Miten KAIKU-kehittäjä voisi olla (vielä) parempi strateginen kumppani johdolle Virpi Einola-Pekkinen 28.3.2012
Miksi julkisella sektorilla pitää juuri nyt ajatella ja toimia eri tavalla kuin ennen Kansainvälinen finanssikriisi ja Suomen väestön muita EU-maita jyrkempi ikääntymiskehitys ovat kova haaste hyvinvointiyhteiskunnalle Julkisen talouden kestävyys on suomalaisten hyvinvoinnin perusta Hyvinvointimallin turvaamiseksi tarvitaan koko julkisen sektorin yhteisiä, voimakkaita muutostoimia. Muutosten oltava radikaalimpia ja nopeampia kuin aiemmin Julkisella sektorilla tarvitaan tuottavuutta, tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta parantavia innovaatioita Nykyinen hallintokulttuuri ei riittävästi kannusta eikä palkitse innovaatioiden tuottamisesta, eikä hyödynnä kansalaisten tai yhteiskunnan muiden toimijoiden panosta innovaatioiden syntymisessä. Osasto KAIKU-kevätpäivät 28.3.2012 pp.kk.vvvv 2
Jos vanha ei kelpaa, mitä tilalle? Hallintokulttuuri 0.x - Turha byrokratia ja järjestelmäkeskeisyys - Pyrkimys virheiden välttämiseen - Yhden totuuden ja konsensuslähtöisyyden perinne: joko tai ajattelu - Hallintoalamais-ajattelu suhteessa asiakkaisiin, sidosryhmiin ja kansalaisiin - Hankehelvetti ja kokouskaruselli : kaikki tehdään samalla intensiteetillä, valmistelun yliorganisoiminen, itse aiheutettu kiire - Resurssien omistaminen / omiminen - Tiedon panttaaminen Hallintokulttuuri 2.0 - Rohkeutta kokeilla uutta ja luopua vanhasta - Strategista ketteryyttä - Monta totuutta / sekä että ajattelua - Debattia, erilaisten näkemysten esiintuomista ja kuuntelemista - Kumppanuutta ja yhdessä tekemistä: osallistavaa valmistelua asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa - Kokonaisuuksien johtamista, strategista näkemystä - Valmistelun priorisointia - Resurssien omistamisen erottamista tuloksen tekemisestä - Tiedon jakaminen Osasto KAIKU-kevätpäivät 28.3.2012 pp.kk.vvvv 3
Muutos konkretisoituu uusina vuorovaikutussuhteina Asiakkaat Asiakas- ja käyttäjälähtöisyys Johtaminen Yhteisen tahtotilan ja yhteistyön johtaminen Toimintakulttuuri 2.0 Strategisen muutoksen tukeminen Osaamisen jakaminen ja yhdistäminen & tiedon tuottaminen ja hyödyntäminen Asiantuntijuus Ohjausjärjestelmät Osasto KAIKU-kevätpäivät 28.3.2012 pp.kk.vvvv 4
Hallintoon tarvitaan systemaattinen vanhasta luopumisen ja uuden luomisen toimintamalli MAHDOLLISTA UUDELLA TAVALLA AJATTELU JA TEKEMINEN 1. VAPAUTA LUOVUUS JA UUDELLA TAVALLA AJATTELU 2. PÄÄSTÄ IRTI VANHASTA 3. KRISTALLISOI UUSI 4.KOKEILE 5. OTA UUSI KÄYTTÖÖN LUOPUMALLA VANHASTA Kannusta kyseenalaistamiseen ja palkitse uudella, tuloksellisella tavalla toimimisesta IDEOINTI KONSEPTOINTI ARVONLUONTI Osasto KAIKU-kevätpäivät 28.3.2012 pp.kk.vvvv 5
Juuri nyt on paikka ja aika vaikuttaa Miten KAIKU-kehittäjä voisi tukea uuden hallintokulttuurin syntymistä? uuden johtajuuden jalkautumista? uusien toimintatapojen käyttöönottoa? Ja siten tukea johtoa vaikuttavuuden ja tuloksellisuuden edistämisessä Osasto KAIKU-kevätpäivät 28.3.2012 pp.kk.vvvv 6
Voisiko KAIKU kehittäjä toimia systeemisen ymmärryksen lisääjänä suhdeosaamisen edistäjänä kyseenalaistajana herättelijänä ravistelijana innostajana Osasto KAIKU-kevätpäivät 28.3.2012 pp.kk.vvvv 7
KAIKU-kehittäjä systeemisen ymmärryksen edistäjänä? Systeemisessä ajattelussa ja kehittämisessä kiinnitetään huomiota siihen, miten organisaatio synnyttää omaa todellisuuttaan moninaisen vuorovaikutuksen kautta Organisaation kulttuuri, rakenteet, toimintatavat ja suhteet luovat kokonaisuuden, systeemin. Ne joko rajoittavat tai mahdollistavat ihmisiä toimimaan uutta luoden. Systeeminen lähestymistapa sisältää laajan kirjon keinoja ihmisten välisen yhteistyön ja keskinäisen oppimisen aikaansaamiseksi Reflektiiviset työtavat auttavat synnyttämään uudenlaisia kytköksiä asioiden tai ihmisten välille Osasto KAIKU-kevätpäivät 28.3.2012 pp.kk.vvvv 8
Johtaminen vuorovaikutusprosessina (Jukka-Pekka Heikkilä, Humap Oy) Suhdeosaaminen ei ole taito vaan mind set Suhdejohtaminen yksilöiden johtamisesta vuorovaikutusten johtamiseen kiinnostuksen kohteena, miten organisaatiossa luodaan yhteistyösuhteita Suhtautuminen tietoon sen sijaan, että pohditaan ja mitataan kulkeeko tieto, ollaan kiinnostuneita siitä missä tieto syntyy ja kenen toimesta miten tieto jalostuu ja missä mitä tiedosta syntyy, mitä sen pohjalta tehdään jne. Osasto KAIKU-kevätpäivät 28.3.2012 pp.kk.vvvv 9
Miten käsitys tiedosta vaikuttaa mittaamiseen (Jukka-Pekka Heikkilä, Humap Oy) Tavoite 1: Saada tietoa tilasta Tiedetään tarkkaan mitä pitää mitata tai ainakin se, minkälaista tietoa halutaan Suuntautuu menneisyyteen: raportoidaan ja analysoidaan olemassa olevaa tietoa Tieto on valtaa asetelma: tiedon omistaa johto, tietoa tuotetaan johdolle Tavoite 2: Mittaaminen itsessään on interventio, joka muuttaa organisaation toimintaa Ei etukäteen tarkkaan tiedetä mitä tietoa haetaan Tieto syntyy mittaamisprosessissa, vuorovaikutussuhteissa Suuntautuu tulevaisuuteen: synnytetään uutta tietoa Tieto on yhteistä, koska sitä ei ole ilman vuorovaikutussuhteita Molempia tarvitaan! Osasto KAIKU-kevätpäivät 28.3.2012 pp.kk.vvvv 10
Parhaimmillaan suhdeosaaminen vaikuttaa siten, että siilot purkautuvat on lupa mennä toisten tontille / on lupa ottaa kantaa asioihin, joita ei täysin hallitse ei ole omia tontteja vaan yhteinen pelikenttä syntyy uudenlaisia (liike)toimintamalleja / - ketjuja, palvelukokonaisuuksia, ratkaisuja opitaan kuulemaan asiakkaita sitouttaa Osasto KAIKU-kevätpäivät 28.3.2012 pp.kk.vvvv 11
Johtaminen on parhaimmillaan jaettua (Pauli Juuti) Näin nähtynä johtaminen on: kahden tai useamman ihmisen välinen vuorovaikutussuhde, johon sisältyy taloudellista, tiedollista ja tunteenomaista vaihdantaa, jatkuva prosessi, joka vaikuttaa työyhteisön ja sen jäsenten käyttäytymiseen ja toimintaa, eikä ihmisten ominaisuuksia. Viimeaikaiset tutkimukset osoittavat, että hyvä johtaminen ei koostu vain tietyistä johtamistyyleistä tai toimintamalleista hyvä johtaminen on sellaista, jossa työyhteisön jäsenet ja esimiehet ovat yhdessä oppineet toimimaan useissa rooleissa joustavasti tilanteen mukaisesti Osasto KAIKU-kevätpäivät 28.3.2012 pp.kk.vvvv 12
Tuloksellinen toimintakulttuuri - Kolme tärkeintä tekijää 1. Mahdollisuus ja aikaa uuden ideointiin 2. Yhteiset tavoitteet, yhteisöllisyys 3. Kannustava palaute ja palkinta Lähde: Vaikuttavuus- ja Tuloksellisuusohjelman teettämä kysely, Kevät 2012 Osasto KAIKU-kevätpäivät 28.3.2012 pp.kk.vvvv 13
Tuloksellisen toiminnan esteet - Kolme merkittävintä estettä 1. Byrokratia, säännöt, ohjeet, kontrolli 2. Resurssien omiminen, resurssien yhteiskäytön puute (henkilöstöresurssit ja taloudelliset resurssit) 3. Priorisoinnin puute, kykenemättömyys luopua / päästää irti vanhasta Lähde: Vaikuttavuus- ja Tuloksellisuusohjelman teettämä kysely, Kevät 2012 Osasto KAIKU-kevätpäivät 28.3.2012 pp.kk.vvvv 14