TIMO SANTALAINEN Kauppat.tri, valtiot.lis Timo Santalainen on työuransa aikana lähestynyt strategisen johtamisen ja ajattelun ilmiötä kolmesta näkökulmasta: tutkijana ja opettajana akateemisessa maailmassa, käytännön bisnesjohtajana sekä johtamisen kehittäjänä kansainvälisillä areenoilla. Tällä hetkellä hän työskentelee Genevessä strategioiden ja johdon kehittämispalveluja sekä tutkimuksia tarjoavan STRATNETin (www.stratnet.org) toimitusjohtajana. Strategisen johtamisen ja ajattelun voima Johdanto Mikä on strategia? Oletko varma, että sinulla on strategia? Kokenut linjajohtaja ja henkilöstöjohdon ammattilainen saattaa kokea moiset kysymykset syvästi loukkaavina. Onhan liikeyrityksissä ja julkisen palvelun organisaatioissa laadittu strategioita jo vuosikymmenien ajan. On eletty ja koettu monet kehityksen kantoaallot, ismit, ja käsiteraamit. On tehty analyyseja ja täytetty lomakkeita. Tulokseksi on saatu vaikuttavia dokumentteja. Kaikesta huolimatta useat strategisen johtamisen sisällön muotoutumiseen vuosikymmenien ajan vaikuttaneet nerokkaat tutkijat kuten Porter, Mintzberg, Hambrick ja Fredrickson ovat viime vuosina päätyneet kysymään alussa esitettyjä perusasioita. Vastausten ja tulkintojen kirjo pysyy laajana. Harvardin professori John Kay antaa erään hupaisimmista tulkinnoista todetessaan: Strategia tarkoittaa kallis. Yritykset tekevät strategisia investointeja tarkoittaen, että todennäköisesti menetetään paljon rahaa. Strategisessa yritysostossa kohteesta maksetaan reilusti ylihintaa. Strategiakonsultit viestivät, että heidän palkkionsa ovat selvästi muita konsultteja korkeammat. Tässä artikkelissa strateginen johtaminen määritellään organisaation kestävän elinvoimaisuuden luomiseksi ja vahvistamiseksi. Määritelmään perustuen artikkelin tavoitteena on valaista strategisen johtamisen polkuja siten, että syntyy tila henkilöstöjohdon 6 Työn Tuuli 1 2006
kasvavalle roolille. Käytännössä tämä merkitsee ajattelunäkökulman nostamista mallien ja lomakkeiden yläpuolelle. Strategisen johtamisen ajattelunäkökulma Strateginen ajattelu tarkoittaa kykyä käyttää mielikuvitusta siten, että strategian viitekehyksiä ja hiljaista tietoa hyödyntäen mennään tavanomaista analyysiä syvemmälle. Useimpien käytännön johtajien, esimiesten ja asiantuntijoiden mielestä strategia on suunnitelma, joka syntyy tarkoin strukturoidun aikataulun mukaisesti. Vaikutusvoimainen strategia on enemmän kuin pelkkä suunnitelma. Strategia voi lisäksi olla organisaation toimintamalli, joka juurtuu syvälle kulttuuriin sen elinvoimaisuuden jatkuvaksi vahvistamiseksi. Strategia voi myös olla yksittäinen hanke, yritysosto tai merkittävä kehitysprojekti. Strategia voi edelleen merkitä asemoitumista, dynaamista taitoa tehdä asioita toisin. Laajimmillaan strategia merkitsee näköalaa, kykyä nähdä ja tulkita toimintaympäristöä ja tehdä tulkinnan perusteella omaehtoisia valintoja. Tulkintojen ja valintojen tekeminen edellyttää syvällistä ajatelua. Strateginen ajattelu tarkoittaa kykyä käyttää mielikuvitusta siten, että strategian viitekehyksiä ja hiljaista tietoa hyödyntäen mennään tavanomaista analyysiä syvemmälle. Ilmeisiltä tuntuvia vaihtoehtoja haastaen laaditaan strategia, joka luo pitkän aikavälin elinvoimaisuutta monien epävarmuuksien sävyttämissä vaihtoehtoisissa tulevaisuuksissa. Strategisen ajattelun apuvälineinä käytetään olemassa olevia ja uusia strategisen johtamisen käsitteistöjä ja välineitä uudella tavalla. Vaihtoehtojen punninnan kautta hahmottuu kullekin organisaatiolle oma eikä patenttiratkaisujen lokeroima suunta. Strateginen ajattelu on näkemistä. Henry Mintzbergin provosoivien ajatusten innostamana voidaan todeta, että strateginen ajattelu tarkoittaa näkemistä eteenpäin. Useimmiten tätä kutsutaan visioinniksi. Strateginen ajattelu edellyttää myös kykyä nähdä taaksepäin, kokemusta ja hiljaista tietoa hyödyntäen. Yritys tai muukaan organisaatio ei voi luoda tulevaisuutta ymmärtämättä juuriaan. Vaikka strateginen ajattelu ei vähimmässäkään määrin merkitse tulevaisuuden ekstrapolointia menneisyyden perusteella, epäjatkuvuuksien keskellä on välttämätöntä rakentaa tulevaisuus tunnistamalla menneisyyden menestystekijät. Jotkut niistä kantavat tulevaisuuteen, jotkut vaativat kehittämistä ja joistakin on uskallettava luopua. Strateginen ajattelu syvenee, mikäli osaamme nousta ylöspäin näkemään laajempia kokonaisuuksia. Ylhäältä alaspäin näkemistä on totuttu kutsumaan helikopteroinniksi. Laajat kaaret eivät kuitenkaan riitä tuloksen tekemiseen, vaan yksityiskohtien ymmärtäminen on samanaikainen näkemisen haaste. Mitä tietointensiivisempi organisaatio on, sitä tärkeämpää on ymmärtää käytännön toimintaa. Strategien on ymmärrettävä liiketoiminnan logiikka ja ansaintalogiikka tulkitsemalla toiminnan yksityiskohtia myös alhaalta ylöspäin. Sivusuuntaan näkeminen on strategisen ajattelun viides suunta. Organisaatioiden johto kantaa usein huomaamattaan silmälappuja, jotka estävät oppimisen muilta aloilta. Kuvitellaan, että oman (liike)toiminnan logiikka on muista ainutlaatuisti poikkeava. Jälkikäteen voidaan vain arvailla kuinka monia satoja miljardeja euroja olisi säästetty, mikäli pankkiirit olisivat katsoneet sääntelyn purkautuessa sivulleen vaikkapa lentoliikenteeseen, telealan johtajat rahoituspalveluihin tai energia-alan johto telealalle. Kuviteltavissa olevan tulevaisuuden yli näkeminen on strategisen ajattelun kuudes ulottuvuus. Tämä poikkeaa eteenpäin näkemisestä siinä, että ei pyritä ennustamaan todennäköisiä tulevaisuudenkuvia, vaan luodaan itse sellainen haluttu tulevaisuus, joka Työn Tuuli 1 2006 7
ei toteutuisi ilman omaa voimallista strategiatyötä. Todennäköisen tulevaisuuden yli näkijät ovat strategisen ajattelun eliittiluokkaa. Shakin entinen maailmanmestari Karpov pystyi näkemään vastustajan seitsemän seuraavaa siirtoa vaihtoehtoisine vaikutuksineen. Strateginen ajattelu voidaan kiteyttää organisaation kilpailukyvyn ja elinvoimaisuuden perusteiden jatkuvaksi etsimiseksi ja löytämiseksi. Miksi etsiä jatkuvasti, jos kilpailukyvyn perusteet tuntuvat olevan kunnossa? Kehityspaine, strategianälkä, syntyy tyypillisesti kolmesta osin toisiaan täydentävästä syystä: 1. Menestyskuilu. Ilmeisin paine organisaation menestyksen vahvistamiseksi on alisuorittavilla organisaatioilla, joiden tulokset jäävät tavoitetason alapuolelle. 2. Mahdollisuuskuilu. On paradoksaalista ja samalla ilahduttavaa havaita, että yhä useampi menestyvä organisaatio etsii tai luo tietoisesti uusia hyödyntämättömiä mahdollisuuksia. 3. Kehityskuilu. Kumpaan tahansa edellä mainituista tilanteesta voi liittyä strategisen kehittämisen tarve, joka johtuu pitkään jatkuneen hyvän menestyksen tuomasta vauhtisokeudesta, täsmästrukturoiduista liian hyvistä järjestelmistä ja prosesseista, sisäänpäinlämpiävästä vahvasta kulttuurista tai johtajien yleisestä näköalattomuudesta. Strategisen kehitystarpeen tunnistamisen jälkeen strategiatyö strateginen ajattelu ja johtaminen voi edetä kahdesta toisiaan täydentävästä suunnasta. Ulkoa sisäänpäin strategisen ajattelun tuloksena luodaan menestystä kilpailuareenoilla asemoitumisen kautta. Sisältä ulospäin ajattelussa taas pyritään rakentamaan resurssien ja pätevyyksien varaan uudenlaista tulevaisuutta tuotteineen, palveluineen ja innovatiivisine ratkaisuineen. Strateginen ajattelu voidaan kiteyttää organisaation kilpailukyvyn ja elinvoimaisuuden perusteiden jatkuvaksi etsimiseksi ja löytämiseksi. on ilmeisin. Mainitut kaksi strategisen ajattelun polkua mahdollistavat menestyksen potentiaalin luomisen. Potentiaalin hyödyntämiseksi tarvitaan kolmas strategisen ajattelun polku luodun lisäarvon potentiaalin haltuunottamiseksi. Organisaation lisäarvomaiseman ymmärtämisen kautta voidaan vahvistaa kilpailuetua selkeyttämällä ansaintalogiikkaa tai luomalla kokonaan uusia kokonaisratkaisuja tuottavia bisnesmalleja. Seuraavaksi tutustumme edellä mainittuihin kolmeen strategiapolkuun pysähtymällä niihin kohtiin, joissa strategiatyön kehitystarve Kilpailustrategioiden kirkastaminen Toimintaympäristön muutosintensiteetin lisääntyminen on parin viime vuosikymmenen aikana muokannut radikaalisti yksittäisten yritysten ja julkisen palvelun organisaatioiden lisäksi kokonaisia toimialoja, jopa valtioita. Avautuva ympäristö on tehnyt tilaa innovatiivisille uusille tulokkaille. Samalla perinteisten toimijoiden olo on tullut entistä ahtaammaksi. Sääntelyn purkautumisen ohella globalisoituminen, teknologian muutosvaikutukset ja kulttuurien avautuminen ovat esimerkkejä voimista, jotka ovat muuttaneet organisaatioiden toimintaympäristön dynamiikkaa ja vaikeuttaneet tulevaisuuden lukemista. Puhutaan hyperkilpailusta. Asiakkaiden lisääntynyt vaatimustaso ilmenee siten, että he tahtovat samanaikaisesti entistä korkeampaa laatua ja alhaisempia hintoja. Asiakkaat pakottavat kyseenalaistamaan kilpailustrategioiden isän M. Porterin lähes kiveen hakatut opit menestysstrategioista: on valittava kustannusjohtajuuden kautta saavutettava hinnoilla kilpailu, erilaistumisella saavutettava laadulla kilpailu tai polttopisteen löytämisen kautta 8 Työn Tuuli 1 2006
saavutettava kilpailun kiertäminen. Porterin mukaan selkeän valinnan tekemättä jättäminen, juuttuminen keskipisteeseen, johtaa välttämättä epäonnistumiseen. Hyperkilpailun mukanaan tuoma asiakaspaine ohjaa kuitenkin entistä voimallisemmin samanaikaiseen kustannusjohtajuuden ja korkean laadun tavoitteluun. Toinen hyperkilpailun tunnusmerkki on, että liikkeellä on syvätaskuja taskut täynnä rahaa. Raha käytetään tyypillisesti yritysostoihin, koska kunnianhimoisten kasvutavoitteiden uskotaan toteutuvan nopeimmin yritysostojen kautta. Pyrkimys entistä suurempiin yksiköihin on pakottanut eri alojen visionäärit kysymään kuinka pitkälle keskittyminen voi jatkua. Suuruuden ekonomia ei olekaan koko totuus. Paras elinvoima löytyy joko voimavarojen yhdistämisen tai terävän fokuksen kautta. Kilpailun dynamiikka lisää myös pienten oivaltavien yrittäjien mahdollisuuksia. Raja-aitojen murtuminen on hyperkilpailun kolmas tunnuspiirre. Kansallisten rajojen poistuminen on muokkaamassa Euroopan Unionista yhtenäistä markkina-aluetta, joka ulottuu laajalle entiseen Itä-Eurooppaan. Idän ja lännen yhdentyminen on lisännyt Kiinan ja Intian puoleensavetävyyttä niin markkina-alueena kuin koulutetun työvoiman lähteenä. Globalisoitumisen laajentaessa toiminnan aluetta itse toimialatkin muokkautuvat samanaikaisesti. Toimialojen rajojen uudelleenmuodostuminen on aktiivien strategien mahtava mahdollisuus. Pankki- ja vakuutusala ovat muuntuneet rahoituspalveluksi. Telekommunikaation konvergenssin tuloksena keskeisiä toimijoita operaattorien lisäksi ovat laitevalmistajat, sisällöntuottajat, jopa media. Eri toimialat lähentyvät myös luovien kumppanuuksien kautta. Luovuus tarkoittaa tässä yhteydessä sitä, että synergiaetuja Hyperkilpailu haastaa strategiatyön koettuja ratkaisuja kuten perinteistä strategisen johtamisen prosessia. osataan etsiä entistä laajemmasta yhteistyöstä. Toimialojen sisäisten yhteistyökuvioiden ohella lähialoilta ja näennäisesti vieralta toimialoilta voidaan löytää kiinnostavia yhteistyökumppaneita. Valtion ja kuntien partneruus yritysten kanssa on tullut entistä ajankohtaisemmaksi julkisen sektorin fokusoituessa peruspalvelutehtäviin. Erilaisen osaamisen yhdistäminen laajentaa potentiaalia. Tuloksena aikaansaadaan hybridituotteita, -palveluja tai asiakasratkaisuja. Viides muutosvoima liittyy välittäjäorganisaatioiden rooliin. Joitakin välittäjäorganisaatioita ei tarvita ollenkaan kun taas uudenlaisille välittäjille syntyy runsaasti tilaa. Matkatoimistojen perinteisen roolin vähetessä uudistuvat toimistot ovat luoneet uutta liiketoimintaa konsultoivan roolin ja monipuolisen palvelujen paketoinnin kautta. Osaaminen ja verkostojen hallinta on kriittinen menestystekijä. Investointipankkiirit toimivat yrityskauppojen välittäjinä tärkeässä roolissa. 3-4 prosentin success fee merkitsee vähintään kohtuullista tuloa esimerkiksi kymmenen miljardin yrityskaupassa. Useat asiantuntijaorganisaatiot kuten konsultointi- ja koulutusyritykset toimivat pääosin välittäjinä. Osaamisen vallankumous ja teknologian kehitys sovelluksineen on kuudes kilpailuympäristöä muokkaava voima. On vaikea kuvitella, että Internet keksittiin vasta viime vuosikymmenen alussa. Internetin käyttö on muodostunut miltei jokaisen organisaation ja yksilön toimintaan kuuluvaksi itsestäänselvyydeksi. Tietopääomaa pystytään hyödyntämään entistä monin verroin monipuolisemmin. Liikeyritykset innovoivat uusia tuotteita ja palveluja kehittämänsä ydinteknologian ympärille. Hyperkilpailu haastaa strategiatyön koettuja ratkaisuja kuten perinteistä strategisen Työn Tuuli 1 2006 9
johtamisen prosessia, joka etenee jotakuinkin seuraavien vaiheiden kautta: 1. Ympäristön kuvaus (analyysit): ulkoinen ympäristö ja sisäinen ympäristö. 2. Strategian määritys: missio tai visio, tavoitteet, strategiat ja toimintapolitiikat. 3. Strategian soveltaminen: toimintaohjelmat (vuosisuunnitelma), budjetit ja toimenpiteet. 4. Arviointi ja kontrolli: tulosten toteaminen ja menestymisen arviointi. Prosessi vaikuttaa loogiselta ja useimmille johtajille tuttuakin tutummalta. Strategiarosessi on aikataulutettu tyypillisesti vuosisuunnittelun ympärille siten, että kevätkaudella keskitytään prosessin alkupuoliskoon. Silloin saa ajatella. Syyskaudella edetään yksityiskohtaiseen suunnitteluun ja sitouttamiseen. Tällöin ajattelu jää vähemmälle ja energia kohdistetaan suunnitelmien toteuttamiseen. Se mitä kutsutaan strategiseksi johtamiseksi on itse asiassa systemaattista suunnittelua. Vaarana on, että järjestelmä hallitsee ajattelua, ei päin vastoin. Myönteinen arkihavainto on, että useimmissa organisaatioissa analyysit ja (kilpai-lu)strategioiden systemaattinen määritys hallitaan. Analyysien antamien strategisten signaalien tunnistaminen tosin jää usein epämääräiseksi. Suurin kehityskohde lienee kuitenkin strategioiden varsinaisen sisällön määritys. Kyse on siitä keinoryppäästä, jolla asetetut päämäärät pyritään saavuttamaan. Kilpailustrategioiden sisältö voidaan tiivistää strategiatimantin muotoon. Strateginen ajattelu on terävää ja selkeää, mikäli yhdellä lauseella maksimissaan yhdellä virkkeellä pystytään uskottavasti vastaamaan kuuteen perushaasteeseen, jotka johtavat päämäärien saavuttamiseen: 1. Toiminnan areenan/pelikentän määritys. Pelikentän määrityksen tulee kuvata selkeästi, missä kyseinen liiketoimintatai muu yksikkö on aktiivinen ja millä painotuksella. Organisaatio tai sen yksikkö voi asemoida itsensä perinteisen tuotantosuuntautuneesti määrittämällä tuotetut tuotteet tai palvelut, asiakassuuntautuneesti kohdentamalla aktiivisuutensa valittuihin asiakassegmentteihin, rajaamalla toimintansa valituille maantieteellisille alueille, rakentamalla pelikenttänsä valitun ydinteknologian ympärille, valitsemalla ne toimialan arvoketjun vaiheet, joissa halutaan olla aktiivinen tai määrittämällä edellä luetelluista elementeistä luova yhdistelmä. 2. Kehittämisen kulkuvälineiden valinta on toinen osa strategian ydintä. Se, miten valitulla kilpailuareenalla edetään kohti strategisia päämääriä vaatii tietoista valintaa esimerkiksi sisäisen kehittämisen, lisenssoinin tai franchisingin, allianssien tai muiden partnership-suhteiden muodostamisen ja yritysostojen välillä. Vaihtoehdot eivät tässäkään tapauksessa ole toisiaan pois sulkevia. Sisäisen kasvun ja kehittämisen merkitys menestymisen perusteiden rakentamisessa on säilynyt keskeisenä yritysostobuuminkin keskellä. 3. Erilaistumisen perustan eli kilpailuedun määritys uskottavasti on eräs vaativimmista strategisen ajattelun haasteista. Miksi asiakkaan kannattaa ostaa meiltä eikä kilpailijalta? Helppoja vastauksia hintaedusta, laadusta ja asiakasuuntautumisesta on löydettävissä nopeasti. Ongelma onkin se, että kilpailuedun lähteet eivät vähällä osoita asiakkaalle erilaisuutta. Aito kilpailuetu voi syntyä esimerkiksi ulkoisen imagon, brandin, tuotteiden laadun, palvelujen luotettavuuden, yksilöllisiin asiakastarpeisiin vastaamisen tai hintaedun kautta. Strategisen ajattelun haasteeksi jää, miten edellä kuvatuista elementeistä muodostetaan sellainen kokonaisuus, jolla erotutaan ja jolla voitetaan kilpailu. 4. Edellä mainittuihin alueisiin liittyvien painopisteiden valinta ja strategisten siirtojen vaiheistus on strategiatimantin neljäs kulma. Painopisteiden ja tärkeysjärjestysten valinta vaatii rohkeutta ja niistä kiinni pitäminen kurinalaisuutta. Koska kaikkea ei voida tehdä samanaikaisesti fokuksen löytäminen on kilpailun voittamisen välttämätön ehto. Karkeasti ottaen valinnat voivat kohdistua mihin tahansa edellä käsitellyistä strategiatimantin kolmesta alueesta. Strategisten siirtojen vaiheistus voi mer- 10 Työn Tuuli 1 2006
Tutkijat ohjaavat kuitenkin kehittämään sinisen meren strategioita. He kannustavat etsimään uusia, kilpailemattomia markkina-alueita, luomaan uudenlaista kysyntää, yhdistämään olemassa olevia tuotteita ja palveluja uudenlaisiksi hybrideiksi tai luomaan kokonaan uusia toimialoja. kitä painopisteen asettamista tiettyyn asiakassegmenttiin, uusien tuotteiden tai palvelujen lanseerauksen järjestyksen ja aikataulun määritystä, päätöstä kansainvälistymisen tai muun laajentumisen suunnasta ja ajoituksesta tai alustavaa päätöstä yritysostojen tai allianssien kohteista. 5. Ansaintalogiikan terve määritys on kilpailuedun ohella tiukimpia strategisen ajattelun haasteita. Ansaintalogiikka voi harvoin perustua pelkästään tuotteiden tai palvelujen alhaiseen hintaan. Asiakaspaine tähän suuntaan on toki kova. Taloudellisten tuottojen lähteet voidaan edellä sanotusta huolimatta pelkistää siten, että tuotot hankitaaan kilpailijoita alemman kustannusrakenteen tuottaman hintaedun, alempien kustannusten tuottamien mittakaava- ja monistettavuusedun, tuotteiden ainutlaatuisiin piirteisiin (brandi) perustuvan korkeamman hinnoittelun tai ainutlaatuiseen palvelun laatuun perustuvan korkeamman hinnoittelun kautta. 6. Timantin eri osien yhteensopivuuden hiominen on olennaista. Koska kilpailun dynamiikka on voimakas tulee jatkuvasti arvioida, testata ja kehittää timantin eri kulmien yhteensopivuutta sen varmistamiseksi, että timantin arvo lisääntyy. Kilpailustrategioiden määrityksellä etsitään keinoja tehdä asioita toisin asemoitumalla kilpailun keskellä. Kim ja Mauborgne kutsuvat kilpailtuja markkinoita ja toimintoja punaisiksi meriksi. Tutkijat ohjaavat kuitenkin kehittämään sinisen meren strategioita. He kannustavat etsimään uusia, kilpailemattomia markkina-alueita, luomaan uudenlaista kysyntää, yhdistämään olemassa olevia tuotteita ja palveluja uudenlaisiksi hybrideiksi tai luomaan kokonaan uusia toimialoja. Matka kohti tuntemattomia sinisiä meriä voi alkaa esimerkiksi hyödyntämällä ja jalostamalla resursseja ja pätevyyksiä. Resursseille ja pätevyyksille rakentaminen Resurssijohtaminen on noussut strategisen johtamisen kiistattomaksi valtavirraksi. Haasteellisuudestaan huolimatta se on sekä nykyorganisaatioiden linjajohdon että henkilöstöjohdon suuri lupaus. Haaste on käsitteellisyydestä johtuva ajattelun haaste. Pysähdymme resurssijohtamisen kahteen avainkohtaan eli resurssipohjan tunnistamiseen, jalostamiseen ja hyödyntämiseen sekä uudistamisen tiikerinhyppystrategioiden toteuttamiseen. Resurssit ja pätevyydet voidaan erottaa toisistaan. Resursseja hyödyntämällä ja yhdistämällä luodaan pätevyyksiä. Pätevyydet ovat resurssien tomivuuden ilmentymä, resurssipohjan jalostettu muoto. Saatavilla olevat resurssit ja pätevyydet voidaan jakaa kahteen peruskategoriaan sen mukaan, ovatko ne samanlaisia vai erilaisia kuin kilpailijoilla. Samaa asiaa voidaan tarkastella kysymällä ovatko resurssit ja pätevyydet helposti vai vaikeasti jäljiteltäviä. Tarpeellisia resursseja vaaditaan organisaation perustoimintojen tekemiseen. Ainutlaatuiset resurssit mahdollistavat kilpailuedun. Ne ovat menestymisen välttämätön muttei riittävä ehto. Ne ovat myös vaikeasti jäljiteltäviä ja antavat perustan muita parempien tulosten saavuttamiseen. Edellä todetun perusteella resurssien päälle tulevat pätevyydet ovat kriittisen tärkeitä. Peruspätevyydet ovat niitä, joita tarvitaan tarpeellisten resurssien hyödyntämiseksi. Jääkiekon liigajoukkueen omistajan on osattava tehdä viisaita perusinvestointeja kuten pelaaja- ja valmentajahankintoja, toimintaedellytysten Työn Tuuli 1 2006 11
Strategiset resurssit ja pätevyydet voidaan jakaa kolmeen kategoriaan: fyysiset resurssit eli se, mitä organisaatio omistaa, ydinpätevyydet eli se, mitä organisaatio osaa hyvin sekä ydinprosessit eli se, mitä organisaatio tekee hyvin. turvaamiseksi. Kakkosvalmentajan on huolehdittava pelaajien peruskunnosta. Ydinpätevyydet ovat kilpailuedun saavuttamisen kannalta kiintoisimpia. Prahalad ja Hamel määrittivät ydinpätevyydet organisaation kollektiiviseksi oppimiseksi koskien erityisesti monipuolisia tuotantotaitoja, joihin integroidaan erilaisten teknologioiden virtoja. Ollakseen vaikeasti jäljiteltäviä ydinpätevyyksien määrityksen takana olevan strategisen ajattelun on ulotuttava organisaation toiminnan useille alueille tuotantoon, markkinointiin, rahoitukseen, henkilöstöjohtamiseen, tutkimukseen ja kehitykseen, strategioiden toteutukseen ja yhdisteltävä niissä piileviä ainutlaatuisia resursseja uutta luovalla tavalla. Ydinpätevyyden tuottama kilpailuetu on useammin olemassa olevien resurssien uudenlainen vaikeasti jäljiteltävä yhdistelmä kuin kokonaan uusi pätevyys. Jääkiekon mestarijoukkueen ykkösvalmentaja on mitä todennäköisimmin luonut ydinpätevyyden joukkueelleen. Ydinpätevyyksiä voidaan jäljittää kysymällä kolme kysymystä: 1. Mikä tai mitkä ovat sellaisia täsmällisiä osaamisia, joilla oma organisaatiomme erottuu muista? 2. Onko tämä osaaminen ilmaistu näkyvästi jossakin vai onko se ajan mittaan kumuloitunutta hiljaista tietoa? 3. Missä organisaation osassa kyseinen osaaminen tai osaajat sijaitsevat? Ydinpätevyyksillä on kääntöpuoli: ydinjäykkyydet. Ydinjäykkyydet estävät uudistumisen. Ne aktivoituvat sisäänpäin lämpiävissä kulttuureissa, joilla on rajallinen määrä todellisuusterapiaa antavia ulkoisia kontakteja. Yksipuolinen henkilöstön kehittäminen ja avoimien toimien miehitys pelkästään sisäisillä valinnoilla, venäläisellä puunukke-metodilla, johtaa samanlaisuuden vahvistumiseen. Samaan päädytään laiminlyömäällä ulkoinen benchmarking: parhaimmillaan vain sisäisiä parhaita käytäntöjä monistetaan. Ydinjäykkyydet esiintyvät yhdessä aktiivin inertian (hitauden) kanssa. Strategiset resurssit ja pätevyydet voidaan jakaa kolmeen kategoriaan: fyysiset resurssit eli se, mitä organisaatio omistaa, ydinpätevyydet eli se, mitä organisaatio osaa hyvin sekä ydinprosessit eli se, mitä organisaatio tekee hyvin. Prosessit luovat dynaamisuuden. Myös ydinpätevyyksien on oltava dynaamisia. Dynaanisuus ilmenee parhaimmillaan strategisina uudistusprojekteina, tiikerinhyppystrategioina. Samalla kun srategiatyön perusprosessi pyrkii yleensä jatkuvuuden ylläpitoon tiikerinhyppystrategiat tavoittelevat radikaalia uudistumista. Yritysostot ovat esimerkki nopeaan irtiottoon pyrkivästä uudistusstrategiasta. Ne kuvaavat strategisten uudistusprojektien luonnetta hyvin, koska niitä ei voida suunnitella täsmällisesti etukäteen. Sen sijaan resurssivalmiudet niiden toteuttamiseksi on luotava. Onnistuneissa yritysostoissa on välttämätöntä osata hyödyntää strategisia resursseja monipuolisesti. Tarvitaan pääomaa, johtamis- ja johtajuuspätevyyttä, kykyä arvoida kohteen arvo oikein, kulttuurien ymmärtämistä, prosessien integrointiosaamista ja keskinäistä oppimista. Innovaatiot ja kokeilut taas ovat älyllisesti haasteellisempia strategisia uudistuksia. Radikaalit innovaatiot voidaan tavoitteen ja käytettävän resurssipohjan laajuuden perusteella ryhmitellä uusien tuote- ja palvelukategorioiden ja kokonaan uusien bisnesmallien luomiseen. Vaikutusvoimaisimmat 12 Työn Tuuli 1 2006
tiikerinhyppystrategiat toteutetaan konsernijohdon vetäminä yhdistämällä parhaat sisäiset ja tarvittava määrä ulkopuolisia voimavaroja. Konsernitasolle organisoitu ideahautomo järeän tuotekehitystoiminnon muodossa luo sopivat organisatoriset puitteet läpimurtotuotteiden etsimiseen. Sen toimesta voidaan organisoida jatkuvia uudistusja kokeiluprosesseja. Näihin tarvitaan itsenäisiä luovia ajattelijoita, jotka näkevät epäsovinnaisuuksia. Yrittäjyyttä ja riskinottoa rohkaiseva kulttuuri tukee uudistumiseen tähtääviä tiikerinhyppyjä. Potentiaalisesti järeimmät uudistumisen tiikerinhypyt kannattaa organisoida erillisiksi projektiryhmiksi, jotka mieluiten ovat kohtuullisen suppeita. Projektiryhmiin tulisi löytää avaria laajan taajuusalueen ajattelijoita ja rakentajia. Haasteille ja partnerverkostostolle avoin kulttuuri edesauttaa uusien bisnesmallien löytämistä. Sisältä ulospäin strategisen ajattelun mukaan strategiat rakennetaan resurssivahvuuksien ympärille. Menestyvät organisaatiot pystyvät tämän ajatussuunnan mukaan luomaan ja kehittämään dynaamisen resurssi- ja pätevyyspohjan, joka avaa uusia mahdollisuuksia toimintaympäristössä. Halutun resurssipohjan määritys onkin strategiatyön lähtökohta. Tämä voi vaatia merkittävistä investointeja. Resurssien luomien mahdollisuuksien monipuolisen tarkastelun jälkeen voidaan määrittää kilpailuetu ja strategisen etenemisen suunta. Vasta tämän jälkeen pohditaan ulkoisen ympäristön tuomia mahdollisuuksia ja strategista asemoitumista kilpailijoiden suhteen. Asemoituminen on tässäkin lähestymistavassa keskeistä, mutta se on luonteeltaan taktista. Asemoituminen tapahtuu resurssipohjan määrittämän strategisen perussuunnan puitteissa. Resurssit ovat ajuri, jota markkinat seuraavat. Resurssien ja pätevyyksien välille pyritään luomaan keskinäistä synergiaa, joka vahvistaa kilpailuetua. Konsernijohtamisen merkitys korostuu tätä kautta. Resurssien dynaamisuus ja ydinpätevyyksien ylivertaisuus ovat elinehtoja. Vaarana on resurssijäykkyys, jota seuraa kilpailuhaitta. Dynaamisuus merkitsee jatkuvaa oppimista. Dynaamisia resursseja ja pätevyyksiä kehittäneet strategit kohtaavat strategiatyön kaksinaisen haasteen: tulevaisuutta luovia resursseja ja pätevyyksiä ei ole ainoastaan vaikea määrittää ja oppia, vaan vanhasta poisoppiminen on yhtä suuri tai suurempi haaste. On paradoksaalista, että mitä onnistuneemmin toiminnan fokus on määritetty sitä vaikeampi siitä on luopua. Konserttipianistin ei ole helppo ryhtyä vetopasuunan soittajaksi. Uusien kuulijoiden (markkinoiden) etsiminen tai luominen saattaakin olla alan vaihtoa parempi strateginen valinta. Resurssien ja pätevyyksien välille pyritään luomaan keskinäistä synergiaa, joka vahvistaa kilpailuetua. Konsernijohtamisen merkitys korostuu tätä kautta. Resurssinäkökulma voi ohjata erinomaisesti diversifioitumispäätöksiä. Monialayrityksessä dynaamisten resurssien ja pätevyyksien luominen on helpompaa kuin tiukasti fokusoituneissa yrityksissä. Strategiset aloitteet ja kokeilut, tiikerinhyppystrategiat, ovat eräs keino etsiä ja löytää uutta (liike)toimintaa. Sisältä ulospäin strategiat voidaan hahmottaa prosessiksi, jossa on seuraavat vaiheet: 1. Dynaamisten strategisten resurssien ja pätevyyksien määritys ja kehittäminen (mahdollisimman) pysyvän kilpailuedun aikaansaamiseksi ja ylläpitämiseksi. 2. Vision ja strategisen perussuunnan määritys tulevaan kilpailuympäristöön asemoitumiseksi. 3. Strategisten aloitteiden, tiikerinhyppystrategioiden, toteutus uusien mahdol- Työn Tuuli 1 2006 13
lisuuksien haltuun ottamiseksi tai luomiseksi. 4. Konsernin roolin, liiketoimintaportfolion, vanhemmuusedun ja synergioiden jatkuva kehittäminen. 5. Jatkuva oppiminen ja poisoppiminen kilpailuedun ylläpitämiseksi. 6. Dynaamisen kilpailuedun ylläpito vision tai strategisen aikeen suunnassa. Lisäarvon luominen ja haltuunotto bisnesmallien avulla Kilpailustrategioiden ja resurssistrategioiden kautta luodaan menestymisen potentiaali. Potentiaalin ylläpito vaatii jatkuvaa kehittämistä. Yritysjohtamisen kestohaaste on lisäksi se, miten paljon hyötyä luodusta potentiaalista saadaan itselle. Pelkistäen voidaan sanoa, että lisäarvon luominen tuo ajatteluun asiakasnäkökulman ja lisäarvon haltuunotto organisaation ja sen muiden sidosryhmien näkökulman. Mitä avarammin organisaation lisäarvomaisemaa ymmärretään sitä suurempi haltuun otettavissa oleva potentiaali on. Porterin arvoketju on osoittautunut oivaksi työvälineeksi yritystoiminnan ja kokonaisten toimialojen logiikan ymmärtämisessä. Ensi tarkastelun perusteella voisi kuvitella, että arvoketjun perusvaiheet tuotantoa edeltävä sisään tuleva logistiikka, tuotantoprosessi, jakelu, markkinointi ja myynti sekä lisäarvopalvelut soveltuu tuotannollisten yritysten toiminnan kuvaamiseen. Kokemus on osoittanut, että palvelutuotantoakin voidaan hahmottaa onnistuneesti arvoketjun avulla. Perustoimintaa täydentävät arvoketjun osat kuten yleisjohto, rahoitus, henkilöstövoimavarojen johtaminen tai tuotekehitys mahdollistavat tehokkaan toiminnan ja ovat tyypillisesti konsernijohdon vastuulla. Tyypillinen liikeyritysten perusvalinta viime vuosina on ollut downstream -strategia. Tuotannolliset yritykset ovat kutistuvien marginaalien paineessa ryhtyneet etsimään tuottoja lisäarvopalveluista. Parhaimpia tapoja hahmottaa potentiaalin suuruus on tarkastella tuotteen elinkaaren kokonaiskustannuksia asiakkaalle. Tuotteen elinkaarikustannukset asiakkaalle voivat olla jopa kymmenkertaiset ostohintaan verrattuna. Potentiaali on siis valtava. Potentiaalin haltuunotto on pulmallisempaa. Vakiintuneiden palveluyritystenkin kulttuuri voi olla tuotantosuuntautunutta. Pankit rationoivat tuotantoprosessejaan 1990-luvulla pyrkimällä minimoimaan inhimilliset asiakaskontaktit. Ravintolassa on sisäänrakennettu jännite keittiön tuotantoprosessin ja tarjoilijoiden palveluprosessin välillä. Tuotannollisen yrityksen muodonmuutos asiakassuuntautuneeksi palveluyritykseksi on erityisen vaativaa silloin kun välitöntä kontaktia tuotteen tai sitä täydentävän palvelun loppukäyttäjään ei ole. Tällöin asiakkaan tarpeiden ymmärtäminen kirkastaa lisäarvomaisemaa. Ansaintalogiikan oivaltaminen on organisaation elinvoiman lähtökohta. Ansaintamalli on kirkkaasti ajateltu oivallus. Se on usein yksinkertainen. Dellin ansainmalli perustuu tasokkaaseen valmistusosaamiseen, suorajakeluun, kumppanuusverkoston hyödyntämiseen tuotekehittelyssä ja ylivoimaiseen asiakasinformaatioon. Evianin ansaintamalli on vieläkin yksinkertaisempi: pullotetaan Alpeilta virtaavan joen vettä ja lisäarvon luomiseksi on kehitetty kiehtova kertomus veden ainutlaatuisista terveysominaisuuksista. Parhaimmillaan ansaintamalli laajenee bisnesmalliksi. Ansaintamalli kuvaa tapaa, jolla yksittäisellä tuotteella tai palvelulla luotavaa lisäarvoa saadaan otetuksi haltuun eli sitä, miten tehdään rahaa. Bisnesmallissa etsitään asiakkaiden tarpeisiin kokonaisratkaisuja epätavanomaisella tavalla. Tämä merkitsee olemassa olevien tuotteiden, palvelujen, osaamisten ja toimintatapojen yhdistämistä uudella tavalla tai parhaimmillaan kokonaan uusien, ennen näkemättömien mahdollisuuksien luomista. Bisnesmallissa lisäarvopotentiaalin laajentaminen yhdistyy voimavarojen monipuoliseen hyödyntämiseen luodun lisäarvon haltuun ottamiseksi. Bisnesmalli on siis laajempi käsite kuin ansaintamalli. Bisnesmallin 14 Työn Tuuli 1 2006
avulla strategian ydin voidaan siirtää asiakaspintaan. Bisnesmallin pääkomponentit ovat: 1. Asiakkaan saama ja kokema kokonaisratkaisu tarpeisiin. Kokonaisratkaisun ytimenä on itse tuote, palvelu tai niiden yhdistelmä. Täydentävän informaation, neuvonnan, asiakassuhteen dynamiikan ja tietysti hinnan kautta syntyvä kokonaiselämyksen merkitys on niin ikään olennainen osa kokonaisratkaisua. 2. Ydinstrategia. Asiakkaalle tarjotun kokonaisratkaisun taustalla tulee olla strategia, keinoryväs, jolla organisaatio kehittää ja ylläpitää elinvoimaisuuttaan. Strategia voi olla joko asemoitumiseen tähtäävä kilpailustrategia tai resurssistrategia. Kummankin tyyppisen strategian tulee kiteytyä kilpailuedun määritykseen. Ydinstrategia voidaan kiteyttää esimerkiksi strategiatimantin muotoon. Kilpailuetu ilmaisee asiakasedut siten, että syntyy saumaton linkitys strategian sisällöllisen ytimen ja asiakaspinnassa näkyvän kokonaisratkaisun välille. 3. Strategiset resurssit ja pätevyydet. Strategiset resurssit ja pätevyydet määriteltiin jo aikaisemmin kolmeen kategoriaan: fyysiset resurssit eli se, mitä organisaatio omistaa, ydinpätevyydet eli se, mitä organisaatio osaa hyvin sekä ydinprosessit eli se, mitä organisaatio tekee hyvin. Ydinstrategia ja sen kautta luotava kilpailuetu voidaan määrittää strategisten resurssien ympärille. Resurssit ja pätevyydet ovat strategiatyön lähtökohta. Strategisten resurssien ja pätevyyksien suhde voi olla toisaalta alisteinen siten, että strategisia resursseja ja pätevyyksiä kehittämällä pyritään varmistamaan kilpailustrategioiden toteutus. Ydinstrategian ja strategisten resurssien välille tulee luoda kiinteä linkitys. 4. Lisäarvoverkosto. Organisaatio voi moninkertaistaa käytettävissä olevien resurssien määrän hyödyntämällä ulkopuolista lisäarvoverkostoa. Potentiaalisten ulkopuolisten resurssien kirjo on yhtä laaja kuin avarimmalla mahdollisella tavalla hahmotettu toimialan arvoketju. Tavarantoimittajat, alihankkijat, koalitiokumppanit, muut partnerit, viranomaiset tai asiakkaat kuten Linuxin tapauksessa, täydentävät omaa resurssivarantoa. Parhaimmillaan ulkopuolinen lisäarvoverkosto monipuolistaa asiakkaalle tarjottavaa kokonaisratkaisua. Lisäarvoverkosto poistaa tai madaltaa organisaatioiden välisiä rajoja. Bisnesmallin tavoitteena on varmistaa samanaikaisesti lisäarvon luominen ja haltuunotto. Bisnesmallin on täytettävä hyvän ansainmallin kriteerit siten, että sen on oltava kustannustehokas. Tarjottavan kokonaisratkaisun tulee olla sellainen, että asiakkaat ovat valmiit maksamaan siitä selvästi tuotantokustannuksia korkeamman hinnan. Tätä varten toimialalta ja lähialoilta kannattaa jatkuvasti etsiä markkinoiden epätäydellisyyksiä, saumakohtia tai muita uusia tuottomahdollisuuksia. Bisnesmallin on myös oltava ainutlaatuinen siten, että asiakkaat kokevat saavansa muita vaihtoehtoja paremman vastineen maksamalleen hinnalle. Bisnesmallin neljän pääkomponentin tulee olla yhteensopivia. Yhteensopivuuden dynamiikka vaatii jatkuvaa hiomista. Bisnesmallin hahmotus on strategiatyön vastine tietelliselle menetelmälle: aluksi tehdään hypoteesi, jota testataan ja tarvittaessa tarkennetaan käytännön toiminnan kautta. Vaikutusvoimainen bisnesmalli on persoonallinen. Se voi sisältää monia tarinoita, jotka tuovat inhimillisen leiman. Bisnesmallin on sanottukin alkavan inhimillisten motivaatioiden syvällä ymmärtämyksellä ja päättyvän runsaaseen kassavirtaan. Transformaatio tuo toteutusvoiman ja henkilöstöjohdon strategisen roolin Syvällistä moniulotteista muutosta kutsutaan transformaatioksi. Syvällisyys ja moniulotteisuus merkitsevät sitä, että muutos on useimmiten radikaali. Radikaali transformaatio koskee samanaikaisesti itse (liike)toimintaa, rakenteita ja prosesseja, ihmisiä ja kulttuuria sekä yksilöitä. Transformaatio on toteutunut vasta silloin, kun se näkyy yksilöiden toiminnassa. Radikaali transformaatio muistuttaa strategisen joh- Työn Tuuli 1 2006 15
tamisen ja ajattelun sisältöä. Eikä pelkästään muistuta, vaan strateginen johtaminen ja ajattelu ovat parhaimmillaan päämäärähakuista järeän kaliberin transformaatiota. Ghoshal on lausunut viisauden todetessaan, että et voi uudistaa organisaatiota energisoimatta sen ihmisiä. Energia tarttuu ja kumuloituu inhimillisen toiminnan, ei rakenteiden ja järjestelmien, kautta. Henkilöstovoimavarojen strateginen rooli on siirtymässä juhlapuheista ja vuosikertomusten lehdiltä todellisuuteen asteittain seuraavasti: 1. Ne mahdollistavat strategian toteutuksen. Henkilöresurssien määrän ja laadun perinteisin rooli on sopia strategiaan siten, että strategian toteutus on mahdollisimman vaikutusvoimainen. Chandlerin klassinen lausunto rakenteen on seurattava strategiaa kuvaa tätä alisteista roolia. 2. Tietyt henkilöresurssit myötävaikuttavat olosuhteista riippumatta menestymiseen. Talonpoikaisjärjen perusteella voidaan olettaa, että osaava ja motivoitunut johto sekä sitoutunut henkilöstö ovat aina hyödyllisiä voimavaroja. 3. Strategia rakentuu henkilöresurssien erityisvahvuuksien ympärille. Tämä vaihtoehtoon 1 nähden käänteinen ajatustapa on resurssijohtamisen ydin. Sen sijaan, että kysytään millaiset rakenteet, prosessit ja osaamiset tukevat bisnesstrategian toteuttamista, kysytäänkin millainen vahvuuksiamme hyödyntävä strategia loisi kilpailuedun. Uskotaan, että niin yksilöt kuin organisaatiotkin tekevät parhaat tuloksensa vahvuuksia hyödyntämällä. 4. Strategia laaditaan ja toteutetaan samanaikaisesti henkilöresurssien ympärille. Dynaamisuus, dynaamiset resurssit ovat lisäelementti perinteiseen resurssijohtamiseen verrattuna. Tulevaisuutta näkevien strategien rooli muodostuu keskeiseksi. Yleensäkin dynamiikka syntyy prosessien kautta. 5. Henkilöresurssit ja strategia yhdentyvät radikaaliksi transformaatioprosessiksi. Yhteensopivuuden käsite menettää merkityksensä, kun transformaation kautta pyritään luomaan tulevaisuutta. Strateginen ajattelu luo transformaation voiman. Kaksi ensimmästä henkilövoimavarojen roolia merkitsevät sitä, että henkilöstöjohto on bisneskumppani vastuunaan strategioiden toteuttamisessa tarvittavien osaamisten kehittäminen, muutosohjelmien fasilitointi ja organisaatioiden rakennesuunnittelu. Tulevaisuudessa henkilöstöjohdon rooli tullee vahvistumaan kohti strategista kumppanuutta. Edellä luetelluista rooleista kolme viimeistä viittaavat tähän. Strategisena kumppanina henkilöstöjohdon tulee löytää uusia mahdollisuuksia, määrittää organisaation ydinpätevyyksiä ja osallistua vahvasti resurssistrategioiden laatimiseen. Yhteenveto: kohti johtamisetua Artikkelin tavoitteen mukaisesti edellisillä sivuilla on hahmotettu strategisen johtamisen polkuja korostamalla ajattelunäkökulmaa. Strategisen ajattelun tarvetta organisaatioissa perusteltiin menestys-, mahdollisuus- tai kehityskuilun olemassaololla. Syvällisen ajattelun tuloksena on valittava strategiatyön perussuunta. Vaihtoehdot strategisen ajattelun perussuunniksi ovat asemoitumista etsivä ulkoa sisäänpäin tai resurssien varaan rakentuva sisältä ulospäin stragiatyö. Tässä vaiheessa strategiset työvälineet ovat hyödyllisiä niin kauan kun ne palvelevat ajattelua eikä päin vastoin. Tavoitteena on etsiä kilpailuetua eli luoda lisäarvon potentiaalia. Lisäarvon potentiaalin haltuunotto on elinvoimaisuuden ja kasvun kannalta ratkaisevan tärkeää. Strateginen ajattelu edellä hahmotettuja polkuja pitkin joskus kiinnostavia ekskursioitakin tehden käynnistänee moniulotteisen strategisen transformaation kohti organisaation täsmennettyä visiota tai strategista aietta. Strategisen ajattelun polut voidaan havainnollistaa oheisen kuvion muotoon. Vahva asioiden ja ihmisten johtaminen luo organisaatiolle selkeän johtamisedun. Henkilöstöjohtajat, oletteko valmiita ottamaan vastaan tämän kehittämishaasteen? 16 Työn Tuuli 1 2006
Strategisen ajattelun polkuja (lähde: Santalainen, Strateginen ajattelu, s. 330) KIRJALLISUUTTA Artikkeli pohjautuu kirjoittajan tuoreeseen kirjaan Strateginen ajattelu (Talentum 2005). Kirjan englanninkielinen painos ilmestyy heinäkuussa 2006. Muina lähteinä voidaan mainita seuraavat: D Aveni, R. and Gunther, R., Hypercompetitive Rivalries, Free Press 1995. De Wit, Bob and Meyer, Ron, Strategy Synthesis, Thomson 2005. Gouillart, Francis and Kelly, James, Transforming the Organization, McGraw-Hill, Inc. 1995. Hambrick, D. and Fredrickson, J., Are You Sure You Have a Strategy?, Academy of Management Executive, 2001, vol. 15, no. 4. Hamel, Gary, Leading the Revolution, Harvard Business School Press 2000. Hatch, Nile and Dyer, Jeffrey, Human Capital and Learning as a Source of Sustainable Competitive Advantage, Strategic Management Journal, 25, 2004. Kim, W.C. and Mauborgne, R., Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press 2005. Mintzberg, Henry, Strategic Thinking as Seeing, in Näsi, Juha (ed.), Arenas of Strategic Thinking, Foundation for Economic Education 1991. Pfeffer, Jeffrey and Veiga, John, Putting People First for Organizational Success, Academy of Management Executive, 1999, Vo. 13, No. 2. Porter, Michael, Competitive Advantage, Free Press 1985. Porter, Michael, Competitive Strategy, Harvard Business School Press 1980. Prahalad, C.K. and Hamel, G., The Core Competences of Corporation, Harvard Business Review, May-June 1990. Santalainen, Timo, Resurssijohtaminen, Weilin+Göös 1991. Sull, Donald, Revival of the Fittest, Harvard Business School Press 2003. Teece, D.J., Picano, G. and Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, 18, 1997. Ulrich, David, Human Resource Champions, Harvard Business School Press 1997. Työn Tuuli 1 2006 17