Strategia ja yrittäjyys KATSTA11 Jakso 3: 26.1.2016 Liiketoiminnan tuottaman asiakashyödyn ja sen mukaisen toimintatavan määrittäminen modernin strategia-ajattelun lähtökohtana: Strategisten perusvaihtoehtojen, asiakashyötyjen sekä yrityksen sisäisten toimintatapojen yhteen kietoutuminen. Case: Ansaintalogiikan ja asiakashyödyn kolme perusvaihtoehtoa. Asiakassegmentointi suhteessa liiketoimintastrategian muodostamiseen: Strategiakanvas asiakashyötyjen analysointivälineenä. Case: Lentoliikenne (Southwest) Case: Perinteinen metsäteollisuus. Caset: Stockmann & Finnair. Liiketoiminnan strateginen lukittuminen: Lock-in / Lock-out & Entry- ja Exit-kynnykset. Hyödyn tuottaminen ja hyödyn tulouttaminen: Liiketoimintamallit ja liikeidea-ajattelu. Lean-kanvas ja Start-up analyysit. Caset: liiketoimintamalliesimerkkejä. KTT Kari Lohivesi Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu kari.lohivesi@uta.fi
Liiketoimintaympäristön ja erilaisten liiketoimintalogiikoiden analysointi strategian sisällön laatimiseksi: Oman liiketoiminnan tuottaman asiakashyödyn ja toimintatavan määrittäminen.
Mitä se asiakashyöty oikein on? Harva on kaikessa muita parempi: Yritykset eivät yleensä voi olla kaikissa toiminnoissaan parempia kuin kilpailijansa. Ne joutuvat valitsemaan, mitkä toiminnot ovat keskeisimpiä niiden omien hyötylupausten saavuttamisessa. Sen jälkeen niiden on hyvä keskittyä juuri näiden hyötyjen mukaisten toimintojen mahdollisimman tehokkaaseen toteuttamiseen.
Asiakashyödyn täsmentämisessä on kyse siitä, että yritysjohto tekee yksiselitteisen valinnan siitä, minkälaista hyötyä se haluaa tarjota valitsemilleen asiakkaille. Konkreettisesti tämä tarkoittaa sitä, että yrityksen on valittava haluaako se ensisijaisesti tuottaa: 1 2 3 Tuote / palveluhyötyä asiakkaalle: Paras tuote Hintahyötyä asiakkaalle: Paras hinta Perustuu Treacy & Wierseman (1995) ideaan ja jaotteluun: Best product & Best total cost & Best total solution Asiakaskohtaista hyötyä asiakkaalle: Paras ratkaisu 1) tuotehyötyä asiakkaalle, 2) hintahyötyä asiakkaalle, vai 3) ratkaisuhyötyä asiakkaalle. Tämän valinnan jälkeen yrityksen on syytä keskittyä nimenomaan tuon yhden valitun asiakashyödyn tuottamiseen. Kahden muun ulottuvuuden osalta yrityksen tuote- ja palvelutarjonnan on kuitenkin oltava riittävän hyvää. Käytännössä riittävän hyvä tarkoittaa yleensä alan keskimääräisen tarjonnan laatutasoa.
Erikoistumista sekä ydinosaamisen että asiakashyödyn muotoon Liiketoiminnan ja toimialojen globalisoiduttua perinteinen ajattelu siitä, että erikoistutaan (fokusoidutaan) jollekin toimialalle, ei enää riitä. Esimerkiksi Lidl ja Stockmann, vaikka ovat molemmat Suomessa ruuan myynnin toimialalla, ovat sen lisäksi erikoistuneet niin, että kun Lidl on tarjonnut etupäässä hintaetua asiakkailleen (hintahyötyä), Stockmann taasen on tarjonnut laajan palvelun avulla ainutkertaisempia vaihtoehtoja (asiakaspalveluun perustuvia hyötyjä). Esimerkiksi Fiat että Mercedes-Benz ovat molemmat autonvalmistuksen toimialalla. Fiat painottaa ensisijaisesti edullista liikkumisratkaisua (hintahyötyä), kun puolestaan Mercedes laatua, statusta ja teknologista johtajuutta (tuotehyötyä). Huom: Asiakaslähtöisen strategian hintahyöty on eri asia kuin että myydään halvalla, siis usein huonoa laatua. Kustannusjohtajuus (kilpailustrategiassa) sen sijaan antaa tilaa ajatella laatua kuluna. Ytimessä on siis oman fokuksen kohdentuminen joko tuotto- tai kulupuoleen.
2000- ja 2010 luvun menestyjiä tarkasteltaessa on havaittu, ettei yritys voi olla kestävästi ja samanaikaisesti paras kaikkien kolmen ulottuvuuden suhteen. Asiakkaat ovat toimialasta toiseen alkaneet tottua saamaan yhä edullisemmin yhä parempaa. Yrityksillä on edellytykset saavuttaa kilpailuetua tuottamalla poikkeuksellista lisäarvoa/hyötyä yhdellä, mutta vain yhdellä näistä ulottuvuuksista. Asiakkaat olettavat, että yhä innovatiivisemmat tuotteet, yhä alhaisemmat hinnat ja yhä paremmat ratkaisut ja palvelu ovat kaikkialla ja jatkuvasti saavutettavissa. Jos yrityksen tuotteet tai palvelut eivät tähän pysty, asiakkaat etsivät muualta sellaisia tarjoajia, jotka pystyvät.
Asiakashyötyjen ja niiden taustalla olevien tarpeiden analyysi
Asiakashyötyanalyysi Erilaisten asiakashyötyanalyysien tavoitteena on yrittää ymmärtää asiakkaiden toimintaa syvällisesti: Mikä on olennaista asiakkaan menestymiselle /Mitä hyötyä tuotamme asiakkaalle? Miten voimme auttaa asiakasta menestymään ja toimia samalla itse tehokkaasti? Miten voimme yhdessä asiakkaan kanssa työskennellä hänelle todella tarpeellisten kehityshankkeiden suhteen? Asiakashyötyanalyyseillä etsitään valintakriteerejä asiakkaan arvostuksista ja toiminnasta, esim. lisäpalveluista. Nämä kriteerit toimivat tärkeänä lähtökohtana strategialinjauksissa ja niiden toimeenpanossa.
Jobs to be done Asiakastarpeiden selvittäminen ja löytäminen on pohjimmiltaan luovaa ja innovatiivista. Tiedostamattomia asiakashyötyä muodostavia tekijöitä (kilpailutekijöitä) ei yleensä saada selville asiakaskyselyissä, vaan ne edellyttävät innovatiivista ajattelua: Mikä voisi olla asiakkaille tärkeää, mikä asia voi synnyttää halun/elämyksen hänelle, jne? Asiakastarvekartoituksissa noudatetaan yleensä yleisiä malleja, jotka ovat hyvin samanlaisia kuin muilla yrityksillä. Usein kannattaakin uskaltaa olla erilainen, luoda asiakasyhteyksiä eri tavoin kuin kilpailija, kokeilla uusia vuorovaikutuskeinoja, jne. 2010-luvulla on alettu puhua Jobs to be done - muodossa olevasta kysymystenasettelusta etsittäessä asiakastarpeita. Clayton Christensen: Jobs to be done / Why we hire a product to do a job for us : https://www.youtube.com/watch?v=f84lymes67y
Esimerkki asiakashyötyanalyysiin keskittyvästä sapluunasta Asiakasryhmä 1 Asiakasryhmä 2 1. Mitä hyötyä tarjoamme asiakkaillemme? What job they want to get done? 2. Ketkä ovat ostajia, ketkä ovat päättäjiä? 3. Valintakriteerit, tärkeysjärjestys, vaihteleeko eri ostajilla/päättäjillä+ 4. Millaisia puutteita asiakas näkee toiminnassamme, esim. tuotteet, palvelut jne.? 5. Ostoprosessin erityispiirteitä 6. Asiakkaiden mielikuvat meistä ja kilpailijoista 7. Mitä lisäominaisuuksia / -palveluja asiakas arvostaa, olisiko valmis maksamaan? 8. Johtopäätöksiä oman toiminnan kehittämisestä
Esimerkki asiakas/tuoteanalyysiin keskittyvästä sapluunasta: Kuka ostaa ja mitä? Asiakkaat/asiakassegmentit Asiakas 1 Asiakas 2 Asiakas 3 Asiakas 4 Asiakas 5 Asiakas 6 Asiakas 7 Tuote 1 Tuotteet/ palvelut Tuote 2 Tuote 3 Tuote 4 Liikevaihto nyt Markkinaosuus asiakkaalla/ryhmällä Liikevaihdon kehitystrendi Tuote 5 Tuote 6 Tuote 7
Miksi asiakas ostaa, ja miksi ostaisi meiltä? Hyötylupaus asiakkaalle Hyötylupaus: Koostuu seuraavista: Kaikki hyödyt asiakkaalle: Kaikki hyödyt, mitä asiakas saa ratkaisusta Erottavat tekijät asiakkaalle: Kaikki erottavat tekijät seuraavaksi parhaimman ratkaisuun nähden Kilpailuedun lähteet itselle: Yksi tai kaksi erottavaa tekijää, joita parantamalla luodaan asiakkaalle ainutlaatuista hyötyä. Vastaa asiakkaan kysymykseen: Miksi minun tulisi ostaa teidän ratkaisunne? Miksi minun tulisi ostaa ratkaisunne kilpailijan ratkaisun sijaan? Mitä on minulle tärkeintä pitää mielessä ratkaisustanne? Edellyttää: Oman ratkaisun perinpohjainen osaaminen ja tuntemus Oman ratkaisun ja kilpailevien ratkaisujen perinpohjaista tuntemusta Tietoa siitä, miten oma ratkaisu luo ylivertaista hyötyä asiakkaalle kilpailijoihin nähden Sisältää seuraavat mahdolliset sudenkuopat: Väitteen toteennäyttäminen Asiakashyötyjä koskevat olettamuksemme Edellyttää asiakashyötyjen tutkimista
Asiakashyötyjen määrittely on syytä perustaa tekijöihin, jotka asiakkaiden mielestä erottavat yrityksen kilpailijoista ja jotka tuottavat heille hyötyä/lisäarvoa. Asiakashyötyä tuottavia tekijöitä ovat: Paras tuote: erottaudutaan tuotteiden edelläkävijäominaisuuksien innovatiivisena kehittäjänä. Paras hinta: erottaudutaan tuotteiden ja palveluiden kokonaisedullisuudella ja laadulla. Paras ratkaisu: erottaudutaan toimimalla asiakkaiden kanssa läheisessä yhteistyössä, huomioimalla ja rakentamalla asiakkaiden erityistarpeiden mukaisia ratkaisuja, sekä joskus myös integroitumalla osaksi asiakkaan toimintaa.
Asiakassegmentointi asiakashyötyjen perusteella Asiakkaat ovat erilaisia ja heidän valintakriteerinsä vaihtelevat tapauksesta ja tilanteesta toiseen. Mikäli yksittäisten asiakkaiden erityistoiveita/ tarpeita ei kannattavasti pystytä toteuttamaan (vrt. pitkä häntä), pyritään asiakkaat usein ryhmittelemään sellaisiin segmentteihin, joiden sisällä valintakriteerit ovat mahdollisimman yhteneviä. Tavoitteena on saada oma tarjoama vastaamaan mahdollisimman hyvin valittujen asiakassegmenttien odotuksia. Samoin saatetaan myös hylätä jokin asiakassegmentti kokonaan, jos ei nähdä mahdollisuutta kannattavasti vastata kyseisen segmentin odotuksiin. Tavoitteena on löytää sellaisia arvo/hyötytekijöitä, jotka ovat asiakkaiden mielestä merkityksellisiä ja siten oleellisesti erottavat yrityksen asiakkaan silmissä muista tarjoajista.
Tarjoamatekijät on usein syytä luokitella asiakashyötyjen suhteen erottaviin tekijöihin ja hygieniatekijöihin. Jokaisen tarjoomatekijän kohdalla on syytä arvioida, onko kyseessä todellinen erottava tekijä vaiko ns. hygieniatekijä. Hygieniatekijät ovat sellaisia, joiden täytyy olla tietyllä vähimmäistasolla, jotta yritys ylipäätään voi olla mukana kilpailussa. Mutta kun asiakkaan odotukset tämän kriteerin suhteen ovat täyttyneet, näitä tekijöitä parantamalla ei enää synny kilpailuetua: asiakas ei tunnista eroa kilpailevien tuotteiden välillä. Erottavia tekijöitä voidaan löytää asiakkaan hyötytekijöiden määrittelyllä. Hyötytekijät ovat niitä tekijöitä, joiden perusteella asiakas tekee valintansa. Nämä tekijät eivät ole koko tuotteen elinkaaren aikana samoja. Esimerkiksi kameran rooli kännykässä valintakriteerinä on vaihdellut. (Tästä lisää elinkaarianalyysin yhteydessä.)
Asiakas(tyytyväisyys)arviointi on keskeisellä sijalla monissa uusissa, etenkin jakamistalouden liiketoiminnoissa. Ehkä tärkeimpänä kysymyksenä asiakastutkimuksessa on, onko asiakas valmis suosittelemaan ko. yritystä tutuilleen? Tavoite on, asiakkaasta tulee yrityksen suosittelija. Kun asiakas aktiivisesti suosittelee jotain yritystä, voidaan puhua todellisesta asiakasuskollisuudesta. Asiakkaiden aktiivinen rooli suositusten ja arvioiden laatijana muuttaa asiakkaan roolia tuotantoketjussa (co-creator of value - C2C / C2B). Näin esimerkiksi nettipohjaisissa hotellihuonevälityksessä, sekä monissa jakamistalouteen (sharingeconomy) perustuvissa liiketoiminnoissa. Asiakastyytyväisyyden tarkastelun yhteydessä asiakkaille on yleensä tarjolla joukko tekijöitä arvioitaviksi. Tavoitteena on, että asiakas arvioisi, miten tärkeiksi hän kokee eri tekijät ja miten yritys on onnistunut niiden toteuttamisessa. Pohjimmiltaan yritetään selvittää, mitkä tekijät ovat asiakkaille todellisia erottavia tekijöitä ja miten oma yritys suoriutuu näistä kaikkein tärkeimmistä tekijöistä. Konkreettista kilpailuetua syntyy kuitenkin juuri tiedostamattomien asiakastarpeiden löytymisen kautta. Kun joku yritys tekee asiakkailleen jotain uutta ja positiivista, mitä kukaan muu ei ole aikaisemmin tehnyt, syntyy tästä uusi erottava kilpailuetutekijä. Tällainen tekijä yllättää asiakkaan positiivisesti, eli ei pelkästään tyydytä asiakkaan odotuksia.
Asiakassegmentointi asiakasaktiviteetin perusteella raskaassa prosessiteollisuudessa (tuotantolähtöinen toimintamalli) Case: Perinteinen metsäteollisuus
Asiakassegmentointi asiakasaktiviteetin perusteella Hyvin usein, varsinkin raskaan prosessiteollisuuden piirissä, rakennetaan toisistaan poikkeavat asiakastarjoamat ja kilpailustrategiat eri tyyppisille asiakastyypeille (segmenteille). Kanta-asiakkaat 5-10 % asiakkaista 40-60 % liikevaihdosta Esimerkiksi: Oletetaan, että asiakkaat on jaettu kolmeen segmenttiin, kanta-asiakkaisiin, projektiasiakkaisiin ja kerta-asiakkaisiin. Projektiasiakkaat 30-40 % asiakkaista 20-30 % liikevaihdosta Kerta-asiakkaat 50-60 % asiakkaista 10-30 % liikevaihdosta Kanta-asiakkaiksi on luokiteltu asiakkaat joille yritys on pääasiallisin toimittaja. Projektiasiakkaiden kanssa käydään säännöllistä kauppaa, mutta näillä on kuitenkin joku toinen ensisijaisena toimittajana. Kerta-asiakkaat ovat niitä, jotka jatkuvasti kilpailuttavat useita tarjoajia ja valitsevat toimittajan pitkälti hinnan tai toimituskyvyn perusteella. --------------------------- (Huom: Suomalaisten S- ja K-kaupparyhmien toiminta on logiikaltaan ollut hyvin lähellä tämän kaltaista prosessivolyymilogiikkaa.)
Jotta prosessien ajamisessa saavutettaisiin riittävä käyttöaste (=kannattavuuskysymys), joudutaan strategiassa miettimään, miten kullekin asiakassegmentille saadaan myytyä riittävästi käyttöasteen turvaamiseksi. Tämä voi olla prosessin ajamisen kannalta mielekästä, mutta onko se sitä liiketoiminnan muiden osioiden kannalta? Kanta-asiakkaat arvostavat pitkäaikaista asiakassuhdetta. On syntynyt luottamus toimittajan ja asiakkaan välillä. Kilpailuttaminen ei ole jokaisen kaupan yhteydessä tarpeellista, vaan asiakas arvostaa myös muita kilpailutekijöitä kuin hintaa ja toimituskykyä. Usein tällaista asiakassuhdetta kutsutaan kumppanuudeksi. Pyritään menestykseen yhdessä. Kumppanuussuhteessa yhteistyö ja lisäarvopalvelut ovat erottavia tekijöitä. Kumppanuussuhteen rakentaminen vie useita vuosia, joten myös sen purkaminen tietäisi osapuolille kustannuksia. Projektiasiakkaat arvostavat korkealaatuisia tuotteita ja hyvää toimituskykyä. Usein nämä asiakkaat solmivat pitkäaikaisia toimitussopimuksia muutaman toimittajan kanssa. Heillä on jokin pääasiallinen toimittaja, mutta eivät halua sitoutua tähän tiivisti vain yhteen toimittajaan, esimerkiksi kausiluonteisista toimituskykyyn liittyvistä syistä. Projektiasiakkaat ovat usein vaativia asiakkaita, koska heillä on kumppanuussuhde yhden toimittajan kanssa, johon he vertaavat muita toimittajia. Kerta-asiakkaat ovat bargain shoppers. Tilannekohtaisesti etsitään parasta hintaa - ei välttämättä halvinta - mutta kokonaisedullisinta hintaa. Näillä asiakkailla ei ole suuria odotuksia lisäarvopalveluista. Usein halutaan nopeaa toimitusta, mikä vähentää hintapaineita. Toimitusluotettavuus onkin usein merkittävä kilpailuetu. Yrityksen tuotteet eivät ole kerta-asiakkaiden liiketoiminnan kannalta kriittisiä.
Esimerkki: Kustannukset kasvavat ja kasvavat. Kuitenkin kaikki tehdyt toimenpiteet ovat sinänsä aivan oikean suuntaisia. Skaalautuvuuteen perustuva kilpailuetu voi kuitenkin hukkua sirpalemaisuuteen. Kanta-asiakkaiden kohdalla panostuksen asiakaspalveluun ja ja lisäarvopalveluihin täytyy olla merkittävää. Jokaiselle kanta-asiakkaalle on nimettävä häntä hoitava tiimi, joka vastaa kokonaisvaltaisesti asiakkaasta. Kanta-asiakkailla on puhelinpalvelunumero, jonka kautta voi tavoittaa tiimin jäsenet. Kaikki tiimin jäsenet ovat it-järjestelmien avulla tietoisia kaikista ko. asiakasta koskevista asioista, kuten tilausten ja toimitusten tilasta, asiakaskyselyistä ja asiakaskontakteista. Kaikki palvelut asiakkaalle menevät yhden puhelinnumeron & sähköpostiosoitteen kautta. Vuosittain pidetään asiakkaan kanssa suunnittelupalaveri, johon osallistuvat tiimin kaikki jäsenet ja asiakkaan nimeämät avainhenkilöt. Tarkoituksena on parantaa yhteistyötä ja luoda uusia lisäarvopalveluja; jne. Projektiasiakkaille rakennetaan sähköiset palvelut, joilla asiakas voi itse selvittää toimitusvalmiutta eri varastoista ja tehdä sähköisiä tilauksia. Palvelun tarkoituksena on helpottaa ja nopeuttaa asiakkaan asiointia niin, ettei se ole henkilökontakteista riippuvainen. Puhelinpalvelukeskuksen kautta asiakas saa henkilökohtaista palvelua. Projektiasiakkaille kilpailuetuina ovat asioinnin helppous ja nopeus. Asiakkaan omatoimisuutta palkitaan vuosiostojen määräalennuksilla. Kerta-asiakkaille tarjotaan sähköistä tarjous-/tilauspalvelua. Asiakas saa tarjouksen kahden päivän sisällä ja tilauksestaan tilausvahvistuksen samoin kahdessa päivässä. Lisäksi asiakkaille voidaan niin haluttaessa ehdottaa sähköisesti erikoistarjouksia tuotteista, joilla on nopea toimitusaika. Tavoitteena on parantaa varastokiertoa ja tällä tavalla kannattavuutta. Kerta-asiakkaiden kilpailutekijöitä ovat helppo asiointi, edulliset hinnat ja nopea toimitus. Yrityksen strategiaa tuetaan vielä markkinointikampanjoilla, joilla pyritään houkuttelemaan uusia asiakkaita, kuin myös vakuuttamaan projektiasiakkaita toiminnan tehokkuudesta, jotta näistä saataisiin uusia kanta-asiakkaita. Strategian toteuttaminen edellyttää siis myös panostusta henkilöstön asiakaspalvelutaitojen valmentamiseen, uusien asiakastiimien perustamista, puhelinpalvelukeskuksen toiminnan kehittämistä, sekä tietojärjestelmien kehittämistä.
Esimerkin lopputulos: Johtoryhmässä käydään läpi kilpailutilanteesta tehtyä analyysiä. Analyysin perusteella todetaan seuraavaa: Oman yrityksen tuotteissa ei ole asiakkaiden mielestä yhtään selkeästi erottavaa asiakashyötytekijää. Uusi kilpailija, joka markkinoilla kilpailee pelkästään hinnalla, on alkanut kohdentaa myyntiään niihin asiakkaisiin, jotka eivät painota oheispalvelua tai asiakaspalvelua. Vaikka markkinat ovat kasvussa, hintakilpailu tulee yhä kiristymään tuossa asiakassegmentissä. Tämä asiakassegmentti on kuitenkin jo nyt huonoiten kannattava, joten hintakilpailuun ei haluttaisi lähteä mukaan. Yrityksen nykyinen toimintamalli ei mahdollista hintojen oleellista laskemista. Siksi lisämyyntiä olisi ensisijaisesti löydettävä muista asiakassegmenteistä, vaikkapa niitä kiinnostavien lisäarvopalveluiden ja asiakaspalvelun avulla. Toisena vaihtoehtona voitaisiin perustaa uusi liiketoiminta/ tytäryhtiö, jonka liiketoimintamalli tähtäisi kustannustehokkuuteen ja mahdollistaisi aggressiivisen hinnoittelun rajatulla tuotevalikoimalla ko. asiakassegmentissä. Tämän vaihtoehdon yhteydessä on syytä selvittää tarkasti, mikä olisi sen vaikutus kaikkien nykyisten asiakkaiden käyttäytymiseen. Syntyisikö sisäistä kilpailua samoista asiakkaista, jonka seurauksena asiakkaat valitsisivat edullisemman vaihtoehdon?
Strategiakanvas asiakaslähtöisen liiketoiminnan kehittämisalustana ja käytännön tason asiakaskokemusten merkittävyyden kuvaamispohjana
Strategiakanvas auttaa kuvaamaan strategian konkreettiset pääkohdat yksinkertaisella tavalla Strategiakanvaksen lähtökohtana on asiakashyötyjen (tässä kilpailutekijöiden) tarkastelu nelikenttänä. Strategiakanvaksen avulla voidaan tarkastella strategian keskeisiä painotuksia yhden kuvion avulla. Tällöin kuviossa näkyvät oman strategian mukaisen asiakashyödyn pääkohdat suhteessa kilpailijoiden tarjontaan. Yhdellä kuvalla saadaan esitettyä, millä kilpailuetutekijöillä aiotaan pärjätä ja erottua kilpailijoista. Näin toimittaessa myös oman liiketoimintamallin viestiminen asiakkaille, omistajille, henkilöstölle ja muille sidosryhmille on selkeää.
Strategiakanvaksen taustalla on asiakashyötyjen (kilpailutekijöiden) tarkastelun nelikenttä Vähennä Mitkä tekijät tulisi supistaa alle toimialan standarditason? Poista Mitkä toimialan itsestään selvänä pitämät tekijät voidaan poistaa? Uusi lisäarvokäyrä Luo Mitä uusia tekijöitä toimialalla ei ole vielä tarjottu? Nosta Mitkä tekijät tulisi nostaa paremmiksi kuin mihin toimialalla on totuttu?
Strategiakanvaksen ytimessä on osuva vastaus neljään hyödyntuotannon kysymykseen: Ensimmäisten kahden kysymyksen avulla on tarkoitus pohtia, miten voisimme alentaa kulurakennettamme suhteessa kilpailijoihin. Jälkimmäisten kahden kysymyksen avulla suunnataan ajattelua siihen, miten voimme tuottaa parempaa asiakashyötyä ja miten voimme saada aikaan kokonaan uutta kysyntää myös uusista asiakasryhmistä. 1. Mitkä toiminnot tai tekijät, joita toimialalla perinteisesti pidetään annettuina, tulisi kokonaan poistaa? 2. Mitkä toiminnot tai tekijät, joita toimialalla perinteisesti pidetään annettuina, tulisi supistaa selvästi alle toimialan standarditason? 3. Mitkä toiminnot tai tekijät tulisi nostaa selvästi paremmiksi kuin mihin toimialalla on totuttu? 4. Mitä sellaisia aivan uusia toimintoja tai tekijöitä tulisi luoda, joita toimiala ei ole aiemmin edes tarjonnut?
Määrä Southwest Airlinesin toimintamalli strategiakanvaksella kuvattuna suuri X Muut lentoyhtiöt X X X X X X X vaatimaton Southwest Oma auto laukkujen ateriat oleskelu- istuin- jatko- ystävällinen matka- tiheät matkan kuljetus tilat paikan yhteydet palvelu aika lähdöt edullisuus valinta Asiakkaalle tarjotut hyödyt/edut/palvelut
Kilpailuetua voidaan kehittää usealla eri alueella. Tärkeintä on osata valita ne keinot, joita asiakkaat pitävät tärkeinä ja jotka oikeasti erottavat yrityksen asiakkaan silmissä muista tarjoajista. Asiakassegmentti: Kilpailutekijän tärkeys Kilpailutekijät: erottavat tekijät vs. hygieniatekijät Suoritustaso vs. pahin kilpailija Oma yritys Pahin kilpailija 1 2 3 4 5 1 = heikoin/huonoin, 5 = tärkein/paras 1 2 3 4 5 X Hinta X Toimitusvarmuus X Tuotteen laatu X Lisäarvopalvelut X Asiakaspalvelu X Tuoteominaisuudet X Teknologiassa edelläkävijä
Liiketoimintaa raskaiden palveluprosessien toimintaympäristössä (tuotantolähtöinen toimintamalli) Case Lentoliikenne: Finnairin strategisia vaihtoehtoja (tuotantolähtöinen toimintamalli / Lock-in / Lock-out)
Siviililentoliikennealan yritykset ovat olleet taloudellisissa vaikeuksissa jo usean vuosikymmenen aikana. Monet suuret yritykset ovat omistajilleen huonoja bisneksiä. Esimerkiksi lentoliikenne on ollut huonoa bisnestä jo pitkään. Vuonna 2012 lentolipun keskihinta USA:ssa oli $178, mutta ala sai voittona itselleen tästä vain 37 senttiä lippua kohden. Kuitenkin koko alan liikevaihto oli USA:ssa yli $160 miljardia. Esim. USA:n lentoliikennetoimiala palvelee satoja miljoonia asiakkaita ja luo miljardien edestä (asiakas)hyötyä vuosittain, mutta alan liiketoimintamallit eivät ole paria poikkeusta lukuun ottamatta mahdollistaneet alan yrityksiä keräämään tästä hyödystä itselleen juuri mitään.
Asiakashyödyn tuottaminen ei riitä tarvitaan liiketoimintamalleja joilla tätä hyötyä kyetään myös tulouttamaan Ääriesimerkkinä erilaisten liiketoimintojen kannattavuuseroista saadaan, kun verrataan lentoliikennettä vaikkapa hakukonebisnekseen: Tuloskone Google tuotti rahamääräisesti paljon vähemmän kokonaishyötyä kuin lentoliikenneala. Googlen liikevaihto oli v. 2012 noin $50 miljardia, josta se kuitenkin keräsi nettotuloksena 21%. Sillä oli siis yli 100-kertaisesti lentoliikennealan voittomarginaali. Onko Google monopoli? Onko sellainen hyvä vai paha asia?
Google Monopoli? Minkä alan yritys / monopoli se olisi? Hakukonealan, mainosalan, teknologia-alan? Hakukonealan yritys: 3/2014 Googlen osuus oli 68%; (Microsoft 19% ja Yahoo 10%). Mainosalan yritys: USA:n hakukonemainonta: $17Mrd. USA:n online mainonta: $37Mrd. USA:n koko mainonta: $150Mrd. Globaali mainonta: $500Mrd. Monialainen teknologiayhtymä: Global Consumer Tech: $960Mrd (2012). Ainutkertaisissa asemissa olevat yritykset usein freimaavat (to frame - raamittaa) itsensä vähäisiksi osiksi jotain paljon suurempaa kokonaisuutta.
Hyvin kilpailuilla aloilla toimivat perusyritykset puolestaan usein freimaavat itsensä jollain tavalla ainutkertaisiksi: Esimerkiksi ravintola-ala: Ravintola Tampere Itä-turkkilaista Kebapia. Oman aseman sanotaan olevan: Uniikki We own the market No one else is doing this. Finnairin visiona on tarjota matkustajille ainutlaatuinen pohjoismainen kokemus.
Onko kannattavassa liiketoiminnassa kyse kilpailukyvystä, kilpailuedusta, erilaisuudesta, monopoleista, vai mistä? Yritys menestyy, mikäli se kykenee tekemään jotain mihin muut eivät pysty Luova monopoli. Luovaa monopolia voidaan pitää jokaisen menestyvän yrityksen perustavaa laatua olevana tavoitteena ja ominaisuutena. Ne kykenevät tarjoamaan asiakkailleen jotain sellaista, mitä muilla ei ole. Ne ovat uuden hyvinvoinnin moottoreita. Staattisia monopoleja ei sen sijaan tarvita, koska ne eivät luo mitään uutta lisäarvoa. Ne lähinnä rahastavat. Luovilla monopoleillakin on oma elinkaarensa. Ne menestyvät vain niin kauan kunnes parempi uusi ratkaisu korvaa ne. Kuka tahansa voi yrittää. Kaikki menestyvät yritykset ovat onnellisia omalla tavallaan. Kaikki epäonnistuneet yritykset ovat samanlaisia: ne eivät ole kyenneet luomaan mitään ainutkertaista, eivätkä siksi ole välttyneet (täydellisen) kilpailun kurimukselta. Kari Lohivesi / kari.lohivesi@uta.fi
Mihin sitten perustuu klassisen taloustieteen intohimoisuus täydellisen kilpailun suhteen? Klassinen taloustiede juontaa historialliset juurensa 1800-luvun fysiikan maailmaan: Tuolloin yksilöt ja yritykset nähtiin keskenään samankaltaisina ja keskenään vaihtokelpoisina atomeina, ei siis ainutkertaisina ja erilaisina luovina toimijoina. Teorioissa pyrittiin matemaattiseen eleganssiin: haluttiin tarkastella tasapainotiloja, joita voitiin kuvata matemaattisina yhtälöinä. Optimaalisena tavoitteena nähtiin asetelma, jossa energia/resurssit olivat tasapainoisesti jakautuneet. Liiketoiminnassa pitkäaikainen tasapainotila on kuitenkin staattisuudessaan murskaavan pysäyttävä voima. Uudet ideat ja toiminnot syntyvät yleensä kuitenkin kaukana tasapainotiloista, eli rajapinnoilla ja marginaaleissa.
Liikeidea-ajattelu ja liiketoimintamallit Liiketoimintamalli asiakashyödyn pelkistäjänä
Toimiala Yleensä toimiala määritellään ryhmäksi yrityksiä, joilla on sama pääasiallinen tuote tai laajemmin niin, että tietyn toimialan sisälle kuuluvat myös korvaavia tuotteita valmistavat yritykset. Toimialojen rajoja on kuitenkin melko mahdoton määritellä tarkasti, koska ne muuttuvat aikaajoin, esimerkiksi silloin, kun kahden eri toimialan toiminnot, teknologiat, tuotteet tai asiakkaat alkavat muistuttaa toisiaan. Toimialan rajoja määriteltäessä on otettava huomioon tuotteiden korvaavuus, jota voidaan käsitellä sekä kysynnän että tarjonnan näkökulmasta.
Klassinen kilpailustrateginen analyysi työvälineineen on istunut hyvin yhteen niin mikroteorian kuin myös rahoitusteoreettisen ajattelun kanssa. Etenkin rahoitusteoria on painottanut pääomien niukkuutta ja siihen linkittyvää omistaja-arvon keskeisyyttä strategisessa päätöksenteossa. Alan mahdolliset tulokkaat Toimittajien vaikutusvalta Toimittajat Alan kilpailijat Uusien tulokkaiden uhka Ostajien vaikutusvalta Ostajat Kilpailu nykyisten yritysten kesken Korvaavat tuotteet Korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka
Toimialamääritykset ovat nykymaailmassa hyvinkin haastavia Toimialan liian suppea rajaus voi tarkoittaa, ettei osata hahmottaa liiketoiminnan koko kasvupotentiaalia eikä mahdollisesti edessä olevia rakenteellisia muutoksia. Tällöin saatetaan joutua tilanteeseen, jossa joku uusi kilpailija tulee toimialalle ilman, että ala osaa tällaiseen varautua; uusi kilpailija ei ehkä tarkastele liiketoimintaansa samalla toimialalogiikalla kuin aiemmat toimijat ja osaa siksi toimia toisin kuin muut. Joskus haasteena on, että uutta kasvua on vaikea löytää laveastikaan määritellyn toimialan puitteissa. Tällöin joudutaan pohtimaan, tulisiko yrityksen liiketoiminnan toimialamääritystä harkita uudelleen.
Taloustieteen mikroteoriassa sekä kaikki tuotteet että kaikki asiakkaat ovat siis olleet samanlaisia, eli standardoituja. Klassisessa kilpailustrategiassa esitettiin tarjontapuolen erilaistamista joko hinnan tai erikoistumisen avulla, mutta asiakasnäkemys jäi edelleen standardioletusten mukaiseksi. Asiakaslähtöisissä strategiakehikoissa myös kysyntäpuoli (asiakas) on tarjontapuolen mukaisesti niin ikään erilaistunut ja usein myös toimija. Tämä on erittäin merkittävä muutos, sillä se muuttaa asiakkaan roolin objektista subjektiksi. Tämän seurauksena myös moni perinteinen strategiateoria on alkanut tulla elinkaarensa loppupuolelle.
Perinteinen kustannustehokkuutta painottava asiakassegmentointi on perustunut samankaltaisten (isohkojen) asiakasryhmien identifiointiin ja tuotetarjonnan leveyden ja syvyyden rajoittamiseen. Tarjonnan muuttuminen globaaliksi 24/7 on line liiketoiminnaksi murtaa perinteisen segmentoinnin lähtökohtia kyetessään vastaamaan yhä hienojakoisempien asiakasryhmien tarpeisiin. Tämä johtaa ns. kulutuksen pirstaloitumiseen. Tätä A market of One trendia voidaan kuvata ns. pitkän hännän (Long Tail) avulla.
Asiakaslähtöisen strategian pääkohdat Asiakashyöty on liiketoimintastrategian lähtökohta. Omistajahyöty on tulema onnistumisesta. Organisaation tehtävänä on luoda asiakaskunta: Keitä ovat asiakkaamme? Mitä hyötyä / lisäarvoa tuotamme asiakkaillemme? Miten erottaudumme asiakkaidemme mielestä kilpailijoistamme tänään ja huomenna? Saavutammeko näin omistajahyödyn mukaiset tavoitteet? Strategiasuunnitelmasta toteutukseen: Miten saavutamme asettamamme tavoitteet? Strategian vaiheittainen toimeenpano ja seuranta: Saammeko aikaan: Ulkoista kilpailukykyä, eli hyötyä asiakkaille? Sisäistä suorituskykyä, eli hyötyä omistajille? Lähde: Lohivesi 2008-09
Innovointi, luovuus, oivallukset ja pelkistetty ajattelu ovat strategiatyön kovaa ydintä. Tätä ydintä voidaan yrittää kuvata pelkistettyjen liiketoimintamallien avulla. Yrityksen tehtävänä on luoda asiakaskunta: Keitä ovat asiakkaamme? Mitä hyötyä / lisäarvoa tuotamme asiakkaillemme? Miten erottaudumme asiakkaidemme mielestä kilpailijoistamme tänään ja huomenna?
Liikeidea-ajattelu ja liiketoimintamallit Liiketoimintamalli asiakashyödyn pelkistäjänä
Liikeidea - Rhenman (1973) Normann (1975, 1977, 2001) Liikeidea tarkoittaa yrityksen vastausta kysymykseen, miten yritys aikoo toteuttaa toiminta-ajatuksen mukaista liiketoimintaa. Toimintaajatus taas kertoo yrityksen syyn olla olemassa. Liikeideassa on yleensä kolme osaa: mitä, kenelle ja miten. 'Mitä' tarkoittaa niitä tuotteita tai palveluja, joita yritys myy asiakkailleen. 'Kenelle' tarkoittaa yrityksen mahdollisia asiakkaita ja 'miten' tarkoittaa sitä, miten yritys tuotteensa tai palvelunsa tuottaa ja antaa asiakkaiden saataville. (Lähde: Wikipedia) Ainutlaatuinen, ajan myötä kehittynyt toisiinsa johdonmukaisesti liittyvien tekijöiden joukko. Konkreettinen ja toimiva tekijöiden yhdistelmä ja niiden välinen vuorovaikutus, joka määrittää ja selittää yrityksen tavan ansaita rahaa. Kattavana periaatteena on siis yhteensopivuus, joka koostuu abstrakteista tekijäluokista, joita ovat: - Ulkoinen ympäristö, sen tarpeet, arvot ja arvostamat asiat. - Yrityksen tarjooma. - Sisäiset tekijät, kuten organisaatiorakenne, resurssit, organisoitu tietämys ja osaaminen, koneet, järjestelmät, johtaminen, arvot. (Lähde: Normann 2001)
Liikeidea-ajattelun isänä voidaan pitää Richard Normannia, jonka mukaan liikeidea koostuu kolmesta osa-alueesta: 1. kohderyhmistä eli segmenteistä, 2. tuotteista ja/tai palveluista, sekä 3. tavasta toimia. Liikeidea siis vastaa kysymyksiin: kenelle? mitä? miten? Liikeidean tulee Normannin (1976) mukaan oltava riittävän toimiva ja konkreettinen. Sen on oltava ainutlaatuinen ja asiakkaiden kannalta ylivoimainen. Liikeidea-ajattelun mukaan organisaatio voi menestyä ja olla tehokas vain olemalla ylivoimainen valitsemassaan ympäristössä. Liikeidea-ajattelussa organisaation tavoitteita ei määritellä tulevaisuudessa saavutettavina tiloina, vaan siinä määritellään ainoastaan prosessin ensimmäinen vaihe. Kun tästä vaiheesta on saatu kokemuksia, niin niiden ja uusien saatavilla olevien tietojen pohjalta määritellään taas seuraava vaihe.
Yritysten kehittämiseen ja kehittymiseen liittyvän innovoinnin tavoitteena on tuottaa hyötyä eli lisäarvoa asiakkaille. Mikäli yrityksissä ei samanaikaisesti myös innovoida miten tuota tuotettua hyötyä voidaan samalla tulouttaa myös itselle (omistajille), jää liiketoiminnan kannattavuus ja mielekkyys saavuttamatta. Erilaiset liiketoimintamallit tarjoavat viitekehyksiä tarkastella samanaikaisesti sekä hyödyn tuottamista että hyödyn tulouttamista.
Liiketoimintamallien voidaan katsoa pohjautuvan vahvasti liikeidea-ajattelussa esitettyihin liiketoiminnan peruselementteihin. Liiketoimintamalli -käsitteelle ei ole toistaiseksi muodostunut vakiintunutta määritelmää. Erilaisten liiketoimintamallikaavioiden avulla yleensä kuvataan yrityksen liiketoimintaa yksityiskohtaisemmin kuin holistisemmassa liikeidea-ajattelussa, eli liiketoimintamallikaaviot jakavat tarkastelukohteensa usein hyvinkin detaljoituihin yksityiskohtiin.
Liiketoimintamallit ovat nyt muodissa Maailmanlaajuinen suuri kiinnostus kumpuaa useasta eri lähteestä. Esimerkiksi: 1980-luvun Euroopassa kehittynyt liikeidea-ajattelu (Rhenman, Normann, SIAR) muodostaa filosofisen ja teoreettisen pohjan 2000-luvun alun liiketoimintakonseptiajattelulle (Hamel), sekä 2010-luvun liiketoimintamalliajattelulle (Osterwalder & Pigneur). Globaali rakennemurros paitsi haastaa vanhoja ansaintamalleja ja niiden niin sanottua geneeristä kilpailuetulogiikkaa, myös tarjoaa alustoja uusille ansaintamalleille. Uudistuva strategia-ajattelu kytkeytyy tiiviisti tarpeeseen ymmärtää liiketoimintasuunnittelua omistajalähtöisyyden sijaan asiakaslähtöisesti (shareholder value as an outcome/result, not the starting point). Start-up -boomi ja Venture Capital-pohjaiset rahoitusmallit hyötyvät yhteisesti käytettävistä sapluunoista ja konsepteista (Blank 2013).
Osterwalderin & Pigneurin (2010) mukaan liiketoimintamalli kuvaa sen logiikan, jolla organisaatio luo, toimittaa ja vangitsee asiakashyödyn. Liiketoimintamalli on kuin toimintasuunnitelma, joka kertoo, miten yrityksen strategia jalkautetaan organisatoristen rakenteiden, prosessien ja systeemien kautta. Liiketoimintamallin avulla voidaan kuvata, miten liiketoiminnan eri osa-alueet sopivat yhteen ja muodostavat yhdessä toimivan kokonaisuuden (Magretta 2002).
Osterwalder ja Pigneur (2010) tiivistävät liiketoimintamallin yhdeksään rakenneosaan, jotka kertovat, miten yritys harjoittaa liiketoimintaansa ja pyrkii tekemään voittoa. Heidän mukaansa liiketoimintamallin osat ovat asiakassegmentit, arvolupaus, kanavat, asiakassuhteet, tulovirrat, avainresurssit, avainaktiviteetit, avainkumppanuudet sekä kustannusrakenne. Nämä yhdeksän osaa kattavat liiketoiminnan neljä keskeistä osaaluetta, jotka ovat asiakkaat, tarjooma, infrastruktuuri sekä taloudellinen elinkelpoisuus.