YJOA450 YRITYS- JA JOHTAMISETIIKKA

Jyväskylän yliopiston avoin yliopisto YJOA450 YRITYS- JA JOHTAMISETIIKKA Johtamisen aineopinnot YJOA450 Yritys- ja johtamisetiikka (5op) Ensimmäinen versio Opettaja: Elina Riivari Laatija: Ilkka Raatikainen 04.05.62 - Jyväskylän Yliopisto/Avoin Yliopisto ilkka.raatikainen@kotikone.fi

2 SISÄLLYS 1 TEOREETTINEN OSUUS... 3 1.1 Liiketoiminnan etiikan määrittelyä... 3 1.2 Etiikan teorioita... 5 1.3 Arvojen rooli ja merkitys liiketoiminnassa... 7 1.4 Liiketoiminnan yhteiskuntavastuut... 8 1.5 Teorioiden vertailua ja niiden merkitys yritys- ja johtamisetiikan näkökulmasta... 10 2 EMPIIRINEN OSUUS... 18 2.1 Eettisiä kysymyksiä johtajien palkkio- ja eläkejärjestelyihin liittyen 18 2.2 Palkkio- ja eläkejärjestelyt eettisen egoismin näkökulmasta tarkasteltuna... 20 2.3 Palkkio- ja eläkejärjestelyt yrityksen yhteiskuntavastuun näkökulmasta... 21 3 POHDINTA... 23 4 OMA OPPIMISPROSESSI... 25 LÄHTEET... 26

3 1 TEOREETTINEN OSUUS Tässä kappaleessa käsitellään yritys- ja johtamisetiikkaa kursikirjallisuuden pohjalta. Aluksi esitellään etiikan määrittelyä ja kurssikirjallisuudessa käytettyjä etiikan teorioita johtamisen ja liiketoiminnan taustalla. Tämän jälkeen pohditaan arvojen merkitystä ja roolia liike-elämässä sekä mitä yrityksen yhteiskuntavastuillla tarkoitetaan kurssikirjallisuuden perusteella. Lopuksi vertaillaan etiikan eri teorioiden käyttöä ja soveltamista liiketoiminnassa ja johtamisessa. 1.1 Liiketoiminnan etiikan määrittelyä Etiikka pohtii hyvää ja pahaa, sitä mikä ihmiselämässä on oikeaa ja mikä väärää. Etiikan käsitteeseen liittyy myös moraalin käsite. Etiikka käsittää ohjeet hyvään elämään ja moraali on taas ihmisen kyky noudattaa näitä ohjeita ja toimia inhimillisesti parhaalla mahdollisella tavalla (Kujala & Kuvaja 2002, 27-28). Etiikka on joukko moraalisia periaatteita ja arvoja, jotka kertovat mikä on oikein ja mikä väärin, mikä on totuutta mikä valhetta, mikä on reilua mikä taas epäreilua, mikä on sopivaa ja mikä sopimatonta (Paliwal 2006, 3). Etiikka määrittää siis hyvän ja toivottavan elämän ja käyttäytymisen normit ja kertoo mikä on sallittua, hyväksyttävää ja toivottavaa käyttäytymistä ja mikä ei (Paliwal 2006,5).

4 Etiikka syntyy yksilöiden välisestä yhteydestä ja vuorovaikutuksesta, jossa molemmat osapuolet ovat oikeassa ja väärässä (Ciulla 2005). Liiketoiminnan etiikka tai eettinen liiketoiminta tarkoittaa yrityksen vastuullista tapaa toimia. Se pitää sisällään ajatuksen, että yrityksen toimintaa ja tuloksia tarkastellaan sen sidosryhmien kautta, jossa yrityksen vastuullisuuden rajat (taloudelliset, sosiaaliset ja ympäristölliset) määritellään vuoropuhelussa sidosryhmien kanssa. Yritys ei ole olemassa vain omistajiaan, vaan myös yhteiskuntaa varten, jossa omien ja omistajien tavoitteiden ja päämäärien lisäksi yrityksen odotetaan täyttävän myös sen sidosryhmien asettamat tavoitteet (Kujala & Kuvaja 2002, 159-161). Liiketoiminnan etiikka on yleisten eettisten sääntöjen ja ohjeiden soveltamista liiketoimintaan. Se voidaan käsittää myös liiketoimintoja ohjaavaksi säännöstöksi, jonka avulla voidaan arvioida liiketoimintojen soveliaisuutta ja sitä onko toiminta oikein vai väärin. Sen avulla voidaan osoittaa, että liiketoiminta on samalla eettistä ja taloudellisesti kannattavaa (Paliwal 2006, 7-8). Liiketoiminnan etiikkaan sisältyy lakien, moraalisten periaatteiden ja yrityspolitiikan noudattaminen. Liiketoiminnan etiikka ottaa huomioon liiketoiminnan vaikutukset ympäröivään yhteiskuntaan sekä sidosryhmiinsä sen tulee tuottaa lisäarvoa näille (Paliwal 2006,8). Liiketoiminnan etiikan tehtävänä on arvioida ihmisen ja liiketoiminnan käyttäytymistä moraalin näkökulmasta ja antaa ohjeita ja neuvoja siihen kuinka menetellä erilaisissa tilanteissa (Paliwal 2006, 8). Ciulla (2005) käyttää termiä johtamisen etiikka, joka tarkoittaa kaikkia niitä aktiviteettejä ja toimenpiteitä, joita johtaja johtamistyössään tekee, miten hän niitä tekee, miten ne vaikuttavat muihin ja mitkä ovat hänen pyrkimyksensä ja tavoitteensa, mihin hän johtaa johdettaviaan! Oleellista Ciullan (2005) mukaan oleellista on se, tekeekö johtaja oikeita asioita oikein ja oikeasta syystä ja mitkä ovat standardit, joilla näitä toimenpiteitä arvioidaan?

5 1.2 Etiikan teorioita Kujala ja Kuvaja (2002, 33-53) tuovat omassa teoksessaan esiin seuraavia etiikan teorioita ja näkökulmia: eettinen relativismi, jossa moraali määrittyy suhteiden kautta ja riippuu yksilöistä, vallitsevasta yhteiskunnasta, kulttuurista ja uskonnosta. Liiketoiminnan moraalikeskusteluissa huomioidaan kulttuurien väliset erot, maassa maan tavalla moraalikäsitys. seurausetiikka, jossa moraali määrittyy teon seurausten perusteella, pyrkimys mahdollisimman suureen hyötyyn mahdollisimman monelle. Liiketoiminnassa toiminnan seuraukset ja tulokset ovat keskeisiä, käytettään kustannushyötyanalyysia ja puolustetaan vapaata markkinataloutta, tarkoitus pyhittää keinot moraalikäsitys. eettinen egoismi korostaa oman edun tavoittelua, jossa jokaisen ihmisen tulee huolehtia omasta hyvinvoinnista, omista eduista ja oikeuksista. Egoismin vastakohtana on altruismi, jonka mukaan jokaisen ihmisen tulee ennen kaikkea huolehtia muista ihmisistä ja pitää omaa etua toissijaisena. Valistunut itsekkyys yhdistää nämä kaksi siten, että oma etu on sidoksissa muiden etujen toteutumisen ja muiden etu otetaan huomioon oman edun vuoksi. velvollisuusetiikka, jossa moraali määrittyy velvollisuudentunteesta muita ihmisiä kohtaan ja muita ihmisiä tulee kohdella päämäärinä itsessään ja toimitaan niin, että toimintatavan voi toivoa tulevan yleiseksi laiksi. Liiketoiminnassa ihmisten kunnioittaminen on keskeistä ja moraalin tulee olla sisäänrakennettua liiketoimintaa ja yrityksen eettiset periaatteet korostavat työntekijöiden velvollisuutta toimia tietyllä tavalla. oikeidenmukaisuusetiikka, jossa moraali määrittyy siitä, miten hyvin ja tasapuolisesti mahdollisuudet, velvoitteet sekä hyvinvointi jakautuvat yhteiskunnassa. Liiketoiminnassa tasavertaisuuden, vapauden ja reiluuden periaatteet korostuvat. Liiketoiminnassa resurssien tehokas käyttö on tärkeää.

6 hyve-etiikka, jossa moraali määrittyy siitä, miten ihminen toteuttaa ihmisenä olemisen hyveitä kuten rohkeus ja anteliaisuus. Keskeistä on hyväksi ihmiseksi pyrkiminen. Liiketoiminnan taustalla ovat yleiset inhimilliset hyveet ja pohdinta kohdistuu liiketoimintaan, organisaatioon ja johtamiseen liittyviä erityisiä hyveitä. Tavoitteena on johtajana ja organisaationa kehittyminen. huolenpidon etiikka, jossa moraali määrittyy huolehtijan ja huolehdittavan välisestä suhteesta. Sukupuoli vaikuttaa moraalikäsityksen muodostumiseen. Liiketoiminnassa kiinnitetään huomiota yksilöiden välisiin suhteisiin sekä pohditaan naisjohtajien moraalikäsityksiä. postmoderni etiikka, jossa moraali määrittyy toimijoiden välisestä vuorovaikutuksessa ja käytännön moraalisessa vuoropuhelussa ja jossa on tärkeää muiden näkökulmien ja mielipiteiden kuunteleminen, kunnioittaminen ja huomioiminen. Liiketoiminnassa huomio kiinnitetään vuorovaikutukseen, moraaliseen keskusteluun ja sidosryhmäsuhteisiin ja kehitetään monisuuntaista vuorovaikutuksellisuutta. Kujala ja Kuvaja (2002) kannattavat postmodernia eettistä näkökulmaa ja lähestymistapaa. Paliwal (2006, 57) mukaan eettisten dilemmojen käsittelyssä voidaan käyttää hyväksi utilitaristista (seurausetiikka), velvollisuuseettistä, huolenpidon etiikan mukaista tai hyve-etiikan mukaista lähestymistapaa. Lisäksi Paliwal (2006,49-50) esittelee eettisen päätöksenteon tueksi johtamisessa utilitaristista, oikeudenmukaisuuteen, tasapuolisuuteen tai yhteiskuntasopimuksiin (noudatetaan luonnollisia lakeja ja tilanteen mukaista lakia ) nojautuvaa eettistä lähestymistapaa. Paliwal (2006) suosittelee teoksessaan utilitarismiin perustuvaa näkökulmaa ja lähestymistapaa. Brown ja Mitchell (2010) esittelevät sosiaalis-tieteellisen lähestymistavan eettiseen johtamiseen vastakohtana normatiiviseen lähestymistapaan. Normatiivinen eettinen johtajuus käsittelee sitä kuinka yksilöiden pitäisi tai tulisi käyttäytyä työpaikalla kun taas sosiaalis-tieteellisestä näkökulmasta eettistä johtajuutta tarkastellaan siten miten se näyttäytyy ja vaikuttaa työpaikalla. Se pyrkii vastaamaan kysymyksiin: mitä on eettinen johtajuus, mitkä piirteet ovat yhtey-

7 dessä havaittuun eettiseen johtajuuteen ja kuinka se näkyy eri organisaatiotasoilla ja onko siitä apua vai haittaa? Takala (2009) esittelee artikkelissaan Habermanin diskurssietiikkan, jossa osapuolten tasavertainen kommunikointi on keskeinen elementti. Sen mukaan tehokkaiden ja hyvien neuvottelumekanismien kautta avulla voidaan päästä kaikkia tyydyttävään lopputulokseen. Hyve-, seuraus- ja velvollisuusetiikkaa johtamisen ja liiketoiminnan yhteydessä esitellään ja käsitellään myös Auvisen ym. (2012), Ciullan (2005) sekä Ciullan ja Forsythin (2011) artikkeleissa. Lisäksi hyve-etiikkaan käsitellään Huhtajan ym. (2011) ja Juutin (2011) sekä huolenpidon etiikkaan myös Ciullan ja Forsythin (2011) artikkeleissa. 1.3 Arvojen rooli ja merkitys liiketoiminnassa Yrityksen arvot ovat yrityksen toimintakulttuurin perusta. Yrityksen toimintaajatus määrittelee sen, miksi yritys on olemassa. Arvot, toiminta-ajatus ja yrityksen visio muodostavat yrityksen toiminnan ytimen. Yrityksen arvoilla etsitään ja esitetään yrityksen toiminnan perusteita, niiden avulla pohditaan ja määritellään tulevia visioita, strategioita ja operatiivisia päätöksiä. Arvot heijastelevat yrityksen tapaa ajatella ja toimia ja ne konkretisoituvat yrityksen tavoitteissa ja strategioissa. Arvot kertovat myös yrityksen eettisestä vastuullisesta liiketointatavasta. Eettisesti hyväksyttäväksi liiketoiminnaksi määritellään ympäristön tai ihmisten hyvinvoinnin edistäminen tai sellainen toiminta mikä ei ainakaan vahingoita näitä tai estä näiden saavuttamista. Yrityksen hyväksyttävän liiketoiminnan rajat määräytyvät vuoropuhelussa sidosryhmien kanssa. Arvion siitä, miten hyvin yritys toimii omien arvojensa mukaisesti, tekevät sen sidosryhmät. (Kujala ja Kuvaja 2002, 161-163). Kujala ja Kuvaja (2002, 163) suosittavat teoksessaan. että yrityksen kannattaisi määritellä erikseen yrityksen perusarvot ja toimintaa ohjaavat arvot. Perusarvot olisivat varsinaisia eettisiä arvoja kuten rehellisyys, kohtuus ja oikeu-

8 denmukaisuus, ja jotka määrittäisivät yrityksen sisimmän, sielun. Toimintaa ohjaavat arvot, kuten asiakaslähtöisyys, luonnon kunnioittaminen, henkilöstön hyvinvointi, taloudellisesti kannattava toiminta ovat muunnettavissa tavoitteiksi, strategioiksi sekä toimintapolitiikoiksi ja mitattavissa tavoitteiden toteutumisen kautta. Arvot ovat ihmisen syvällisiä tuntemuksia, ideoita ja ajatuksia siitä mikä on oikein ja mikä väärin, mikä on tavoittelemisen arvoista ja mikä ei. Havaittu ja toteutunut käyttäytyminen on arvojen ohjaamaa. Se miten yksilö tai organisaatio toimii ja käyttäytyy suhteessa yhteiskuntaan ja sidosryhmiinsä heijastelee yksilön tai organisaation todellisia arvoja. Eettisesti hyväksyttävä toiminta on yrityksen etu. Jos esim. yrityksen ja sen sidosryhmien kuten vaikkapa työntekijöiden arvot ovat yhteneviä ja heidän välillään vallitsee luottamus sen johtaa korkeampaa tuottavuuteen sekä hyvään maineeseen. Hyvän eettisen liiketoiminnan avulla yritys lunastaa oikeutuksensa elää ja toimia yhteiskunnassa. (Paliwal 2006, 22-27). Ciulla (2005) mukaan eettisen johtamisen lopullisena päämääränä, arvona tulisi olla onnellisuus, oikeidenmukaisuuden, toisten kunnioittamisen sekä vapauden lisäksi. Ciulla ja Forsyth (2011) korostavat toisten kunnioittamista tärkeänä eettisen johtamisen arvona, koska se estää johtajaa nostamasta itseään jumalan asemaan ja muiden yläpuolelle. Toisten kunnioitus ja oikeutus johtamiseen tulee olla ansaitua ja se pysyy voimassa vain eettisesti ja moraalisesti hyväksyttävän toiminnan kautta. 1.4 Liiketoiminnan yhteiskuntavastuut Yrityksen yhteiskuntavastuu on osa vastuullisen liiketoiminnan kokonaisuutta ja se voidaan tulkita yrityksen sosiaaliseksi vastuuksi tai suppeammin yrityksen yhteiskuntasuhteiksi, mutta ne ovat siis vain osa vastuullisen liiketoiminnan kokonaisuutta (Kujala ja Kuvaja 2002, 16).

9 Vastuullinen liiketoiminta pitää sisällään yrityksen taloudellisen, sosiaalisen ja ympäristövastuun. (Kujala ja Kuvaja (2002, 15). Vastuullinen liiketoiminta on eettistä liiketoimintaa, jossa vastuuta kannetaan yrityksen taloudesta sekä ympäristö- ja sosiaalisista tekijöistä. Yrityksen vastuullisuuden rajat määritellään sidosryhmävuoropuhelun kautta (Kujala ja Kuvaja 2002, 70-75). Vastuullinen liiketoiminta on osa välittävän johtamisen viitekehystä yhdessä sidosryhmävuoropuhelun kanssa. Vastuullisessa liiketoiminnassa määritellään yrityksen arvot, laaditaan vastuullisuusnäkökohdat huomioiva vastuullisuuspolitiikka, toteutetaan vastuullista liiketoimintaa ohjaus- ja hallintajärjestelmien kautta sekä raportoidaan ja viestitään vastuullisen liiketoiminnan toteutuminen (Kujala ja Kuvaja (2002,70-75). Vastuulliseen liiketoimintaan kuuluu sidosryhmävuoropuhelu, jossa eri sidosryhmät otetaan mukaan liiketoiminnan ytimeen. Sidosryhmävuoropuhelun kautta eri sidosryhmien erilaiset tarpeet ja toiveet tunnistetaan ja huomioidaan, käydään heidän kanssaan vuoropuhelua, dokumentoidaan vuoropuhelun toteutuminen ja arvioidaan yhdessä vuoropuhelun ja toiminnan onnistuminen (Kujala ja Kuvaja 2002, 70-75). Yrityksen sidosryhmiä ovat ne tahot, joihin yrityksen toiminta voi vaikuttaa tai joiden toiminta voi vaikuttaa yritykseen (Kujala ja Kuvaja 2002, 83). Keskeisiä sidosryhmiä ovat omistajat, asiakkaat, henkilöstö, alihankkijat ja tavarantoimittajat, kilpailijat, julkinen sektori, kansalais- ja paikallisjärjestöt sekä tiedostusvälineet (Kujala ja Kuvaja 2002, 87). Sidosryhmäajattelu johtaa välittävään johtamiseen. Välittävä johtaminen on strategisella tasolla toimimista, johon liittyy eri sidosryhmien kunnioittaminen ja aito välittäminen. Johto toimii eri osapuolten aktiivisena välittäjänä ja sidosryhmävuoropuhelussa huomioidaan niin yrityksen kuin eri sidosryhmien näkemykset, valta ja vaikutusmahdollisuudet aidosti. Välittävän johtamisen organisaatiokulttuuri on avoin ja läpinäkyvä (Kujala ja Kuvaja 2002,70-75). Johtamisessa rehellisyys, toisista välittäminen sekä aito johtajuus ovat yrityksen tärkeimpiä sosiaalisen yhteiskuntavastuun tekijöitä ja piirteitä (Strand 2011).

10 Paliwal (2006, 68-69) käyttää teoksessaan määritelmää yrityksen sosiaalinen vastuu. Tärkeimmät sosiaaliset ja yhteiskunnalliset vastuut, jotka yrityksen tulisi täyttää, ovat: taloudellisesti kannattava toiminta, vastuu luoda ja ylläpitää työllisyyttä, vastuu resurssien optimaalisesta käytöstä, vastuu tuottaa laadukkaita tuotteita tai palveluita kohtuulliseen hintaan, ympäristövastuu, yleisen yhteiskunnallisen terveyden ja hyvinvoinnin edistäminen, rehellisyys ja avoimuus liiketoiminnassa, vastuut (kansainväliset yritykset etenkin) paikallisesta ja kansallisesta yhteiskunnallisesta kehittämisestä ja sekä paikallisten ja kansallisten velvollisuuksien ja vaatimusten täyttäminen. Ollakseen olemassa ja pystyäkseen toimimaan ja menestymään organisaation pitää pystyä täyttämään sekä taloudelliset että sosiaaliset velvoitteensa (Paliwal 2006, 71). 1.5 Teorioiden vertailua ja niiden merkitys yritys- ja johtamisetiikan näkökulmasta Johtamisetiikan ja sidosryhmäjohtamisen näkökulmasta relativismi kiinnittää huomiota eri sidosryhmien taustoihin ja hyväksyy erilaiset yhteiskunnalliset näkemykset ja moraaliset odotukset. Koska kaikki käy ja kaikki näkemykset ovat yhtä perusteltuja toisiinsa nähden, se ei pysty antamaan yritysjohdolle työkaluja tai ohjeita eri sidosryhmien välisten konfliktien ratkaisuun ja johtamisen (Kujala ja Kuvaja 2002,63,69). Seurausetiikka kiinnittää huomiota tekojen seurauksiin ja siinä pyritään löytämään paras mahdollisten tulos tai kokonaishyöty eri sidosryhmien kannalta. Seurausetiikka ei itsessään tuomitse tekoja oikeiksi tai vääriksi vaan se antaa yksilölle vapauden huomioida eri osapuolten odotukset. Päätöksenteon kannalta se punnitsee liiketoiminnan hyötyjä ja haittoja eri sidosryhmien kannalta sekä arvioi eri vaihtoehtojen kokonaishyötyjä ja haittoja. Liiketoiminnassa se jättää näiden eri sidosryhmien arvojen, odotusten ja toiveiden arvioimisen yritysjohdon näkemyksen varaan (Kujala ja Kuvaja 2002,63-64,69). Eettinen egoismi korostaa oman edun tavoittelemista kaikissa tilanteissa ja se voi johtaa yrityksen oman edun ja sidosryhmän etujen vastakkainasette-

11 luun, jolloin syntyy sidosryhmäparadoksi eettisten odotusten ja liiketoiminnan perinteisten odotusten välillä. Jos yritys nähdään olevan olemassa sidosryhmäteorian mukaan sidosryhmien kautta, ei ristiriitaa synny vaan sekä omistajien ja muiden sidosryhmien edut ovat yhtenäiset. Käytännössä yritys joutuu kuitenkin tasapainoillemaan näiden eturistiriitojen paineessa ja löytämään tasapainonniiden välille. Pitkällä aikajänteellä usein miten sekä omistajien että muiden sidosryhmien edut ja tavoitteet ovat kuitenkin yhtenevät. Menestyäkseen yrityksen tulee huomioida ja panostaa tärkeisiin sidosryhmiinsä, esim. sitoutuneet osaavat työntekijät (Kujala ja Kuvaja 2002,64-65,69). Velvollisuusetiikka näkee eri sidosryhmät arvokkaina itsessään ja se huomioi johdon velvollisuudet ja vastuut eri sidosryhmiä kohtaan. Velvollisuusetiikka neuvoo johtoa kohtelemaan sidosryhmiä siten, että toiminta voidaan hyväksyä yleismaailmalliseksi laiksi. Velvollisuusetiikassa luotetaan edelleen johdon kykyyn arvioida ja ymmärtää se, mikä on oikea ja hyvä tapa toimia - myös sidosryhmien kannalta (Kujala ja Kuvaja 2002,65-66,69). Oikeusmukaisuusetiikka lähtee siitä, että moraalisen päätöksenteon tulee perustua mahdollisuuksien, hyvinvoinnin ja velvollisuuksien reiluun ja tasapuolisen jakautumiseen yhteiskunnassa. Ihmisten väliset suhteet perustuvat oikeuksille ja vapauksille. Liiketoiminnassa tämä tarkoittaa sitä, että yrityksen tulee löytää tasapaino eri sidosryhmien tarpeiden ja odotusten, vaatimusten välillä ja huomioida tasapuolisesti päätöksen teossa eri sidosryhmien erilaiset vaikutusmahdollisuudet. Näin myös heikompien ja vähemmän vaikutusvaltaa omaavien sidosryhmien tarpeet ja odotukset tulee huomioiduksi päätöksenteossa (Kujala ja Kuvaja 2002,66,69). Hyve-etiikka pitää keskeisenä johtamistyöhön liittyvänä hyveenä eri sidosryhmien tarpeiden ja odotusten huomioimisen liiketoimintaa koskevassa päätöksenteossa. Organisaatiotasolla se tarkoittaa eri sidosryhmien arvostamista ja sidosryhmät huomioivien toimintatapojen ja johtamisen kehittämistä ja kehittymistä (Kujala ja Kuvaja 2002,66,69).

12 Huolenpidon etiikka korostaa ja nostaa ihmisten väliset suhteet moraalin kannalta keskeiseksi. Liiketoiminnassa kiinnitetään huomio sellaisiin sidosryhmiin, jotka tarvitsevat huolenpitoa. Yksilötasolle vietynä tämä tarkoittaa muista huolehtimista (Kujala ja Kuvaja 2002,67,69). Postmoderni etiikka kiinnittää eritystä huomiota sidosryhmäsuhteisiin ja monisuuntaiseen vuorovaikutuksellisuuteen. Se suosii käytännön moraalista vuoropuhelua, joka hyväksyy eri sidosryhmien käsitykset arvokkaina itsessään. Organisaatiotasolla postmoderni etiikka tarkoittaa avointa ja läpinäkyvää organisaatiokulttuuria, jossa eri sidosryhmien näkemyksiä arvostetaan. Yrityksen moraali syntyy vuoropuhelussa eri sidosryhmien kautta ja ratkottaessa yhdessä käytännön moraalisia ongelmia ja haasteita. Omia ja toisten moraalikäsityksiä, odotuksia, arvoja ja tavoitteita peilataan moniulotteisessa vuoropuhelussa ja vaikuttamisessa. Hyvään elämään ja organisaatiokulttuuriin ei pyritä yhden universaalin totuuden vaan monimuotoisen ja moninaisuuden hyväksyvän näkemyksen kautta. Yrityksissä kehitetään sidosryhmät huomioivia toimintamalleja, kehitetään sidosryhmäsuhteiden hoitoon soveltuvia kommunikaatio-ja vuorovaikutusmenetelmiä (Kujala ja Kuvaja 2002,67-69). Paliwal (2006, 47-53) korostaa etiikan ja eettisen ajattelutavan käyttöä päätöksen teossa sekä eettisten kysymysten ja ongelmien ratkaisemisessa yrityksen liiketoiminnoissa ja johtamisessa. Jokainen päätös, missä tahansa tilanteessa, jonka johtaja tekee, on sidoksissa enemmän tai vähemmän myös etiikkaan ja sisältää eettisiä näkökulmia. Päätösten tekeminen ja eri vaihtoehtojen puntarointi siitä, mikä olisi paras päätös ja toimintatapa eivät aina ole helppo. Asioihin vaikuttavat monet tekijät kuten sidosryhmät, johtajan oma arvomaailma, ulkopuoliset paineet, kilpailutekijät, aika jne. Usein joudutaan tyytymään jonkinlaiseen kompromissiin, jossa eettisessä näkökulmasta katsoen on sovellettu eri etiikan teorioita ja lähestymistapoja yhdessä. Eettinen pohdiskelu auttaa kuitenkin tässä päätöksenteossa, jossa tärkeää on ensiksi tunnistaa ongelma, selvittää ja luoda vaihtoehtoisia toimintatapoja ja ratkaisuja ongelmaan, punnita näitä vaihtoehtoisia ratkaisumalleja eettisestä näkökulmasta, kuten esim. kus-

13 tannus-hyöty näkökulma, valita ratkaisumalli ja sen jälkeen toteuttaa se. Etiikka tarjoaa siis ohjeita ja neuvoja johtamisen päätöksenteon tueksi. Se auttaa selvittämään mikä on pikein ja mikä väärin, mikä on hyvää ja mikä ei, mikä on moraalisesti oikein ja mikä ei. Paliwal (2006) korostaa myös eettistä toimintaa ja johtajuutta korruption ehkäisemisessä. Auvinen ym. (2012) tutkivat artikkelissaan manipulatiivisen tarinakerronnan käyttöä johtamisessa ja siinä taustalla olevia etiikan teorioita. He jakoivat manipulatiivisen tarinan kerronnan neljään eri kategoriaan, humoristisen tarinan kerronnan kautta tapahtuvaan manipulaatioon, pseudo-osallistuva manipulaatio, pseudo-empaattinen manipulaatio sekä johdatteleva manipulaatio. Johtamisessa käytettävän tarinan kerronnan kautta on tarkoitus vaikuttaa alaisten käyttäytymiseen ja johdattaa sitä tiettyyn, johtajan haluaman suuntaan. Tarinan kerronnan taustalla vaikuttava eettinen näkemys pohjautuu useimmiten Auvisen ym. (2012) mukaan seurausetiikkaan, mutta myös hyve-eettisiä ja velvollisuuseettisiä piirteitä oli tarinoiden taustalla havaittavissa. Sosiaalis-tieteellisen lähestymistavan mukaan eettinen johtajuus on sidoksissa johtajan moraaliin yksilönä ja johtajan moraaliin johtajana.(brown & Mitchell 2010). Voimakkaasti moraalinen henkilö on rehellinen ja luotettava. Hänen käyttäytymisensä heijastelee näitä luonteenpirteitä ja johtajana tällaiset henkilöt herättävät luottamusta ja he koetaan reiluina ja oikeidenmukaisina ja moraalisesti hyvinä henkilöinä niin yksityis- kuin työelämässä. Moraalinen johtajuus heijastelee sitä, kuinka hyvin johtaja käyttää asemaansa moraalisen ja eettisen käyttäytymisen edistäjänä työpaikalla. Eettinen johtajuus on roolimallina, esimerkkinä, olemista ja käyttäytymistä, tee niin kuin sanot, sano niin kuin teet. Hyvä eettinen johtajuus on yhteydessä myös alaisten hyvää eettiseen käyttäytymiseen ja vastaavasti huono eettinen johtajuus on yhteydessä huonoon, epäeettiseen, käyttäytymiseen työpaikalla. Toisin sanoen, jos johtaja koetaan luotettavaksi, sanojensa mittaiseksi ja esimerkilliseksi, häneen halutaan samaistua ja se motivoi ja yhdentää alaisia, työteho ja viihtyvyys nousevat (sosiaalisen oppimisen teoria). Jos vastaavasti johtajan teot ja puheet eivät vastaa toisiaan tai

14 hänen käytöksensä, asenteet tai tunteensa koetaan ristiriitaisiksi ja epäeettisiksi, se voi johtaa helpommin myös epäeettiseen ja yrityksen kannalta huonoon toimintaan (sosiaalisen vaihdon teoria). Jos alaiset kokevat että johtaja ei toimi eettisten periaatteiden mukaisesti he kokevat että ei heidänkään tarvitse välittää eettisistä pelisäännöistä Tunteilla, niiden näkymisellä ja näyttäytymisellä, johtajien ja alaisten eettisen ajattelun ja moraalin yhteensopivuudella sekä moraalisella identiteetillä ja sen muotoutumisella yksilö- ja ryhmätasolla on suuri merkitys eettisen johtajuuden ja eettisen liiketoiminnan toteuttamisessa ja tulevaisuudessa näitä aihealueita tulisikin tutkia lisää. (Brown & Mitchell 2010). Ciulla (2005) ja Ciulla ja Forsyth (2011)käyttävät etiikan teorioita määritellessään ja arvioidessaan eettistä johtajuutta ja sen olemusta. Ciullan (2005)sekä Ciullan ja Forsyth (2011) mukaan eettistä johtajuutta voidaan arvioida kolmen moraalisen näkökulman mukaan: 1) johtajan oma etiikka, johtajan omat arvot ja tavoitteet, 2) johtamisen etiikka, mitä keinoja ja miten niitä käytetään johtamisessa ja miten ne vaikuttavat johtajan ja johdettavan välisessä vuorovaikutuksessa, 3) etiikka siitä, mitä johtaja tekee, mitkä ovat tavoitteet ja tulokset. Ciulla (2005) näkökulma eettiseen johtajuuteen auttaa ymmärtämään ja pohtimaan hyvän eettisen johtajuuden käsitteen monimuotoisuutta ja syvällisyyttä ja se vaatii syvempää ymmärrystä myös päätöksenteon mekanismeista, historiallista ja kulttuurillisista tekijöistä sekä lukuisistä muista tekijöistä. Yhtä oikeaa totuutta tai näkökulmaa eettiseen johtajuuteen ei ole olemassa ja aihe vaatiikin lisää tutkimusta. Ciullan ja Forsyhtin (2011) mukaan eettisessä johtajuudessa on kyse sekä moraalisesta hyvyydestä, hyvästä, että tehokkaasta ja tuloksellisesta johtajuudesta. Oleellista on se että johtaja tekee oikeita asioita oikein ja oikeasta syystä. Lopullisena tavoitteena on onnellisuuden tuottaminen. Huhtala ym. (2011) käyttävät hyve-etiikkaan pohjautuvaa tutkimusotetta ja menetelmää omassa tutkimuksessaan jossa he selvittelivät eettisen johtajuuden ja eettisen organisaatiokulttuurin yhteyksiä suomalaisissa yrityksissä. He käyttivät tutkimuksessaan Kapteinin kehittämää yrityksen eettisten hyveiden

15 mallia (corporate ethical virtue-cev). CEV-malli sisältää kahdeksan normatiivista hyvettä, joiden toteutumisen avulla voidaan mitata ja kuvata yrityksen eettistä kulttuurin tasoa. Nämä hyveet käsittelevät käyttäytymisnormiston ja ohjeiden selkeyttä, esimiesten ja ylimmän johdon toimintaa eettisinä esimerkkeinä alaisilleen, eettisten toimintatapojen toteutettavuutta ja mahdollisuuksia yrityksessä, yrityksen antamaa tukea eettiselle toiminnalle, eettisen johtamisen läpinäkyvyyttä, mahdollisuutta keskustella eettisistä kysymyksistä ja vuorovaikutuksellisuutta johdon ja alaisten välillä sekä sitä miten epäeettistä toimintaa sanktioidaan ja eettistä toimintaa palkitaan yrityksessä (Huhtala ym. 2011). Huhtala ym. (2011) tulivat omassa tutkimuksessaan siihen loppupäätelmään, että johtajat, jotka pitävät omaa johtamistyyliään eettisinä arvioivat myös yrityksensä organisaatiokulttuurin olevan eettistä. Tuloksen perusteella voidaan olettaa, että eettisesti toimiva ja käyttäytyvä johtaja voi edistää organisaation eettistä kulttuuria ja eettisiä toimintatapoja (Huhtala ym. 2011). Strandin (2011) mukaan erilaiset johtajuuden teoriat ja johtamiskäytännöt vaikuttavat yrityksen sosiaaliseen vastuuseen ja menestymiseen myös. Esimerkiksi karismaattinen johtajuus ei takaa menestystä, jos alaiset tai sidosryhmät eivät luota johtajaansa. Samoin transformaalinen johtajuus vaikuttaisi olevan transaktionaalista johtajuutta parempi vaihtoehto sosiaalisen vastuun ja menestyksen kannalta. Autenttinen, aito johtajuus, jossa tärkeimpinä elementteinä ovat johtamisen rehellisyys ja huolenpito alaisista ja ympäristöstä (sosiaalinen vastuu) voivat olla menestyvän yrityksen ominaisuuksia (Strand 2011). Yritys jonka toiminnan tavoitteet ovat laajemmalla kuin vain taloudellisen voittojen tavoittelussa todennäköisesti menestyvät muita paremmin. Valta voi myös turmella ja absoluuttinen valta todennäköisesti turmelee aivan varmasti ja voi äärimmillään johtaa totalitaariseen tai autoritaariseen johtajuuteen. Johtaja, yrityksen tai maan, nostaa itsensä muiden yläpuolelle, jumalasemaan, jossa häntä eivät koske samat eettiset ja moraaliset säännöt eikä lait kuin muita. Johtajaa ajavat eteenpäin vain oman edun tai ideologian mukaiset tavoitteet ja hänen pyrkimyksenään on sortaa ja alistaa tavalla tai toisella alaiset

16 tämä päämäärän eteen ja hänen tarkoituksenaan on pönkittää omaa valtaasemaansa ja hyvinvointia muiden kustannuksella. Yleensä tyrannimainen johtaja ympäröi itsensä itselleen uskollisella sisäpiirillä, jonka lojaalisuuden hän palkistee huippuviroilla ja muilla etuoikeuksilla. Samalla alamaisille luodaan harhainen illuusio ja katteeton lupaus paremmasta tulevaisuudesta. Lisäksi tyrannimainen johtaja etsii jonkun ryhmän tai kohteen josta tehdään syntipukkeja ja joita voidaan syyttää kaikista epäonnistumisista tai jota kohden alaisten huomio tai negatiiviset asenteet voidaan ohjata. Valta sokaisee ja hämärtää oikean ja väärän ja johtaa epäeettiseen ja moraalittomaan toimintaan. (Kets de Vries 2006). Takala (2009) tutki omassa artikkelissaan karismaattisen johtajuuden huonoja ja pimeitä puolia, jotka johtavat yrityksen tai johdettavien kannalta negatiiviseen ja huonoon lopputulokseen. Huono johtaminen voi olla seurausta tehottomasta tai epäeettisestä johtamisesta. Tehottomaan johtamiseen liittyvät esim. sellaiset tekijät kuten inkompetenssi johtajana ts. johtamistaidon ja/ tai johtamishalun puute, jäykkä johtamistapa sekä hallitsematon ja holtiton johtaminen. Epäeettiseen johtamiseen liittyvät mm. tunteeton, korruptoitunut, eristävä tai ilkeä ja loukkaava johtamistapa. Epäeettinen johtaja toimii usein miten narsistisesti ajaen omia etujaan toisten kustannuksella. (Takala 2009). Takala (2009) mukaan (karismaattisella) johtajalla on paljon vastuita erilaisille sidosryhmille sekä monia sudenkuoppia ja ansoja johtamistyössään. Karismaattinen johtajuus on tärkeä osa moraalista johtajuutta ja siinä on mahdollisuus sekä hyvään ja pahaan. Diskurssieettinen johtamistapa voi auttaa välttämään huonon johtamisen sudenkuoppia (Takala 2009). Myös palveleva johtajuus, vuorovaikutukseen ja dialogiin perustuva johtajuus, huolenpitoon perustuva johtajuus sekä johtamiskoulutus voivat olla apuvälineitä ja keinoja välttää huono johtaminen (Takala 2009). Takalan (2009) mukaan karismaattisen johtajuuden voima pitää tunnustaa ja tunnistaa, mutta vain hyvä karisma pitää hyväksyä.

17 Lämsä ja Hautala (2014, 238) tarkastelevat eettistä johtajuutta motiivien seurausten sekä keinojen näkökulmasta. Motiivien näkökulmassa tarkastelun kohteena ovat johtajan omat motiivit ja arvot ja miten ne heijastuvat hänen johtamistyössä. Mihin johtaja pyrkii toimillaan ja mitkä ovat hänen motiivinsa? Ovatko nämä arvot ja motiivit hyviä ja oikeita? Seurausten näkökulmassa arvioidaan mitä seurauksia johtajan teoilla on kun arvioidaan tekojen vaikutusta kaikkien osapuolten kannalta. Mitkä ovat lopputuloksen kannalta hyödyt ja haitat? Ovatko hyödyt haittoja suuremmat? Mitä enemmän asianomaisille syntyy hyötyä, sitä oikeutetumpaa ja tätä kautta myös parempaa johtajan toiminta on. Keinojen näkökulmasta tarkasteltuna arvioidaan mitkä vaikuttamisen keinot ovat hyväksyttäviä johtajuudessa. Yleensä vapaaehtoisuutta pidetään pakottamista parempana ja hyväksyttävämpänä eettisesti. Eri näkökulmat voivat olla myös ristiriitaisia eettisyyden kannalta. (Lämsä & Hautala 2004, 238). Pauli Juutti (2011) korostaa omassa artikkelissaan hyve-johtamisesta. Johtaminen on aina hyvän aikaansaamista joillekin toisille, mikä edellyttää sitä, että johdettavat henkilöt luottavat johtajaan ja johtajan johtamistyössä tekemiin päätöksiin ja toimenpiteisiin. Mikäli tätä luottamusta ei ole, on johtajuudelta pohja pois eivätkä johdettavat seuraa johtajan esimerkkiä. Hyvä johtaminen on jaettua ja keskustelevaa johtamista. Eettinen johtaminen on etsimistä jossa dialogin ja vuoropuhelun kautta haetaan organisaatiolle parhaita toimintamalleja ja toimintatapoja. Eettisessä johtamisessa on monta eri näkökulmaa ja eritasoista toimintaa. Kukin organisaatiossa saattaa käsittää eettisyyden ja hyvän eri tavalla. Kapeimmillaan se on oman edun tavoittelemista. Useimmiten hyvän koetaan olevan sitä, että johtaja toimii oikeudenmukaisesti tai että toimitaan lakien ja säännösten mukaisesti. (Juuti 2011).

18 2 EMPIIRINEN OSUUS Viimeaikoina mediasa on käyty kiivasta keskustelua suomalaisten yritysjohtajien palkkio ja eläkejärjestelyistä sekä siirtymisestä veropakolaisiksi ulkomaille (esim.portugali). Samalla yritykset yhä kiihtyvään tahtiin irtisanovat työntekijöitään ja valtiovallan säästökuri kurittaa eniten tavallisia palkansaajia sekä muita yhteiskunnan vähäosaisia kuten työttömiä ja vanhuksia. Tässä kappaleessa käsitellään ja pohditaan tähän johtajien palkkio- ja eläkejärjestelyihin sekä veropakolaisuuteen liittyviä eettisiä kysymyksiä ja näkökulmia sekä miten ilmiö yhdistyy keskusteluun yritysten yhteiskuntavastuista. 2.1 Eettisiä kysymyksiä johtajien palkkio- ja eläkejärjestelyihin liittyen Onko se, jos en riko lakia ja käytän yhteiskunnan ja asemani suomia mahdollisuuksia siten, että siitä on minulle henkilökohtaista etua, jotenkin moraalitonta tai epäeettistä? Tämä on varmaan se kysymys, jonka useat suomalaiset eläkkelle siirtyneet ja siirtymässä olevat yitysjohtajat ovat itselleen asettaneet. Todennäköinen vastaus heillä itsellen on, että asiassa ei ole mitään väärää ja että heillä on kaikki oikeutus tälläiseen järjestelyyn ja on vain suoranaista tyhmyyttä olla käyttämättä lain ja yhteiskunnan ja tässä tapauksesa

19 kahden yhteiskunnan välisiä sopimuksia hyväksi. Miksi turhaan maksaa veroja, jos sen voi vältää siirtämällä kirjat sellaiseen maahan, jossa veroja ei eläkkeistä tarvitse maksaa. Samalla kun saa vielä bonuksena ja valtion verorahoilla maksaman terveydenhuollon. Yksilötasolla ehkäpä asiassa ei ole eettistä eikä moraalista ongelmaa (eettinen egoismi) mutta jos asiaa katsoo yhteiskunnan tai yrityksen kannalta, asia onkin jo hieman ristiriitaisempi. Kohdemaan näkökulmasta esim. Portugali asiassa ei myöskään ole eettisesti tai moraalisesti ongelmaa jos se rajataan koskemaan kohdemaan etuja. Portugalin tavoitehan on pyrki saamaan hyvätuloisia eläkeläisiä maahan asumaan ja kuluttamaan korkeita eläkevarojaan kohdemaan ekonomian hyväksi. Lähtömaan eli Suomen kannalta veropakolaiseksi lähtemisessä on kuitenkin selvä eettinen ja moraalinen ristirita. Ensinnäkin yritysjohtajat ovat saavuttaneet varallisuutensa useinmiten kohtuuttomilla palkkio ja eläkejärjestelmillä, jotka on synnytetty taloudellisesti hyvänä aikana mutta mitkä realisoidaan myöhemmin ja nyt taloudellisen taantuman aikaan. Usein kyseisten yritysten tulosta on parannettu irtisanomalla työntekijöitä ja siten aiheutettu yhteiskunnallisesti ja yksilötasolla lisää taakkaa ja köyhyyttä. He ovat siirtyneet eläkkeelle yleensä huomattavasti aikeisemmin kuin normaali eläkeikä edellyttää. Yrityksen näkökulmasta on palkkio-ja eläkejärjestelyjä perusteltu sitouttamisella ja taloudellisen nousubuumin aikana karismaattisena pidetyt johtajat pystyivät kilpailuttamaan ja hinnoitelemaan asemansa itse. Eettisesti ajateltuna tällöin yhden sidosryhmän, yritysjohtajien, etu ja painoarvo olimuita sidosryhmiä suurempi. Tyhmähän ei ole se joka pyytää vaan se, joka antaa. Etiikka ja moraali oli ja on sidoksissa aikaan ja ympäröivään yhteiskunnalliseen ja taloudelliseen tilanteeseen. Nyt samaan aikaan kun yritysjohtajat nostavat korkeita palkkioita ja eläkeetuuksia ja siirtyvät veropakolaisiksi suomalainen yhteiskunta elää taantumaa ja valtiovallan on kiristettava taloutta kaikilla tasoilla. Talouden kiristys kohdistuu ennen muuta tavallisten veronmaksajajien ja työntekijöiden sekä

20 heikonpi osaisten kuten vanhuksien ja työttömien vastuulle. Heillähän kun ei ole mahdollisuutta ja varaa muuttaa toiseen maahan. Yhteiskunnan näkökulmasta tällaiset järjestelyt ja verokikkailu ei ole moraalisesti tai eettisesti hyväksyttävää toimintaa. Muuta yhteskuntaa patistetaan yhteiskuntasopimukseen, pidennettyyn työaikaan, pitempään työuraan ja vähempään palkkaan samaan aikaan kuin he, joilla on varaa siirtyä aikaisemmin eläkkeelle ja joilla olisi varaa myös maksaa veronsa ja osuutensa yhteiskuntallisesta vastuustaan laistavat tämän velvollisuuden ja muuttavat maasta pois. 2.2 Palkkio- ja eläkejärjestelyt eettisen egoismin näkökulmasta tarkasteltuna Yritysjohtajien yltiöpäinen palkitseminen ja heidän myöhemmin siirtyminen veropakolaiseksi on lähinnä eettisen egoismin periaatetta, joka korostaa oman edun tavoittelua, jossa jokaisen ihmisen tulee huolehtia omasta hyvinvoinnista, omista eduista ja oikeuksista (Kujala ja Kuvaja 2002, 36). Yritysjohtajat eivät kuitenkaan saavuta asemaansa ilman, että johtamansa yritys menestyy myös taloudellisesti ja ilman yrityksen ja myös jossain määrin sen työntekijöiden ja muiden sidosryhmien hyvinvointia (altruismi). Näin oman edun tavoittelussa on myös valistuneen itsekkyyden piirteitä, jossa oma etu on sidoksissa muiden etujen toteutumisen ja muiden etu otetaan huomioon oman edun vuoksi (Kujala ja Kuvaja 2002, 36). Eettisen egoismin näkökulmasta toiminta onkin ok ja hyväksyttävää vaikka se muiden etiikan teorioiden näkökulmasta olisikin eettisesti tuomittavaa ja vähintäänkin kyseenalaista Hulppeat ja kohtuuttomat palkkiot sekä aikainen eläköityminen ja siirtyminen veropakolaiseksi ulkomaille osoittavat myös viiteitä vallan aiheuttamasta ahneudesta ja ylemmyyden tunnosta, jossa kyseinen henkilö asettaa itsensä muiden yläpuolelle ja kokee, että yleiset normit ja moraaliset säännöt eivät koske häntä. Hän kokee ehkä aidosti, että on täysin oikeutettu näihin etuihin jonka omalla työllään on ansainnut. Eettinen egoismi edustaa demokratian ja markki-

21 natalouden viittaan puettua ihmisen ahneutta ja vallan sokaisemaa arvomaailmaa. Oman edun ja hyödyn maksimointi muiden kustannuksella muistuttaa meitä darwinistisesta maailmankuvasta, jossa vain vahvimmat, nopeimmat, älykkäimmät ja röyhkeimmät yksilöt pärjäävät. 2.3 Palkkio- ja eläkejärjestelyt yrityksen yhteiskuntavastuun näkökulmasta Kansanedustaja, pitkäaikainen ministeri ja yhteiskuntavaikuttaja Mauri Pekkarinen totesi osuvasti Keskisuomalainen-lehden heinäkuisessa artikkelissa, että yritysjohtajien yhteiskuntavastuu tulisi olla suurempi eikä suinkaan pienempi kuin tavallisella kansalaisella, viitaten ilmitulleisiin yritysjohtajien verokikkailuun ja veropakolaisuuteen. Yrityksen näkökulmasta tällaisten verokikkailujen ja muiden etuuksien mahdollistaminen on lyhytjäänteistä politiikkaa ja vaikka se voisi olla hyväksyttävämpää ( tai siitä ei puhuta niin suureen ääneen) talouden nousukauden aikana sen ilmitulo etenkin taloudellisen taantuman aikana on eettisesti ja moraaliseti tuomittavaa. Yhteiskunnana kannalta ei voi olla hyväksyttävää että rikas eliitti (olkoonkin vaikka vain kuinka pinei joukko) voi vapaasti päästä kuin koira veräjästä ja sälyttää yhteiskunnan maksuvelvitteet muiden yleensä tavallisten kansalaisetn maksettavaksi. Toiminta myös herättää keskustelun mikä on oikein ja mikä väärin. Onko oikeuttetua ja hyväksyttävää vaalia vain omia etuja ja intressejä heikompien kustannuksella. Ajatus johtaa elitismiin ja yhteiskunnan kahtiajakautumiseen ja ajan myötä autoritarismiin ja lopulta anarkiaan ja yhteiskunnan sisäiseen kaaokseen. Voiko muiden kustannuksella hyvinvoiva johtaja olla yrityksen ja työntekijöiden esimerkkinä ja mallina, kuinka häneen ja edustamaansa yritykseen voidaan työntekijöiden taholta luottaa ja synnyttää rakentavaa ja kehitystä eteenpäin vievää dialogia.

22 Valitettavasti nykyinen globalisaatio ja markkinavoimien ja pörrsiyhtiöiden valta on niin suuri, että nämä painavat enemmän kuin paikallisen yhteiskunnan tai yrtityksen hyvinvointi. Yrityksiä ohjataan kasvottomasti yrityksen ulkopuolelta. Tässä useinmiten aino konsultti on raha eli taloudellinen tulos jolla omaistajatahon japörssin toiveet tyydytetään. Toki näkökulma on yksipuolinen ja yritysjohtajia pitäisikin arvoida myös etiikan eri teorioiden näkökulmista ja mitä he ovat saaneet aikaan, millä keinoin ja millä motiivein. Jos he ovat esim. työuransa aikana saaneet enemmän aikaan moraalista hyvää ja hyvinvointia ja onnellisuutta usealle eri sidosryhmälle kuin negatiivisiksi koettuja asioita, niin eikö työuranjälkeinen oma hyvä ole silloin oikeutettua palkitsemista myös moraalisesti!?

23 3 POHDINTA Etiikan erilaiset teoriat avaavat siis erilaisia näkökulmia ja lähestymistapoja johtamiseen ja liiketoimintaan. Ne antavat eettisiä ja moraalisia ohjeita ja malleja hyvästä tavasta johtaa ja toimia mutta osoittavat myös sen, että välttämättä yhtä oikeaa ja eettisesti hyväksyttävää tapaa toimia ei ole helppo löytää tai noudattaa. Ero hyvän ja pahan välillä on hiuksen hieno ja johtamiseen liittyvä valta, ansaittu tai ansaitsematon, lisää johtamiselle asetettuja eettisiä vaatimuksia ja altistaa johtajan herkemmin myös tämän vallan väärin käyttöön eettisesti ja moraalisesti. Eettisellä johtajuudella ja johtamisella on monta tasoa ja tarkastelunäkökulmaa. Eettisesti hyvän johtajan on johtamistyössään osattava monia ihmissuhdetaitoja ja hänen arvomaailmansa tulee olla selkeä. Ennen kaikkea hyvän johtajan tulee omissa toimissaan tehdä päätöksensä omien arvojensa pohjalta. Nämä arvojen tulee olla sopusoinnussa paitsi yrityksen arvojen, myös omien alaisten ja muiden sidosryhmien arvojen kanssa. Miten arvottaa eri sidosryhmien tarpeet ja toiveet suhteessa toisiinsa, minkä nostaa etusijalle!? Työ ei ole helppo. Johtamistyössä johtaja joutuu puntaroimaan omaa eettisyyttään itseasiassa jokaisessa tekemässään päätöksessään. Hänellä tulee olla selkeä linja jota noudattaa, mutta hänen täytyy osata myös toimia kussakin tilanteessa pyrkien päätöksiin, joilla ajetaan mahdollisimman hyvin ja eettisesti monen osapuolen etua. Usein joukosta löytyy kuitenkin monenlaisia näkemyksiä siitä, kuinka olisi tul-

24 lut toimia ja mikä on mennyt vikaan. Harvoin kaikki osapuolet ovat ratkaisuihin tyytyväisiä, joten johtajan on tehtävä työssään ratkaisuja, joiden kanssa hän pystyy elämään myös tulevaisuudessa. Aina sääntöjen tai ohjeiden pikkutarkka noudattaminen ei ole eettisesti kestävää ja toisaalta yrityksessä täytyy olla myös oikeasti käytäntöön säteilevät ja käytännössä toimivat eettiset arvot ja toimintaohjeet, jotka ovat kaikkien työntekijöiden ja organisaatiotasojen hyväksymät. Valitettavan usein tänä päivänä korostetaan liikaa yksilöllisyyttä, joka monesti johtaa oman edun tai oman ryhmän edun tavoitteluun. Yksilöt kilpailevat toinen toisiaan vastaan myös yrityksen sisällä eri organisaatiotasoilla. Tässä kilpailussa yleensä vain vahvimmat ja häikäilemättömät ovat voittajia, eivätkä ne, joiden eettiset arvot ja toiminta on muiden huomioon ottamista. Valta kasvattaa vastuuta mutta myös houkuttaa ja mahdollistaa vallan väärinkäyttöön. Vallan mukana johtajan arvomaailma voi hämärtyä, hän kuvittelee olevan normaalien moraalisten ja eettisten ohjeiden ja normien yläpuolella. Tie kestävään menestykseen kulkee kuitenkin yhteistyön ja yhteisten tavoitteiden ja päämäärien kautta. Ja jos eettisen hyvän johtamisen tavoitteena on aikaan saada hyvää jollekulle toiselle, se tuo hyvää koko yhteisölle ja sitä kautta yksilölle. Eettisesti hyvä johtaja on siis sellainen, johon alaiset että ylempi johto ja muut sidosryhmät luottavat, ja jota alaiset ja ylempi johto sekä muut sidosryhmät arvostavat. Eettisesti hyvän johtajan toiminnan tulokset ovat kaikkien kannalta positiiviset ja tuottava hyvää kaikille. Jotta johtaja voisi saavuttaa nämä asiat, hänen tulisi ymmärtää vuorovaikutusosaamisen merkitys ja kehittää aktiivisesti omaa sekä alaistensa vuorovaikutusosaamista. Vuorovaikutusosaamisen kehittäminen koko työyhteisössä vahvistaa johtajan ja alaisten suhdetta, jonka avulla koko työyhteisö pystyy kohtaamaan työelämän haasteet paremmin. Eettinen johtaja ymmärtää myös kannustaa kaikkia alaisiaan kehittämään ammattitaitoaan muillakin kuin viestintäosaamisen osa-alueilla mahdollistamalla työyhteisön ajankohtaiset koulutukset. Eettinen johtajuus siis syntyy käsitteen etiikan ja moraalin ymmärryksestä ja käytännön toteutuksesta hyvän vuorovaikutusosaamisen avulla.

25 4 OMA OPPIMISPROSESSI Eri yritys ja johtamiseettisten teorioiden ja kysymysten pohdiskelu ja tutkiskelu kurssikirallisuuden pohjalta on itselleni ollut todella antoisaa ja mielekiintoista. Kurssikirajllisuus on syventänyt ja avannut etiikan monipuolisia ja syvällisiä sidoksia johtamiseen, myös etiikan ja johtamisen pimeltä puolelta. Kurssin oppimistehtävän työstäminen on laitanut pohtimaan syvällisemmin johtamisen moraalisia ja yhteiskunnalllisia kysymyksiä ja tehävien paneutumisen kautta oma johtamiskäsitys ja eettinen näkemys on avartunut entisestään. Kirjoittamisen edetessä yhä useampi ajatus ja pohdinta johtamisen eettisyydestä kumpusi esille ja tuntuukin, että kaikkea mielessä olevaa ei tähän oppistehtävään saanut mahdutettua. Kurssi lisäsi mielenkiintoa ja halua johtamis- ja yritysetiikan syvempää tutkiskeluun tulevaisuudessa.

26 LÄHTEET Auvinen, T., Lämsä, A-M, Sintonen, T. & Takala T. 2012. Leadership Manipulation and Ethics in Storytelling. Journal of Business Ethics. Published online: 6 September 2012. DOI 10.1007/s10551-012-1454-8. (pdf) Brown, M. E. & Mitchell, M. S. 2010 Ethical and Unethical Leadership. Exploring New Avenues for Future Research. Business Ethics Quarterly 20(4), 583-616. (pdf) Ciulla, J. B. 2005. The state of leadership ethics and the work that lies before us. Business Ethics: A European Review 14(4), 323 335. (pdf) Ciulla & Forsyth 2011. Leadership ethics. Sage Handbook of Leadership. (pdf) Huhtala, M., Kangas, M., Lämsä, A-M & Feldt, T. 2013. Ethical managers in ethical organisations? The leadership-culture connection among Finnish managers. Leadership & Organization Development Journal, 34(3), 250 270. (pdf) Juuti, P. 2011. Johtaminen edellyttää eettisyyttä. Viitattu 29.7.2015. www.hyvejohtajuus.fi/ 6554/eettinen-johtaminen-vs-hyvejohtaminen. Kets de Vries 2006. The spirit of despotism: Understanding the tyrant within. Human relations. (pdf) Kujala, J. & Kuvaja, S. 2002. Välittävä johtaminen. Sidosryhmät eettisen liiketoiminnan kirittäjinä. Helsinki: Talentum Lämsä, A. M., & Hautala, T. T. 2004. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Edita.

27 Paliwal, M. 2006. Business ethics. New Delhi: New Age International (P) Ltd., Publishers. Strand 2011. Exploring the role of leadership in corporate social responsibility: a review. Journal of Leadership, Accountability and Ethics. (pdf) Takala 2009. Dark side of Charisma. Turkish Journal of Business Ethics, 2(4), 43-64. (pdf)