VARHAISKASVATUKSEN JOHTAJUUS KANSALLISEN TUTKIMUKSEN VALOSSA

Transkriptio

1 443192S Johtajuus, työyhteisöt ja organisaatiot (7 op) S -01 ORIENTOITUMINEN JOHTAJUUTEEN (4 op) KT Sanna Parrila p , VARHAISKASVATUKSEN JOHTAJUUS KANSALLISEN TUTKIMUKSEN VALOSSA klo: TILA: KTK 112

2 SUOMALAISTA VAKA JOHTAJUUSTUTKIMUSTA Nivala, V Päiväkodin johtajuus. cta Universitatis Lapponiensis 25 Nivala, V. & Hujala, E Leadership in early childhood education. Crosscultural perspectives. Oulu: Oulu university press. Halttunen, L Päivähoitotyö ja johtajuus hajautetussa organisaatiossa Akselin, M-L. Varhaiskasvatuksen strategisen johtamisen rakentuminen ja menestymisen ennakoiminen johtamistyön tarinoiden valossa. Fonsén, E Pedagoginen johtajuus varhaiskasvatuksessa Heikka, J Distributed Pedagogical Leadership in Early Childhood Education Soukainen, Ulla Johtajan jäljillä. Johtaminen varhaiskasvatuksen hajautetuissa organisaatioissa laadun ja pedagogisen tuen näkökulmasta

3 TUTKIMUSKATSAUS: Halttunen, Leena (2009) Päivähoitotyö ja johtajuus hajautetussa organisaatiossa. Jyväskylän yliopisto. Jyväskylä studies in education, psychology and social research;375

4 Tutkimuksen kohdejoukko: kahden eri kunnassa sijaitsevan hajautetun päivähoito-organisaation esimiehet ja henkilöstö 1.yksikkö: viisi erillistä yksikköä (pk,pk,ryhmis,avk,5 pph = yht. 22) 2.yksikkö: neljä erillistä yksikköä (pk,pk,ryhmis, avk = yht. 26) Tutkimuskysymykset: 1. Miten työtekijät ja johtajat kuvaavat työtään hajautetussa organisaatiossa? 2. Millaiseksi työntekijät ja kuvaavat suhteitaan ja asemaansa organisaatiossaan? 3. Miten johtajuuden nähdään toteutuvan hajautetussa organisaatiossa? 4. Millaisia odotuksia työntekijöillä esiintyy johtajuudelle hajautetussa organisaatiossa? Aineistonkeruu: Työntekijät: havainnointi, ryhmähaastattelut, yksilöhaastattelut, kysely Johtajat: havainnointi, yksilöhaastattelut x 2, työajanseuranta, parihaastattelu Aineistonkeruun aikajänne

5 KATSAUS TULOKSIIN Henkilöstön kokemuksia hajautettu organisaatio taustatekijä, jolla ei suurempaa vaikutusta päivittäiseen työhön lasten kansa tuonut jonkin verran lisää aineellisia ja henkisiä resursseja pakottanut itsenäistymään työnkierrosta puolesta ja vastaan tutkittujen organisaatioiden henkilöstön kokemuksissa eroja kenet koettiin työkaveriksi, kenet ei eroja myös yhteistyön määrässä ja laadussa Yhteistyön esteitä: hoitomuotojen erilaisuus, kiire, lasten eri-ikäisyys, välimatkat, tilat, halu samaistua omaan ammattiryhmään => pphoitajat jäivät eniten ulkopuolisiksi Yhteistyötä edesauttavia: aiempi toisensa tunteminen, samankaltaisuus, hyöty, perhepäivähoidon varahoito (pphoitajat), johtajan kannustus

6 KATSAUS TULOKSIIN Henkilöstön kokemuksia: pedagoginen johtaminen ja ohjaus vähäistä, johtaja ei ole henkinen johtaja etäyksiköissä kokemus, että johtaja enemmän läsnä toimistoyksikön henkilöstölle toimistoyksikössä kokemus, että kiireistä johtajaa ei viitsi häiritä tiedottavat palaverit pääasiallisia kohtaamispaikkoja kokemus ettei johtaja ei tunne arkea, henkilöstöä eikä asiakkaita tilannekohtaisen johtajan vaikuttamisen/puuttumisen/läsnäolon arjessa osa henkilöstöstä koki negatiivisena: kontrolli, valvonta => ei tunne arkea ja on erilaista tehdä työtä johtajan, kuin asiakkaiden silmien alla kommentit

7 KATSAUS TULOKSIIN Johtajien kokemuksia: työn pirstaleisuus (ollut jo aiemmissa esimiestyön malleissa) työmäärän lisääntyminen ei enää täysin tietoinen mitä lapsiryhmissä tapahtuu, vaarana liiallinen vieraantuminen päivähoidon arkityöstä perhepäivähoito tuntuu vieraalta ja haastavimmalta hoitomuodolta johtaa esimiehillä täysin erilainen näkemys ja käytännöt suhteessa henkilöstön väliseen yhteistyöhön hajautetun organisaation vahvuutena asiakasnäkökulma

8 KATSAUS TULOKSIIN Tiivistys pedagoginen johtajuus vähäistä erilaisten kulttuurien läsnäolo samassa organisaatiossa, alakulttuurit jopa vahvempia kuin ns. virallinen => hajanaisuus lisää riskiä Johtaja vähän läsnä arjessa, tapaamiset lähinnä tiedottavissa palavereissa => henkilöstö, asiakkaat, pedagoginen arki jää vieraaksi henkilöstö kaipaa johtajan ryhmävierailuja kuva kiireisestä johtajasta, käytetyt ilmaisut: hallinnolliset tehtävät, paperityöt, palaverit, tietokone hajautetun organisaation toimivuutta tukisi jaetun johtajuuden sisäistäminen = selkeä vastuun- ja tehtävien jako hajautettu organisaatio edellyttää henkilöstöltä kykyä itseohjautuvuuteen

9 TUTKIMUSKATSAUS: Pedagoginen johtajuus varhaiskasvatuksessa (Elina Fonsén 2014) linkki: Tutkimustehtävä: lisätä ymmärrystä varhaiskasvatuksen kontekstissa pedagogisesta johtajuudesta ja tuottaa siitä käsitteellistä määrittelyä tuottaa tietoa, miten pedagogista johtamista käytännössä toteutetaan ja miten sitä halutaan ja voidaan kehittää Tutkimuskysymykset: Miten päivähoidon pedagogiikan vastuuhenkilöt kuvailevat varhaiskasvatuksen pedagogista johtajuutta? Miten pedagoginen johtajuus toteutuu varhaiskasvatusyksiköissä? Miten pedagogisen johtajuuden prosessia kehitetään? Millaista muutosta pedagogisessa johtajuudessa tapahtui kehittämistoiminnan aikana?

10 Tutkimusaineisto: aineisto kerätty Verkostoista voimaa pedagogiseen johtamiseen laatua ja työhyvinvointia varhaiskasvatukseen kehittämishankkeen sisällä vuosien ( ) aikana. Lisäksi tehtiin kysely vuosi hankkeen päättymisen jälkeen. Tutkimusaineisto koostuu hankkeeseen osallistuneilta päiväkodinjohtajilta ja muilta pedagogiikasta vastaavilta ammattiryhmiltä kerätyistä kyselyistä, hankkeen kehittämistehtävistä, päiväkirja-aineistosta ja haastatteluista. johtajuustaso virka/toiminimike lukumäärä virkamiesjohto varhaiskasvatuksen johtaja, päivähoidon johtaja 7 väliportaan johto aluepäällikkö, aluejohtaja, alueen palvelupäällikkö 9 yksiköiden johto päiväkodin johtaja, perhepäivähoidon ohjaaja, varhaiskasvatuksen esimies 63 yksiköiden sisäinen johto vastaava lastentarhanopettaja, vastuulastentarhanopettaja 17 erityistyöntekijät johtoryhmässä kelto eli kiertävä erityislastentarhanopettaja tai konsultoiva lastentarhanopettaja, suunnittelija 9 yhteensä 105

11 Kehittämishankkeen rakenne ja aineiston keruu: Ajankohta Aineisto Määrä Syksy 2010 Alkukyselyt 42 kpl Syksy2010 Päiväkirjat 28 kpl Kevät 2011 Päiväkirjat 17 kpl Kesäkuu 2011 Kehittämistehtävä 5 kpl Syksy 2011 Päiväkirjat 12 kpl Syksy 2011 Johtajuuden kehittämissuunnitelmat 53 kpl Kevät 2012 Täydentävät haastattelut 3 kpl Kesäkuu 2012 Reflektiot 56 kpl Kesäkuu 2013 Jälkiarviointi 14 kpl

12 KATSAUS TULOKSIIN Pedagoginen johtaminen ilmiönä: 1. Pedagoginen johtajuus on arvovalinta 2. Kontekstuaalisuus määrittelee pedagogista johtajuutta rakenteiden kautta 3. Organisaation vuorovaikutuskulttuuri ja jaettu johtajuus 4. Johtajan ammattitaito ja toimenkuva 5. Pedagoginen kompetenssi eli substanssin hallinta Pedagogisen johtajuuden menetelmäkenttä; mikä tukee, mikä estää pedagogisen johtajuuden toteutumista (taulukko 8)

13 KATSAUS TULOKSIIN Toimivan johtajuuden tekijät: 1. Positiivinen suhtautuminen muutostilanteissa ja haasteiden edessä 2. Toiminnan suunnitelmallisuus, vision ja strategian luomisen taito 3. Luottamus henkilöstöön ja heidän ammattitaitoonsa 4. Positiivinen asenne johtajan työhön ja sen tuomiin haasteisiin 5. Mietityt pedagogisen johtajuuden rakenteet, kuten: tiimisopimuspalaverit, Vasu-päivitysprosessi, laadunarviointitulosten reflektointi, tiimien kehittämissuunnitelmat 6. Taito pedagogisen keskustelun johtamiseen, oleellisten kysymysten asetteluun toiminnan reflektoimiseksi 7. Taito johtaa dialogisesti keskustelua, ei anna voimakkaiden persoonien jyrätä

14 KATSAUS TULOKSIIN Johtajuuden umpikujat: 1. Esimiehen tuki puuttuu 2. Riittäviä henkilöstöresursseja ei löydy 3. Johtajan työaika on mennyt muuhun kuin yksikön johtamiseen 4. Johtaja ei pysty kantamaan vastuuta omasta perustehtävästään 5. Henkilöstöjohtamisen taitoja ei ole, huono ilmapiiri työyhteisössä 6. Henkilöstö ei sitoudu, sopimuksia ei noudateta 7. Päätöksenteko vaikeaa, ei uskalla kantaa vastuuta päätöksistä

15 Elina Fonsén 2014 PEDAGOGISEN JOHTAJUUDEN VOIMANSIIRTO = JOHTAJUUS LAADUN PORTINAVAAJANA

16 TUTKIMUSKATSAUS: Heikka, Johanna (2013) Distributed leadership in earlychildhood education Tutkimuksen tarkoitus: selvittää millaisena tutkittavat ryhmät näkivät johtajuustoiminnan, erityisesti pedagogisen johtamisen, omassa kunnassaan Aineiston keruu ja osallistujat: Tutkimuksen aineisto kerättiin päiväkotien kasvatushenkilöstön, päiväkodin johtajien, varhaiskasvatuksen johtavien virkamiesten ja varhaiskasvatuksesta vastaavien lautakuntien focus group haastatteluilla 10 kunnassa. Ryhmähaastattelujen avulla pyrittiin tavoittamaan varhaiskasvatuksen toimijoiden erilaiset näkemykset johtajuuden toteutumisesta ja luomaan näiden rinnakkaisen tarkastelun avulla kokonaisvaltainen käsitys varhaiskasvatuksen johtajuudesta

17 KATSAUS TULOKSIIN ERI JOHTAJUUSTASOJEN TOIMINTA ETÄÄLLÄ TOISISTAAN makrotason toimijat (lautakunnat ja johtavat viranhaltijat) nähtiin henkilöstöstä erillään toimivana ryhmänä päiväkotien johtajat ja kasvatushenkilöstö kokivat, että makrotason johtajat ovat etääntyneet päivittäisistä käytännöistä. Heidän mukaansa tämä heikentää makrotason johtajien mahdollisuuksia luoda jaettuja ja tehokkaita pedagogisen kehittämisen strategioita opettajien ja päiväkodin johtajien osallisuus päätöksenteossa koettiin riittämättömäksi tiedonkulku ylöspäin käytännön tarpeista nähtiin vähäiseksi keskustelumahdollisuudet koettiin puutteellisina henkilöstöryhmien välillä (erit. henkilöstö ja päiväkodin johtajat) luottamusmiehet epätietoisia varhaiskasvatuksen linjauksista ja käytännöstä päiväkodin johtajat ja opettajat ilman riittävää tukea ja resursseja pedagogiikan kehittämiseen hallinnolliset tehtävät kuormittivat laadunhallinnan strategiat ja johtamisen välineet puutteellisia

18 KATSAUS TULOKSIIN JAETUN JOHTAJUUDEN KEHITTÄMISHAASTEITA Jaettu johtajuustoiminta keskittyy varhaiskasvatussuunnitelmatyöhön yksikkötasolla Erilliset, mutta toisiinsa kytkeytyvät tehtävät pedagogiikan kehittämisessä LTO kasvattajatiimin pedagogisena johtajana roolia täytyy vahvistaa => opettajat ennemminkin tiedon vastaanottajia kuin oman toiminnan kehittämisen agentteja Toiminnan koordinointi: Arvioi kasvattajatiimin toimintaa yhteisesti sovittujen tavoitteiden pohjalta Tekee arviointiperustaisia suunnitelmia pedagogiikan kehittämisestä Johtaa kehittämistoimintaa omassa tiimissään Linjaa kehittämistyön ja sen edellytykset säännöllisesti päiväkodin johtajien kanssa Johtajuus on läsnä kasvattajatiimissä koordinoidun toiminnan kautta

19 TUTKIMUSKATSAUS: Soukainen, U. (2015) Johtajan jäljillä - Johtaminen varhaiskasvatuksen hajautetuissa organisaatioissa laadun ja pedagogisen tuen näkökulmasta.

20 Tutkimuskysymykset: 1. Mitkä ovat varhaiskasvatuksen hajautettujen organisaatioiden johtamisen erityispiirteet? 2. Miten eri työntekijäryhmät kokevat hajautetussa organisaatiossa työskentelyn? 3. Millaisia kokemuksia esimiehillä ja työntekijöillä on heidän yksiköissään toteutetusta laadunarvioinnista? 4. Millaiseksi työntekijät ja esimiehet kokevat esimieheltään saadun tuen? Tutkimusaineisto: 1. Aineisto koostuu 11 hajautetun organisaation johtajan haastattelusta. 2. Aineisto (n = 223) sisältää haastateltujen esimiesten lomakevastaukset sekä esimiesten alaisuudessa toimivien työntekijöiden, 10 esimieskoulutukseen osallistuneen johtajan sekä kolmen erillisyksikön työntekijöiden vastaukset. 3. Aineisto on kerätty pääkaupunkiseudulta varhaiskasvatuksen johtajilta lomakekyselynä (n = 112).

21 KATSAUS TULOKSIIN ajan ja työnhallinnan haasteet sekä töiden keskeneräisyys ja pirstaleisuus leimaavat esimiestyötä ylemmältä taholta tulevat määräykset, akuutit tilanteet, työn laaja-alaisuus, jatkuvat muutokset toimivien rakenteiden ja työn suunnittelun merkitys johtamisosaamisen merkitys ylemmän tahon tuki sekä kollegiaalinen tuki tärkeää yhden yksikön ja useamman yksikön johtamisessa ei suuria eroja yhden yksikön johtajille kuitenkin enemmän työn ilon kokemuksia hajautettu organisaatiorakenne ei ole kaikille työntekijöille selvä etäyksikön henkilöstö kokee saavansa enemmän tukea kuin emoyksikön henkilöstö arviointi ja sen myötä laadunhallinta ei ollut tutkimuksen kohteena olevissa organisaatioissa systemaattista ja näkyvää, arviointia eniten keskustellen hajautetun organisaation johtamisessa henkilöstön alaistaidot ja vastuullisuus tärkeitä johtamisrakenteiden suunnitelmallisuus ja selkeys

22 LMX LEADER-MEMBER-EXCAHGE = JOHTAMISEN VAIHTOTEORIA 1) jokainen esimies-alaissuhde on ainutlaatuinen, 2) esimies-alaissuhde on vaihtosuhde, 3) jokaisella esimiehellä on sekä sisäpiiriin että ulkopiiriin kuuluvia alaisia ja 4) esimies-alaissuhde on vähitellen kehittyvä ESIMIEHEN TUKI EI TUKEA ESIMIEHELTÄ Sitoutuminen työhön lisääntyy Korkea LMXsuhde Luottamus Sitoutuminen työhön heikkoa Matala LMXsuhde Ei luottamusta Alaistaidot kehittyvät Lisää työhyvinvointia Alaistaidot eivät kehity Heikentää työhyvinvointia

23 LUOTTAMUSKAPASITEETIN RAKENTUMINEN LUOTTAMUS- KAPASITEETTI Sopimusluottamus Kommunikaatioluottamus Pätevyysluottamus (Lähde: mukaillen Ristikangas&Ristikangas 2013)

24 LEADER-MEMBER EXCANGE = LMX VAIHTO PEDAGOGISEN JOHTAMISEN MALLI (Soukainen 2015) JOHTAJA JOHTAJA LUOTTAMUS, VIESTINTÄ, PEDAGOGINEN TUKI AJANHALLINTA, TUKI OMALTA ESIMIEHELTÄ, DELEGOINTI, PRIORISOINTI Ns. erillisyksikkö Perhepäivähoito TIETOISUUS HAJAUTETUSTA ORGANISAATIOSTA TOIMIVAT RAKENTEET TIIMIT TIIMIT TIIMIT TYÖNTEKIJÄ