Silander, Ryymin & Mattila (toim.) TIETo YHTEISKUNTA KEHITYKSEN. strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa

Silander, Ryymin & Mattila (toim.) TIETo YHTEISKUNTA KEHITYKSEN strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa

Tietoyhteiskunta syntyy opettajien osaamisesta.

Pasi Silander, Essi Ryymin ja Pasi Mattila (toim.) TIETo- YHTEISKUNTA- KEHITYKSEN strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa

Helsingin kaupungin opetusviraston mediakeskus OSUKE-hanke OSUKE-hanke on Opetushallituksen rahoittama oppimisympäristön kehittämishanke. Ulkoasu ja taitto: Innocorp Oy / Milla Toro Paino: Staroffset, 2012 Painettu versio: ISBN 978-952-272-213-3 Verkkoversio: ISBN 978-952-272-214-0

Sisältö Johdanto Tietostrategia ja toimintasuunnittelu yhteisöllisenä prosessina Pasi Silander 1 1 2 3 4 5 6 7 Johtaminen toimintakulttuurin muutoksen työkaluna Pasi Silander ja Essi Ryymin 5 Johtaminen liittää kehittämishankkeet organisaation perustehtävään Essi Ryymin ja Pasi Silander 15 osaamisen johtaminen kouluissa ja oppilaitoksissa Essi Ryymin ja Pasi Silander 27 Verkostojen johtaminen pedagogisessa yhteisössä Essi Ryymin 35 oppimisympäristön arviointikehikko oppilaitosjohdolle Pasi Silander ja Essi Ryymin 49 Näkökulmia oppimisen tiloihin Pasi Mattila 61 oppimisen uudet teknologiat Pasi Mattila 77

Esipuhe Tietoteknologia sulautuu aina vain elimellisemmäksi osaksi arkeamme. Se arkipäiväistyy, piiloutuu yhä pienempiin laitteisiin, vaatteisiin, iholle. Sen avulla sukellamme elämystehtaisiin, globaaleihin verkostoihin ja kommunikoimme reaaliajassa kaikkialle. Voimme osallistua ja vaikuttaa, tuottaa oman panoksemme tiedon virtaan ja virtuaalisiin maailmoihin entistä helpommin. Yhteiskunnan palvelut siirtyvät verkkoon. Kansalaisvaikuttaminen sähköistyy ja voi aiheuttaa nopeitakin muutoksia. Jaamme globaalin maailman tapahtumat, ja tärkein yhteistyökumppanimme voi fyysisesti olla toisella puolella maapalloa. Päätöksenteon ja oppimisen tueksi voidaan käsitellä yhä suurempia tietomääriä ja simuloida yhä monimutkaisempia prosesseja. Oppimisen tukena käytämme älyllisiä proteeseja: ulkoistamme muistia ja muita kognitiivisia prosesseja tietoteknisille laitteille ja välineille. Aika vaatii meiltä aktiivisen kansalaisen tietoyhteiskunta- ja mediataitoja. Lasten mediabarometri 2011 kertoo, että vain osa lapsista oppii mediataidot koulussa. Peruskäyttötaidot omaksutaan kotona, kavereilta tai itse opiskellen yhä nuorempina. Tämä on kuitenkin vain alku, josta opetuksen on otettava koppi sekä syvennettävä ja laajennettava tieto- ja mediakompetenssien kirjoa. Eettisten ja moraalisten taitojen, monipuolisen tiedonhallinnan sekä ajattelun, analyysin ja oman tuottamisen taidot kehittyvät vähitellen oppimispolun aikana. Opitaan sosiaalisiksi, kriittisiksi ja luoviksi mediankäyttäjiksi, aktiivisiksi tietoyhteiskuntalaisiksi.

Tietotekniikan kehitys sekä tieto- ja mediayhteiskunnassa eläminen haastaa opetuksen. Pysyykö opettajien osaaminen ajan tasalla? Kuka vastaa kehittämisestä ja sen suunnasta? Miksi edelleen saamme tutkimustuloksia, joiden mukaan koulujen ja oppilaitosten tietokäytänteet eivät ole kehittyneitä, opettajien osaaminen on kirjavaa eikä tieto- ja viestintätekniikan käyttö ole opiskelussa ja opetuksessa vieläkään arjen luonteva toimintatapa? Osaamisen kehittäminen on tietoyhteiskunnan ytimessä. Ymmärrys ja taidot kehittyvät vain kohtaamisissa ja toiminnassa. Opettajat varmistavat oppijoiden taitojen kehittymisen. Johto varmistaa kehittämisen suunnan ja sen, että kaikilla opettajilla ja oppijoilla on mahdollisuudet osaamisen ylläpitoon. Tietotekninen kehitys on nopeaa ja oppimisympäristöjen tulisi vastata oppijoiden osaamisen kehittymisen tulevaisuuden tarpeita. Millainen ympäristö antaa mahdollisuuden kehittää työskentely- ja vuorovaikutustaitoja, ilmaisutaitoja, osallistumista ja vaikuttamista? Millaisin periaattein valitaan käytettävä teknologia, rakennetaan fyysiset tilat, päätetään yhteisestä toimintakulttuurista ja tavoitteista? Liisa Lind Helsingin kaupungin opetusviraston mediakeskuksen johtaja

JOHDANTO Tietostrategia ja toimintasuunnittelu yhteisöllisenä prosessina Pasi silander Tietoyhteiskuntakehitys kouluissa ja oppilaitoksissa Kehittyvä tietoyhteiskunta ja muuttunut nuorten virtuaali- ja mediamaailma, esimerkiksi sosiaalinen media ja uudet älypuhelimet, luovat uusia tarpeita opetukselle ja kasvatukselle. Tieto- ja viestintätekniikan käyttö on nykyajan kansalaistaito, joka mahdollistaa esimerkiksi kansalaisvaikuttamisen tai eri viranomaispalvelujen käytön verkossa. Tieto- ja viestintätekniikan monimuotoinen opetuskäyttö tulisi saada systemaattiseksi käytännöksi, jolloin jokaiselle oppijalle voidaan tuottaa tietoyhteiskunnan edellyttämät, valtakunnallisten opetussuunnitelmien perusteiden (OPS) mukaiset tieto- ja viestintätekniikan taidot, painottaen eettistä ja tietoturvallista käyttöä. Jokaisella peruskoulun oppilaalla ja lukion opiskelijalla on opetussuunnitelman mukainen oikeus saada tarvittavat tieto- ja viestintätekniikan käyttötaidot huolimatta siitä, että tietotekniikka oppiaineena on poistettu kouluista vuoden 2004 valtakunnallisilla opetussuunnitelmien perusteilla (OPH 2004). Tieto- ja viestintätekniikan käyttötaitojen sekä tiedonkäsittelyn oppiminen ei voi rajoittua yksittäisten sovellusohjelmien satunnaiseen käyttöön luokkatilanteessa. Oppiminen vaatii systemaattista rakennetta sekä tietoista kasvatus- ja opetustyötä, jotta esimerkiksi tietotekniikan käyttöön keskeisesti liittyviä sosiaalisia ja eettisiä sekä moraalisia taitoja voisi oppia. Oppimisympäristön tulisikin avautua luokkahuoneesta ulkopuoliseen yhteiskuntaan ja globaaleihin virtuaaliyhteisöihin. Opetussektorilla on kasvava paine saada aito, pedagoginen hyöty tieto- ja viestintätekniikan opetuskäytöstä. Tieto- ja viestintätekniikan pedagogisesti mielekäs ja systemaattinen hyödyntäminen koulun arjessa edellyttää laitevarustelun ja opettajien osaamisen kehittämisen lisäksi yhteisiä tavoitteita, jaettua visiota sekä uutta toimintakulttuuria ja pedagogista johtajuutta. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 1

Tietostrategia ja oppimisympäristön kehittäminen osana yhteisöllistä toimintasuunnitteluprosessia OSUKE Opetushallituksen rahoittamassa OSUKE-kehittämishankkeessa kehitettiin toimintamalli ja työkalut, joilla tieto- ja viestintätekniikan opetuskäytön sekä oppimisympäristön arviointi ja kehittäminen tulevat luontevaksi osaksi oppilaitoksen normaalia toimintasuunnittelua ja opetuksen toteutusta. Vain näin voidaan vakiinnuttaa kehitetyt opetusmuodot ja monimuotoistavat menetelmät osaksi arkitoimintaa. OSUKEtoimintamalli ja sen työkalut ovat käytössä kaikissa Helsingin kaupungin peruskouluissa ja lukioissa. Toimintamallissa koko koulun opetushenkilöstö yhdessä: arvioi, miten käytännön opetusjärjestelyt ovat tukeneet opetussuunnitelman tavoitteiden toteutumista tieto- ja viestintätekniikan oppimis- ja opetuskäytön osalta yksilöi tieto- ja viestintätekniikan opetuskäytön kehittämistarpeet koulussa asettaa yhteisöllisesti tieto- ja viestintätekniikan oppimis- ja opetuskäytön kehittämistavoitteet suunnittelee toimenpiteet, joita tarvitaan kehittämistavoitteiden saavuttamiseksi. OSUKE-hankkeen tarkoituksena on ollut osaltaan varmistaa, että valtakunnallisten opetussuunnitelmien perusteet toteutuvat koulujen ja oppilaitosten käytännön toiminnassa, erityisesti oppimiskäsityksen ja oppimisympäristön näkökulmasta. Oppimisympäristöajattelu linkittyy tieto- ja viestintätekniikan uusien pedagogisten käyttötapojen ohella aihekokonaisuuksien toteuttamiseen, esimerkiksi viestintä- ja mediataidot-, ihminen ja teknologia- sekä kestävä kehitys -aihekokonaisuuksiin. OSUKE-toimintamallia toteuttamalla on tavoitteena lisätä alueellista tasa-arvoa siten, että opetussuunnitelman tavoitteet voivat toteutua opetuksessa yhtäläisesti kaikilla oppijoilla riippumatta siitä, mitä yksittäistä koulua tai luokkaa he käyvät. Kognitiiviset työkalut yhteisöllisessä tietostrategia- ja toimintasuunnitteluprosessissa OSUKE-hankkeessa on kehitetty kognitiiviset työkalut yhteisöllisen strategiaprosessin toteuttamiseksi (Orava & Silander 2010). Työkalut valtauttavat koko henkilöstön, ja nii- 2 JOHDANTO Tietostrategia ja toimintasuunnittelu yhteisöllisenä prosessina

den avulla luodaan jaettu, yhteinen visio ja tavoitteet sekä yhteinen näkemys toimenpiteistä tavoitteiden saavuttamiseksi. Kognitiiviset työkalut ohjaavat scaffoldein (ajattelun tikapuin) yhteisöllistä strategiaprosessia ja luovat alustan yhteisten representaatioiden (merkitysten ja suunnitelmien) luomiselle. Rehtorille työkalut ovat keskeisiä pedagogisen johtamisen välineitä, joilla pedagogisen toiminnan suunnittelu tulee intentionaaliseksi ja näkyväksi prosessiksi. Yhteisen strategia- ja suunnitteluprosessin toteuttamiseen näillä kognitiivisilla työkaluilla kuluu aikaa opettajankokouksessa noin 1,5 3 tuntia. Toimintamalli ja työkalut yhdistävät oppimisympäristöjen sekä tieto- ja viestintätekniikan opetuskäytön kehittämisen osaksi oppilaitosten opetussuunnitelmapohjaisen toiminnan vakiintunutta suunnittelu- ja seurantaprosessia. OSUKE-toimintamallin työkalut ovat vapaasti saatavilla verkosta: http://osuke.net Mitä opittiin polku tulevaan Tähän mennessä saatujen kokemusten pohjalta on havaittu, että pelkkä tieto- ja viestintätekniikan tai oppimisympäristön näkökulmasta tapahtuva kehittäminen ei riitä uuden toiminnan vakiinnuttamiseksi osaksi koulun ydintoimintoja. Tarvitaan kokonaisvaltaista pedagogiikan kehittämistä ja uudenlaista pedagogisen johtamisen järjestelmää. Näiden edellytyksnä on toimintajärjestelmän ja toimintakulttuurin muutos, joka on vuorovaikutuksessa pedagogisten käsitysten ja käytäntöjen muutoksen kanssa. Muutos oikeaan suuntaan on mahdollista vain implementoimalla strategia- ja tulevaisuusorientaatio aktiiviseksi osaksi koulun pedagogista kulttuuria. Tietoyhteiskuntakehitystä kouluissa ja oppilaitoksissa tulee johtaa strategisesti. Strateginen johtaminen on johtamista tavoitteista käsin. Tulevaisuuden koulu ei ole rakennus, vaan se on osaamisen kehittämisen kulttuuri sekä pedagoginen toimintakulttuuri, joka on aktiivinen osa tietoyhteiskunnan kehitystä ja muutosprosessia. Lähteet opetushallitus (2004). Perusopetuksen opetussuunnitelman perusteet 2004. orava, J. & Silander, P. (2010). Collaborative Cognitive Tools for Shared Representations The Missing Link Between the National Information Strategy for Education and Its Practical implications. In Ifenthaler et. al. (Eds.) Multiple perspectives on problem solving and learning in the digital age (pp. 127 139). New York: Springer. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 3

Johtaminen toimintakulttuurin muutoksen työkaluna 1 Pasi silander Ja essi ryymin Muuttuva ja kehittyvä tietoyhteiskunta edellyttää myös koulujen ja oppilaitosten toimintakulttuurin kehittämistä. Pedagogisen toimintakulttuurin muuttamiseen ja kehittämiseen on tähdätty keskeisesti eri kehittämishankkeilla. Esimerkiksi tieto- ja viestintätekniikan opetuskäytön tai oppimisympäristöjen kehittämishankkeita on toteutettu lukuisia ilman, että ne ovat varsinaisesti saaneet aikaan pysyvää pedagogisen toimintakulttuurin muutosta. Kun tavoitteena on luoda esimerkiksi oppilaitoksen yhteistä visiota, kehittää yhteistä osaamista tai organisoida uusia rakenteita, tarvitaan johtamista pedagogisen toimintakulttuurin muutokseen. Vain johtamisella voidaan rakentaa yhteiset tavoitteet, tiimirakenteet sekä tiimien toimintavaltuudet, tehtävät ja roolit. Kehittämistyötä opetussektorilla on tehty pitkälti ulkoa rahoitetuissa hankkeissa, joissa innostuneet opettajat kehittävät opetuskäytäntöjä sekä tieto- ja viestintätekniikan käyttöä osana oppimisympäristöä. Nämä kehittämishankkeet ovat vahvasti levänneet yksittäisten opettajien osaamisen ja voimavarojen varassa. On selvää, ettei tällaisilla ruohonjuuritason hankkeilla voida saavuttaa pysyvää muutosta pedagogisen organisaation toimintakulttuurissa. Jokaisessa uudessa kehittämishankkeessa tulisikin olla lähtökohtana koko organisaation toimintakulttuurin muuttaminen, koska vain silloin hanke voi vakiintua organisaation toiminnaksi. Jos hanke ei muuta organisaation toimintakulttuuria ja rakenteita, hankkeella ei luonnollisestikaan ole tilaa ja mahdollisuuksia elää organisaatiossa ja sen vanhoissa rakenteissa. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 5

Muutos on ollut yksittäisten opettajien vastuulla Aiemmin oletettiin, että niin sanotut alhaalta ylös -projektit sitouttavat ja valtauttavat opettajia oman työnsä muutokseen ja kehittämiseen. Vaikuttaa kuitenkin todellisuudessa siltä, että valtautumisen sijasta opettajat kohtaavat organisaatioiden rakenteet ja vanhan toimintakulttuurin rajat ja pakotteet. Tämä ei johda pedagogiseen uudistumiseen vaan pikemminkin toimijoiden väsymiseen. Organisaatio sitoutuu ja valtautuu muutokseen ainoastaan johtamisen kautta. Vain johtamisella opettajat voidaan valtauttaa. Muuta tietä ei ole. Toisaalta koulujen ja oppilaitosten kehittämishankeohjelmissa rahoitusta ei ole tähän asti kohdennettu johtamisen kehittämiseen. Muutosta ei ole juurikaan tarkasteltu johtamisen tasolla. Kehittämishankkeiden kriteerinä ei ole ollut koulutuksen järjestäjän johtamisen käytänteet tai rakenteet, vaan on ajateltu, että kehittäminen tapahtuu opettajien henkilökohtaisten ponnistelujen ansiosta. Hankkeista on tosin ollut usein merkittävää hyötyä opettajien ammatillisen osaamisen kehittymiselle, vaikkei niistä ole saatu tavoiteltua vaikuttavuutta eivätkä ne ole tuottaneet pysyviä muutoksia organisaatiolle. Problematiikkaa kehittämishanketoiminnan vakiintumisesta ja jalkauttamisesta on yritetty lähestyä kehittämishankkeiden hanke-esittelyjen, levittämisen ja yhteisen jakamisen lähtökohdista, mutta varsin huonoin tuloksin. Siitä huolimatta, että monissa hankkeissa on tehty vakiinnuttamissuunnitelma jo suunnitteluvaiheessa, hankkeen toiminnalliseen vakiintumiseen ei ole päästy. Unohtunut aspekti hankkeiden vakiinnuttamisessa on johtaminen pedagogisen toimintakulttuurin muutoksen työkaluna. Malli tietoyhteiskuntakehityksen strategisesta johtajuudesta Tietoyhteiskuntakehityksen strategisen johtajuuden malli havainnollistaa kaikessa pedagogisen toimintakulttuurin kehittämisessä tarvittavaa johtajuutta. Malli on kehitetty OSUKE-hankkeen (2009-2012) arvioinnin, johtopäätösten sekä hankkeeseen liittyvien tutkimustulosten reflektion pohjalta (http://osuke.net). Tietoyhteiskuntakehityksen strategisen johtajuuden mallissa kokemukset OSUKEhankkeesta kiteytyvät työskentelymalliksi pedagogisen johtajuuden kehittämiseen. Tämä malli on heuristisesti syntynyt ajattelun työkalu ja siinä on pyritty eksplikoimaan OSUKE-hankkeessa syntynyt hiljainen, metatason tieto. 6 Johtaminen toimintakulttuurin muutoksen työkaluna

Johtajuuden mallin tavoitteena on auttaa tarkastelemaan pedagogisen toimintakulttuurin muutoksen johtamista oppilaitosorganisaatiossa sekä toimia viitekehyksenä jatkotoimenpiteille, tutkimukselle ja kehittämiselle. Malli tarjoaa työkalun ja tarkastelukulman kehittäjille ja johtajille johtajuuden kokonaisvaltaiseen ja systemaattiseen kehittämiseen. Kehittäminen on osa koulun ja oppilaitoksen perustehtävää OSUKE-hankkeen pohjalta tehtyjen havaintojen ja johtopäätösten mukaan kehittämisen tulisi olla kiinteä osa koulun ja oppilaitoksen jatkuvaa perustehtävää. Kehittämisen tulisi olla johdettu organisaation perustehtävän kautta eikä tuotettu ulkoa rahoitettujen hankkeiden avulla. Mikäli halutaan kehittää organisaatiota, johtajuuden on tuettava kehittämistyötä menetelmällisesti ja systemaattisesti. Tällöin organisaatiossa voidaan puhua aivan erilaisesta johtajuudesta kehittämisen johtajuudesta. Kehittämisen johtajuuden lisäksi organisaatiossa tarvitaan luonnollisesti myös operaatioiden ja prosessien johtamista. Tietoyhteiskuntakehityksen strategisen johtajuuden dimensiot Tuotos Menetelmä Tyyli Rakenne Kohde Kuva 1. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus johtajuuden dimensiot. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 7

Tietoyhteiskuntakehityksen strategista johtajuutta kouluissa ja oppilaitoksissa voidaan tarkastella viiden dimension kautta: kohde, rakenne, menetelmä, tyyli ja tuotos (kuva 1). 1. Johtajuuden kohde Kohteella tarkoitetaan sitä, mihin johtaminen ensisijaisesti kohdistuu ja mikä nähdään johtamisen vaikuttavuuden työkaluna. Kohde kuvaa sitä, mitä johdetaan. 2. Johtajuuden rakenne Johtajuuden rakenteella kuvataan, miten organisaation johtamisjärjestelmä rakentuu. 3. Johtajuuden menetelmä Menetelmällä kuvataan johtajuuden työkalujen ja keinojen kokonaisuutta, jonka kautta johtajuus ilmenee. 4. Johtajuuden tyyli Johtajuuden tyyli ilmentää sitä, mihin johtajuus perustuu. Johtajuus voi esimerkiksi perustua organisaation toiminnan tavoitteeseen ja visioon, tai sääntöihin. 5. Johtajuuden tuotos Tuotoksella kuvataan, mihin johtajuus kohdentuu organisaation toiminnassa ja mitä johtajuudella saadaan aikaan. Johtajuuden tarkastelu kolmella eri tasolla: leadership, management ja johtamattomuus Dimensioiden kautta johtajuutta voidaan tarkastella kolmella mallin kuvaamalla tasolla: leadershipin ja managementin sekä johtamattomuuden tasolla. Tasot sijoittuvat hierarkkisesti siten, että leadership-taso kuvastaa tietoyhteiskuntakehityksen johtajuutta kaikessa kehittämistyössä tarvittavaa johtajuutta. Leadership-johtajuus on visioon ja tavoitteeseen perustuvaa strategista johtajuutta, mikä mahdollistaa toimintakulttuurin kehittämisen ja muutoksen. Leadership-taso on ainoa johtajuuden taso, jolla organisaation toimintakulttuuria voidaan muuttaa ja ohjata. Management-taso perustuu tekemisen ja tuotannon johtamiseen ja siten olemassa olevien toimintojen ylläpitämiseen. Management-tasolla ei päästä valmiiksi määritel- 8 Johtaminen toimintakulttuurin muutoksen työkaluna

tyjen operaatioiden johtamisesta toiminnan kehittämiseen. Organisaation ymmärrys ja toimintakyky rajoittuvat tällöin vain operaatioiden toistamiseen ja ylläpitämiseen. Johtamattomuuden tasolla johtajuutta ei pystytä tietoisesti tarkastelemaan ja käyttämään työkaluna organisaation perustoiminnan toteuttamisessa. Johtajuus kohdistuu tällöin usein sekundäärisiin asioihin ja liikkuu näennäisellä tasolla. Johtajuus derivoituu organisaation toiminnan tavoitteista. Jos toiminnan tavoitteita ei ole eksplikoitu ja määritelty organisaatiossa, aitoa johtajuutta ei voi luonnollisestikaan olla. Johtajuus ei ole annettu asema, vaan se on organisaation toiminnan johtamista tavoitteiden mukaisesti. Johtajuus leadership-tasolla on ajattelun johtamista Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus leadership-taso Kehittämisen johtaminen Strateginen johtaminen Visiojohtaminen Yhteisöllinen johtaminen Ajattelun johtaminen Kuva 2. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus leadership-taso. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 9

Johtajuus ei liity vain johtajaan ja hänen päätöksiinsä, vaan se myös esiintyy muun muassa organisaation ohjausdokumenteissa, yhteisessä strategiassa, jokapäiväisessä toimintakulttuurissa sekä yhteisön puheessa ja kielessä. Leadership-tason johtaminen (kuva 2) lähtee organisaation visiosta eli tavoitetilasta ja yhteisestä strategiasta. Johtamisessa nähdään tavoitetilan saavuttaminen perustana ja strategia toimintasuunnitelmana tavoitetilan saavuttamiseksi. Leadership-johtamisessa johdetaan ensisijaisesti organisaation yhteistä sekä yksilön ajattelua. Johtamisen kohde on ajattelun johtaminen. Tavoitteena on ohjata ajattelua siten, että se kohtaa tavoitetilan ja keinot sen saavuttamiseksi. Johtajuus perustuu sille käsitykselle, että vain ajattelun muutos johtaa toiminnan muutokseen. Toimintaa ei voi muuttaa ilman ajattelun muutosta. Ajattelun johtaminen vaatii johtajalta kognitiivista kapasiteettiä, kognitiivista motivoitumista sekä osaamista. Tämä herättääkin kysymyksen, missä määrin johtajalla on oltava alakohtaista asiantuntijuutta ja missä määrin riittää geneerinen johtamisosaaminen? Pedagoginen johtaja on myös pedagoginen asiantuntija Johdettaessa pedagogista toimintakulttuuria ollaan tekemisissä aineettomien asioiden kanssa. Tällöin ainoa johtamisen keino on johtaa ihmisten ajattelua. Pedagogisen toimintakulttuurin muutoksessa korostuu johtajan kyky toimia pedagogisen asiantuntijuuden pohjalta. Jotta pedagoginen johtajuus aidosti toteutuu oppilaitoksessa, rehtorilla on oltava erityisen syvä pedagoginen asiantuntijuus. Pedagogisena johtajana rehtorin on tärkeää toteuttaa jaettua ja osallistavaa johtajuutta organisaation muiden pedagogisten toimijoiden kanssa. Strateginen johtajuus määrittää toimintalinjat organisaation toiminnan eri osaaluille, myös johtamiselle itselleen. Strateginen johtajuus on strategisia päätöksiä, jotka tehdään tulevaisuuden tavoitetilan ohjaamana. Päätökset tarvitsevat organisaatioin prosessien tuen. Niiden käytännön toteuttaminen tarkoittaakin usein muutosta organisaation prosesseissa. Johtamisen yhteisöllisyys Leadership-tasolla johtajuus on yhteisöllistä johtamista. Tällöin organisaatioon on luotu yhteisölliset rakenteet, kuten esimerkiksi tiimit ja työryhmät, joilla on määri- 10 Johtaminen toimintakulttuurin muutoksen työkaluna

tellyt roolit, tavoitteet ja tehtävät. Tiimit eivät kuitenkaan toimi vain operatiivisella tasolla jonkin yksittäisen tehtävän täyttämiseksi, vaan suunnittelevat ja ohjaavat omaa toimintaansa yhteisöllisesti asetettujen tavoitteiden ja strategian ohjaamina. Näillä johtamisen rakenteilla mahdollistetaan kehittämistyötä sekä luodaan konteksti, jossa pedagogiset innovaatiot voivat syntyä. Jos organisaatiossa ei aktiivisesti johdeta kehittämistä, johtaminen tuottaa vain olemassa olevien käytänteiden ja toiminnan ylläpitämistä. Johtamistyyliä voidaan tällöin luonnehtia sääntöjohtamiseksi eli yhteisen vision sijasta toiminta perustuu säännöille ja niiden valvomiselle. Sääntöjohtaminen kohdistuu tekemisen johtamiseen, ei niinkään toimitapojen arviointiin ja uudelleen kehittämiseen. Johtajuus management-tasolla on käytänteiden ylläpitoa Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus ManageMenT-Taso Ylläpitäminen Takautuva johtaminen Sääntöjohtaminen Ylhäältäpäin johtaminen Tekemisen johtaminen Kuva 3. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus management-taso. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 11

Management-tasolla muutoksiin reagoidaan jälkeenpäin Johtamisrakenne muodostuu ylhäältäpäin tulevista toimeksiannoista ja tilanteisiin jälkeenpäin reagoinneista. Muuttuva toimintaympäristö huomioidaan vasta viiveellä. Organisaation toiminta on tällöin retroaktiivista reagointia jo tapahtuneeseen. Organisaatio ei pysty dynaamisesti ja joustavasti vastaamaan sisäisiin tai ulkopuolelta tuleviin kehittämistarpeisiin. Management-tason johtajuudella ei pystytä luomaan rakenteita ja toimintakulttuuria, jotka edistäisivät esimerkiksi kehittämishankkeiden toiminnan vakiintumista osaksi organisaation toimintaa. Sen sijaan management-tasolla kehittämishankkeet saattavat näyttäytyä ylimääräisinä, perustehtävän ulkopuolisina toimina, jotka uhkaavat ja häiritsevät vallitsevaa toimintakulttuuria. Kehittämishankkeiden yhteys organisaation visioon ja strategiaan on epäselvä. Management-johtaminen voi näyttäytyä lyhyen aikavälin läpileikkauksena tehokkaana toimintana, mutta todellisuudessa se johtaa kehittävän toiminnan lamaantumiseen pidemmällä aikavälillä. Johtamattomuus on kasvualusta huhuille ja uskomuksille Johtamattomuudella kuvataan tilaa, jolloin johtamisella on vain ulkoiset rakenteet ja johtaminen kohdistuu lähinnä organisaation perustehtävän ja toiminnan tavoitteiden kannalta sekundäärisiin asioihin. Johtajuus ei tällä tasolla tuota varsinaista lisäarvoa organisaation ydintoiminnoille, vaan on lähinnä näennäisjohtamista. Jos johtajuudella ei ole rakennetta eikä selvää kohdetta, se johtaa väistämättä hajaannukseen. Tällöin strategian ja tavoitetilan sijasta organisaation toimintaa ja toimintakulttuuria ohjaavat uskomukset ja huhut. Pahimmillaan myös johtajuus perustuu omiin uskomuksiin ja huhuihin. Johtamattomuudessa johtaminen tavoitteista käsin on hämärtynyt Johtaminen johtamattomuus-tasolla voi näyttäytyä oppilaitoksissa esimerkiksi siten, että lukujärjestyksen rakentaminen on johtamisen tärkein ja ainoa työkalu. Tällaisessa toimintakulttuurissa organisaation toiminta nähdään vain logistiikkana, joka nurinkurisesti määrittelee organisaation tavoitteet. Tämä tarkoittaa sitä, että toiminnasta tulee tavoite, 12 Johtaminen toimintakulttuurin muutoksen työkaluna

Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus JohTaMaTToMuus Hajaannus Näennäisjohtaminen Uskomukset ja huhut Johtamisella ei ole rakenteita Logistiikan ja lukujärjestyksen johtaminen Kuva 4. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus johtamattomuus eikä tavoitteesta toimintaa. Tällaisessa toimintakulttuurissa pitkään työskennelleiden on jopa vaikea kyseenalaistaa sitä, että toiminnasta on muodostunut tavoite. Johtamattomuuden kontekstissa ei päästä pedagogisen toimintakulttuurin muutokseen. Johtamisosaamista on kehitettävä pedagogisessa toimintakontekstissa Pedagogiselta johtajalta vaaditaan erityistä pedagogista asiantuntijuutta ja leadership-johtajuutta. Yleiset ja liike-elämän johtamisopit eivät tunnista sitä pedagogista asiantuntijuutta, jota koulutusorganisaation johtajalla tulisi olla. Erityispiirteitä ovat myös pedagogisen organisaation toiminnan tavoitteet ja niiden ohjaus sekä opetuk- Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 13

sen järjestäminen organisaation toimintamuotona. Pedagogisessa toimintakontekstissa tarvitaankin aivan uudenlaista johtamisosaamisen kehittämistä. Pedagogisen johtamisosaamisen kehittämiseen sisältyy keskeisesti pedagogisen johtamiskäsityksen näkyväksi tekeminen ja reflektointi. Pedagogisen johtajan täytyy kyetä mallintamaan ja reflektiivisesti tarkastelemaan omaa ajatteluaan sekä toimintaansa suhteessa organisaation strategiaan ja tavoitteisiin. Pedagogiseen toimintakulttuuriin vaikuttavat muun muassa rehtoreiden ja opettajien oppimis- ja ihmiskäsitykset, käsitykset omasta työnkuvasta, koulun tai oppilaitoksen sekä opetuksen järjestäjän rakenteet sekä koulun ja opettamisen kansallinen historia ja traditio. Tätä kaikkea tulisi pedagogisen (muutos)johtajan kyetä kriittisesti tarkastelemaan. Strateginen johtajuus on avain tieto- ja viestintätekniikan opetuskäytön vakiinnuttamiseen Johtajuuden tarkastelun sivuuttaminen kehittämishankkeissa, oppilaitoksissa ja koulutuksen järjestäjän taholla on keskeinen syy siihen, miksi tieto- ja viestintätekniikan pedagoginen käyttö ei ole vakiintunut. Tarvitsemme uudenlaista ja oikein kohdennettua johtamiskulttuurin kehittämistä työkaluja, malleja ja keinovalikoimaa sekä vahvaa yhteiskunnallista tahtotilaa tietoyhteiskuntakehityksen strategiseen johtamisen kehittämiseen. Yhteenvetona tietoyhteiskuntakehityksen strategisesta johtajuudesta voidaan sanoa, että johtaminen on aina osa toimintakulttuuria ja vain johtamisella päästään toimintakulttuurin muutokseen. Koulujen ja koulutuksen hankerahoitusta tulisikin keskeisesti kohdentaa johtajuuden ja sen rakenteiden kehittämiseen. Kaikkiin rahoitettaviin kehittämishankkeisiin tulisi vahvasti liittää toimintakulttuurin muutoksen johtamisen näkökulma ja toimenpiteet. Hankkeiden luoma uusi toiminta ei vakiinnu organisaatioon ilman johtamistoimenpiteitä ja rakenteellisia, koko yhteisöä koskevia muutoksia. 14 Johtaminen toimintakulttuurin muutoksen työkaluna

Johtaminen liittää kehittämishankkeet organisaation perustehtävään essi ryymin Ja Pasi silander 2 Kehittämishankkeet ovat mainio työkalu organisaation toimintakulttuurin muuttamiseksi ja kehittämiseksi. Niiden keskeisenä tavoitteena on usein luoda sellaista uutta toimintaa, joka vakiintuu hiljalleen osaksi organisaation toimintakulttuuria. Hanke on keino toiminnan kehittämistarpeen suunnitelmalliseksi toteuttamiseksi. Kehittämishankkeita ei voi irrottaa organisaation tavoitteista, toimintasuunnitelmasta ja toiminnasta. Jos kehittämishankkeet tai niiden tulokset eivät vakiinnu toimintakulttuuriin, niistä ei ole organisaation toiminnan kannalta pitkän tähtäimen hyötyä. Kehittämishankkeilla on tyypillisesti haettu organisaatioille erilaisia lyhyen aikavälin hyötyjä. Näitä ovat muun muassa verkostoituminen, yksittäisten käytäntöjen tai uusien toimintatapojen kehittäminen, lisäresurssien allokointi tai konkreettiset tuotokset, kuten julkaisut ja oppimateriaalit. Usein edellä mainitut hyödyt elävät vain hankkeen ajan ja jäävät hankkeen päätyttyä taustalle. Hankkeen tuottama uusi osaaminen keskittyy tyypillisesti vain hankkeessa aktiivisesti toimineille eikä leviä koko organisaation yhteiseksi osaamiseksi. Hanketoimijoille hankkeet ovat tosin olleet usein hyvä väylä henkilökohtaiseen ammatilliseen kehittymiseen. Jos kehittämishankkeen ohella organisaation toimintakulttuurin muutokseen ei kiinnitetä huomiota, kehitetyllä uudella toiminnalla ei ole mahdollisuuksia vakiintua organisaatiossa. Tämä herättää organisaatiossa usein turhautuneisuutta kehittämishankkeita kohtaan ja johtaa helposti myös hanketoimijoiden väsymiseen. Kehittämishankkeita ei voi vain kasata organisaatiossa olemassa olevan toiminnan päälle, ylimääräiseksi työksi. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 15

Opettajalähtöiset kehittämishankkeet Perinteisesti koulujen ja oppilaitosten kehittämisessä on uskottu, että aktiiviset opettajat kehittävät koko koulua tai oppilaitosta osana oman työnsä kehittämistä ja toimivat näin kehittämishankkeiden selkärankana. Kehittämishankkeiden tulosten ja tuotosten on uskottu leviävän aktiiviselta opettajaryhmältä koko yhteisölle ja luovan näin spontaanisti uudenlaisia toimintatapoja organisaatioon. Kehittämishankkeilla onkin usein paljon positiivisia vaikutuksia. Ne tuovat hankkeessa toimineille opettajille omistajuutta ja motivaatiota työhön sekä kehittävät heidän ammatillista osaamistaan. Hankkeilla on usein myös vaikutuksia yksittäisten oppilaiden oppimiseen: kokeillaan opiskelua esimerkiksi uudella opetusmenetelmällä tai toteutetaan oppimisprojekteja. Kehittämishankkeiden opettajalähtöisyys ei kuitenkaan edistä toimintakulttuurin muutosta organisaation tasolla. Hankkeissa kehitetyt toimintatavat, hyvät käytänteet ja uusi ammatillinen osaaminen eivät leviä organisaatioon. Hankkeen tuotokset ja tulokset sekä osaaminen jäävät yksittäisten opettajien omaisuudeksi, eivät organisaation omaisuudeksi. Koulun tai oppilaitoksen kehittämishanke on tällöin käytännössä muutaman aktiivisen opettajan kehittämishanke. Kehittäminen edellyttää johtamista Yksittäinen opettaja tai opettajaryhmä ei pysty muuttamaan koulun tai oppilaitoksen rakenteita, mitä kehittämistyö ja uusi toimintakulttuuri edellyttävät. Toimintakulttuurin muutostyö on aina vaativa johtamisprosessi organisaatiossa, eikä sitä voi jättää organisaation yksittäisten toimijoiden tai toimijaryhmien tehtäväksi. Organisaation rakenteita voidaan kehittää ja muuttaa vain strategisen johtamisen kautta. Usein johtajat ovat kehittämishankkeissa mahdollistaneet kehittämistyön allokoimalla hanketoimijoille aikaa ja resursseja hankkeen ajaksi sekä järjestämällä tilaisuuksia esitellä hankkeen tuotoksia ja tuloksia. Nämä eivät kuitenkaan ole toimenpiteitä, jotka johtaisivat organisaation toimintakulttuurin ja rakenteiden muutoksiin. Hanketoimijoiden tasolla johdetulla hankkeella ei ole mahdollisuuksia vakiintua organisaatiossa. Jokaisen kehittämishankkeen pitäisikin sisältää suunnitelma organisaation rakenteiden ja toimintakulttuurin kehittämisen ja muutoksen johtamisprosessista. Suunnitteluvaiheessa on hahmoteltava, minkälaisilla systemaattisilla johtamistoimenpiteillä 16 Johtaminen liittää kehittämishankkeet organisaation perustehtävään

ja päätöksillä hankkeen toiminta ja tuotokset viedään pysyvästi organisaation toimintakulttuuriin ja minkälaisia toimenpiteitä johtamisprosessi sisältää jo hankkeen aikana. Hankkeiden tavoitteet organisaation tavoitteet Valitettavan yleistä on, että organisaation kehittämistyö on sirpaloitunut ylimääräisiksi tehtäviksi tai tukitoimiksi, jotka eivät kohtaa organisaation ydintoimintaa tai sen kehittämistä. Tästä syystä esimerkiksi taloudellisesti vaikeina aikoina ryhdytään helposti säästämään juuri kehittämistoiminnasta. Tämä on osoitus siitä, että kehittämistoiminta on lähtökohtaisesti kohdennettu organisaatiossa väärin. Kehittämistoiminnasta säästettäessä voidaan myös kysyä, onko organisaatiolla ollut aitoa kehittämistoimintaa vai onko tilanne ollut se, ettei organisaatiota olekaan tosiasiallisesti kehitetty? Kehittämishankkeiden tavoitteet täytyy johtaa organisaation tavoitteista ja niiden toimeenpanosta. Kehittämishankkeet ovat osa sitä jatkuvaa kehittämistoimintaa, joka on osa organisaation perustehtävää ja joka tukee organisaation tavoitteiden toteutumista. Onnistunut kehittämistyö edellyttää, että organisaation toiminnan tavoitteet on yhteisöllisesti tiedostettu ja julkilausuttu. Vain silloin kehittämistyötä voidaan johtaa. Selkeästi eksplikoidut organisaation tavoitteet toimivat myös rajaavana työkaluna ja rakenteena, kun arvioidaan, mihin kehittämistyöhön tai hankkeisiin organisaation kannattaa lähteä mukaan. Suomessa koulutus on valtakunnallisesti ohjattua, minkä perusteella määräytyvät koulun ja oppilaitoksen perustehtävä sekä toiminnan tavoitteet: koulujen ja oppilaitosten tehtävänä on toteuttaa valtakunnallisen opetussuunnitelman perusteita. Organisaation kehittämistyön täytyy siis liittyä ensisijaisesti opetussuunnitelman tavoitteiden toteuttamiseen tai tukea organisaation kykyä toteuttaa opetussuunnitelmaa. Monissa kouluissa ja oppilaitoksissa toiminnan tavoitteita määritellään muillakin perusteilla. Joskus organisaatiot määrittelevät organisaation toiminnan tavoitteeksi itse toiminnan, logistiikan. Jos jokapäiväinen toiminta on nostettu organisaation tavoitteeksi, organisaatio saattaa näennäisesti toimia ulkopäin tarkasteltuna hyvinkin tehokkaasti, mutta organisaatiolla ei ole mahdollisuutta kehittyä tai olla toimintakykyinen pitkällä aikavälillä. Voidaankin kiteyttää, että kehittämistyön johtaminen koulussa ja oppilaitoksessa on johtamista organisaation strategisten ja toiminnallisten tavoitteiden kautta. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 17

OPS:n tavoitteet Johtajuus Rakenteiden kehittäminen ja muuttaminen Kehittämishanke -tavoitteet -toimenpiteet -tuotokset -tulokset Asiantuntijuus Organisaation strategia ja toimintasuunnitelma Toimintakulttuurin kehittäminen ja muuttaminen VaiKuTTaVuuden arviointi Kuva 1. Kehittämishankkeen toimintaympäristö organisaatiossa. 18 Johtaminen liittää kehittämishankkeet organisaation perustehtävään

Kehittämishankkeiden strateginen suunnittelu Kuvassa 1 havainnollistetaan kehittämishankkeen konteksti organisaatiossa eli ne organisaation toimintaympäristön tekijät, jotka keskeisesti määrittävät organisaatiossa toteutettavia kehittämishankkeita. Nämä tekijät on tärkeä huomioida kehittämishankkeen strategisessa suunnittelussa. Organisaation toimintaympäristön tekijät vaikuttavat kehityshankkeeseen, mutta hankkeen tehtävänä on osaltaan myös vaikuttaa ja kehittää organisaation toimintaympäristön tekijöitä. Kuvassa esitellyt tekijät toimivat edellytyksenä hankkeen onnistumiselle ja toiminnan vakiintumiselle organisaatiossa. ops:n tavoitteet Koulujen ja oppilaitosten tehtävänä on toteuttaa opetussuunnitelmaa. Myös hankkeiden ja kehittämistyön täytyy liittyä ensisijaisesti opetussuunnitelman toteuttamiseen sekä tukea organisaation kykyä toteuttaa opetussuunnitelmaa. Suomessa koulutus on valtakunnallisesti ohjattua, jolloin koulun tai oppilaitoksen perustehtävä ja toiminnan tavoitteet johdetaan valtakunnallisesta viitekehyksestä. Organisaation perustehtävästä ja toiminnan tavoitteista on johdettava organisaation kehittämistoiminnan tavoitteet, jotka operationalisoidaan kehittämishankkeeksi. Usein kehittämishankkeen ja opetussuunnitelman yhteyttä pidetään hankkeissa itsestään selvänä tai määrittely jätetään väljäksi ja tulkinnanvaraiseksi. Epätarkkuus hankkeen ja organisaation perustehtävän linkittymisen määrittelyssä johtaa kuitenkin pitkällä aikavälillä kehittämishankkeen vaikutusten hiipumiseen. Kehittämishankkeen perustuminen opetussuunnitelman tavoitteisiin olisikin tärkeää tuoda jäsennellysti julki jo hankkeen suunnitteluvaiheessa. organisaation strategia ja toimintasuunnitelma Hankkeen suunnittelu ja toteuttaminen tuo usein esille sen, ettei koululla tai oppilaitoksella ole välttämättä julkilausuttua ja yhteisesti jaettua strategiaa tai käsitystä sen toteuttamisesta. Toisinaan myös strategia on organisaatiolle käsitteenä epäselvä ja vieras. Joskus organisaatio ei ole kyennyt määrittelemään itselleen kokonaisvaltaista suunnitelmaa, jolla toiminnan tavoitteet saavutetaan. Jos organisaatiolla ei ole strategiaa, organisaation toiminnan ohjaaminen on vaikeaa, ellei jopa mahdotonta. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 19

Tässä tilanteessa voidaan perustellusti kysyä, mihin kehittämishanke organisaatiossa perustuu? Yllättävän yleistä on, että strategiattoman organisaation kehittämishankkeet perustuvat yksittäisten toimijoiden ja toimijaryhmien henkilökohtaisiin intresseihin. Jos organisaation strategia on jostakin syystä epäselvä, kehittämishanke ei ole oikea tapa organisoida toimintaa. Tällöin yhteisöllinen strategiatyö on ainoa mielekäs vaihtoehto. Organisaatio määrittelee tavoitteidensa pohjalta strategisen toimintasuunnitelmansa eli ne toimenpiteet, joilla organisaatio tavoitteensa saavuttaa. Useissa kouluissa ja oppilaitoksissa toimintaa suunnitellaan rutiininomaisesti vuosittain. Toimintasuunnittelun täytyy sisältää kehittämiskohteet ja -hankkeet organisaation seuraavalle toimintakaudelle, toisin sanoen hankkeiden tulee olla organisaation toimintasuunnitelman mukaisia ja siihen hyväksyttyjä. asiantuntijuus Kehittämishankkeissa vaadittava asiantuntijuus ja osaaminen painottuvat kehittämis- ja prosessiosaamiseen perinteisen sisältöosaamisen sijasta. Kehittämis- ja prosessiosaaminen eivät ole kuitenkaan perinteisesti sisältyneet opettajan professioon. Erityistä huomiota tulisikin kiinnittää opettajien kehittämisosaamisen kehittämiseen. Kehittämisosaamiseen liittyy esimerkiksi epävarmuuden sietämisen tunne ja se, että kehittämistyön tuotoksia ei välttämättä pystytä etukäteen tarkasti määrittelemään, vaan ne syntyvät prosessissa. Organisaation oma asiantuntijuus ei ole aina riittävä muutoksen katalysaattori vallitsevan toimintakulttuurin muuttamiseen. Organisaatio voi tällöin hankkia kehittämisosaamista ja konsultointia toisilta asiantuntijayhteisöiltä ja toimijoilta. Olisi kuitenkin tärkeää, ettei organisaatio ulkoista kehittämisosaamistaan, sillä pitkällä aikavälillä se rapauttaa organisaation perustehtävää ja toimintakykyä. Kehittämistyö ei ole organisaation perustehtävän ulkopuolella, vaan liittyy siihen olennaisensa osatekijänä. Kehittämisosaamisen tulisikin olla organisaation omaa pääomaa. Toimintakulttuurin kehittäminen ja muuttaminen Usein kehittämishankkeet käsitetään uuden tuotteen tekemisenä ja kehittämisenä. Tuotetta tärkeämpää on kuitenkin suunnitella ja toteuttaa prosessi, jonka tuotokse- 20 Johtaminen liittää kehittämishankkeet organisaation perustehtävään

na tuotos syntyy. Oppilaitosmaailmaan kiteyttäen tämä tarkoittaa sitä, että kehittämishankkeissa kehittämiskohteena tulisikin aina olla pedagoginen toimintakulttuuri. Pedagogisen toimintakulttuurin muutos ei ole mahdollista ilman organisaation olemassa olevien rakenteiden tarkastelua ja muuttamista. Koko organisaation toimintakulttuurin muutos ei luonnollisestikaan tapahdu vain hankkeessa toimivien henkilöiden toimesta, vaan se vaatii organisaation yhteisöllistä prosessia sekä johtajan aktiivisia päätöksiä ja toimenpiteitä. rakenteiden kehittäminen ja muuttaminen Jos organisaation toimintaa halutaan kehittää, se tapahtuu vain rakenteiden kehittämisen kautta. Rakenteita, niiden kehittämistä ja muuttamista täytyy puolestaan tarkastella organisaation strategian ja tavoitteiden kautta. Rakenteiden täytyy palvella toiminnan tavoitteita, ja niitä täytyy myös muuttaa joustavasti ja dynaamisesti tavoitteiden mukaan. Rakenteet eivät ole organisaatiossa itseisarvo. Usein pedagogisen yhteisön kannalta on hedelmällisempää luoda yhteinen tavoitetila uusille rakenteille kuin lähteä kritisoimaan olemassa olevaa mallia. Rakenteiden muuttaminen on haasteellista, sillä niihin liittyy paljon emotionaalisia tekijöitä, esimerkiksi turvallisuuden tunne tai mielikuvia pystyvyydestä ja pysyvyydestä. Organisaatiossa, joka ei kytke kehittämistyötä perustehtäväänsä, organisaation rakenteet ja säännöt ovat muuttuneet itseisarvoksi. Rakenteiden muuttaminen on kuitenkin ehdoton edellytys kehittämishankkeiden toiminnan vakiinnuttamiseen. Useat kehittämishankkeet kariutuvat organisaation ylläpitämiin, muuttumattomiin ja joustamattomiin, ja usein myös piiloisiin, rakenteisiin. Rakenteita voi muuttaa vain organisaation johtaja. Johtajuus Kehittämistoiminnan ja kehittämishankkeiden täytyy olla johdettuja. Johtaminen tarkoittaa kehittämishankkeen kontekstissa strategisen ajattelun johtamista ja toimintaan liittyviä päätöksiä sekä toimenpiteitä koko organisaatiossa, ei vain kehittämishankkeen sisällä. Toisin sanoen johtajan päätökset eivät koske vain kehittämishanketta, vaan koko organisaatiota. Jos kehittämishanketta johdetaan omana projektinaan ilman koko organisaation johtamistoimenpiteitä, organisaatioon syntyy Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 21

helposti kaksi johtamisprosessia: kehittämishankkeen ja koko organisaation prosessi. Johtaja on vastuussa kaikista kehittämishankkeen kontekstin tekijöistä organisaatiossa (ks. kuva 1). Johtaja ei voi luovuttaa organisaation johtajuutta kenellekään, mutta johtajuutta voidaan kuitenkin luontevasti jakaa kehittämishankkeessa toimiville opettajille. Vaikuttavuuden arviointi Kehittämishankkeiden vaikuttavuutta on arvioitava pitkällä aikavälillä organisaation tavoitteiden ja toimintakulttuurin näkökulmasta. Vaikuttavuuden arviointi kattaa kaikki toimintaympäristön tekijät. Organisaation toimijoiden on tärkeää tiedostaa ja kuvata, miten hanke vaikuttaa toimintaympäristöön. Vaikuttavuuden arviointi ohjaa ja suuntaa organisaation kehittämistyötä jatkossa ja auttaa organisaatiota tunnistamaan tulevia kehitystarpeitaan. Kehittämishankkeessa on hyvä pohtia toivottuja vaikutuksia sekä määritellä hankkeen vaikuttavuuden arviointitavat jo suunnitteluvaiheessa. Kehittämishankkeiden johtaminen Kehittämishankkeiden johtamista voidaan kuvata johtamisen elementeillä, jotka muodostavat kehittämishankkeen johtamismaiseman. Koska kehittämishankkeen johtamista ei voida tarkastella erillisenä koko organisaation johtamisesta, organisaation johtamismaisema on myös kehittämishankkeen johtamismaisema. Kuvassa 2 on havainnollistettu kehittämishankkeen johtamismaisema eli ne koko organisaation johtamisen elementit, jotka luovat kehittämishankkeelle onnistumisen edellytykset. Kuva 2 havainnollistaa myös, miten johtamisen elementit linkittävät kehittämishankkeen organisaation perustehtävään. Johtamisen elementtien kautta kehittämishanke levitetään ja vakiinnutetaan organisaatioon. Johtamisella luodaan ensisijaisesti edellytykset kehittämistyön tuotosten ja tulosten hyödyntämiseksi koko organisaatiossa. 22 Johtaminen liittää kehittämishankkeet organisaation perustehtävään

organisaation PerusTehTÄVÄ Vision johtaminen Kehittämisen johtaminen Kehittämishanke Ajattelun johtaminen Strateginen johtaminen Yhteisöllinen johtaminen Kuva 2. Kehittämishankkeen johtamismaisema. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 23

Vision johtaminen Kehittämishankkeen johtamismaisema rakentuu johtajuudesta leadership-tasolla (ks. luku 1, kuva 2). Leadership-tason johtaminen perustuu organisaation visiolle eli tavoitetilalle sekä yhteiselle strategialle. Tavoitetilan avulla luodaan organisaation jokaiselle työntekijälle kuva tulevaisuudesta. Ilman yhteistä visiota kehittämistyössä ei ole suuntaa eikä ohjausta siihen, miten toiminnan tavoitteita ja kehittämistä priorisoidaan. Kehittämishankkeen tavoitetilan on oltava organisaation tavoitetilan mukainen; kehittämishanketta ei voida johtaa eri vision perusteella kuin organisaation toimintaa. Kehittämishanke voi myös kirkastaa ja rikastaa visiota sekä virittää organisaatiossa sitoutumista yhteisiin päämääriin. ajattelun johtaminen Leadership-johtamisessa johdetaan ensisijaisesti organisaation yhteistä sekä yksilön ajattelua. Johtamisen kohde on ajattelun johtaminen. Tavoitteena on ohjata organisaation jäsenten yhteisöllistä ajattelua siten, että se kohtaa tavoitetilan ja luo keinot sen saavuttamiseksi. Ajattelun johtaminen perustuu sille käsitykselle, että vain ajattelun muutos johtaa toiminnan muutokseen. Tämän käsityksen mukaisesti myöskään kehittämishankkeen toimintaa ei voida johtaa ilman ajattelun johtamista. On tärkeää miettiä myös sitä, minkälaista uudenlaista ajattelua ja osaamista organisaatio voi kehittämishankkeen avulla saavuttaa. Kehittämishankkeen avulla voidaan vauhdittaa ja edistää organisaation toimijoiden ajattelun käsitteellistä muutosta. yhteisöllinen johtaminen Yhteisöllinen johtaminen luo organisaatioon yhteisölliset rakenteet, kuten tiimit ja työryhmät, joilla on määritellyt roolit, tavoitteet ja tehtävät. Tiimit eivät kuitenkaan toimi vain operatiivisella tasolla jonkin yksittäisen tehtävän täyttämiseksi, vaan suunnittelevat ja ohjaavat toimintaansa yhteisöllisesti asetettujen tavoitteiden ja strategian mukaisesti. Organisaation johtamisen yhteisöllisten rakenteiden täytyy tukea kehittämishankkeita. 24 Johtaminen liittää kehittämishankkeet organisaation perustehtävään

Jos kehittämishankkeita ei toteuteta organisaation yhteisöllisten rakenteiden tuella, hankkeet eivät vakiinnu organisaation toimintaan eikä niistä tule organisaation yhteistä omaisuutta. Kehittämishankkeet voivat myös osaltaan edistää organisaation rakenteiden uudistamista tarkoituksenmukaisemmiksi. strateginen johtaminen Strategia on kokonaisvaltainen toimintasuunnitelma, jolla organisaation tavoitteet saavutetaan. Kehittämishankkeet ovat osa organisaation strategiaa ja strategian mukaista toimintaa. Jos kehittämishankkeet eivät ole organisaation strategian mukaisia, ne rakentuvat organisaation toiminnan ulkopuolelle tai ovat muun toiminnan päälleliimattuja toimintoja. Strateginen johtajuus määrittää toimintalinjat organisaation toiminnan eri osaaluille, myös johtamiselle itselleen. Strateginen johtajuus tarkoittaa kehittämishankkeiden kannalta ennen kaikkea organisaation strategian mukaisia päätöksiä ja johtamistoimenpiteitä. Johtamistoimenpiteillä kehittämishankkeiden tulokset vakiinnutetaan organisaation toimintaan. Kehittämisen johtaminen Kehittämishankkeet ovat keino organisoida ja johtaa organisaation kehittämistyötä. Hankkeet alkavat ja päättyvät, mutta organisaation kehittäminen prosessina on jatkuva osa toimintakulttuuria. Hankkeiden avulla voidaan edistää ja vauhdittaa tavoitteiden saavuttamista; niiden avulla voidaan vastata ajankohtaisten tai yhteisön priorisoimien tavoitteiden kehittämistarpeisiin. Kehittäminen edellyttää aina leadership-tason johtajuutta (ks. luku 1, kuva 2), myös hankkeissa. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 25

Osaamisen johtaminen kouluissa ja oppilaitoksissa 3 essi ryymin Ja Pasi silander osaamisen kehittämisellä lisätään oppilaitosorganisaation toimintakykyä tavoitteen mukaiseen toimintaan. Osaamisen johtamisessa on kyse organisaation toimintakyvyn ylläpitämisestä ja lisäämisestä. Osaamisen kehittämisen tavoitteena on tukea ja varmistaa yhteisön yhteistä osaamista. Kouluissa ja oppilaitoksissa osaamista kehitetään, jotta organisaatio pystyy vastaamaan paremmin perustehtävänsä tavoitteisiin eli opetussuunnitelman toteuttamiseen. Jatkuva osaamisen kehittäminen on edellytys koulun ja oppilaitoksen tietoyhteiskunnassa toimimiselle. Koulutusorganisaatiossa ei ole tuotantolaitteistoa tai koneita, vaan osaaminen on ainoa työkalu, jolla organisaation perustehtävää voidaan toteuttaa. Koulutusorganisaatio on lähtökohtaisesti osaamista kehittävä organisaatio, mikä asettaa sille erityiset vaatimukset osaamisen johtamisessa. Osaamisen johtamisella varmistetaan, että organisaatiolla on riittävät kompetenssit, kapasiteetti ja resurssit tuottaa oppijoille uutta osaamista. Täydennyskoulutus on rekrytoinnin ohella yksi instrumentti hankkia osaamista organisaatioon. Sitä käytetään tyypillisesti opettajan tai opettajaryhmien ammatilliseen lisäpätevöitymiseen. Toisaalta, jos täydennyskoulutus palvelee vain yksilöä eikä realisoidu organisaation osaamiseksi, kyseessä on usein yksilövalmennus tai yksilön työkyvyn ylläpitäminen. Organisaation kannalta yksittäisen opettajan tai ryhmän osaamisen kehittäminen ei riitä, vaan osaamisen tulisi transformoitua koko organisaation käyttöpääomaksi. Transformaatioprosessia voidaan edistää johtamisella ja kehittämällä rakenteita organisaation tietämyksen hallintaan. Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa 27

Osaamisen kehittämisen johtaminen on jatkuva prosessi Koulun ja oppilaitoksen osaamisen johtaminen on organisaation perustehtävää tukeva prosessi, jossa tavoitteiden pohjalta määritellään strategia ja implementointi yhteisen osaamispääoman kehittämiseksi. Prosessi voidaan toteuttaa koko organisaation yhteisöllisenä prosessina, jossa tarvittavan osaamisen ja sen kehittämisen määrittelyyn osallistuu koko opetushenkilöstö. Erityistä huomiota täytyy kiinnittää siihen, että osaamisen kehittämisen toimenpiteillä tähdätään organisaation visioon eli tavoitetilan toteutumisen tukemiseen. Yhteisöllisessä osaamisen määrittelyprosessissa osaamiskartoitukset sekä osaamismatriisit voivat toimia tukena. Osaamismatriiseissa määritellään organisaatiossa tarvittava osaaminen työroolien ei henkilöiden mukaan. Osaamista voidaan tarkastella yleisenä, geneerisenä kompetenssina ja ammattispesifinä osaamisena. Yhteisöllisen prosessin tuloksena tehdään osaamisen kehittämisen suunnitelma. Tavoitteet Organisaation tarvitseman osaamisen määrittely toiminnan tavoitteiden perusteella Organisaation olemassa olevan osaamisen kartoittaminen ja tunnistaminen Organisaation osaamisen kehittämisen tavoitteet Strategia Toimenpidesuunnitelma tarvittavan uuden osaamisen hankkimiseksi/ kehittämiseksi organisaatiossa Käytänteet organisaatiossa olevan osaamisen hyödyntämiseen, jakamiseen ja levittämiseen Implementointi Uuden osaamisen hyödyntäminen organisaation toiminnassa Uuden osaamisen integroiminen organisaation toimintakulttuuriin Osaamisen jatkuva monitorointi ja kehittäminen osana organisaation toimintaa Kuva 1. Osaamisen johtamisen prosessi oppilaitosorganisaatiossa. 28 Osaamisen johtaminen kouluissa ja oppilaitoksissa