (3,3) 3,2 (3,3) 3,3 (3,4) 3,2 (3,3) 3,2 (3,3) 3,4 (3,5) 20