VIA Leaders Forum XII Johtamisen 10 innovaatiota t Tutkittuja ja käytännössä koeponnistettuja innovaatioita, jotka pakottavat uudelleen ajatteluun
Komea leijonan kuva Johtamisen symboli
Johtamisen uusi symboli
Mikä aiheuttaa tarpeen ajatella johtaminen uudelleen? Why Re-Thinking Leadership? Ympäristön ja organisaation muutokset t asettavat johtamiselle uudenlaisia vaateita BREAK POINT BREAK POINT BREAK POINT Leadership Break Points
Mikä ero on johtamisella ja johtamisella?
Johtamisinnovaatio No 1 Dynaaminen kyvykkyys Ei ole kovinkaan tavallista, että johto ymmärtää dynaamisen kyvykkyyden mahdollisuudet
Dynaaminen kyvykkyys Kyky muuttaa tarvittavia kyvykkyyksiä KYVYKKYYS Toiminnan onnistuneeseen toteuttamiseen tarvittavat organisaation kyvykkyydet ja ihmisten taidot
Johtamisinnovaatio No 2 Ylimmällä johdolla on oma erityinen rooli johtamisessa Seniorijohdon oivallettava oma innovatiivinen tehtävänsä onnistuneen johtamisen designerina, johtamisen johtajana
Johtamisen johtaminen on dynaaminen kompetenssi, joka luo luonnollisen dynamiikan Johtamisen johtaminen Seniorijohdon erityistehtävä Käynnistäjä Johtaminen Mgmt, L ship, Muutoksen hallinta Energisoija Organisaatio Rakenne, kulttuuri; kyvykkyys, taito Mahdollistaja Businessmalli Lisäarvon luomisen dynamiikka Menestyjä Markkina/Asiakkaat
Kiitos!
VIA Leaders Forum XII Johtamisen 10 innovaatiota t Tutkittuja ja käytännössä koeponnistettuja innovaatioita, jotka pakottavat uudelleen ajatteluun
Johtamisinnovaatio No 3 Hengen ja muodon yhdistäminen Suomalaiset ovat olleet kaukaa viisaita
In Spirit IN FORM Inspired Informed LEADERSHIP MANAGEMENT JOHTAMINEN Managerial leadership
#1 Mihin innovaatiot perustuvat ja mistä ne tulevat? Suuri suomalainen johtamistutkimus VAIHE I: Alhaalta ylös 225 kokenutta k johtajaa j parhaista organisaatioista haastateltiin 9 kuukauden aikana KVALITATIIVINEN VAIHE VAIHE II: Tilastollinen merkitys 2080 indikaattoria, 127 kategoriaa: Kaikki johtamisesta Tukena noin 300 johtamistutkijan teoriat, mallit ja tutkimukset DIAGNOSTIIKKA Työkalut, joilla johtamisen vaateet voidaan nopeasti mitata ja benchmarkata JOHTAMISMALLI Johtamiseen toistettava kokonaisvaltainen malli Tunnistettiin 1000 johtajaa noin 700 organisaatiossa #2 JOHTAMISEN G-TEKIJÄ antaa vankan vertailupohjan KVANTITATIIVINEN VAIHE ja muut johtamisessa vaikuttavat tekijät Benchmarkeissa 20 000 vuotta johtamiskokemusta
Johtamisinnovaatio No 4 From One Company to Agile Company Edelläkävijät rakentavat itselleen ylivoimaa
Mikä on asiakkaan rooli ketteryyden luomisessa? Korkea Ulospäin suuntautunut malli: Mitä asiakkaat haluavat heidän tekevän? Agile & Fast Company Taloudelliset tulokset One Company BREAK POINT Sisäänpäin suuntautunut : Säännöt, käytännöt, oma mukavuus, tottumukset yms., mitä he itse haluavat tehdä. Matala Matala Kulttuurin yhtenäisyys Korkea Adapted from Andrew Young University of Michigan, Study of 900 Business Units
Johtamisinnovaatio No 5 Kolmikätinen johtaminen Kaksikätinen johtaminen ei riitä, puhumattakaan yksikätisestä
Ambidexterity uusi vaade johtamiselle Toimintaansa hyvin hoitava ja sitä jatkuvasti parantava yritys ajautuu varmuudella ongelmiin. Professor Michael Tushman Harvard Business School, Boston, Massachusetts
Johtamisen kaksikätisyyden vaade Hi Markkinat / Sosiaaliset innovaatiot t BUSINESS MODEL Exploitation Nykyisten yy resurssien hyödyntäminen Exploration Innovativinen inen & strateginen kehittäminen Yritys, joka jatkuvasti kehittää itseään, ajautuu varmuudella ongelmiin. Professor Michael Tushman Harvard Business School, April 2010 Low Teknologiset / tuoteinnovaatiot PRODUCT Hi
Kaksikätisyys johtamisessa vaatii KOLMEN pelikentän hallintaa Johtamishaaste #1: Strateginen uudistuminen Strateginen johtaminen Johtamisvoima G-tekijä: Gasellijohtaminen The G Force of Managerial Leadership Management 70 % 90 % Leadership Johtamishaaste #3: Yhdistää johtaminen kilpailukykyä luovaksi tekijäksi, joka saa aikomuksen muuttumaan tuloksiksi. Operatiivinen johtaminen Johtamishaaste #2: Jatkuva kehitys
Kolmikätinen johtaminen vaatii johtamisosaamista, työkalut sekä toimivan johtamisprosessin Strateginen johtaminen Gaselli- 70 % johtaminen 90 % Operatiivinen johtaminen
Johtamisinnovaatio No 6 Johtamisen G-tekijä Johtamisen vaikuttavuus riippuu paljon G-tekijän tkijä toimivuudesta ti i t
G-faktori muodostaa johtamisen G-voiman Johtamisen G-faktori vaikuttaa 43-65 % johtamisen kokonaisvaikutuksesta - riippuen organisaation koosta ja laadusta.
Johtamisen portfoliomatriisin neljä tasoa Markkinat, toimintaympäristö, sidosryhmät STRATEGINEN Strategiset valinnat, organisaatiokulttuuri Operatiiviset tavoitteet, roolitus FOKUS IHMIS SIIN FOK KUS ASIOIHI N Toiminta, käyttäytyminen OPERATIIVINEN
Johtamisen portfoliomatriisin painopisteet p STRATEGINEN Markkinat, IHMISET PROSESSIT SYSTEEMIT BUSINESS toimintaympäristö, sidosryhmät Strategiset valinnat, organisaatiokulttuuri Operatiivinen suunnittelu, tavoitteet FOKUS IHMIS SIIN FOK KUS ASIOIHI N Toiminta, käyttäytyminen OPERATIIVINEN
Johtamisen portfoliomatriisi: G-tekijä STRATEGINEN Mihin portfoliossa sijoittuu G-tekijä, johon latautuu 43-65 % johtamisen vaikuttavuudesta? FO OKUS IHMIS SIIN Strategia G-tekijä sisältää 42-65 % johtamisen vaikuttavuudesta FOK US ASIOIH HIN Käyttäytyminen Action OPERATIIVINEN
Johtamisen portfoliomatriisi: G-tekijä STRATEGINEN FO OKUS IHMIS SIIN Sidosryhmien egergisointi Toimintaan energisointi Ohjauksen design Ohjauksen toteutus Strategia G-tekijän jalostaminen G-voimaksi: Osa-alueiden yhteen- sopivuuden ja toimivuuden Organisaation energisointi Johtamis- järjestelmän ä toimivuus Mittarointi ja tavoiteasetanta FOK US ASIOIH HIN Käyttäytyminen Action OPERATIIVINEN
Korjaamalla G-tekijä kuntoon, monta asiaa korjaantuu ja johtamisen vaikuttavuus lisääntyy olennaisesti
Johtamisinnovaatio No 7 Strategia on tehtävä johdettavaksi Strategia on tehtävä helposti ymmärrettäväksi, viestittäväksi, mitattavaksi ja näin helposti johdettavaksi
Organisaation tehtävä on Panos Tulos ROIC luoda lisäarvoa
Arvon luomisen syy-seuraus seuraus -suhde Suunnitteluprosessi i Käynnistäjät Vaade Mahdollistajat Vaade Lisäarvon luojat Vaade Loppu- Tulemat Energizers Ajuri Enablers Ajuri Value Drivers Ajuri Outcomes Toimintaprosessi
Case Southwest Airlines Lisäarvoa luova liiketoimintamalli Käynnistäjät Mahdollistajat Lisäarvon luojat Lopputulemat Standardien visiolähtöinen kehittäminen Liput internetistä Nopeat vaihdot kentällä Tehokkaat standardit ja konseptit Alhaiset yleiskulut Liiketoimintamallia tukeva johtaminen Liiketoimintamallia tukeva toimintakulttuuri Asenteen testaava t rekrytointi Ei konevaihtoja Asiakkaan konseptin odotustaso Dominoiva lentojen useus kaupunkien välillä Alhaiset kustannukset Aikatauluissa pysyminen Nopeasti kasvava asiakasmäärä Voittoa tuottava alhainen hintapositio Ylivoimainen lisäarvo Korkea asiakastyytyväisyys Korkea markkinoille- tulokynnys
Johtamisinnovaatio No 8 Mittarointi on keskeistä Johtamisajattelussa näyttää mittaaminen i ja mittarointi i ti sekoittuvan
Johtaminen syy-seurausketjun liikkeellepanevana voimana Johtaminen EI voida muuttaa päätöksillä Voidaan muuttaa päätöksillä
Tulosten synnyn johtamiskyvykkyys - ohjaavat ja käynnistävät tekijät ja mittarointi ENERGISOIJAT MAHDOLLISTAJAT LISÄARVON LUOJAT LOPPUTULOS Markkinalähtöinen strategia Innostava johtaminen Arvolähtöinen toiminta Asiakaspalaute Kehityksen onnistuminen Organisaation toimivuus Yhteistyö yli rajojen Kyvykkyydet ja ohjaaminen Asiakastyytyväisyys Asiakasrakenne Konseptin toimivuus Asiakaskannattavuus Tehokkuus Ylärivi, volyymi Markkinaosuus Imagopositio Voitto X Alarivi, kannattavuus Käynnistävät mittarit Ohjaavat mittarit Tulosmittarit Leadership System Management System
Johtamisinnovaatio No 9 Johtaminen tulee pilvestä Wired Leader on mobiilisti kytketty ympäristöönsä ja johtamisen vipuvarsiin
Johtajan käyttöpääte johdettaviin
Johtaminen tulee pilvestä Maailman ainoa johtamisjärjestelmän ja Business Intelligence -työkalun yhdistävä ä ratkaisu = Leadership Intelligence Solution VIA Lead Powered by
Johtamisinnovaatio No 10 Egon kesyttäminen Johtaja voi vastata johtamisen vaateisiin, kun hän on kesyttänyt t egonsa
Ajatus antaa energialle muodon, joka näkyy tuloksina aistein havaittavassa maailmassa ENERGIA x MUOTO = NÄKYVÄT TULOKSET
Kahden tietoisuuden konflikti synnyttää Tietoisen ajattelun ohjaus 90 % 70 % Tulevaisuus ankkurina Menneisyys ankkurina Tiedostamaton, opitun automaation tasolla oleva ohjaus
Who Runs the Business? Aivot komentohuoneena Positiivisilla ajatuksilla on mahdollisuus toteutua vain, jos uskomukset tukevat niitä. Tietoiset ajatukset 90 % 70 % Automaattisesti toimiva opittu kapasiteetti, Uskomukset, mallit, tunnelataukset ja asenteet Runs the asenteet Business Tietoiset valinnat, kuten tavoitteet ja suunnitelmat Tiedostamattoman kyky käsitellä informaatiota tietoiseen verrattuna on 500 000 : 1
Tehokkaan johtamisen lähtökohta on johtamiskontekstin vaateiden ymmärtäminen BREAK POINT BREAK POINT BREAK POINT Leadership Break Points