LOPPURAPORTTI JOHTAJUUS JA VARHAISKASVATUKSEN LAATU PROJEKTI

LOPPURAPORTTI JOHTAJUUS JA VARHAISKASVATUKSEN LAATU PROJEKTI Eeva Hujala ja Elina Fonsén Tampereen yliopisto Varhaiskasvatuksen yksikkö 2009

Sisältö Tiivistelmä... 1 1 Hankkeen lähtökohdat... 3 1.1 Johtamisen tutkimuksesta... 3 1.2 Varhaiskasvatuksen laatu... 4 1.3 Työhyvinvointi... 6 2 Tutkimuksen toteuttaminen ja tulosten sovellettavuus... 7 2.1 Tutkimuksen suunnitteluprosessi... 7 2.2 Tulosten hyöty ja sovellettavuus... 7 2.3 Tutkimustehtävät ja menetelmä... 8 3 Hankkeen keskeiset tulokset... 10 3.1 Varhaiskasvatuksen laatu... 10 3.2 Työhyvinvointi ja johtajuus... 11 3.3 Varhaiskasvatuksen laadun, johtajuuden ja työhyvinvoinnin yhteistarkastelu... 12 4 Pohdinta... 16 Lähteet ja kirjallisuus... 18

Tiivistelmä Johtajuus ja varhaiskasvatuksen laatu projekti toteutettiin 12 kunnan (Tampere, Lappeenranta, Porvoo, Kajaani, Lohja, Kerava, Kirkkonummi, Espoon ruotsinkielinen päivähoito, Kouvola, Kempele, Liperi ja Kokemäki) ja Tampereen yliopiston yhteishankkeena. Rahoittajana toimi Työsuojelurahasto yhdessä kuntien kanssa. Lähtökohtana ja taustateoriana kehittämishankkeessa toimii Päivähoidon laadunarviointimalli (Hujala, Parrila, Lindberg, Nivala, Tauriainen & Vartiainen 1999). Johtajuustutkimus ja työhyvinvointitutkimus luovat viitekehystä tutkimukselle. Oletuksena on varhaiskasvatuksen laadun, johtajuuden ja työhyvinvoinnin yhteys. Varhaiskasvatuksen henkilöstö, joka kokee työnsä mielekkääksi ja merkitykselliseksi sekä laadukkaasti toteutetuksi viihtyy työssään. Työhyvinvointi ja työssäviihtyminen puolestaan kannustavat henkilöstöä ja luovat varhaiskasvatuksen laadukkuudelle oleellisen tärkeän ja hyvän ilmapiirin. Laadukas varhaiskasvatus tarvitsee laadukasta johtajuutta. Kasvatusyhteisön johtajuudessa pedagoginen johtajuus on keskeinen johtajuuden sisältö. Myös johtajuuden jakaminen on osoittautunut merkittäväksi tekijäksi työhyvinvoinnin ja laadun taustalla varhaiskasvatushenkilöstölle. Tutkimus toteutettiin sähköisen e lomakkeen avulla ja tilastolliset analyysit tehtiin SPSSohjelmalla. Tutkimukseen osallistuvat kunnat määrittelivät itse missä tarkkuudessa haluavat tutkimuksen tulostuksen. Aineisto tuotiin yksikkö ja ryhmäkohtaiseen tarkasteluun. Vertailukohtana käytettiin koko Suomen laajuista 2000 luvulla kerättyä verrokkiaineistoa. Nyt toteutetussa tutkimuksessa havaintoja tallennettiin vanhempien osalta 2360 lapsen varhaiskasvatuksen laadusta ja yhdessä verrokkiaineiston kanssa havaintoja kertyi 7762. Henkilöstön havaintoja tallentui tässä tutkimuksessa 4797 lapsen varhaiskasvatuksen laadusta ja yhteishavaintomäärä valtakunnallisen aineiston osalta oli 6204. Työhyvinvoinnin ja johtajuuden mittauksessa havaintoja tallentui 1026 kasvatushenkilöstön jäseneltä. Varhaiskasvatushenkilöstöä tutkimukseen osallistui päiväkotien päivähoitoryhmistä sekä esiopetusryhmistä, perhepäivähoidosta ja ryhmäperhepäivähoidosta. Varhaiskasvatuksen laatua voidaan pitää hyvänä. Laadun arviointi toteutettiin asteikolla 1 5, jossa 1 kuvaa matalaa latutasoa ja 5 korkeaa laatutasoa. Vanhempien arvioimana kaikkien muuttujien keskiarvoksi muodostui 4,23. Henkilöstön arvioimana laadun kokonaiskeskiarvo oli vielä korkeampi 4,29. Työhyvinvoinnin ja johtajuuden arviointi oli hieman alhaisempi, mutta kuitenkin hyvää tasoa. Kaikkien muuttujien keskiarvoksi muodostui 3,94. Kehittämisen kohteita löytyi valtakunnallisella tasolla mm. sijaisjärjestelyissä, johtajuuden jakamisessa ja pitkäkestoisen leikin mahdollistamisessa päivähoidon pedagogiikassa. Työnohjauksen puute sekä kentän ja ylemmän johdon välinen tiedonkulku nousivat työhyvinvoinnin kehittämisen kohteiksi. Tutkimuskunnat saivat omaan käyttöönsä kunta, yksikkö ja hoitomuotokohtaiset arvioinnit, joista yksikkökohtaisen variaation kautta saatiin tietoa kunkin yksikön ja kunnan varhaiskasvatuksen laadun suhteesta valtakunnalliseen laatutasoon. Näin saatiin tietoon kuntakohtaiset vahvuudet ja kehittämiskohteet kehittämissuunnitelmien pohjaksi. Hankkeen avulla pyrittiin lisäämään kuntien varhaiskasvatuksen johtajien verkostoitumista ja osaamisen vahvistamista. Johtajien verkostoituminen tuo lisäarvoa myös vertaistuen keinoin. Valtakunnallisena varhaiskasvatuksen johtajien verkostoitumisen keinona tuotettiin osittain hankkeen tulosten ja osallistujakuntien edustajien tuottaman tiedon tuella Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi konferenssi. 1

Hankkeeseen osallistuneiden kuntien edustajat ilmaisivat kunnissa olevan tarvetta pysyvämmälle arviointijärjestelmälle varhaiskasvatuksen laadun ja työhyvinvoinnin kehittämisen perustaksi. Arviointijärjestelmä vakiintuneena toimintamuotona, laadun ja työhyvinvoinnin hallinnan välineenä jäntevöittää esimiesten työtä ja tukee laadukkaan varhaiskasvatuksen toteuttamista sekä työhyvinvointia lisäämällä henkilöstön työnhallinnan tunnetta. 2

1 Hankkeen lähtökohdat Johtajuus ja varhaiskasvatuksen laatu, on Varhaiskasvatus muutoksessa projektin toinen osa. Ensimmäinen osan Kasvatus ja opetusalan johtajuus tarkasteli päivähoidon perustehtävästä käytävää johtamispuhetta sekä arvioi johtamisen luonnetta, roolia ja vastuualueita johtajuuden eri tasoilla kunnissa. Nyt toteutettu tutkimuskokonaisuuden toinen osa, Johtajuus ja varhaiskasvatuksen laatu tutkii päivähoidon johtajuuden tuottamaa varhaiskasvatuksen laatua kunnissa ja arvioi perustehtävän laadun ja johtamisen sekä työhyvinvoinnin välisiä kytkentöjä. Saatujen tutkimustulosten avulla voidaan kehittää varhaiskasvatuksen johtajuutta, parantaa varhaiskasvatuksen laatua ja edistää henkilöstön työhön sitoutumista ja sitä kautta työn merkityksellisyyden kokemista ja työyhteisön hyvinvointia. Hanke on Tampereen yliopiston opettajankoulutuslaitoksen varhaiskasvatusyksikön ja Työsuojelurahaston sekä 12 kunnan yhteistyössä toteuttama. 1.1 Johtamisen tutkimuksesta Päivähoidon arkikielessä johtajuus tai johtaminen yhdistetään päiväkodin johtajiin ja heidän työhönsä ja asemaansa. Päiväkodin ulkopuolinen johtajuus nähdään hallinnointina ohjauksena, valvontana ja määräyksinä. Näiden kahden alueen päiväkodin sisäisen johtajuuden ja toiminnan hallinnollisen ohjauksen ei ole nähty riittävästi olevan yhteydessä toisiinsa (Hujala & Lindberg 1998). Ulkomaisissa varhaiskasvatuksen tutkimuksissa (Jorde Bloom, 1992; Rodd, 1998; Culkin, 2000) johtajuutta on tarkasteltu pääasiassa mikrotason ilmiönä, jolloin tutkimuskohteina ovat olleet itse johtajat (Jorde Bloom & Sheerer, 1992; Hayden 1998; Jorde Bloom, 2000; Morgan, 2000; VanderVen, 2000). Suomalaisen varhaiskasvatuksen johtamistutkimuksen tarkastelukulma on laajempi, johtajuutta on tutkittu sen yhteiskunnallisessa kontekstissa (Nivala 1998; 1999, Karila 2004; Puroila 2004). Nivala on kehittänyt johtajuustutkimuksen teoreettiseksi viitekehykseksi kontekstuaalisen johtajuusmallin (Nivala 1998; 1999), mikä antaa kehyksen analysoida johtajuutta sekä mikro että makrotasoisena, kulttuurisena ilmiönä. Nivala (2001) näkee päivähoidon johtajuuden päivähoidon hoito ja kasvatustehtävän toteuttamisen ja johtamisen rakenteiden 3

välisenä vuorovaikutuksena. Johtamisella on siten merkittävä rooli sekä lasten että henkilöstön elämänlaadun kannalta. Tutkimuksia johtajuuden ja laadun välisistä kytkennöistä ei juuri ole tehty suomalaisessa päivähoidossa. Vartiainen (1994) on selvittänyt johtajuuden perustaksi päivähoidon tuloksellisuusarviointia. Parrila (2005) on perhepäivähoitotutkimuksessaan sivunnut johtajuuden ja varhaiskasvatuksen laadun välistä yhteyttä. Hän päätyy tuloksissaan siihen, että työntekijät, jotka tekevät laadukasta työtä, vaativat siihen myös ohjausta ja tukea. Laadun kehittäminen johtajuuden avulla edellyttää johtajuuden systemaattisuutta siten, että johtajuus tavoittaa koko työyhteisön. Suomalaisen päivähoidon johtajuutta on arvioitu kansainvälisessä johtajuustutkimuksessa (Hujala & Puroila 1998a; Nivala & Hujala 2002), jossa on selvitetty päivähoidon parissa toimivien näkemyksiä johtajuudesta, sen luonteesta ja merkityksestä sekä johtajuuteen liittyvistä rooleista ja vastuista. Tutkimus toteutettiin Australiassa, Iso Britanniassa, Venäjällä, USA:ssa ja Suomessa. Tulosten mukaan johtamisen konteksti määrittää johtamispuhetta ja johtamiskulttuuria. Suomalaista päivähoidon johtamista koskevat tulokset osoittivat, että johtajuuteen liittyvät tehtävät ja velvollisuudet osoittautuivat epäselviksi miltei kaikilla johtajuuden tasoilla päivähoidossa. Tutkimuksen nostamana haasteena päivähoidolle on johtajuuden kytkeminen entistä tietoisemmin päivähoidon perustehtävään. Varhaiskasvatuksen laatu, henkilöstön työhyvinvointi ja johtajuus ovat kiinteässä yhteydessä toisiinsa. Varhaiskasvatustyön laadukas toteuttaminen ja henkilöstön työhyvinvointi edellyttävät koko organisaation jaettua näkemystä organisaation perustehtävästä ja sen edellytyksistä (ks. Juuti & Vuorela 2004). Laadukas kasvatustyö ja henkilöstön osaamisen kehittäminen edellyttävät korkeaa kollektiivista tietoisuutta organisaation suunnasta ja keinoista sekä toiminnan jatkuvaa arviointia (ks. Viitala 2004). Tässä tutkimuksessa johtajuus määritellään päivähoidon toimijoiden sitouttamisena varhaiskasvatustyön tavoitteelliseen kehittämiseen ja vastuunottamisena varhaiskasvatuksen laadukkaasta toteutumisesta (Hujala, Parrila, Lindberg, Nivala, Tauriainen & Vartiainen 1999). 1.2Varhaiskasvatuksen laatu Laadunarviointi tekee varhaiskasvatuksen, sen tavoitteet ja toteuttamisen näkyväksi. Se kertoo siitä, mitä varhaiskasvatuksessa pidetään tärkeänä, miten lapsiin suhtaudutaan ja minkälaisia pedagogisia käytäntöjä toteutetaan. Laadunarviointi myös mahdollistaa vanhempien osallistumisen kasvatusta koskevaan keskusteluun ja päätöksentekoon. Se antaa perheille lapset mukaan lukien, 4

päivähoitohenkilöstölle ja hallinnolle yhteisen perustan ja käsitteet keskustella päivähoitokasvatuksesta, sen tavoitteista, vahvuuksista ja kehittämishaasteista. Laadun ja sen arvioinnin ympärille on syntynyt monia koulukuntia. Toiset ovat sitä mieltä, että laatu on subjektiivinen asia, eikä sitä voida lainkaan määritellä eikä arvioida. Toiset taas ovat sitä mieltä, että laatua voidaan arvioida, mutta vain päivähoidon tavoitteiden pohjalta. Professionaalisen paradigman kannattajat puolestaan sanovat, että arviointi perustuu asiantuntijatietoon (Phillips 1987). Uusimpana näkökulmana on inklusiivinen laadunarvioinnin paradigma, mikä haastaa edellä olevat näkökulmat laatukeskusteluun (Tauriainen 2000). Se ottaa samanaikaisesti huomioon sekä päivähoitotoiminnan tavoitteet, asiantuntijatiedon että sen tosiasian että laatukäsitykset ovat aina myös kulttuurisia ja subjektiivisia. Tässä tutkimuksessa varhaiskasvatuksen laadunarviointi perustuu inklusiiviseen laadun arvioinnin paradigmaan jossa yhdistyvät varhaiskasvatuksen tutkimus ja teoria, yhteiskunnan arvot sekä päivähoidon toimijoiden näkökulma. Palvelutaso Puitetekijät Välillisesti ohjaavat tekijät Prosessi tekijät Vaikutukset Saatavuus Riittävyys Henkilöstön ja lasten välinen suhdeluku Lapsiryhmän koko Lapsiryhmän rakenne Ihmissuhteiden pysyvyys Fyysinen ympäristö Henkilöstön ja vanhempien välinen yhteistyö Yhteistyö muiden tahojen kanssa Henkilöstön keskinäinen yhteistyö Henkilöstön hyvinvointi Henkilöstön koulutus ja ammatillinen kasvu Hallinto ja johtajuus Fyysinen hyvinvointi Fyysinen hyvinvointi Aikuinen lapsi Aikuinen lapsi vuorovaikutus vuorovaikutus Vertaisvuorovaikutus Vertaisvuorovaikutus Lapsilähtöinen toiminta Lapsilähtöinen toiminta Toiminnan suunnittelu Toiminnan suunnittelu ja arviointi ja arviointi Inklusiivinen toiminta Inklusiivinen toiminta Lapsen myönteiset kokemukset Lapsen kasvu, kehitys ja oppiminen Vanhempien tyytyväisyys Kuvio 1. Päivähoidon laadun arviointimalli Päivähoidon laadunarvioinnin lähtökohta on palvelutason arviointi eli sen, onko päivähoitoa riittävästi saatavilla (kuvio 1). Päivähoidon toimivuuden laatua arvioitaessa voidaan erottaa laatua säätelevät puitetekijät, jotka ovat ehtoja laadullisen kasvatuksen toteuttamiselle, toiminnallisesti laatua säätelevät välilliset tekijät, itse kasvatusprosessi ja kasvatuksen sisältötekijät ja vaikuttavuustekijät. Näiden kaikkien laatua voidaan tarkastella erikseen ja yhdessä nämä muodostavat kokonaisvaltaisen laadun arvioinnin kehyksen. Inklusiivisen laadunarvioinnin näkökulma tarkoittaa, että vanhemmat, lapset ja henkilöstö yhdessä päättävät, mitä he pitävät tärkeänä hoitopaikan kasvatuskäytännöissä. (Hujala, Parrila, Lindberg, Nivala, Tauriainen & Vartiainen 1999). 5

1.3 Työhyvinvointi Päivähoitohenkilöstön työhyvinvointi ja varhaiskasvatuksen laatu ovat kiinteässä yhteydessä. Henkilöstö, joka kokee työnsä mielekkääksi ja merkitykselliseksi sekä laadukkaasti toteutetuksi viihtyy työssään. Työhyvinvointi ja työssäviihtyminen puolestaan innostavat henkilöstöä tekemään parhaansa ja luovat varhaiskasvatuksen laadukkuudelle oleellisen tärkeän hyvän ilmapiiri. Ollakseen laadukasta varhaiskasvatus tarvitsee laadukasta johtajuutta. Pedagoginen johtajuus on keskeisellä sijalla kasvatusyhteisön johtajuudessa (Fonsén 2008). Työn hallinnan tunne on merkittävä tekijä työhyvinvoinnin taustalla. Sitä voidaan tukea työn vaatimusten ja hallintakyvyn vastaavuudella. Työn sisällöllinen arviointi ja siitä lähtevä kehittämisen tarpeiden tunnistaminen toimivat työnhallintaa edistävinä tekijöinä (Hämäläinen & Lantta 2008). Juuti (2002) ja Salojärvi (2006, 51) korostavat ihmisten työhyvinvoinnin yhtenä perusedellytyksenä olevan työn sisällöllisen hallinnan ja ajantasaisen osaamisen. Keskeinen pelkotekijä ihmisillä on oman osaamisen riittämättömyys organisaation vaatimustasoon nähden. Työnhallinnan tunteen saavuttaminen puolestaan laskee merkittävästi työssä koettua stressiä. Työelämän hierarkioiden madaltumisen kautta syntynyt jaetun johtajuuden kulttuuri nostaa työn vaatimustasoa. Johtajuuden jakamisella on myös lisätty henkilöstön vastuuta. Osaamisen varmistaminen on yksi keskeinen johtajuuden tehtävä. (Salojärvi 2006). Osaamisen varmistamisen keinoja ovat täydennyskoulutus, oppimista tukeva ilmapiiri ja osaamisen jakaminen työyhteisössä. Osaamisen kehittäminen toimii työhyvinvointia kohentavasti lisäämällä luottamuksen tunnetta organisaatiota kohtaan. Henkilöstö kokee jatkuvuuden tunnetta, kun heidän osaamistaan halutaan kehittää. Syntyy tunne siitä, että heidän osaamistaan tullaan tarvitsemaan tulevaisuudessa. Osaamisen kehittämisen on todettu lisäävän myös yhteisöllisyyden tunnetta työyhteisön jäsenten kesken. Yhteiset koulutuspäivät voivat toimia jopa enemmän yhteisöllisyyttä vahvistavina kuin TYKY päivät. (Salojärvi 2006). 6

2 Tutkimuksen toteuttaminen ja tulosten sovellettavuus 2.1Tutkimuksen suunnitteluprosessi Tutkimusprojektin 1. osan suunnitteluprosessi käynnistyi vuoden 2005 syksyllä yhteistyössä Tampereen kaupungin kanssa. Kevään 2006 aikana otettiin yhteyttä kuntiin haarukoiden niiden halukkuutta olla mukana tutkimuksessa. Kesällä 2006 järjestettiin tutkimukseen halukkaaksi ilmoittautuneiden kuntien edustajille hankkeen tiedotus ja keskustelupäivä Tampereen yliopistolla. Tilaisuudessa päätettiin tutkimushankkeen 1. osan käynnistämisestä kuntien omarahoituksen turvin. Yhteistyö alkoi kuntien kanssa elokuussa 2006 ja tutkimushankkeen 1. osa päättyi kesäkuun 2008 lopussa. Kunnat kokivat yhteistyön oppivan verkoston mukaisesti hyödylliseksi ja tarpeelliseksi. Tutkimushankkeen 2. osassa jatkettiin hyvää yhteistyötä ja hyödynnettiin projektissa syntynyttä verkostoa. 12 kuntaa sitoutui jatkamaan yhteistyötä tutkimushankkeen 2. osassa. Kunnat ovat: Tampere, Lappeenranta, Porvoo, Kajaani, Lohja, Kerava, Kirkkonummi, Espoo (ruotsinkielinen päivähoito), Kouvola, Kempele, Liperi ja Kokemäki. Hanke käynnistettiin elokuussa 2008 kuntien edustajien ja yliopiston tutkimusryhmän yhteisellä johtoryhmän kokouksella. 2.2Tulosten hyöty ja sovellettavuus Projekti tuottaa kuntakohtaista tietoa varhaiskasvatuksen laadusta ja antaa perustaa arvioida omia hallintoratkaisuja ja niiden vahvuuksia, heikkouksia ja toimivuutta päivähoidon johtamisessa ja laadun hallinnassa. Tutkimuksen kohteena olevat kunnat sijaitsevat eri puolilla Suomea ja ovat sekä asukasluvultaan että päivähoidossa olevien lasten määrältään erisuuruisia. Näin tutkimuksen tulokset ovat sovellettavissa päivähoitotyön kehittämisen ja koulutuksen perustaksi erilaisissa kunnissa. Kuntakohtaisten tulosten pohjalta kunnat laativat projektin kehittämis ja suunnittelupäivässä kunta ja asiantuntijaverkoston tuen avulla varhaiskasvatuksen laadun johtamisen ja työn kehittämisen kehittämisohjelman. Tulosten pohjalta pyritään arvioimaan kunnissa esimiesosaamista, joka tukee työyhteisön toimintaa ja sitä kautta perustehtävän laatua ja vaikuttavuutta sekä työyhteisöjen työhyvinvointia. 7

2.3Tutkimustehtävät ja menetelmä Syksyllä 2008 tutkimukseen osallistuvien kuntien varhaiskasvatusyksiköiden johtajia ja toimijoita perehdytettiin varhaiskasvatuksen laatutekijöihin ja inklusiiviseen laadun arvioinnin järjestelmään. Syksyllä 2008 toteutettiin myös tutkimuksen tiedonkeruuvaihe. Silloin suoritettiin laatumittaukset jokaisessa tutkimuksessa mukana olevassa kunnassa. Sen avulla arvioitiin kuntien päivähoidon laatua päivähoidon ammattilaisten ja lasten vanhempien toimesta. Tutkimuksen toinen mittaus Johtajuuden ja työyhteisön laadun kartoitus toteutettiin tutkijoiden ja kuntien edustajien yhteistyössä laatiman työhyvinvointia ja johtajuutta arvioivan mittarin avulla. Siinä arvioinnin toteuttivat vain varhaiskasvatusyksiköiden kasvatushenkilöstö. Päivähoidon laatua arvioitiin lapsikohtaisten laatuarviointien avulla. Käytettävä laadunarviointimittari on kehitetty Oulun yliopistossa yhteistyössä Vaasan yliopiston, Lapin yliopiston ja Jyväskylän yliopiston sekä 22 kunnan kanssa. Varhaiskasvatussuunnitelman perusteiden (2005) voimaantulon jälkeen mittari uudistettiin vastaamaan varhaiskasvatussuunnitelman vaatimuksia. Mittari perustuu aiemmin esiteltyyn varhaiskasvatuksen laadunarviointimalliin. Hankkeen johtoryhmän edustajien kanssa mittariin tehtiin joitakin muutoksia heidän ehdotustensa pohjalta. Tutkimusaineiston analyysi toteutettiin talven 2008 2009 aikana. Tutkimusaineiston analyysissa tiedot kuntien päivähoidon laadusta yhdistettiin aikaisemmin kerättyyn valtakunnalliseen laadunarviointi aineistoon. Työhyvinvoinnin ja johtajuus analyysin tiedot käsiteltiin varhaiskasvatusyksikkökohtaisesti ja liitettiin lopuksi yhteen varhaiskasvatuksen laadunarviointitulosten kanssa. Tutkimusaineiston koodaamiseen ja analyysiin osallistui tutkijan lisäksi avustavaa henkilökuntaa. Muun henkilöstön tehtäviin kuului mm. laadunarviointilomakkeissa annettujen vastausten koodaaminen niiden käsittelyä varten. Tutkija muokkasi tutkimuslomakkeen sähköiseksi lomakkeeksi, analysoi tutkimusaineiston ja raportoi tulokset. Tiedonkeruu toteutettiin sähköisen e lomakkeen avulla. Päiväkodeissa huolehdittiin, että kaikilla on mahdollisuus täyttää lomake Internetin kautta. Lomakkeita toimitettiin pieni osa myös paperiversiona, mutta sähköinen lomake oli ensisijainen. Tutkimuksen analyysit tehtiin SPSS ohjelmalla. Tutkimusaineiston analyysin eri vaiheissa tukena käytettiin tietotekniikan asiantuntijakonsultointia mm. tutkimustulosten saattamisessa graafiseen muotoon. Tutkimuksen vastuuhenkilön tehtävänä oli valvoa ja ohjata hankkeen toteutumista tutkimussuunnitelman mukaisesti. 8

Hankkeen johtoryhmä seurasi ja tuki hankkeen edistymistä ja arvioi sen tehtävää lainsäädännön edellyttämällä tavalla. Hanke pyritään kytkemään STM:n ja STAKESin arviointityöhön siten, että eri tahojen työ tukee toinen toistaan. Tutkimushanke päättyi 31.7.2009. Tutkimuksen tulokset raportoitiin kevään 2009 aikana. Tutkimuksen kuntakohtaiset tulokset luovutettiin kuntien käyttöön, kuntien saadessa itsenäisesti päättää tulosten julkistamisesta omassa kunnassaan. Tiedonhankintaan liittyvä yksilötason intimiteetti ei tule julkaistuissa tutkimustuloksissa esille. Johtajuus ja varhaiskasvatuksen laatu hankkeen tavoitteena oli tiivistää entisestään kuntien välistä yhteistyötä oppivan verkoston periaatteen mukaisesti. Hankkeeseen sisältyi kaksi johtajuuden kehittämis ja suunnittelupäivää, joissa kunnat pohtivat omia johtajuuden kehittämisen suuntia tutkimustietoon ja yhteiseen työskentelyyn nojaten. Tavoitteena oli löytää työvälineitä palautteen keräämiseen ja suunniteltuun ja hallittuun työn kehittämiseen niin, että kehittämistyö strukturoi henkilöstön työtä perustyön laadun kehittämisessä. 9

3 Hankkeen keskeiset tulokset 3.1Varhaiskasvatuksen laatu Varhaiskasvatuksen laadunarvioinnin otoskoko oli 5529 lasta. Vanhemmilta vastauksilta palautui 2360 vastausprosentilla 43 % ja henkilöstöltä vastauksia palautui 4797 vastausprosentilla 87 %. Arviointiasteikkona laatumittauksessa käytettiin asteikkoa 1 5, jossa 1 kuvaa matalaa laatutaso ja 5 kuvaa korkeaa laatutasoa. Kaikkien laatutekijöiden arvioista yhteen laskettu keskiarvo on ns. kokonaislaatuarvio, joka kuvaa vanhempien ja henkilöstön yhteistä näkemystä varhaiskasvatuksen laadusta. Suomen varhaiskasvatuksen kokonaislaatuarvioksi muodostui 4,26, jota voidaan pitää erittäin hyvänä. Vanhempien antama kokonaislaatuarvio 4,23 on hieman matalampi kuin henkilöstön arvioima varhaiskasvatuksen kokonaislaatu 4,29. Tuloksissa on mukana koko maan aineisto, myös aikaisemmin vastaavalla lomakkeella 2000 luvulla kerätyt varhaiskasvatuksen laatuarvioinnit. Yhteensä arviointeja on vanhemmilta 7762 ja henkilöstöltä 6204. Tutkimustuloksista muodostettiin teoriapohjaisesti eri laatutekijöittäin jaoteltuna keskiarvosummamuuttujat. Varhaiskasvatuksen laadun puitetekijät saivat matalimman arvioinnin 3,90 henkilöstöltä, se on myös melko matala 4,08 vanhempien arvioimana. Vertailussa on kuitenkin huomioitava, että 4 edustaa hyvää laatutasoa. Korkeimman arvioinnin henkilöstö antaa varhaiskasvatuksen laadun välillisistä tekijöistä 4,50. Vanhempien arviointi varhaiskasvatuksen laadun välillistä tekijöistä on 4,20. Välillisistä tekijöistä erillisenä osiona on teoriasta poiketen tarkasteltu johtajuutta, mikä on käynnissä olevan kehittämishankkeen keskiössä. Henkilöstö antaa johtajuudesta arvioinnin 4,09, joka jää muita välillisiä tekijöitä huomattavasti matalammalle tasolle. Vanhempien arvioimana johtajuus saa arvion 4,16. Varhaiskasvatuksen laadun prosessitekijöiden saama arviointi ovat henkilöstön arvioimana 4,32 hieman korkeampi kuin vanhempien arvioimana 4,28. Varhaiskasvatuksen laadun vaikuttavuus saa vanhempien arvioimana erittäin hyvän arvioinnin 4,46. Henkilöstön arviointi 4,31 varhaiskasvatuksen laadun vaikuttavuustekijöistä jää matalammaksi kuin vanhempien. Tulosten tarkastelussa on huomioitava, että kyseessä on keskiarvot, kuntakohtaisissa ja yksikkökohtaisissa tuloksissa esiintyi vaihtelua. 10

Kun tuloksia tarkastellaan muuttujittain, varhaiskasvatuksen laadun vahvuuksina nousivat välillisten tekijöiden osalta päivähoitopaikkojen hyvä ilmapiiri sekä henkilöstön ammattitaitoisuus ja sitoutuneisuus työhön. Prosessitekijöiden kohdalta varhaiskasvatuksen laadun vahvuuksina nousivat lasten huomioiminen päivähoitoon tuomis ja hakutilanteissa. Henkilöstön arviointi tästä oli erityisen korkea. Lasten hyväksyminen sellaisina kuin ovat, lasten kaverisuhteet ja leikin tarpeen toteutuminen saivat myös korkean arvioinnin sekä vanhemmilta että henkilöstöltä. Varhaiskasvatuksen laadun vaikuttavuuden osalta vahvuuksina nousivat lasten innostuneisuus, iloisuus ja tyytyväisyys päivähoidossa oloon sekä lasten tuleminen mielellään päivähoitoon. Merkittävimmät erot vanhempien ja henkilöstön antamissa arvioinneissa näkyivät lapsikohtaisen varhaiskasvatussuunnitelman laatimiseen liittyvissä kysymyksissä. Henkilöstön antamat arvioinnit olivat huomattavasti korkeampia kuin vanhempien. Sama suuntaus näkyi myös lapsen emotionaaliseen huomiointiin liittyvissä kysymyksissä. Pohdittavaksi jää näiden erojen syyt, onko kyseessä enemmän tiedonkulun ongelma kuin näkemyserot sisällöllisissä odotuksissa? Keskeisimpinä kehittämisen kohteina näyttävät nousevan tutkimuksen perusteella puitetekijöistä päivähoidon sijaisjärjestelyt ja päivähoidon tilojen toimivuus. Välillisten tekijöiden osalta kehittämisen kohteina tulevat esiin lapsen varhaiskasvatussuunnitelman toteutumisen arviointi yhdessä vanhempien kanssa, erityisesti vanhempien arvioimana ja johtajuuden sekä päätösvallan jakaminen työyhteisössä. Varhaiskasvatuksen laadun prosessitekijöiden osalta kehittämiskohteena nousivat sisällölliseen orientaatioon liittyvät kysymykset, erityisesti matemaattisten taitojen kehittämisen osalta arvio oli matala. Kehittämisen kohteina näkyivät myös lasten osallistuminen arkitoimiin ja pieniin työtehtäviin sekä pitkäkestoisen leikin mahdollistaminen. Vaikuttavuustekijöiden kohdalla selkeänä kehittämisen kohteena näkyi lapsen osallistuminen ja toiminnasta nauttiminen kädentaitojen, askartelun yms. osalta. 3.2Työhyvinvointi ja johtajuus Johtajuuden ja työhyvinvoinnin mittauksen otoskoko oli 1647 varhaiskasvatuksen henkilöstön jäsentä. Vastauksia palautui 1026 ja vastausprosentti oli 62 %. Suurin vastaajaryhmä oli päiväkotien henkilöstö, joita vastaajien joukossa oli 906, perhepäivähoitajien vastauksia tallentui 93 ja ryhmäperhepäivähoitajien 27. Arviointiasteikkona mittauksessa käytettiin asteikkoa 1 5, jossa 1 kuvaa matalaa tasoa ja 5 kuvaa korkeaa tasoa. Johtajuuden ja työhyvinvoinnin kokonaisarvio muodostuu kaikkien tekijöiden 11

yhteen lasketusta keskiarvosta, se on koko tutkimusaineiston osalta 3,94. Kaikkien tutkimuskuntien kohdalla johtajuuden ja työhyvinvoinnin arviointi oli matalampi kuin varhaiskasvatuksen laadusta annettu arviointi. Erotuksen suuruus oli keskimäärin 0,37. Johtajuuden ja työyhteisön kartoituksen muuttujat rakennettiin kolmeksi aihekokonaisuudeksi: 1) Pedagoginen ja henkilöstöjohtaminen, 2) Yhteisö, työhyvinvointi ja alaistaidot ja 3) Laatutekijät ja hyvinvointi. Parhaimman arvioinnin 4,02 varhaiskasvatuksen henkilöstö antaa pedagogisesta ja henkilöstö johtamisesta. Yhteisö, työhyvinvointi ja alaistaitojen summamuuttujan arvoksi muodostui 3,94 ja matalimman arvioinnin 3,86 henkilöstö antaa laatutekijät ja hyvinvointi summamuuttujan kohdalla. Muuttujittain tarkasteltuna johtajuuden ja työhyvinvoinnin vahvuuksina nousevat pedagogisen keskustelun suunnitelmat ja ryhmäkohtaisten palaverien toteutuminen sekä varhaiskasvatussuunnitelmien ja lapsikohtaisten varhaiskasvatussuunnitelmien vieminen käytäntöön. Tunne työn merkityksellisyydestä ja vaikutusmahdollisuudet omaan työhön sekä henkilöstön toiminnassa esiin tuleva yhteisten päämäärien tukeminen saavat myös korkean arvioinnin. Yhteistyön käytänteet vanhempien ja henkilöstön kanssa ovat työhyvinvointia vahvistavia tekijöitä samoin kiinnostus ammatilliseen kehittymiseen. Selkeimpinä kehittämisen kohteina työhyvinvoinnille näkyivät työnohjauksen saatavuus, ylemmän johdon ja kentän välinen tiedonkulku, johtajuuden jakamiseen liittyvät kysymykset ja organisaation rakenteen toimivuus. Myös johtajan tietoisuus ryhmien pedagogiikasta ja lapsiryhmien toimivuus näyttäytyivät kehittämisen kohteina. 3.3Varhaiskasvatuksen laadun, johtajuuden ja työhyvinvoinnin yhteistarkastelu Varhaiskasvatuksen laadun ja työhyvinvoinnin välistä yhteyttä tarkasteltiin tilastotieteellisin menetelmin. Tarkastelun kohteeksi otettiin, miten henkilöstön arviot johtajuudesta ja työhyvinvoinnista selittävät henkilöstön arvioita varhaiskasvatuksen laadusta. Menetelmänä käytettiin lineaarista regressioanalyysia. Ensimmäisessä tarkastellussa mallissa selitettiin henkilöstön kokonaislaatuarviota työhyvinvoinnin kokonaisarviolla (kuvio 2). Selitettävänä muuttujana oli siis kaikkien laatutekijöiden keskiarvo. Selittävänä muuttujana tässä mallissa oli johtajuus ja työhyvinvointimuuttujista muodostettu keskiarvomuuttuja, josta jatkossa käytetään nimitystä työhyvinvointi. Tulos osoittaa, että henkilöstön kokemus työhyvinvoinnista selittää 47 % 12

varhaiskasvatuksen kokonaislaadusta. Malli, jossa selittävän muuttujana on työhyvinvointi, näyttäisi siis selittävän lähes puolet henkilöstön kokonaislaatuarvioiden vaihtelusta. Kuvio 2. Henkilöstön antaman työhyvinvoinnin arvioinnin selitysaste henkilöstön antamaan varhaiskasvatuksen kokonaislaatuarviointiin Seuraavaksi on tarkasteltu, miten työhyvinvoinnin osa alueet erikseen selittävät varhaiskasvatuksen kokonaislaatuarviota (kuvio 3). Tarkasteltavaksi muodostettiin kolme erillistä mallia, jossa mahdollisia selittäviä muuttujia ovat työhyvinvoinnin eri osa alueita kuvaavat keskiarvosummamuuttujat. Selitettävänä muuttujana on edelleen kaikkien laatutekijöiden keskiarvo henkilökunnan arvioimana. Kuvio 3. Työhyvinvoinnin eri osioiden selittävyys varhaiskasvatuksen kokonaislaatuarvioon henkilökunnan arvioimana 13

Työhyvinvoinnin osa alueiden selittävyys varhaiskasvatuksen kokonaislaatuarvioon oli 37,5 42,3 % (kuvio 3). Selittävyysaste oli kaikkien osa alueiden kohdalla vahva. Mielenkiintoiseksi tuloksen tekee se, että selitysaste ei noussut minkään osion kohdalla erityisesti muita osioita korkeammalle. Kaikilla työhyvinvoinnin osa alueilla näyttää olevan selkeä yhteys kokonaislaatuarvioon. Työhyvinvoinnin eri osa alueiden selittävyyttä varhaiskasvatuksen laadun eri tekijöihin tarkasteltiin edelleen regressioanalyysin avulla (kuvio 4). Erillisissä analyyseissä kutakin työhyvinvoinnin osa aluetta tarkasteltiin erikseen laadun osa alueisiin. Tulostukseen kirjattiin yli 22 % selittävyysasteet. Mielenkiintoiseksi mallien tarkastelussa osoittautuu se, että kaikki työhyvinvoinnin osa alueiden arvioinnit selittävät johtajuusarvioita voimakkaasti, mutta välilliset tekijät, prosessitekijät ja vaikuttavuustekijät ei näytä selittyvän millään työhyvinvoinnin osaalueilla. Mallien perusteella voidaan päätellä, että henkilöstön arvio työhyvinvoinnista ennustaa voimakkaasti varhaiskasvatuksen laatuarvioita nimenomaan johtajuuden kautta, sillä työhyvinvointiarvio selitti varhaiskasvatuksen laatua 47 % (kuvio 2). Näyttää siltä, että työhyvinvointi kulminoituu pitkälti johtajuuden toteutumiseen, mikä entisestään nostaa johtajuuden merkitystä varhaiskasvatuksen työyhteisöissä. Työhyvinvoinnin ja varhaiskasvatuksen laadun selittävyyskysymykset nousivat mielenkiintoisella tavalla esiin, joskin monessa tapauksessa henkilöstön arvio työhyvinvoinnin laadusta perustui samoihin näkemyksiin kuin ne tekijät, jotka määrittelevät laadukasta työtä. Näitä koko aineiston tasolla nousevia yhteyksiä onkin hedelmällisintä pohtia tarkemmin päiväkotien tasolla. 14