TOIMINTAKULTTUURI Jukka Ahonen
Toimintakulttuuri ja systeemiälykkyys Kokonaisuuden näkökulma Inhimillisten mahdollisuuksien näkökulma Symbolisen merkitysavaruuden tunne-, tulkinta- ja uskomuspainotteinen näkökulma Henkilökohtaisen vastuun näkökulma Läpimurtoajattelu Hämäläinen & Saarinen, 2004 2
Mitä systeemiälykkyys on? Kun ihminen hahmottaa kattavasti ympäristönsä systeemeinä ja oman roolinsa niiden osana, hän voi toimia siinä älykkäästi, luovasti ja tarkoituksenmukaisesti Systeemiälykkyyttä vaaditaan siihen, että ymmärtää myös systeemin näkymätöntä puolta ja osaa vaikuttaa siihen 3
Toiminta- eli organisaatiokulttuuri? SYVÄ LAAJA Kulttuuri hallitsee ihmistä enemmän kuin ihminen kulttuuria Systeemidiktatuuri tunkeutuu erikseen jokaiseen palaveriin ja käytäväkeskusteluun ja estää vapaan vuorovaikutuksen PYSYVÄ Ihmiset haluavat pitää kiinni vallitsevasta organisaatiokulttuurista, koska se tekee elämästä ennustettavan. Ihmisistä tulee uhreja, toteuttajia ja systeemidiktatuurin kannattajia Hämäläinen & Saarinen, 2004 4
Johtuu rakennevirheistä Systeemidiktatuuri Diktatuuria ilman diktaattoria Kahlitsee ihmisiä Synnyttää toimintaa, jota kukaan ei ole valinnut tai halunnut Näennäisesti murtumaton valtarakenne, jolle kukaan ei voi mitään Synnyttää salailua ja oman edun tavoittelua Saa voimansa sen kautta, että kätkeytyy Ei paljastu koneistonäkökulmasta Hämäläinen & Saarinen, 2004 5
Systeemiäly on dialogista Yksilötasolla ilmenee kykynä nähdä inhimillinen systeemi ja sitä askarruttava ongelma kokonaisuudessaan, esimerkiksi ymmärtämällä ja ottamalla huomioon muiden näkökulmat Ryhmässä systeemiälykkyys perustuu yksilön kykyyn ja sopimukseen noudattaa sellaisia yhdessä ajattelun taitoja, jotka lisäävät ryhmän älykkyyttä ja välttämään sellaisia toimintatapoja, jotka vähentävät sitä. Slotte, 2003 6
Dialogiset taidot Auttavat tietoisen toimintakulttuurin rakentamisessa Kuunteleminen Arvostelemisesta pidättäytyminen Kunnioitus Itsensä ilmaisemisen taidot Tekniikkaa jonka merkitys sisäistyy ainoastaan yhteisen dialogisen kokemuksen kautta. On mahdollista kaikille, mutta vaatii harjoitusta Slotte,2003 7
Dialogisuus lisää systeemiälykkyyttä Kun ihmisellä on mielikuva jostakin asiasta, hän alkaa helposti ajaa omaa näkemystään ja etujaan suhteessa tähän asiaan, olipa etu sitten materiaalinen tai pelkästään älyllinen Dialogin sijasta ajaudutaan väittelyyn Johdetussa dialogissa on tärkeää sopia, mitä vuorovaikutuksellisia taitoja ja hyveitä aiotaan noudattaa Mikäli hyveitä ja taitoja ei määritellä, on riski, että esimerkiksi valtapyyteet ja suulaus dominoivat Slotte,2003 8
Systeemiälykkyys Vaikka rehtori tai projektin vastuuhenkilö olisi kuinka oikeassa, on viisaampaa muuttaa omaa toimintaansa kuin toistaa sitä, mikä ei ole toiminut ennenkään Toimintakulttuuri on syntynyt pitkän ajan kuluessa, yleensä huomaamattomasti. Siihen ovat vaikuttaneet kaikki työntekijät, niin nykyiset kuin entisetkin Systeemiälykkyyden harjoitteleminen on loppujen lopuksi melko yksinkertaista; asiantuntijat on saatava keskustelemalla tarkastelemaan suurempaa kokonaisuutta Toimintakulttuurin perusta on yhteisön omaksumissa arvoissa 9
Systeemiälykkyys Mikä on se pieni oivallus, joka on olennainen tavoitteen saavuttamiseksi? Sen ajan, minkä me käytämme riitelemiseen, muut käyttävät harjoitteluun 10
Sengeläisiä viisauksia Tämän päivän ongelmat aiheutuvat eilisen ratkaisuista Syy ja seuraus voivat olla kaukana toisistaan Helppo tie ulos johtaa usein takaisin sisään Hoito voi olla pahempi kuin tauti Nopeammin on hitaammin Ongelmien syy ei ole ulkopuolella Mitä voimakkaammin pyrit vaikuttamaan systeemiin, sitä voimakkaammin se vastustaa muutosta Peter Senge: The Fifth Dicipline, 1990 11
Hallittu vai hallitsematon? Johtajilla oletetaan olevan yliluonnollinen kyky suojella organisaatiota ympäristön muutoksilta Aina he eivät voi päättää etukäteen muutosten vauhtia tai laajuutta Muutos on matka tuntemattomaan, johon tutustutaan yhdessä
Matka muutokseen
Mikä muuttuu? Johdolle muutos on hallinnollinen ja rakenteellinen Toteuttajille muutos on toiminnallinen?????? 14
Muutoksen vaiheet 1 Shokkivaihe Ei voi olla totta todellisuuden kieltäminen & lamaantuminen 2 Reagointivaihe Miten minulle tässä käy? silmien avautuminen & puolustautuminen 3 Hyväksymis- ja oppimisvaihe Miten hoidamme tämän? todellisuuden hyväksyminen 4 Uusi vaihde Tavoittelemme parasta mahdollista muutoksen hyväksyminen & vastarinnan hiipuminen
Muutos on prosessi, jossa on erilaisia elementtejä Näkyvät Näkymättömät Tarkoitus Avainhenkilöt Aikataulu Johtaminen Lopetus Uusiutuminen Vastustus Luopuminen Mielikuvat Hype 16
Johtaja ja johtoryhmä muutoksessa Poistaa pelkoa ja fantasioita tutustuttamalla ihmiset siihen, mikä on uutta työtoverit tehtävät resurssit toimintatavat tilat luopuminen Johtaa toimintaa tekemällä muutossuunnitelman muutoksen tarkoitus sitovat päätökset meidän tavoitteemme yhteinen suunnitelma ja antamalla tietoa ja ohjeita aina, kun se on mahdollista Perustehtävä ei saa unohtua 17
Apukysymyksiä kokonaiskuvan luomiseen Mikä kaikki ei muutu? Ketkä joutuvat tekemään suurimman työn? Kenen työ muuttuu eniten? Mitä uusia töitä muutos tuo meille? Mistä voimme luopua? Mitä uusia tehtäviä minun pitää hoitaa, jotta muutosprosessi sujuisi hyvin? Mistä voin luopua väliaikaisesti, että saan niille aikaa? 18
Kaksi kuolemansyntiä 1 Johtaja etsii yksin vastausta yhteisiin ongelmiin 2 Johtaja toimii ilman muutossuunnitelmaa 19
Luovuusketju Muutoskykyisyys Luovuus Erilaisuuden hyväksyminen Avoimuus Luottamus Rehellisyys Pauli Juuti
Ihmissuhteet ja luovuus Monissa organisaatioissa ihmisten välinen vuorovaikutus painii edelleen rehellisyyden ja luottamuksen sekä avoimuuden kysymysten kanssa Näissä organisaatioissa käytetään varsin runsaasti alkeellisia sosiaalisia puolustautumiskeinoja, jotka kuluttavat ihmisten energiaa Pauli Juuti
Uutta kohti Vanhat toimintamallit Uudet toimintatavat & rakenteet Yhteislähtö Mihin uutta tarvitaan? Ideointi Näemmekö yhdessä kaiken mahdollisen? Jatkokehittäminen Kokeillaan ja kehitetään prototyyppiä Uuden luominen Tehdään yhdessä prototyyppi Tunnustelu ja pohdiskelu Tunteiden ja tiedon kautta Helena Ahonen sov. Scharmer 22
Uutta etsivä keskustelu Tavoitteena on uusien mahdollisuuksien esiin kaivaminen Kiellettyjä näkökulmia ei ole Kysymys toiselle on yhtä arvokas kuin oma uusi idea Ideoiden ja kysymysten tasapaino Kenenkään ehdotuksia ei torpata Jokaisesta ehdotuksesta saa puhua Puhutaan myös ideoiden herättämistä tunteista Erimielisyys on sallittua 23
Flow tekemisen hurmio 1 työllä on konkreettinen tavoite ja tekemistä ohjaavat säännöt 2 tehtävä on sopivan haastava 3 edistymisestä saa koko ajan palautetta 4 häiriötekijät pysyvät poissa M. Czickzentmihalyi
Jukka ja Helena Ahonen Johdon kouluttajat ja työnohjaajat helena.ahonen@mestariluokka.fi jukka.ahonen@mestariluokka.fi 050-5919665 Jukka / 050-514 3414 Helena www.mestariluokka.fi