Siru Niemi & Anu Pentinmäki NAISJOHTAJUUDEN EDISTÄMINEN YRITYKSISSÄ

Siru Niemi & Anu Pentinmäki NAISJOHTAJUUDEN EDISTÄMINEN YRITYKSISSÄ Opinnäytetyö KESKI POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden koulutusohjelma Kesäkuu 2008

TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Tekniikka ja liiketalous, Kokkola Aika 2008 Koulutusohjelma Liiketalous Johtaminen ja yrittäjyys Työn nimi Naisjohtajuuden edistäminen yrityksissä Työn ohjaaja Marko Ovaskainen Tekijä/tekijät Siru Niemi ja Anu Pentinmäki Sivumäärä 48+5 Naisten eteneminen johtotehtäviin yrityksissä on vaivalloisempaa kuin miehillä. Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää, mitä yritykset voivat tehdä naisten urakehityksen edistämiseksi. Viitekehyksessä kerrotaan naisjohtajuuden kehityksestä 1800 luvulta lähtien nykypäivään. Lisäksi käydään läpi yrityksen roolia naisjohtajuuden edistämisessä sekä merkittävimpiä naisten urakehityksen haasteita. Työn käytännön osuus sisältää toimintaohjelman pienille ja keskisuurille yrityksille naisten urakehityksen edistämiseksi. Toimintaohjelma koostuu ohjeista, joita noudattamalla yritykset voivat edistää kaikkien työntekijöidensä urakehitystä tasapuolisesti. Lisäksi toimintaohjelma sisältää mittareita, joilla seurata toimintaohjelman toteutumista. Toimintaohjelma koottiin eri järjestöjen tasa arvosuunnitelmien ja toimintamallien pohjalta muuttamalla niitä käytännönläheisiksi ohjeiksi. Niistä poimittiin hyviksi havaittuja käytäntöjä ja erityisesti niitä toimenpiteitä, jotka edistävät naisten uralla etenemistä sekä naisten ja miesten välistä tasa arvoa yrityksissä. Toimintaohjelmaa yritettiin saattaa kohderyhmän tietouteen paikallisen lehdistön avulla. Merkittävin johtopäätös työstä oli, että yritykset voivat tehdä paljon asioita naisjohtajuuden edistämiseksi. Tämän työn tuloksena syntynyttä toimintaohjelmaa voivat hyödyntää yritykset, joilla ei ole resursseja lähteä kehittämään kokonaan omaa toimintaohjelmaansa. Asiasanat naisjohtajuus, naisjohtajuuden edistäminen, tasa arvojohtaminen,

ABSTRACT Unit Department of Technology and Business Management, Kokkola Date 2008 Degree programme Business Management Leadership and entrepreneurship Name of thesis Furthering women leadership in enterprises Instructor Marko Ovaskainen Authors Siru Niemi Anu Pentinmäki Pages 48+5 Women career development in enterprises is more difficult than men career development. The purpose of this thesis was to clarify what enterprises can do to further women career development. In the frame of reference is introduced the development of women leadership from 19 th century to the present day. We also go through the role of enterprise in furthering women leadership and the most significant challenges of women career development. The practice part of thesis consists of a plan of action for small and midsized enterprises to further women career development. The plan of action consists of directions which following by enterprises can equally further career development of its all employees. The plan of action also includes measurers with what enterprises can follow how the plan of action is realizing. The plan of action is gathered of equality plans and operations models created by different kinds of organizations and changing them to more practical directions. From equality plans and operations models we picked the protocols which are observed to be good and especially operations that ease career development of women and further equality between men and women in enterprises. We tried to bring publicity for the plan of action with the help of local press. The most significant conclusion from the thesis was that enterprises can do a lot of actions to further women career development. The plan of action that was created during this thesis can be exploited by enterprises which do not have enough resources to make their own plan of action. Key words women leadership, furthering women leadership, equality leadership

SISÄLLYS TIIVISTELMÄ ABSTRACT 1 JOHDANTO 1 2 JOHTAJUUS 4 2.1 Johtajan rooli 4 2.2 Eroja nais- ja miesjohtajien välillä 5 2.3 Eroja naisjohtajien välillä 6 3 NAISJOHTAJUUDEN KEHITYS 8 3.1 Historia 8 3.1.1 Käännekohtia naisten asemassa työelämässä 8 3.1.2 Naisjohtajuus ennen 10 3.2 Naisjohtajuus tänään 12 3.2.1 Uran ja perheen yhteensovittamista liittyviä säädöksiä 14 3.3 Naisjohtajuus tulevaisuudessa 16 3.3.1 Naisjohtajuuden edistäminen yrityksissä 17 3.3.2 Naisjohtajuuden hyödyt yrityksille 18 4 NAISTEN ETENEMISEN HAASTEET 20 4.1 Naisten oma vaikutus urakehityksen hitauteen 20 4.1.1 Huono itsetunto ja naisvaltaisen alan valinta 21 4.1.2 Kateus 22 4.1.3 Ongelmat naisten verkostoitumisessa 23 4.2 Yritysten sisäiset tekijät 25 4.2.1 Suhtautuminen perheellisyyteen 25 4.2.2 Ongelmalliset tavat ja asenteet 26 4.3 Yhteiskunnalliset tekijät 28 4.3.1 Perheellisyys 28 4.3.2 Asenteet ja ennakkoluulot 29 4.3.3 Median vaikutus 30 4.3.4 Pätkätyöt ja määräaikaiset työsuhteet 31 5 TOIMINTAOHJELMA YRITYKSILLE NAISTEN URAKEHITYKSEN 33 EDISTÄMISEKSI 5.1 Lähtökohdat 33 5.2 Tavoitteet ja kohderyhmä 34 5.3 Toimintaohjelman sisältö 35 5.3.1 Rekrytointi 36 5.3.2 Koulutus 37 5.3.3 Esimiestyö 39 5.4 Toimintaohjelman kehittämisprosessi 40 5.4.1 Tiedottaminen 41 6 LOPPUPÄÄTELMÄT 42

LÄHTEET LIITTEET LIITE 1: TOIMINTAOHJELMA LIITE 2: TASA-ARVOKYSELY LIITE 3: ARTIKKELI YRITTÄJÄ SANOMALEHTEEN LIITE 4: LEHDISTÖTIEDOTE LIITE 5: CD-ROM -VERSIO TOIMINTAOHJELMASTA

1 1 JOHDANTO Suomessa naisia on johtotehtävissä huomattavasti vähemmän kuin miehiä. Naiset törmäävät urakehityksensä aikana niin sanottuun lasikattoilmiöön. Se kuvaa tilannetta, jossa nainen keskijohdosta ylimpään johtoon pyrkiessään törmää näkymättömään esteeseen, jonka toiselle puolelle näkyy, mutta läpi ei pääse. Vaikka sukupuolten välisestä tasa arvoisesta kohtelusta työpaikoilla säädetään laissa, on naisten urakehitys silti hidasta. Syinä tähän saattavat organisaatioissa olla näkymättömät esteet, joista yhtenä esimerkkinä voidaan mainita pelko naisten jäämisestä äitiysvapaalle pian tehtävään nimittämisen jälkeen. Johtotehtävien jakamisessa ei ole tarkoitus pyrkiä ehdottomaan tasatilanteeseen naisten ja miesten kesken, vaan tehtävään on valittava hakijoista pätevin sukupuolesta riippumatta. Yritysten olisi hyvä aloittaa muutosten tekeminen nyt. Johtamistyyli on muuttumassa käskevästä ja hallitsevasta vuorovaikutteisemman johtamisen suuntaan, minkä vuoksi esimies ja johtotehtäviin tarvittaisiin sekä naisia että miehiä edustamaan erilaisia näkemyksiä. Ihmisiä on suuressa määrin jäämässä eläkkeelle lähivuosina ja tämä tarkoittaa sitä, että myös johtajanpaikkoja avautuu täytettäviksi. Se, että naisia vain nimitettäisiin tasa arvon vuoksi johtopaikoille, ei ole oikea ratkaisu naisten urakehityksen edistämiseksi. Toimintojen tulisi olla tasa arvoisia läpi koko organisaation, jotta niissä kasvaisi todellisesti päteviä naisjohtajia ja kaikilla olisi yhtäläiset mahdollisuudet edetä uralla. Muutosten tekeminen kestää vuosia, mutta niiden tuloksena on tasa arvoinen työyhteisö ja moninainen organisaation johto. Moninaisessa organisaation johdossa on edustettuna sekä naisia että miehiä ja hyvin erilaisia mielipiteitä sekä taustoja. Työmme käsittelee naisjohtajuutta, naisten uralla etenemisen ongelmia ja sitä, miten yritykset voivat edesauttaa naisten urakehitystä. Naisjohtajuus tuntui luonnol

2 liselta aiheen valinnalta sen ajankohtaisuuden vuoksi ja siksi, että aihe on hyvin vahvasti kytköksissä opintojemme suuntautumisvaihtoehtoon, johtamiseen ja yrittäjyyteen. Nykypäivänä ja tulevaisuudessa työntekijät arvostavat sellaista työnantajaa, joka kohtelee kaikkia työntekijöitään tasapuolisesti. Yrittäjien, johtajien ja esimiesten on oltava perillä tasa arvoasioista, jotta he saisivat pidettyä parhaat työntekijät talossa. Oli myös hyvin mielenkiintoista lähteä tutustumaan haasteisiin, joita itse mahdollisesti uran aikana tulemme kohtaamaan. Haemme työssämme vastausta kysymykseen: mitä yritykset voivat tehdä naisten urakehityksen edistämiseksi? Opinnäytetyömme on toiminnallinen opinnäytetyö, jonka käytännön osuuden tavoitteena on luoda toimintaohjelma yrityksille. Sen avulla yritykset voivat edesauttaa naisten urakehitystä tasa arvoajattelua noudattaen. Vastaavanlaisia ohjeistuksia ja toimintamalleja on jo luotu, koska jokaisella yrityksellä, joka työllistää yli 30 henkilöä, on lain mukaan oltava tasaarvosuunnitelma. Usein yritykset saattavat tehdä tällaisen ohjelman vain, koska on pakko ja ohjelmat jäävät käytännössä usein hyödyntämättä. Luomme toimintaohjelman näiden olemassa olevien tasa arvosuunnitelmien ja toimintamallien pohjalta muuttamalla niitä käytännönläheisiksi ohjeiksi. Poimimme niistä hyväksi havaittuja käytäntöjä ja keskitymme toimenpiteisiin, jotka helpottavat naisten uralla etenemistä ja edistävät sukupuolten välistä tasa arvoa yrityksissä. Toimintaohjelman kohderyhmänä ovat pienet ja keskisuuret yritykset. Näissä yrityksissä ongelmia naisten etenemisessä varmastikin ilmenee, mutta ei ole tarpeeksi resursseja kiinnittää riittävää huomiota asiaan. Toimintaohjelma liitetään mukaan työn loppuun helposti luettavissa olevana paperiversiona sekä CD ROM versiona, jotta se olisi helposti sähköisestikin hyödynnettävissä. Johdantoluvussa kerromme työmme taustasta, tarkoituksesta, tavoitteesta ja aiheen rajauksesta. Toinen luku käsittelee johtajuutta yleisesti, nais ja miesjohtajien eroavaisuuksia sekä sitä, miten naisjohtajat eroavat toisistaan. Kolmannessa lu

3 vussa käsittelemme naisjohtajuuden kehitystä Suomessa 1800 luvulta lähtien nykypäivään saakka sekä pohdimme naisjohtajuuden tulevaisuutta ja yritysten osuutta naisjohtajuuden edistämisessä. Neljänteen lukuun olemme koonneet merkittävimpiä naisten urakehityksen haasteita yhteiskunnassamme ja yrityksissä sekä kerromme, miten naiset itse hidastavat omaa ja muiden naisten urakehitystä. Viides luku kertoo laatimamme toimintaohjelman lähtökohdista, tarkoituksesta ja tekoprosessista. Viimeisessä eli kuudennessa luvussa esitämme loppupäätelmiä opinnäytetyöhömme liittyen.

4 2 JOHTAJUUS Käsitteillä johtaminen ja johtajuus on eri merkitys, vaikka ne helposti mielletäänkin samaa tarkoittaviksi asioiksi. Johtaminen luokitellaan asioiden johtamiseksi, joka sisältää esimerkiksi aikataulujen, työtehtävien ja työohjeiden suunnittelua sekä ongelmien ratkaisua. (Hyppänen 2007, 10.) Johtajuus taas on ihmisten johtamista. Se on prosessi, jossa johtaja vaikuttaa alaisiinsa niin, että saavutetaan asetetut tavoitteet. (Viitala 2005, 8.) Johtajuus on muun muassa ihmisten sitouttamista, motivointia ja ennen kaikkea vuorovaikutusta henkilöstön kanssa (Hyppänen 2007, 10). Yritysjohtaja toimii johtajana yrityksessä, joka koostuu erilaisista osista, kuten tuotannosta, markkinoinnista, henkilöstöhallinnosta ja niin edelleen. Johtaja vastaa koko yrityksestä tai sen osasta. Yritystä voidaan kutsua myös organisaatioksi. Sillä tarkoitetaan ihmisistä koostuvaa ryhmää, joka järjestellysti pyrkii saavuttamaan yhteisen päämäärän (Juuti 2006, 205). Yrityksen päämäärä on yleensä jonkin tuotteen tai palvelun tuottaminen ja taloudellisen tuloksen tekeminen. Johtajalta vaaditaan henkilöstöjohtamista, jossa osataan toimia sekä yksittäisten työntekijöiden että ryhmien kanssa. Samanaikaisesti johtajan täytyy selvitä lakipykälistä, liiketoiminnan paineista ja erilaisista muutostilanteista. (Hyppänen 2007, 7.) 2.1 Johtajan rooli Johtaja toimii tilanteiden mukaan erilaissa rooleissa, kuten esimerkiksi valmentajana, projektipäällikkönä, työnjohtajana, ongelmanratkaisijana, työhönottajana tai työhön perehdyttäjänä (Hyppänen 2007, 9). Johtajan tehtäviä ovat pääsääntöisesti tehtäväohjaus, palautteen antaminen, palkitseminen, päätösten tekeminen ja työn

5 teon seuranta. Johtajan on myös huomioitava alaistensa tarpeet, toimittava oikeudenmukaisesti ja rohkaistava alaisiaan. (Viitala 2005, 10.) Johtajan työtehtävät vaativat monenlaisten piirteiden omaksumista. Hyvä johtaja on avoin, tuloshakuinen, päättäväinen, kyseenalaistava, kokeilunhaluinen ja erehdyksiä hyväksyvä. Hän herättää luottamusta, on karismaattinen, innostava, rauhallinen, kuunteleva, empaattinen ja joustava. (Lönnqvist 2002 44 49.) Kaikkia näitä edellä mainittuja ominaisuuksia johtajalla ei tietenkään tarvitse olla. Jokainen johtaja on omanlaisensa ja hänellä on omat sekä hyvät että huonot ominaisuutensa. Hyväksi johtajaksi ei tarvitse syntyä, vaan sellaiseksi voi kehittyä uran aikana. Johtajuuteen kuuluu myös se, että johtaja tunnistaa omat hyvät ja huonot puolensa sekä pyrkii sitä kautta kehittämään itseään. (Hyppänen 2007, 264.) 2.2 Eroja nais ja miesjohtajien välillä Sukupuolten välisiä eroavaisuuksia johtamisessa on eroteltu jakamalla ne feminiinisiin ja maskuliinisiin tapoihin johtaa. Feminiininen eli naisellinen tapa johtaa on kommunikoivaa, empaattista, kuuntelevaa ja muita huomioon ottavaa. (Jabe 2007, 197.) Tässä työssä naisjohtajuudella tarkoitetaan naisia, jotka työskentelevät johtajina sekä naisille ominaisia tapoja johtaa. Maskuliininen eli miehinen tapa johtaa on kilpailuhenkistä, itsenäistä, hallitsevaa ja riskinottohaluista (Jabe 2007, 197). Aiemmin organisaatioissa arvostettiin maskuliinisia arvoja ja ne tuottivat parasta tulosta (Piha 2006, 96). On kuitenkin aivan eri asia motivoida työntekijöitä nyt kuin esimerkiksi kymmenen vuotta sitten, koska heidän odotuksensa ovat muuttuneet (Frankel 2007, 32). Työntekijät eivät enää halua, että heille kerrotaan, mitä, miten ja milloin asioita tehdään (Frankel 2007, 34). He haluavat perusteluja sille, miksi jotain tehdään ja mikä on heidän työnsä vaikutus koko organisaatiolle.

6 Työntekijät tahtovat tehdä myös paljon itsenäisesti ja kehittää omia työtehtäviään. Tämä vaatii johtajalta vuorovaikutustaitoja, jotka ovat ominaisia feminiiniselle johtamiselle, mutta vahvoilla on se johtaja, joka kykenee yhdistämään feminiiniset ja maskuliiniset johtamistavat (Piha 2006, 96). Naiset johtajan asemassa eivät ole ensisijaisesti naisia, vaan johtajia ja jokaisella johtajalla on oma persoonallisuutensa (Piha 2006, 92). On olemassa miehiä, jotka johtavat feminiinisesti ja naisia, jotka johtavat maskuliinisesti (Piha 2006, 89 90). Nämä yleistykset feminiinisistä ja maskuliinisista tavoista johtaa eivät ole niitä tekijöitä, joiden kautta johtajien paremmuutta tulisi loppujen lopuksi mitata. Nämä ovat vain sellaisia seikkoja, jotka olisi hyvä tuoda esiin tässä vaiheessa, kun naisjohtajien määrä on edelleen hyvin vähäinen. Tämä sukupuolten välisten erojen yleistäminen edesauttaa yrityksiä huomaamaan, että naisetkin ovat hyviä johtajia juuri sellaisina kuin ovat. 2.3 Eroja naisjohtajien välillä Naisjohtajien johtamistavat voidaan jakaa kolmeen eri ryhmään. Ensimmäisen ryhmän naisjohtajat ottavat työntekijöitä mukaan päätöksentekoon. He saavat työntekijät hoitamaan työtehtävään muilla tavoin kuin käskemällä. Toisen ryhmän naisjohtajat ovat työhön osallistuvia tiimijohtajia. He kokevat, että heillä on vain vastuuta johtamansa ryhmän onnistumisesta eivätkä he käytä valtaa ryhmälle asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Kolmanteen ryhmään kuuluvat naisjohtajat panostavat johtajan ja työntekijöiden välisten henkilökohtaisten suhteiden laatuun. He kokevat, että tulosten aikaansaaminen perustuu molemminpuoliseen luottamukseen ja kunnioitukseen johtajan ja työntekijän välillä. (Stanford, Oates & Flores 1995, 14.)

7 Vaikka kaikki edellä mainitut naisjohtajien ryhmät eroavat toisistaan, niistä korostuu feminiiniselle johtajalle tyypilliset piirteet. Kaikissa ryhmissä korostuu ihmissuhteiden merkitys. Lisäksi kaikille naisjohtajaryhmille on tyypillistä vallan jakaminen työntekijöille. Tällainen piirre johtajalla on hyväksi nykypäivänä, koska kuten kappaleessa 2.2 mainittiin, työntekijät tahtovat osallistua oman työnsä kehittämiseen. Naisjohtajille tyypilliset piirteet sopivat yleisesti ottaen yritykseen, joka kaipaa muutosta tai on jo käymässä läpi muutosta. Muutos voi olla esimerkiksi yrityskauppa, suuri yrityksen saneeraus eli velkajärjestely tai vaikkapa toimintatavan muutos. Suomalaisissa yrityksissä muutokset ovat olleet viime vuosina suuria, koska yrityksen kulut on yritetty saada mahdollisimman pieniksi, jotta saavutettaisiin liiketoiminnalle asetetut tavoitteet. Tästä on aiheutunut se, että joidenkin yritysten henkilöstön työnteon ilo ja rentous on kadonnut. Muutokset siis herättävät henkilöstössä paljon tunteita. (Hirvikorpi 2005, 159 160.) Nämä tunteet voivat olla joko positiivisia tai negatiivisia muutoksesta riippuen. Esimerkiksi jonkin yrityksen toimintatavan muutos voi tuoda helpotusta henkilöstön jokapäiväiseen työntekoon. Jos taas kyse on esimerkiksi yrityksen saneerausjärjestelystä, se saattaa synnyttää henkilöstössä negatiivisia tunteita, kuten pelkoa. Useimmille naisjohtajille tyypilliset ominaisuudet, eli avoin vuorovaikutus ja henkilöstön huomioiminen, ovat tärkeitä muutostilanteessa (Hirvikorpi 2005, 161). On tärkeää, että henkilöstölle tiedotetaan muutoksista, sen syistä sekä seurauksista avoimesti, ettei turhaa epävarmuutta esiintyisi. Yhtä tärkeää on myös se, että henkilöstöä kuunnellaan ja heidät yritetään huomioida parhaalla mahdollisella tavalla muutoksen aikana. Näin ikävät muutokset sujuvat hiukan kivuttomammin, vaikka aina muutos aiheuttaakin hiukan vastarintaa. Naisten tulisikin hakeutua aktiivisesti yrityksiin, jotka tarvitsevat tai ovat läpikäymässä jotakin muutosta (Salminen 2007, 7). Siellä heidän kyvyilleen saattaa olla erityisesti käyttöä.

8 3 NAISJOHTAJUUDEN KEHITYS Naisjohtajia on ollut Suomessa jo ainakin 1800 luvulta lähtien. Heitä on saattanut olla jo aikaisemminkin, mutta tietoja heistä ei tuohon aikaan merkitty mihinkään asiakirjoihin (Kortelainen 2007, 97). Naisjohtajuus on eri aikakausina ilmennyt eri tavoin, mutta yhteistä kaikkien aikakausien naisjohtajille on ollut se, että heitä on aina kiehtonut vastuu ja sen kasvattaminen (Salo & Blåfield 2007, 31). Toisin kuin ehkä aiemmin on kuviteltu, useilla naisilla on samanlainen halu kehittää omia kykyjään ja päteä työelämässä kuin miehillä (Piha 2006, 18). 3.1 Historia Naisjohtajuuden historiaa Suomessa tarkasteltaessa on syytä kiinnittää huomiota myös naisten asemaan työelämässä yleisestikin. Naisjohtajuuden historia Suomessa ei ole varsinaisesti kovin pitkä. Esimerkiksi vasta noin 140 vuotta sitten naiset saivat oikeuden perustaa oman yrityksen ja vielä silloinkaan tämä oikeus ei koskettanut kaikkia naisia (Kortelainen 2007, 14). Naiset ovat myös aiemmin saaneet pienempää palkkaa tekemästään työstä kuin miehet vain, koska ovat olleet naisia (Kortelainen 2007, 22). Kaikella tällä saattaa olla merkitystä nykypäivän naisten saamaan arvostukseen työelämässä ja sitä kautta naisjohtajien tämänhetkiseen määrään Suomessa. 3.1.1 Käännekohtia naisten asemassa työelämässä Raha ja sen ansaitseminen eivät ole olleet historiamme naisille täsmälleen samaa tarkoittavia asioita kuin miehille. 1800 luvun loppupuolelle saakka naiset eivät

9 saaneet hallita omia rahojaan ja he saattoivat tavoitella parempaa elintasoa vain avioliiton kautta. Naisia varten oli olemassa erillinen naispalkka ja heidän oli säädytöntä määritellä rahallista arvoaan eli esittää palkkavaatimusta tekemästään työstä. (Kortelainen 2007, 22.) 1800 luvulla avioliitto ei perustunut aina ensisijaisesti rakkauteen vaan sen tarkoituksena oli yleensä suvunjatkaminen ja turvaaminen. Vaimon mukana tuleva omaisuus tai ammatti ei siis ollut miehelle hävettävä asia, vaan täysin luonnollinen osa naimakauppaa. Samoin vaimon avioliitosta saama elanto itselleen ja lapsille oli asiaan kuuluva perusperiaate. (Kortelainen 2007, 38.) Kuvio 1. Naisten omaisuuden hankinta ja hallintaoikeuksien laajeneminen (Kortelainen 2007, 14 17) Suomessa naimattomat ja naimisissa olevat naiset olivat holhouksenalaisia vuoteen 1864 asti. Tällöin saivat 15 vuotta täyttäneet tytöt oikeuden hallita palkkatulojaan ja 21 vuotiaina myös omaisuuttaan. Samana vuonna saivat 25 vuotta täyttäneet naimattomat naiset täysivaltaisuuden, eli oikeuden elättää itseään ja hoitaa omia asioitaan. Vuonna 1868 saivat 25 vuotta täyttäneet naimattomat naiset oi

10 keuden harjoittaa elinkeinoa. Tämä asetus laajeni koskemaan alle 25 vuotiaita naimattomia ja kaikenikäisiä naimisissa olevia naisia vuonna 1879, mikäli heillä oli holhoojan tai aviomiehen lupa. Vasta vuonna 1889 naimisissa olevat naiset saivat oikeuden hallita omaisuuttaan ja palkkaansa. Lainopillisesti he saivat täysivaltaisuuden kuitenkin vasta vuonna 1929, mihin saakka aviomiehet olivat olleet heidän edunvalvojiaan. (Kuvio 1; Kortelainen 2007, 14.) 1860 ja 1870 luvut olivat tärkeät vuosikymmenet naisten taloudellisen aseman ja yritteliäisyyden kannalta. Ajanjakso tulisi muistaa naisten elinkeinovapauden käännekohtana, koska naiset saivat ensimmäiset juridiset oikeudet, mahdollisuuden perustaa oman yrityksen ja ryhtyä omaksi johtajakseen. (Kuvio 1; Kortelainen 2007, 16 17.) Kaupan ala on kautta aikain ollut naisten vahvuusalue, sillä naiset ovat usein hyviä asiakaspalvelussa. He ovat aina osanneet hyödyntää työssään ihmistuntemustaan ja elämänkokemustaan. Aikaa myöden tästä tuli ikään kuin naisten synnynnäinen kyky, joka ei vaikuttanut palkkaan eikä siitä saanut ammatillista tunnustusta. Työtehtävät kaupan alalla määriteltiin sukupuolen perusteella. Naisille elintarvikkeiden myyminen sopi paremmin ja miesten katsottiin olevan parempia sekatavaran myymisessä. Miesten menestyksekäs myyntityö johti ylennykseen; naisten kohdalla näin ei tapahtunut. Yrityksen johtaminen ja taloudellisen vastuun kantaminen olivat pääasiassa miesten työtehtäviä. (Kortelainen 2007, 25.) 3.1.2 Naisjohtajuus ennen Historiamme naisilla oli kolme tietä johtajuuteen. He saattoivat perustaa oman yrityksen, jäädä yritysomistajan leskeksi tai periä yrityksen suvultaan. Yleneminen omien ansioiden ja osaamisen perusteella oli hyvin epätodennäköistä toisen palveluksessa oleville naisille. (Kortelainen 2007, 94 95.) Enemmistö historiamme naisyrittäjistä oli naimattomia tai leskiä. Kaikki muut yritykset menivät aviomiesten

11 nimiin, vaikka yrityksen taustalla olisikin ollut heidän vaimonsa. Ainoastaan naimattomat naiset saattoivat nimetä yrityksensä omalla nimellään ja olivat siten kiistattomasti yritystensä johtajia. Hyvänä esimerkkinä itsenäisestä ja menestyneestä historiamme naisjohtajasta on vuosina 1844 1897 elänyt Minna Canth (Kortelainen 2007, 46). Hänet muistetaan pienen lankapuodin kauppiaana, josta yrityksen laajenemisen myötä kasvoi menestyvä liikenainen (Nummela 2004, 206). Hänellä oli yrittäjälle, mutta ei niinkään sen ajan naiselle tyypillisiä luonteenpiirteitä, kuten optimistinen elämänasenne, tulevaisuuden ajattelu ja mahdollisuuksien näkeminen siellä, missä muut näkivät vaikeuksia (Nummela 2004, 78). Naimisissa olevat naiset taas tulivat näkyviin yrityksissä vasta leskeksi jäätyään, vaikka olisivat aina toimineet miehensä rinnalla yhteisessä yrityksessä (Kortelainen 2007, 28). Lähes kaikki tuntevat Karl Fazerin tarinan liikemiehenä, jonka pienestä vuonna 1891 perustamasta konditoriasta on vuosien saatossa kasvanut Fazer konserni (Oy Karl Fazer Ab). Karl Fazer muistetaan kekseliäänä ja aikansa edelläkävijänä, mutta hänenkin varjoonsa on jäänyt nainen, hänen vaimonsa Berta Fazer. Berta toimi yrityksessä vuodesta 1894 ja vastasi tiukasta taloudenpidosta. (Salo & Blåfield 2007, 68; Oy Karl Fazer Ab.) Historiamme johtajanaisten täytyi uhmata aikansa käsityksiä monin tavoin. Heidän täytyi käyttäytyä kuin naiset sekä sisäisesti että ulkoisesti ja samanaikaisesti kuitenkin johtaa miehisinä pidetyin tavoin. Naisten tuli olla palvelualttiita, joustavia ja muiden tarpeet etusijalle asettavia. Siihen aikaan näitä ominaisuuksia ei vielä arvostettu johtamisessa. (Kortelainen 2007, 94.) Vuosina 1886 1954 elänyt Hella Wuolijoki oli esimerkillinen liikenainen ja yrittäjä (Kortelainen 2007, 76). Hänen yrityksensä toimivat aloilla, jotka eivät olleet naisille tyypillisiä, kuten puuteollisuudessa (Tuomioja 2006, 172). Wuolijoki ei johtanut yritystään työpöytänsä takaa, vaan hän perehtyi toimialaansa käytännönläheisesti ja kävi kokeilemassa työntekijöidensä työtehtäviä (Kortelainen 2007, 82).

12 Suuri haaste oli myös työn ja perhe elämän yhteensovittaminen. Esimerkiksi naimisissa olevien työssäkäyvien naisten täytyi hoitaa talousostoksensa aamiaisaikana tai nopeasti töiden jälkeen, jolloin kaupat olivat vielä hetken auki. (Kortelainen 2007, 83.) Tämä ei ollut pelkästään naimisissa olevien naisten ongelma, vaan myös naimattomat naiset huolehtivat sisaruksistaan ja vanhemmistaan. Monien naisten oli pakko asettaa sukulaisensa työnsä edelle sekä tunne että taloudellisista syistä. Useat naiset paiskivat töitä koko työikänsä ilman sosiaali ja eläketurvaa. Siksi välit sukulaisiin takasivat elannon senkin jälkeen, kun työtä ei enää saanut tai sitä ei kyennyt enää tekemään. (Kortelainen 2007, 96.) Historia jättää lukemattoman määrän uranaisia kätköihinsä. Tuhansien 1800 luvun naisten työurat ovat jääneet pois asiakirjoista. Tämä johtuu siitä, että nämä naiset tekivät kovasti avustavia ja epävirallisiakin töitä lähipiirissään. Heidän työpanostaan ei merkitty mihinkään eivätkä he saaneet julkista tunnustusta. Useiden äitien, tyttärien, siskojen ja vaimojen osuus yrityksissä ja niiden johtotehtävissä on siis voinut jäädä kokonaan kirjaamatta. Naisjohtajuuden historia Suomessa saatettaisiin nähdä aivan toisenlaisena, jos saatavillamme olisi kaikki kirjaamatonkin tieto. (Kortelainen 2007, 97.) 3.2 Naisjohtajuus tänään 1800 ja 1900 luvuilta tähän päivään tultaessa naisjohtajuudessa on huomattavissa jonkinlaista kehitystä. Enää naisten ainoat tiet johtajaksi eivät ole oikeaan sukuun syntyminen, avioliitto tai oman yrityksen perustaminen. Nykyään organisaatioiden johtoon voi edetä myös omilla ansioillaan, vaikkakin se on hyvin vaivalloista edelleen. Suomessa kaikista johtajista tällä hetkellä noin 25 prosenttia on naisia. Vastaava luku Ruotsin tilannetta tarkasteltaessa on noin 33 prosenttia (Hirvikorpi 2005, 16). Yhdysvalloissa naisia on edennyt johtopaikoille kiitettävästi. Vuonna

13 2002 Yhdysvalloissa naisia työskenteli hallinnollisessa asemassa 46 prosenttia (Porterfield & Kleiner 2005, 49). Yhdysvaltojen prosenttiluku kertoo sen, että johtotehtävien lähes tasapuolinen jakautuminen molempien sukupuolten kesken on mahdollista saavuttaa. Organisaatioiden ylimmässä johdossa naisia on vieläkin vain kahdesta kolmeen prosenttia. Maailmanlaajuisessa vertailussa prosenttiluvut ovat täsmälleen samat, joten siltä osin naisjohtajuuden edistämisessä on vielä paljon parantamisen varaa kaikkialla maailmassa. (Aaltio 2006, 178.) Suomessa suuryritysten hallituspaikoista naiset täyttävät noin 11 prosenttia, kuten myös Ruotsissa (Kortelainen 2007, 6; Hirvikorpi 2005, 17.) Tänä päivänä naisjohtajuus on jatkuvasti esillä mediassa. Useat lehdet sanomalehdistä aikakauslehtiin kirjoittavat artikkeleita naisjohtajuuteen liittyen. Aihetta tutkitaan paljon ja tutkijat yrittävät löytää lisäperusteluja sille, miksi naisten määrää johtopaikoille kannattaisi lisätä. Esimerkiksi Elinkeinoelämän Valtuuskunnan analyysin mukaan naistoimitusjohtajan vetämä yritys kannattaa 10 prosenttia paremmin kuin miestoimitusjohtajan vetämä yritys (Salminen 2007, 7). Yritykset ovat alkaneet kiinnittää huomiota naisten etenemiseen johtoasemaan saakka. Etenkin kansainväliset yritykset ovat tehneet ja ovat jo toteuttamassa ohjelmiaan naisten urakehityksen edistämiseksi. Tällaisia yrityksiä ovat esimerkiksi miesvaltaisilla aloilla toimivat tietotekniikka alan yritys Microsoft Oy sekä polttoaineiden jalostus ja markkinointiyhtiö Neste Oil Oyj. Microsoft Oy:n toimintaohjelman tarkoitus ei ole pelkästään edistää naispuolisten työntekijöiden urakehitystä, vaan myös houkutella naisia tietotekniikka alalle (Salo & Blåfield 2007, 40). Neste Oil Oyj on liittänyt naisten urakehityksen edistämisen tasaarvosuunnitelmaansa. Sen keskeisimmiksi kehitysalueiksi on nostettu työntekijöiden samapalkkaisuus sekä naisten houkutteleminen yritykseen harjoittelu ja kesätyöpaikkojen avulla. (Tasa arvovaltuutetun toimisto 2007) Kovin moni yritys ei

14 ole vielä onnistunut saavuttamaan naisten urakehityksen edistämiseen tähtäävillä ohjelmillaan ja suunnitelmillaan haluttuja tuloksia. Tämä johtuu ehkä siitä, että tasa arvon kehittämistä tärkeämpi seikka yrityksille on yrityskuvan parantaminen, jota tasa arvoisen yrityksen leima edesauttaa. Rekrytointitilanteessa yrityksiä kiinnostaa useasti enemmän taloudellinen tuloksellisuus kuin tasa arvo (Kortelainen 2007, 98). Tämän vuoksi naiset jäävät rekrytoitaessa usein niin sanotusti alakynteen, sillä mies koetaan yritykselle taloudellisesti turvallisemmaksi vaihtoehdoksi. 3.2.1 Uran ja perheen yhteensovittamiseen liittyviä säädöksiä Yhtenä merkittävimpänä naisten uralla etenemisen haasteena pidetään äitiyttä. Äitiys koetaan niin aikaa vieväksi, että sen ja uran yhteensovittaminen nähdään ongelmallisena. Suomessa on luotu järjestelmä, jonka tarkoitus on muun muassa lievittää tätä ongelmaa. Uraa luoville naisille järjestelmä on yleensä helpottava tekijä etenkin siksi, että he voivat palata perhevapaan jälkeen entiseen työhönsä. Toisaalta nämä työn ja perheen yhteensovittamisen helpottamiseksi luodut lakisäädökset ovat myös niitä tekijöitä, jotka osittain hidastavat naisten urakehitystä. Niiden vuoksi jotkut työnantajat saattavat pitää naista kalliimpana työntekijänä kuin miestä, vaikka hän ei koskaan lasta hankkisikaan. Työntekijällä on oikeus saada vapaata työstä sairausvakuutuslaissa mainittujen äitiys, erityisäitiys, isyys ja vanhempainrahakausien ajaksi (Työsopimuslaki 4: 1 ). Äitiysvapaa on kestoltaan 105 arkipäivää ja se alkaa aikaisintaan 50 ja viimeistään 30 arkipäivää ennen lapsen laskettua syntymisaikaa. Erityisäitiysvapaaseen on oikeus raskaana olevalla naisella, jos jokin hänen työhönsä liittyvä seikka vaarantaa hänen tai sikiön terveyden. (Sairausvakuutuslaki 9: 3, 4 ). Äitiys ja vanhempainvapaalla oleva äiti ja työnantaja voivat sopia keskenään työnteosta näiden

15 vapaiden aikana, mutta työnteko ei saa vaarantaa työntekijän, sikiön tai syntyneen lapsen turvallisuutta (Työsopimuslaki 4: 2 ). Isyysvapaata voi saada enintään 18 arkipäivää. Oikeus vanhempainvapaaseen alkaa heti äitiysvapaan päätyttyä ja se on kestoltaan 158 arkipäivää. Vanhempainvapaan pitämisestä vanhemmat sopivat keskenään. (Sairausvakuutuslaki 9: 7, 8, 10.) Työntekijä voi jäädä hoitovapaalle lapsensa hoitamiseksi, kunnes lapsi täyttää kolme vuotta. Hoitovapaata voi pitää enintään kaksi vähintään kuukauden pituista jaksoa, jolleivät työnantaja ja työntekijä sovi keskenään toisin. (Työsopimuslaki 4: 3.) Työntekijä voi jäädä myös osittaiselle hoitovapaalle lapsensa tai muun samassa taloudessa vakituisesti asuvan lapsen hoitamiseksi. Työnantaja ja työntekijä voivat sopia osittaisen hoitovapaan järjestelyistä keskenään. Käytännössä osittainen hoitovapaa voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että työntekijä tekee normaalia lyhyempää työpäivää. Tilapäistä hoitovapaata vanhempien on mahdollisuus saada silloin, kun alle 10 vuotias lapsi sairastuu. Tämä vapaa voi kestää enintään neljä työpäivää kerrallaan. Lisäksi työntekijä voi tilapäisesti jäädä pois työstä, jos hänen perhettään on kohdannut sairaus, onnettomuus tai jokin muu ennalta arvaamaton pakottava syy. (Työsopimuslaki 4: 4, 6, 7.) Kaikista perhevapaista on työnantajalle ilmoitettava kaksi kuukautta ennen vapaan suunniteltua alkamista (Työsopimuslaki 4: 3 a ). Tilapäisestä hoitovapaasta sekä pakottavan perhesyyn aiheuttamasta poissaolosta on ilmoitettava työnantajalle niin pian kuin mahdollista (Työsopimuslaki 4: 6, 7 ). Lisäksi vanhemmilla on oikeus palata ensisijaisesti aikaisempaan työhönsä perhevapaan päätyttyä (Työsopimuslaki 4: 9 ). Työn ja perheen yhteensovittamisessa vanhempia helpottaa myös lakisääteinen lasten päivähoito. Laissa säädetään, että kuntien on huolehdittava lapsen päivähoitopaikasta välittömästi äitiys, isyys ja vanhempainvapaan päätyttyä. Van