Työelämäosaamisen tila ja kehittämistarpeet Etelä- Pohjanmaan pk-yrityksissä

Transkriptio

1 Työelämäosaamisen tila ja kehittämistarpeet Etelä- Pohjanmaan pk-yrityksissä Työelämä esiselvitys Marja-Liisa Manka & Laura Bordi Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos

2 Sisällys 1 Johdanto Kysely Taustatietoa vastaajista Kyselyn tulokset Työhyvinvointi yleisesti Työ ja terveys Yhteistyö Osaaminen ja uudistuminen Johtaminen Ikäjohtaminen Yritysten tarpeet asiantuntijapalveluihin ja muuhun kehittämistoimintaan Jos ihme on tapahtunut Työpaja Työpajan toteutus ja työskentelymenetelmä Työpajan tulokset Johtaminen Osaaminen Asenne Yhteinen tavoite ja yhteisöllisyys Verkostot Yhteenvetoa ja johtopäätöksiä Toimenpidesuosituksia Liitteet... 35

3 1 Johdanto Toimintaympäristön nopea muutos haastaa jokaisen yrityksen tarkastelemaan nykyisiä toimintatapojaan, koska niillä ei välttämättä enää selviydytä tulevaisuudessa. Tulevaisuuden arvon muodostumisen lähteiksi ovat aineellisten resurssien, kuten tekniikan, ohella nousseet organisaation uudistumiskykyisyys ja muut aineettomat resurssit kuten työntekijöiden osaaminen ja hyvinvointi. Aineellisia voimavaroja, esimerkiksi työntekijöiden määrää, on vaikea lisätä, vaan työtä olisi tehtävä uudella tavalla. Niin sanotun inhimillisen pääoman piirteillä kuten työntekijöiden innostuneisuudella, aloitekykyisyydellä ja sitoutuneisuudella on ennakoitu olevan jopa 80 prosentin osuus tulevaisuuden arvonluonnista. Hallitusohjelman Työelämä strategialla pyritäänkin tarttumaan tulevaisuuden haasteeseen, luomaan Euroopan parhaat työolot suomalaisiin työpaikkoihin. Tämä edellyttää pitkän tähtäimen strategiatyötä, ennakointia sekä johtamisen, henkilöstön ja organisaatioiden kehittämistä jokaiselta työpaikalta. Strategioiden on siirryttävä myös arkeen, erityisen haastavaa tämä on pk-yrityksissä, joissa ei useinkaan ole tämän alueen osaamista. Siksi onkin tärkeätä selvittää, mikä on yritysten tilanne tulevaisuuden arvonluonnin näkökulmasta, mitä tietoa, taitoa tai tukea kehittämistyöhön tarvitaan ja miten yritykset saadaan sitoutumaan henkilöstön osaamisen ja hyvinvoinnin kehittämiseen. Tämän selvityksen taustana on kansallinen Työelämä strategia, jonka tavoitteena on nostaa Suomen työelämä Euroopan parhaaksi vuoteen 2020 mennessä. Kehittämisen pääteemat ovat: innovointi ja tuottavuus, luottamus ja yhteistyö, työhyvinvointi ja terveys sekä osaavat työntekijät. Kehittämällä ja sovittamalla yhteen tasapainoisesti näiden neljän painopisteen mukaista toimintaa voidaan parantaa tuottavuutta ja työelämän laatua työpaikoilla. Etelä-Pohjanmaan Työelämä alueryhmä on asettanut alueellisiksi läpäisyteemoiksi nuoret, johtajuuden ja kasvuhalukkuuden. Selvityksessä etsitään myös asiantuntijapalveluihin kohdistuvia toiveita. Tavoitteena oli kartoittaa Etelä-Pohjanmaan ELY-keskuksen alueen pk-yritysten johdon näkemyksiä ja tarpeita työelämän kehittämisen ja työhyvinvoinnin eri osa-alueilla, toimia alueellisena lähtötilannemittauksena Työelämä hanketyöryhmän toiminnalle sekä tuottaa tietoa yrityskohtaisen ja alueellisen kehittämistyön suunnittelua ja käynnistämistä varten. 1

4 2 Kysely Kysely toteutettiin Etelä-Pohjanmaan ELY-keskuksen toimeksiannosta toukokuussa Toteutuksesta vastasi Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulun tutkimus- ja koulutuskeskus Synergosin työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehittämisryhmä professori Marja-Liisa Mankan johdolla. Kysely tehtiin sähköisenä kyselynä ja siihen oli mahdollista vastata kahden viikon ajan ajalla Kutsu vastaamaan ja linkki kyselyyn lähetettiin sähköpostitse 871 etelä-pohjalaisen pk-yrityksen yhteyshenkilölle. Kyselyyn vastasi 138 henkilöä ja vastausprosentiksi muodostui 16 prosenttia. Kysely koostui 28 kysymyksestä, jotka suunniteltiin yhteistyössä Etelä-Pohjanmaan Työelämä alueryhmän kanssa. Kysely jakautui kuuteen osa-alueeseen: 1) työhyvinvointi yleisesti, 2) työ ja terveys, 3) yhteistyö, 4) osaaminen ja uudistuminen, 5) johtaminen sekä 6) ikäjohtaminen. Lisäksi kysyttiin taustatietoja vastaajista ja heidän edustamistaan yrityksistä sekä tiedusteltiin yritysten tarpeita asiantuntijapalveluihin ja muuhun kehittämistoimintaan. Kysely sisälsi myös yhden avoimen kysymyksen, jolla pyrittiin selvittämään millaisia muutoksia pitäisi tapahtua, jotta kaikki olisi työpaikalla kunnossa vuonna Taustatietoa vastaajista Kyselyyn vastasi 138 Etelä-Pohjanmaalla toimivan pk-yrityksen edustajaa. Kyselyyn vastanneista suurin osa (70 %) oli miehiä. Vastaajista 38 prosenttia työskenteli toimitusjohtajana tai varatoimitusjohtajana, 25 prosenttia päällikkötasolla (esim. tuotantopäällikkönä tai myyntipäällikkönä), 17 prosenttia johtajana (esim. talousjohtajana tai tuotantojohtajana), 9 prosenttia yrittäjänä, 7 prosenttia toimihenkilötehtävissä ja 4 prosenttia vastaajista oli yrityksen hallituksen puheenjohtajia. Kyselyyn vastanneiden asema on syytä ottaa huomioon kyselyn tuloksia tarkasteltaessa; johtotehtävissä toimivat arvioivat yleensä työpaikan tilannetta huomattavasti myönteisemmin kuin työntekijät arvioisivat. Vastaajat edustivat selvästi eniten teollisuusyrityksiä: 54 prosenttia vastaajista toimi teollisuudessa. Muut toimialat jäivät huomattavasti vähemmälle edustukselle; toiseksi eniten vastaajissa oli tukku- ja vähittäiskaupan yritysten edustajia (10 %) ja kolmanneksi eniten rakennusalan edustajia (8 %). Koska suurinta osaa aloista edusti vain muutama vastaaja, yhdistettiin alat tarkastelua varten suuremmiksi kokonaisuuksiksi. Teollisuutta tarkasteltiin omana ryhmänään ja tämän lisäksi muodostettiin kaksi muuta toimialaluokkaa: rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalojen ryhmä (17 %) sekä palvelualojen (sis. kaupan, rahoituksen ja yhteiskunnalliset palvelut, kuten sosiaali-, terveys- ja koulutuspalvelut) ryhmä (29 %). 2

5 Yritykset edustivat sijainniltaan kattavasti koko Etelä-Pohjanmaan aluetta. Edustettuina olivat niin Seinäjoki, Kauhajoki, Kauhava, Ilmajoki, Kurikka, Lapua, Alajärvi, Alavus, Teuva, Ähtäri, Lappajärvi, Kuortane kuin Jalasjärvikin. Yksittäisiä vastauksia tuli myös Vimpelistä, Evijärveltä, Isojoelta ja Ylihärmästä. Vastaajat edustivat erikokoisia yrityksiä niin liikevaihdoltaan kuin henkilöstömäärältäänkin. Selvästi eniten vastaajissa oli liikevaihdoltaan 2-10 miljoonan euron yrityksiä (44 %). Vastanneista yrityksistä 33 prosentilla oli tätä pienempi liikevaihto ja 21 prosentilla suurempi. Vastaajat edustivat melko tasaisesti henkilöstömäärältään erikokoisia yrityksiä. Eniten vastaajissa oli henkilön yrityksiä (28 %), mutta henkilön ja 5-9 henkilön yrityksiä oli lähes yhtä paljon (25 % ja 23 %). Kooste vastaajien taustatiedoista on kuvattu taulukossa 1. 3

6 Taulukko 1. Vastaajien taustatietoja Sukupuoli (n=138) nainen mies 30 % 70 % Tehtävänimike (n=138) toimitusjohtaja tai varatoimitusjohtaja hallituksen puheenjohtaja yrittäjä johtaja (esim. talousjohtaja tai tuotantojohtaja) päällikkö (esim. tuotantopäällikkö tai myyntipäällikkö) toimihenkilö 38 % 4 % 9 % 17 % 25 % 7 % Toimiala (n=134) teollisuus rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalat palvelualat (kauppa, rahoitus ja yhteiskunnalliset palvelut) 54 % 17 % 29 % Liikevaihto (n=138) 0-0,2 milj. euroa 0,2-0,4 milj. euroa 0,4-1 milj. euroa 1-2 milj. euroa 2-10 milj. euroa milj. euroa milj. euroa milj. euroa yli 100 milj. euroa 1 % 0 % 14 % 18 % 44 % 5 % 9 % 5 % 2 % Henkilöstömäärä (n=138) 5-9 henkilöä henkilöä henkilöä henkilöä henkilöä 23 % 28 % 25 % 8 % 17 % 4

7 2.2 Kyselyn tulokset Tässä luvussa esitellään kyselyn tulokset osa-alueittain. Yleisten vastausjakaumien lisäksi vastauksia on tarkasteltu yrityksen toimialan ja henkilöstömäärän mukaan. Raportoinnissa nostetaan esiin toimialaan ja henkilöstömäärään liittyvät erot tuloksissa niiltä osin kuin niitä esiintyy Työhyvinvointi yleisesti Kyselyn työhyvinvoinnin yleisessä osiossa selvitettiin työhyvinvoinnin johtamisen suunnitelmallisuutta yrityksissä (työhyvinvointisuunnitelmat ja työilmapiirin kartoittaminen) sekä henkilöstön vaihtuvuutta. Kyselyyn vastanneista yrityksistä puolessa työhyvinvoinnista pyrittiin huolehtimaan suunnitelmallisesti; työhyvinvointisuunnitelma löytyi vastanneista yrityksistä 50 prosentista. Puolessa yrityksistä pyrittiin myös seuraamaan työpaikan ilmapiirin tilaa; 51 prosenttia vastaajista kertoi heidän yrityksessään tehtävän työilmapiirikartoituksia säännöllisesti. Kyselyyn vastanneista yrityksistä puolelta puolestaan puuttui vuosittaiset kehittämistoimet kattava työhyvinvointisuunnitelma ja 49 prosentissa yrityksistä ei selvitetty säännöllisesti työpaikan työilmapiirin tilaa. (ks. kuvio 1.) Yrityksessämme on tehty työhyvinvointisuunnitelma, jossa on määritelty työhyvinvoinnin kehittämistoimet vuositasolla. (n=138) Yrityksessämme tehdään säännöllisesti työilmapiirikartoituksia. (n=138) % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %100 % KYLLÄ EI Kuvio 1. Työhyvinvointisuunnitelmien ja työilmapiirikartoitusten tekeminen Työhyvinvointisuunnitelman ja työilmapiirikartoitusten tekeminen oli selvästi yhteydessä yrityksen henkilöstömäärän kanssa: yleisesti voidaan todeta, että työhyvinvointisuunnitelman ja ilmapiirikartoitusten tekeminen oli sitä yleisempää, mitä suuremmasta yrityksestä oli kyse. 5-9 henkilön yrityksistä vain 25 prosentissa oli tehty työhyvinvointisuunnitelma, kun taas yli sadan hengen yrityksissä vastaava osuus oli 87 prosenttia. Ero on tilastollisesti erittäin merkitsevä (p=0,0004). (ks. kuvio 2.) 5

8 Yrityksessämme on tehty työhyvinvointisuunnitelma, jossa on määritelty työhyvinvoinnin kehittämistoimet vuositasolla. (n=138) 5-9 henkilöä henkilöä Henkilöstömäärä henkilöä henkilöä henkilöä % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % % P-arvo = 0,0004 Tilastollisesti erittäin merkitsevä KYLLÄ EI Kuvio 2. Työhyvinvointisuunnitelman tekeminen henkilöstömäärältään erikokoisissa yrityksissä Työilmapiirikartoitusten osalta ero erikokoisten yritysten välillä oli hyvin samankaltainen kuin työhyvinvointisuunnitelmienkin osalta; 5-9 hengen yrityksistä 34 prosentissa tehtiin säännöllisiä työilmapiirikartoituksia, kun taas vähintään sadan hengen pk-yrityksissä vastaava luku oli 87 prosenttia. Ero pienten ja suurempien pk-yritysten välillä on tilastollisesti erittäin merkitsevä (p=0,0007). (ks. kuvio 3.) Yrityksessämme tehdään säännöllisesti työilmapiirikartoituksia. (n=138) 5-9 henkilöä henkilöä Henkilöstömäärä henkilöä henkilöä henkilöä P-arvo = 0,0007 Tilastollisesti erittäin merkitsevä 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % % KYLLÄ EI Kuvio 3. Työilmapiirikartoitusten tekeminen henkilöstömäärältään erikokoisissa yrityksissä Toimialakohtaisesti työhyvinvointisuunnitelmien ja ilmapiirikartoitusten tekemisessä ei ollut havaittavissa merkittäviä eroja. Työhyvinvointisuunnitelmia ja työilmapiirikartoituksia oli tehty hieman yleisemmin palvelualoilla kuin teollisuudessa tai rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalalla. Erot eivät kuitenkaan ole tilastollisesti merkitseviä. 6

9 Henkilöstön vaihtuvuutta arvioitiin työhyvinvoinnin yleisen osion kahta muuta kysymystä myönteisemmin. Suurin osa vastaajista arvioi henkilöstön vaihtuvuuden vähäiseksi: 63 prosenttia vastaajista oli väittämän kanssa täysin samaa mieltä ja 22 prosenttia jonkin verran samaa mieltä. Vain 11 prosenttia vastaajista arvioi henkilöstön vaihtuvuuden jossain määrin ongelmaksi. (ks. kuvio 4.) Henkilöstön vaihtuvuus on meillä vähäistä. (n=138) % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %100 % TÄYSIN SAMAA MIELTÄ JONKIN VERRAN SAMAA MIELTÄ EI SAMAA EIKÄ ERI MIELTÄ JONKIN VERRAN ERI MIELTÄ TÄYSIN ERI MIELTÄ Kuvio 4. Henkilöstön vaihtuvuus Henkilöstön vaihtuvuudessa ei ollut havaittavissa merkittävää eroa henkilöstömäärältään erikokoisten yritysten välillä. Pienimmäksi henkilöstön vaihtuvuus arvioitiin sekä 5-9 henkilön yrityksissä: näistä yli 90 prosentissa henkilöstön vaihtuvuus arvioitiin vähintään melko vähäiseksi. Suurimmaksi henkilöstön vaihtuvuus arvioitiin henkilön yrityksissä: näistä 36 prosentissa henkilöstön arvioitiin vaihtuvan vähintään jonkin verran. Erot eivät kuitenkaan ole tilastollisesti merkitseviä. Myöskään toimialakohtaisia eroja ei ollut juurikaan havaittavissa Työ ja terveys Työ ja terveys -osion kysymyksillä selvitettiin yritysten työterveyshuollon kattavuutta, sairauspoissaolojen määrää sekä vaarojen ja riskien arviointia. Työterveyshuollon ja sairauspoissaolojen tilanne arvioitiin yleisesti melko hyväksi. Kyselyyn vastanneista yrityksistä 76 prosentissa oli järjestetty työterveyshuolto siten, että se kattaa lakisääteisen ennaltaehkäisevän työterveyshuollon lisäksi myös sairaanhoidon. Kyselyyn vastanneista 83 prosenttia arvioi oman työpaikkansa sairauspoissaolot vähäisemmiksi kuin sairauspoissaolot muissa saman alan yrityksissä. Ennakoiva vaarojen ja riskien arviointiprosessi, johon kaikilla työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa, puuttui kuitenkin lähes 40 prosentilta kyselyyn vastanneista yrityksistä. (ks. kuvio 5.) Haittojen ja vaarojen selvittäminen työpaikoilla on lakisääteistä, mutta kyselyn kysymyksessä tiedusteltiin myös sitä, onko henkilöstöllä mahdollisuus vaikuttaa tähän 7

10 arviointiin. Tämä herättääkin kysymyksen, onko osassa yrityksistä laissa määritelty velvoite jätetty täyttämättä vai onko arviointi tehty, mutta työntekijöillä ei ole ollut mahdollisuutta osallistua siihen. Yrityksessämme on järjestetty työterveyshuolto siten, että se kattaa lakisääteisen ennaltaehkäisevän työterveyshuollon lisäksi sairaanhoidon. (n=138) Sairauspoissaolot ovat meillä vähäisiä verrattuna muihin saman alan yrityksiin. (n=138) Yrityksessämme on ennakoiva vaarojen / riskien arviointiprosessi, johon kaikilla työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa. (n=138) % 10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %100 % KYLLÄ EI Kuvio 5. Työterveyshuolto, sairauspoissaolot ja riskien arviointi Työterveyshuollon järjestämisessä ei esiintynyt merkittäviä eroja yritysten henkilöstömäärän mukaan. Vähintään sadan hengen yrityksistä 87 prosenttia oli hankkinut työntekijöilleen työterveyshuollon palvelut, jotka kattavat myös sairaanhoidon, mutta 5-9 hengen yrityksissäkin vastaava osuus oli 72 prosenttia ja hengen yrityksissä jo 82 prosenttia. Mielenkiintoisen poikkeuksen tekivät kuitenkin henkilön yritykset, joista vain 45 prosenttia oli järjestänyt työntekijöilleen sairaanhoidon hengen yrityksiä on kuitenkin aineistossa niin vähän, ettei ero ole tilastollisesti merkitsevä. Tulokset vaarojen ja riskien arviointiprosessin toteuttamisesta ovat melko samansuuntaiset työterveyshuollon järjestämisen kanssa: vähintään sadan hengen yrityksistä vaarojen ja riskien arviointiprosessi, johon työntekijät voivat vaikuttaa, löytyy 70 prosentilta ja 5-9 hengen yrityksissäkin 69 prosentilta. Tältäkin osin pienen poikkeuksen tekevät kuitenkin hengen yritykset, joista alle puolessa toteutetaan työntekijöitä osallistavaa riskien arviointia. Tältäkään osin ero tuloksissa ei ole kuitenkaan tilastollisesti merkitsevä. Sairauspoissaolojen määrässä vaikuttaisi olevan eroa henkilöstömäärältään erikokoisten yritysten välillä: mitä pienempi yritys, sitä vähemmän sairauspoissaoloja. 5-9 henkilön yrityksistä 94 prosenttia arvioi sairauspoissaolot vähäisemmiksi kuin muissa saman alan yrityksissä, kun taas vähintään sadan hengen 8

11 yrityksissä vastaava osuus oli 65 prosenttia. Ero on tilastollisesti melkein merkitsevä (p=0,0233). (ks. kuvio 6.) Sairauspoissaolot ovat meillä vähäisiä verrattuna muihin saman alan yrityksiin. (n=138) 5-9 henkilöä henkilöä Henkilöstömäärä henkilöä henkilöä henkilöä P-arvo = 0,0233 Tilastollisesti melkein merkitsevä 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % % KYLLÄ EI Kuvio 6. Sairauspoissaolot henkilöstömäärältään erikokoisissa yrityksissä Toimialan mukaan tarkasteltuna työ ja terveys -osion vastauksissa ei ollut havaittavissa merkittäviä eroja. Työterveyshuollon sairaanhoitoa tarjottiin hieman enemmän palvelualoilla (87 %) kuin rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalalla (74 %) tai teollisuudessa (71 %). Sairauspoissaolot puolestaan arvioitiin jonkin verran vähäisemmiksi rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalalla (91 %) kuin teollisuudessa (82 %) ja palvelualoilla (79 %). Erot eivät kuitenkaan ole tilastollisesti merkitseviä. Vaarojen ja riskien arviointiakin tehtiin kaikilla aloilla lähes yhtä paljon: teollisuudessa ja rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalalla ennakoiva vaarojen ja riskien arviointiprosessi, johon työntekijät voivat vaikuttaa, oli 65 prosentilla yrityksistä ja palvelualoilla 62 prosentilla Yhteistyö Kyselyn yhteistyö-osiossa pyrittiin selvittämään yritysten henkilöstön yhteisöllisyyttä sekä puheeksi ottamisen käytäntöjen tilaa työpaikalla. Henkilöstön keskinäistä yhteistyötä arvioitiin melko myönteisesti: vastaajista 66 prosenttia koki, että työpaikalla kokoonnutaan vähintään melko paljon yhteen esimerkiksi kahvi- ja lounastauoilla vaihtamaan kokemuksia työn tekemisestä. 11 prosenttia vastaajista puolestaan arvioi yhteisen ajanvieton työpaikalla vähäiseksi. (ks. kuvio 7.) 9

12 Henkilöstömme kokoontuu säännöllisesti yhteen esim. kahvi- ja lounastauoilla vaihtaakseen tietojaan ja kokemuksiaan työn tekemisestä. (n=138) % 10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %100 % ERITTÄIN PALJON MELKO PALJON JONKIN VERRAN MELKO VÄHÄN ERITTÄIN VÄHÄN Kuvio 7. Henkilöstön yhteiset keskustelut työn tekemisestä Työpaikoilla tapahtuvassa yhteistyössä ei ollut havaittavissa merkittäviä eroja yritysten henkilöstömäärän mukaan. Yhteisiä kahvipöytä- ja lounaskeskusteluja esiintyi eniten pienissä, 5-9 henkilön yrityksissä, mutta henkilöstömäärältään suuremmissakin yrityksissä yhteiset keskustelut työn tekemisestä arvioitiin lähes yhtä yleisiksi. Tarkasteltaessa työpaikalla tapahtuvaa yhteistyötä eri toimialojen välillä, voidaan havaita jonkin verran eroa rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalalla verrattuna palvelualoihin ja teollisuuteen. Kun palvelualoilla vastaajista 80 prosenttia ja teollisuudessakin 71 prosenttia arvioi työyhteisön jäsenten vaihtavan tauoilla vähintään melko usein tietoja ja kokemuksia työn tekemisestä, oli vastaava osuus rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalalla 39 prosenttia. (ks. kuvio 8.) Ero on tilastollisesti tarkasteltuna melkein merkitsevä (p=0,0194). Ero toimialojen välillä saattaa selittyä työn luonteella; rakennus-, huolto- ja kuljetusalalla työskentelevien työ on tyypillisesti luonteeltaan liikkuvaa, eikä alalla työskentelevillä välttämättä ole mahdollisuutta viettää yhtä paljon aikaa muiden työyhteisön jäsenten kanssa kuin muilla aloilla työskentelevillä. 10

13 Henkilöstömme kokoontuu säännöllisesti yhteen esim. kahvi- ja lounastauoilla vaihtaakseen tietojaan ja kokemuksiaan työn tekemisestä (n=134). Teollisuus (n=72) Toimiala Rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalat (n=23) Palvelualat (kauppa, rahoitus ja yhteiskunnalliset palvelut) (n=39) P-arvo = 0,0194 Tilastollisesti melkein merkitsevä 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % % ERITTÄIN VÄHÄN MELKO VÄHÄN JONKIN VERRAN MELKO PALJON ERITTÄIN PALJON Kuvio 8. Henkilöstön yhteiset keskustelut työn tekemisestä toimialoittain Työyhteisön ongelmatilanteisiin varautuminen jakoi vastaajat kahteen osaan. Puheeksi ottamisen pelisäännöt oli tehty puolessa kyselyyn vastanneista yrityksistä ja puolelta ne puuttuivat. (ks. kuvio 9.) Yrityksessämme on tehty puheeksi ottamisen pelisäännöt ongelmatilanteiden varalle. (n=138) % 10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %100 % KYLLÄ EI Kuvio 9. Puheeksi ottamisen pelisäännöt ongelmatilanteissa Puheeksi ottamisen pelisäännöt löytyivät muita useammin isommista yrityksistä: vähintään sadan hengen yrityksistä 70 prosentilla ja hengen yrityksistä 64 prosentilla oli luotu puheeksi ottamisen pelisäännöt, kun vastaava osuus alle kymmenen hengen yrityksistä oli 44 prosenttia. Vähiten puheeksi ottamisen käytäntöjä raportoitiin kuitenkin hengen yrityksistä: vain 35 prosentissa näistä oli käytössä puheeksi ottamisen pelisäännöt. Erot eivät kuitenkaan ole tilastollisesti merkitseviä. Eri 11

14 toimialojen välillä puheeksi ottamisen pelisäännöissä ei ollut suuria eroja. Teollisuudessa ja palvelualoilla puheeksi ottamisen pelisäännöt löytyivät 51 prosentilta yrityksistä ja rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalan yrityksistä 43 prosentilta Osaaminen ja uudistuminen Kyselyn osaaminen ja uudistuminen -osiossa selvitettiin yritysten näkemystä osaamisesta ja mahdollisista kehittämistarpeista, yrityksissä tapahtuvaa osaamisen kehittämistä (henkilöstön kouluttaminen ja kehityskeskustelut), henkilöstön kannustamista ideointiin ja toiminnan kehittämiseen sekä yritysten suunnitelmia liiketoiminnan laajentamiseksi. Vastaajat arvioivat yrityksen näkemyksen osaamisen nykytilasta ja kehittämistarpeista pääasiassa hyväksi: 77 prosenttia vastaajista arvioi yrityksellä olevan vähintään melko hyvä näkemys asiasta. Kehityskeskustelujen osalta tilanne ei kuitenkaan osoittautunut yhtä hyväksi: alle puolet (46 %) vastaajista arvioi kehityskeskusteluja käytävän erittäin tai melko paljon. Vastaajista alle puolet arvioi, että yrityksessä toteutetaan vähintään melko paljon yhteistä ideointia uusien toimintatapojen kehittämiseksi. Uusilla tavoilla ajattelemiseen kannustamista puolestaan arvioitiin hieman myönteisemmin: 60 prosenttia vastaajista arvioi, että yrityksen henkilöstöä rohkaistaan ajattelemaan uusilla tavoilla vähintään melko paljon. (ks. kuvio 10.) Yrityksellämme on selkeä näkemys osaamisensa nykytilasta ja kehittämistarpeista. (n=138) Käymme kehityskeskusteluja säännöllisesti. (n=138) Synnytämme uusia toimintatapoja ideoimalla yhdessä. (n=138) Henkilöstöä rohkaistaan ajattelemaan uusilla tavoilla. (n=138) % 10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %100 % ERITTÄIN PALJON MELKO PALJON JONKIN VERRAN MELKO VÄHÄN ERITTÄIN VÄHÄN Kuvio 10. Osaamisen ja uudistumisen tila ja sen kehittäminen 12

15 Käsityksessä osaamisen nykytilasta ja kehittämistarpeista ei ilmennyt merkittävää eroa yritysten henkilöstömäärän mukaan. Vähintään sadan hengen yrityksissä käsitystä osaamisen nykytilasta ja kehittämistarpeista arvioitiin erittäin myönteisesti (87 prosenttia arvioi sen vähintään melko hyväksi), mutta pienemmilläkin yrityksillä vastaava osuus oli hieman 80 prosentin molemmin puolin. Ainoa poikkeus olivat hengen yritykset, joista vain 45 prosenttia arvioi yrityksessä olevan käsityksen osaamisen tilasta ja kehittämistarpeista melko hyväksi. Ero ei kuitenkaan ole tilastollisesti merkitsevä. Käsityksessä osaamisen nykytilasta ja kehittämistarpeista ei ollut havaittavissa eroa toimialan mukaan; kaikilla toimialoilla noin 80 prosenttia vastaajista arvioi tilanteen vähintään melko hyväksi. Kehityskeskusteluja käytiin kaikissa alle sadan hengen yrityksissä lähes saman verran; noin 40 prosenttia vastaajista arvioi kehityskeskusteluja käytävän vähintään melko säännöllisesti. Yli sadan hengen yritykset poikkesivat kehityskeskustelujen osalta pienemmistä yrityksistä; niistä 83 prosentissa käytiin kehityskeskusteluja vähintään melko usein. Yli sadan hengen yrityksiä on aineistossa kuitenkin niin vähän, että ero erikokoisten yritysten välillä ei ole tilastollisesti merkitsevä. Alakohtaisessa tarkastelussa kehityskeskusteluja ilmoitettiin käytävän palvelualoilla muita aloja enemmän: 62 prosenttia palvelualojen vastaajista kertoi kehityskeskusteluja käytävän vähintään melko paljon, kun taas teollisuudessa vastaava osuus oli 40 prosenttia ja rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalalla 30 prosenttia. Ero alojen välillä ei kuitenkaan ole tilastollisesti merkitsevä. Uusien toimintatapojen kehittämisessä yhdessä ideoimalla ja uusilla tavoilla ajattelemiseen kannustamisessa ei ollut havaittavissa merkittävää eroa henkilöstömäärältään erikokoisissa yrityksissä. Vähintään sadan hengen yrityksissä tilannetta arvioitiin hieman myönteisemmin, mutta pienempien yritysten vastauksetkaan eivät poikenneet näistä paljoa. Myöskään toimialojen välillä ei ollut havaittavissa merkittäviä eroja. Kyselyyn vastanneissa yrityksissä ei toteutettu erityisen yleisesti suunnitelmallista henkilöstön kehittämistä ja koulutusta; kehittämis- tai koulutussuunnitelma oli laadittu reilusti alle puolessa (42 %) kyselyyn osallistuneista yrityksistä. Kyselyyn vastanneet yritykset olivat kuitenkin suurimmaksi osaksi kiinnostuneita liiketoimintansa laajentamisesta; 65 prosenttia kyselyyn vastanneista yrityksistä ilmoitti tähtäävänsä liiketoiminnan laajentamiseen lähivuosina. (ks. kuvio 11.) 13

16 Yrityksessämme on laadittu henkilöstön kehittämis- tai koulutussuunnitelma. (n=138) Yrityksemme tähtää liiketoiminnan laajentamiseen lähivuosina. (n=138) % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %100 % KYLLÄ EI Kuvio 11. Henkilöstön kehittämissuunnitelmat sekä suunnitelmat liiketoiminnan laajentamiseksi Suuremmat pk-yritykset ilmoittivat panostavansa henkilöstön kouluttamiseen ja kehittämiseen pienempiä yrityksiä enemmän. Vähintään sadan hengen yrityksistä henkilöstön kehittämis- tai koulutussuunnitelma oli laadittu 65 prosentissa ja hengen yrityksistä jopa 91 prosentissa. Vastaava osuus ja hengen yrityksissä jäi reilusti alle 40 prosentin ja 5-9 hengen yrityksissä vain 22 prosenttiin. Ero suurempien ja pienempien pk-yritysten välillä on tilastollisesti erittäin merkitsevä (p=0,0002). (ks. kuvio 12.) Henkilöstön kehittämisessä ja koulutuksessa ei ollut juurikaan havaittavissa toimialakohtaisia eroja; kehittämis- tai koulutussuunnitelma löytyi rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusaloilta 48 prosentista yrityksistä, palvelualoilta 46 prosentista ja teollisuudesta 36 prosentista. Yrityksessämme on laadittu henkilöstön kehittämis- tai koulutussuunnitelma. (n=138) Henkilöstömäärä 5-9 henkilöä henkilöä henkilöä henkilöä henkilöä P-arvo = 0,0002 Tilastollisesti erittäin merkitsevä 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % % KYLLÄ EI Kuvio 12. Henkilöstön kehittämis- tai koulutussuunnitelma henkilöstömäärältään erikokoisissa yrityksissä 14

17 Vähintään sadan hengen yritykset ilmoittivat hieman pienempiä yrityksiä useammin tähtäävänsä liiketoiminnan laajentamiseen lähivuosina: 83 prosenttia yli sadan hengen yrityksistä ilmoitti suunnittelevansa liiketoiminnan laajentamista hengen yrityksissä vastaava osuus oli noin 65 prosenttia ja 5-9 hengen yrityksistä liiketoiminnan laajentamista suunnitteli hieman yli puolet vastaajista. Erot eivät ole tilastollisesti merkitseviä. Eri toimialoista liiketoiminnan laajentamiseen ilmoitettiin tähdättävän teollisuudessa sekä rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusaloilla hieman palvelualoja enemmän: 72 prosenttia teollisuusyrityksistä ja 70 prosenttia rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalan yrityksistä ilmoitti pyrkivänsä laajentamaan liiketoimintaa lähivuosina, kun vastaava osuus palvelualojen yrityksistä oli 51 prosenttia. Ero ei ole tilastollisesti merkitsevä Johtaminen Kyselyn johtamisen osiossa selvitettiin johtamisen kehittämistä yrityksissä sekä työntekijöiden perehdyttämistä ja tehtävänkuvien selkeyttä. Tehtävänkuvien määrittely ja työntekijöiden perehdyttäminen vaikuttivat olevan pääasiassa kunnossa kyselyyn vastanneissa yrityksissä: 86 prosenttia vastaajista ilmoitti, että yrityksen työntekijöille on määritelty tehtävänkuvat ja 78 prosenttia vastasi, että yrityksellä on käytössä perehdyttämisjärjestelmä tai perehdyttämisohjeet. Johtamisen kehittämisessä yritykset eivät kuitenkaan olleet yhtä aktiivisia: vain 41 prosenttia vastaajista ilmoitti, että yrityksessä kehitetään aktiivisesti johtamista. (ks. kuvio 13.) Kaikille työntekijöille on määritelty tehtävänkuvat. (n=138) Yrityksellämme on perehdyttämisjärjestelmä / ohjeet. (n=138) Yrityksessämme kehitetään aktiivisesti johtamista. (n=138) % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %100 % KYLLÄ EI Kuvio 13. Tehtävänkuvien määrittely, työntekijöiden perehdyttäminen ja johtamisen kehittäminen 15

18 Johtamista aktiivisesti kehittäviltä yrityksiltä kysyttiin myös miten niissä johtamista kehitetään. Johtamista saatettiin kehittää samassa yrityksessä useilla eri tavoilla. Vastauksissa johtamista kerrottiin kehitettävän seuraavilla tavoilla (n=45): koulutukset ja esimiesvalmennukset (78 %) keskustelut ja palaute (16 %) johtoryhmä- ja hallitustyöskentely (9 %) työnohjaus ja coachaus (4 %) kehityspäivät (4 %) johtamisjärjestelmän kehittäminen (4 %) itseopiskelu ja kokemuspohjainen oppiminen (4 %) Johtamisen osa-alueella oli havaittavissa eroa henkilöstömäärältään erikokoisten yritysten välillä. Tehtävänkuvien määrittelyn osalta eroa ei juurikaan ollut, vaan tehtävänkuvien määrittelyn arvioitiin olevan kunnossa lähes kaikissa yrityksissä. Työntekijöiden perehdyttämisessä ja johtamisen kehittämisessä suuremmat pk-yritykset kuitenkin arvioivat tilanteensa paremmaksi kuin pienet. Yli 20 hengen yrityksistä yli 90 prosentilla oli käytössä perehdyttämisjärjestelmä tai -ohjeet, kun taas alle kymmenen hengen yrityksissä sama osuus oli 56 prosenttia. Ero on tilastollisesti erittäin merkitsevä (p=0,0002). (ks. kuvio 14.) Yrityksellämme on perehdyttämisjärjestelmä/ohjeet. (n=138) 5-9 henkilöä henkilöä Henkilöstömäärä henkilöä henkilöä henkilöä 96 4 P-arvo = 0,0002 Tilastollisesti erittäin 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % KYLLÄ EI % Kuvio 14. Perehdyttämisjärjestelmä/ohjeet henkilöstömäärältään erikokoisissa yrityksissä Johtamisen kehittämisen osalta ero vähintään sadan hengen yritysten ja alle sadan hengen yritysten välillä oli suuri. Vähintään sadan hengen yrityksistä 87 prosentissa ilmoitettiin kehitettävän aktiivisesti johtamista, kun taas pienemmissä yrityksissä osuus oli hieman 30 prosentin molemmin puolin. Ero erikokoisten yritysten välillä on tilastollisesti erittäin merkitsevä (p=0,0001). (ks. kuvio 15.) 16

19 Yrityksessämme kehitetään aktiivisesti johtamista (n=138) Henkilöstömäärä 5-9 henkilöä henkilöä henkilöä henkilöä henkilöä P-arvo = 0,0001 Tilastollisesti erittäin merkitsevä 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % KYLLÄ EI % Kuvio 15. Johtamisen kehittäminen henkilöstömäärältään erikokoisissa yrityksissä Johtamisen alueella ei ollut havaittavissa merkittäviä toimialakohtaisia eroja. Tehtävänkuvat oli määritelty palvelualoilla yli 90 prosentissa yrityksistä ja rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalalla sekä teollisuudessa yli 80 prosentissa yrityksistä. Myöskään perehdyttämiskäytäntöjen kohdalla erot eivät olleet suuria: teollisuudessa ja palvelualoilla perehdyttämisjärjestelmä tai -ohjeet ovat käytössä lähes 80 prosentilla yrityksistä ja rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalalla 70 prosentilla. Johtamisen kehittämistä arvioitiin hieman aktiivisemmaksi palvelualoilla (54 %) kuin rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalalla (39 %) tai teollisuudessa (35 %). Erot eivät kuitenkaan ole tilastollisesti merkitseviä Ikäjohtaminen Kyselyyn vastanneiden yritysten henkilöstön keski-ikä oli suurimmalta osin vuotta (56 %). Toiseksi eniten oli yrityksiä, joiden henkilöstön keski-ikä oli vuotta (32 %) ja kolmanneksi eniten yrityksiä, joissa henkilöstön keski-ikä oli 50 vuotta tai enemmän (11 %). Vain yhdessä vastanneista yrityksistä henkilöstön keski-ikä oli alle 30 vuotta. (ks. kuvio 16.) 17

20 1% 1% 11% 56% 32% v v v. 50 v. tai yli en tiedä Kuvio 16. Yritysten henkilöstön keski-ikä (n=138) Kyselyn ikäjohtamisen osiossa selvitettiin yritysten kiinnostusta alle 30-vuotiaiden nuorten rekrytointiin sekä ikääntyvien (50+) jaksamisen tukemiseen. Kyselyyn vastanneista yrityksistä 64 prosenttia ilmoitti suunnittelevansa alle 30-vuotiaiden rekrytointia lähiaikoina. Ikääntyviin työntekijöihin ilmoitti puolestaan panostavansa huomattavasti harvempi; Ikääntyvien jaksamista kertoi tukevansa vain 38 prosenttia yrityksistä. (ks. kuvio 17.) Yrityksistä, joiden henkilöstön keski-ikä oli yli 45 vuotta, hieman suurempi osa ilmoitti tukevansa ikääntyvien jaksamista, mutta näidenkin yritysten kohdalla osuus jäi vain 43 prosenttiin. Yrityksistä, joiden työntekijöiden keski-ikä oli alle 45 vuotta, 35 prosenttia ilmoitti tukevansa ikääntyvien jaksamista. Yrityksemme aikoo rekrytoida lähiaikoina alle 30-vuotiaita. (n=138) Tuemme ikääntyneiden (50+) jaksamista. (n=138) % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %100 % KYLLÄ EI Kuvio 17. Nuorten rekrytoiminen ja ikääntyvien jaksamisen tukeminen 18

21 Ikääntyneiden jaksamista tukevilta yrityksiltä kysyttiin millaisin keinoin niissä jaksamista tuetaan. Osassa yrityksistä hyödynnettiin samanaikaisesti useita tukemisen keinoja. Yritykset ilmoittivat panostavansa ikääntyvien jaksamiseen seuraavin keinoin (n=39): työtehtävien muokkaus työntekijän jaksamista vastaavaksi (31 %) joustot työajoissa, osa-aikatyön ja osa-aikaeläkkeen mahdollisuus (28 %) kuntoutus (15 %) omaehtoisen harrastustoiminnan tukeminen (13 %) liikkumiseen kannustaminen (13 %) työpaikan virkistystoiminta ja yhteinen ajanvietto (13 %) työterveyshuollon tarjoama tuki (10 %) työhyvinvointi- ja ikäjohtamisohjelmat (5 %) Kyselyn ikäjohtamisen osa-alueella ei ollut havaittavissa merkittäviä eroja henkilöstömäärältään erikokoisissa yrityksissä. Yritykset suhtautuivat pääasiassa myönteisesti alle 30-vuotiaiden rekrytoimiseen. Ainoan poikkeuksen tekivät alle 10 hengen yritykset, joista alle puolet suunnitteli rekrytoivansa nuoria. Myöskään ikääntyvien tukemisessa ei esiintynyt merkittäviä eroja erikokoisten yritysten välillä. Vähintään sadan hengen yritykset vastasivat hieman muita useammin tukevansa ikääntyviä; niistä 61 prosenttia ilmoitti tukevansa ikääntyvien jaksamista, kun taas kaikissa pienemmissä yrityksissä osuus jäi reilusti alle 50 prosenttiin. Myöskään toimialojen välillä ei esiintynyt ikäjohtamisen alueella suuria eroja. Teollisuudessa suunniteltiin nuorten rekrytoimista hieman enemmän (69 %) kuin palvelualoilla (62 %) ja rakennus-, huolto-, varastointija kuljetusalalla (57 %). Palvelualoilla puolestaan tuettiin ikääntyvien jaksamista hieman yleisemmin (49 %) kuin teollisuudessa (36 %) ja rakennus-, huolto-, varastointi- ja kuljetusalalla (30 %). Erot eivät ole tilastollisesti merkitseviä Yritysten tarpeet asiantuntijapalveluihin ja muuhun kehittämistoimintaan Vastaajista 64 prosenttia ilmoitti yrityksellä olevan tarvetta jonkinlaisiin asiantuntijapalveluihin tai muuhun kehittämistoimintaan. Yritykset toivoivat seuraavia palveluita (n=89): koulutus (58 %) työhyvinvoinnin kehittäminen (39 %) nykytila-analyysi ja kehittämissuunnitelman tekeminen (38 %) konsultointi (25 %) 19

22 Näiden lisäksi yksittäiset yritykset kertoivat myös kaipaavansa apua markkinoinnissa, riskikartoitusten tekemisessä, tietoteknisten asioiden kehittämisessä, laatujärjestelmissä sekä vientiin liittyvää koulutusta. Kehittämistoiminnan tarpeissa ei ollut merkittävää eroa henkilöstömäärältään erikokoisten eikä eri toimialoilla toimivien yritysten välillä Jos ihme on tapahtunut Vastaajille esitettiin kyselyssä avoin kysymys, jossa heitä pyydettiin visioimaan mitä pitäisi tapahtua, jotta kaikki olisi työpaikalla kunnossa vuonna Kysymys oli: Jos ihme on tapahtunut ja kaikki on kunnossa työpaikalla vuonna 2020, mikä se ihme olisi? Ajattele omaa yritystäsi, johtamista, osaamista, itseäsi, työntekijöitä. (=Tärkein kriittinen tekijä, jolla yrityksen tulevaisuuteen varautumista voisi lisätä.) Kyselyyn vastanneista 53 (38 %) vastasi tähän kysymykseen. Vastauksissa esiin nousseet keskeiset asiat luokiteltiin aineistolähtöisen sisällönanalyysin menetelmää soveltaen. Vastaukset jakautuivat viiteen luokkaan: a) yhteistyöhön ja yhteisöllisyyteen työpaikalla, b) osaamiseen ja motivaatioon, c) toimintaympäristön muutoksiin, d) liiketoiminnan ja tuotannon kehittämiseen sekä e) terveyden ja hyvinvoinnin kehittämiseen. Monissa vastauksista mainittiin useampia asioita; nämä vastaukset myös luokiteltiin useampaan luokkaan. Yhteistyö, yhteisöllisyys ja ihmisten johtaminen Vastauksissa nostettiin esiin yhteistyön ja yhteisöllisyyden merkitys työpaikoilla. Vastauksissa korostettiin sekä työnantajan ja työntekijöiden välistä että työntekijöiden keskinäistä yhteistyötä ja toimivaa vuorovaikutusta. Aito yhteistyö ja toiminnan jatkuva arviointi ja kehittäminen yhdessä koko henkilöstön kanssa nähtiin myös avaimena kilpailukyvyn parantamiseen. Toimintaa on kehitetty ja kehitetään aidosti yhteistyössä henkilöstön kanssa, kilpailukyvyn parantamiseksi. Tärkein kriittinen tekijä on oman työskentelyn tutkiminen ja arviointi. Yhdessä pohditaan työyhteisön kehittämistarpeita. Vastauksissa korostettiin muun muassa yhteisen tavoitteen sisäistämistä ja yhdessä työskentelyä sen saavuttamiseksi. Myös hyvää yhteishenkeä työpaikalla sekä toinen toistensa tukemista ja auttamista pidettiin tärkeänä. 20

23 Kaikki sisäistäneet saman päämäärän ja toimii yhtenä joukkueena Vuorovaikutustaitojen lisääminen. Saada kaikki ymmärtämään, että olemme yrityksen sisällä toistemme palvelijoita samoin kuin olemme asiakkaidemme palvelijoita. Vastauksissa nousi esiin myös tarve avoimuuteen ja yrityksen sisäisen tiedonkulun parantamiseen. Yhteistyön ja tiedonkulun parantamiseksi toivottiin esimerkiksi säännöllisiä palavereita ja toimivia palaverikäytäntöjä. Avoimuus niin sisäisesti kuin asiakkaisiinkin päin. Asioita tehdään ja päätetään yhdessä, ei eri konsulttien kanssa tehden papereita ja niistä ei kukaan kuule mitään. Tiedonkulku/säännölliset johdon palaverit, kahvituntipalavereja Osassa vastauksista johtaminen mainittiin keskeisenä tekijänä yrityksen toimintakulttuurin muutoksessa sekä yhteistyön ja vuorovaikutuksen kehittämisessä. Johtamisessa kehittämiskohteeksi koettiin muun muassa eri-ikäisten johtaminen: Opittu johtamaan 2020 arvopohjaisesti niin nuoria kuin ikääntyviä. Joissain vastauksissa johtamiseen työpaikalla oltiin puolestaan niin turhautuneita, ettei tilanteessa nähty mahdollisuutta muutokseen: Meidän firmassa ei sellaista ihmettä tapahdu. Siitä huolen pitää hyvästä henkilöjohtamisesta osaamattomat ja vastuuntunnottomat omistaja/johtajat! Henkilöstön osaaminen ja motivaatio Ammatillisen osaamisen ylläpitäminen ja kehittäminen nousi vastauksissa esiin keskeisenä tulevaisuuteen varautumisen keinona. Vastauksissa mainittiin jatkuvan kouluttautumisen tärkeys sekä toive siitä, että työntekijöillä olisi kiinnostusta aktiivisesti kouluttautua ja kehittää osaamistaan. Osaamisen kehittäminen nähtiin tärkeänä keinona erityisesti toimintaympäristön muutoksiin varautumisessa. Myös henkilöstön moniosaajuuden tärkeyttä pk-yrityksissä korostettiin. Jatkuva kouluttautuminen on välttämätöntä. Omatoimisesti, työpaikalla muilta oppien. Aktiivisesti. 21

24 Henkilöstö osaamisen kehittäminen siten, että osaamme ennakoida toimintaympäristön muutokset ja hyödyntää niitä. Markkinavaihteluihin varaudutaan kouluttamalla työntekijöitä, siirrot osastojen kesken ja moniosaaminen on meillä ainakin ollut päivän sana. Henkilöstön osaamisen lisäksi vastaajat pitivät tärkeänä työntekijöiden motivaatiota ja asennetta työhön. Työntekijöiden toivottiin myös sopivan hyvin työyhteisöön ja uusien työntekijöiden rekrytointien toivottiin olevan onnistuneita myös tulevaisuudessa. Vastauksissa toivottiin myös, että yrityksiin löytyisi kiinnostuneita ja innostuneita nuoria työntekijöitä. Yrityksessämme olisi vain oikealla asenteella olevia työntekijöitä. Teollisuustöistä kiinnostuneita nuoria enemmän. Muutokset toimintaympäristössä Toimintaympäristön muutokset, kuten halvan työvoiman maista tuleva kilpailu, mainittiin vastauksissa merkittävällä tavalla yritysten tulevaisuuteen vaikuttavana tekijänä. Vastauksissa nousi esiin, että kilpailua esimerkiksi Itä-Euroopan ja Aasian maiden kanssa pidettiin hyvin vaikeana. Toiveena mainittiinkin esimerkiksi halpatuotannon vähentyminen ja yrityksen tuotantokustannusten pienentyminen. Joissain vastauksissa toimintaympäristön muutoksista arvioitiin olevan niin suurta haittaa liiketoiminnalle, että se sai pohtimaan jopa yritystoiminnan lopettamista: Ihme on se, että kuljetusalasta on edes 50 % suomalaisten "hanskassa" vuonna Puhumattakaan Suomen viennistä. En pidä todennäköisenä, että jatkan yritystoimintaa vuoteen Osassa vastauksista kaivattiinkin muutoksia yritysten toimintaympäristöön. Joissain vastauksissa toivottiin höllennystä esimerkiksi EU:n asettamiin säädöksiin ja verotukseen: Maaseudulla säilyisi työpaikat ja poliitikot lopettaisi eu:n kanssa pelleilyn / verojen kiristämisen. Mikä silmiin pistävää, Suomi on se joka haluaa olla esimerkkinä kaikissa Eu:n uusissa projekteissa mallimaana, joka tuottaa isoja kustannuksia yrityksille / työvoimavaltaisille yrityksille erilaisten uusien säädösten ym. osalta. 22

25 Vastauksissa toivottiin talouden nousua kasvuun ja sen myötä kasvavaa vientiä ja lisääntyviä tilauksia. Talouskasvun toivottiin myös kasvattavan työllisyyttä: Lamasta olisi päästy kasvuun ja täystyöllisyyteen seutukunnassa ja koko maassa ja EU:ssa. Töitä riittäisi ja tehdas toimisi kahdessa vuorossa. Olisi vientiä paljon nykyistä enemmän. Liiketoiminnan ja tuotannon kehittäminen Liiketoiminnan ja tuotannon kehittäminen nähtiin vastauksissa tärkeänä asiana tulevaisuuteen varautumisen kannalta. Osa vastaajista toivoi mahdollisuutta liiketoiminnan kasvattamiseen. Vastauksissa nostettiin myös esiin tarve toiminnan laajentamiseen useammille painopistealueille, jotta yrityksellä olisi paremmat mahdollisuudet menestyä vaihtelevissa markkinatilanteissa: Laajentaa toimintaa (lisätä tukijalkoja), koska nykyinen tilanne markkinoilla on kovin vaihtelevaa. Joissain vastauksissa kerrottiin myös toiveista siirtää yrityksen liiketoiminnan painopistettä esimerkiksi enemmän tuotannosta palveluihin. Asiakasyhteistyön ja asiakastyytyväisyyden kehittäminen nähtiin myös keskeisenä osana yrityksen liiketoiminnan kehittämistä. Ollaan sulavasti muututtu liian vahvasti tuotantoon ja tuotantotoimintaan keskittyvästä yrityksestä asiakasta hyödyttäviin palveluihin erikoistuneeksi ja markkinoinnin niin koti- kuin ulkomailla osaavaksi yritykseksi. Tuotanto-osaamista ei olla unohdettu, vaan se on paketoitu asiakkaan haluamaan "palvelupakettiin" niin, että asiakkaan on meiltä verraten helppo ja turvallinen ostaa. Vastauksissa kommentoitiin myös strategian ja tavoitteiden säännöllisen päivityksen ja niiden toteutumisen seuraamisen tärkeyttä: Säännöllinen strategian ylläpitäminen Tuotantoon toivottiin myös konkreettisia parannuksia muun muassa uusittujen, hyvin toimivien koneiden muodossa. Tällöin konerikot eivät haittaisi eivätkä hidastaisi toimintaa ja tuotantoa. konekanta uudistunut, tuotekehitys parantunut 23

26 Yrityksen toiminnan ja siellä sovellettavien työtapojen toivottiin myös kehittyvän niin, että töiden hoituminen ei olisi niin vahvasti yksittäisten työntekijöiden työpanoksesta riippuvainen, vaan toiminta sujuisi myös yllättävissä tilanteissa. Joissain vastauksissa oltiin huolissaan myös yrityksen avainhenkilöiden lähenevästä eläköitymisestä ja toivottiin heille osaavia jatkajia, jotka pystyvät ottamaan ohjat ja kehittämään yrityksen toimintaa tulevaisuudessa. Toiminta ja työtavat niin ohjeistettu ja hallinnassa että vaikka useampi työntekijä pois yhtä aikaa, niin ei vaikuta toimintaan millään lailla. Omistajat ikääntyneitä. Yritykseen jatkajat löytyneet, jotka hoitavat asiat. Terveyden ja hyvinvoinnin kehittäminen Osassa vastauksista nostettiin esiin toive muun muassa sairauspoissaolojen, tapaturmien ja ennenaikaisten eläköitymisten vähentymisestä. Näiden vähentyminen koettiin myös yrityksen kilpailukyvyn kannalta tärkeäksi tekijäksi: Poissaolot, ennenaikaiset eläköitymiset ja näistä aiheutuvat kustannukset ovat yrityksessä merkittävä tekijä, kun mietitään yrityksen kilpailukykyä. Työn kuormittavuuden toivottiin myös pienentyvän ja jakautuvan tasaisemmin, jolloin jaksaminen työssä parantuisi. Sekä työntekijöiden että johdon hyvinvoinnin toivottiin kehittyvän tulevaisuudessa myönteiseen suuntaan. tasainen työkuorma, työntekijöiden keski-ikä 30, johtohenkilöstön työtaakan keventäminen Kaikilla kaikki hyvin, ei sairauspoissaoloja, työtä tarjolla yllin kyllin. Työhyvinvointiin panostaminen kaiken a ja o. 24

27 3 Työpaja Selvityksen osana toteutettiin kyselyn lisäksi työpaja, jossa käytiin läpi kyselyn tuloksia sekä jatkoideoitiin kehittämistarpeita tulosten pohjalta. Työpajaan kutsuttiin kyselyyn vastanneita yritysten edustajia sekä yritysten sidosryhmien edustajia esimerkiksi paikallisesta ammattikorkeakoulusta, TE-toimistosta, ELYkeskuksesta, Kauppakamarista ja Yrittäjistä. Työpaja järjestettiin Seinäjoella ja siihen osallistui 17 henkilöä sekä kaksi Tampereen yliopiston edustajaa, jotka ohjasivat työpajatyöskentelyä. 3.1 Työpajan toteutus ja työskentelymenetelmä Työpaja toteutettiin puimala-menetelmää soveltaen. Puimala-menetelmässä keskeistä on (Arnkil ym. 2010) 1 : osallistujien monipuolinen kokoonpano erilaisten näkökulmien esiintuomiseksi puhumisen ja kuuntelemisen erottaminen toisistaan dialogisuuden tukemiseksi keskustelun vetäjän vastuullinen rooli, jotta kaikki näkökulmat tulevat tasapuolisesti kuulluksi ja keskustelu etenee rauhallisesti ja turvallisesti epämuodollinen tila luontevan keskustelun tukemiseksi luottamuksellinen ja avoin tunnelma Työpajan keskustelunaiheena oli: Minkälainen on hyvin menestyvä työpaikka vuonna 2020? Mitä siihen pääsemiseksi pitäisi tehdä? Työpaja alkoi kyselyn tulosten tarkastelulla ja aiheeseen johdattavalla virikeluennolla, jossa käsiteltiin muun muassa seuraavia osaamisalueita, jotka nousevat tulevaisuudessa tärkeiksi 2 : Sosiaalinen älykkyys: organisaatioista tulee vähemmän hierarkkisia, verkostoituneita ja virtuaalisia. Tämä mahdollistaa yhteistyön, suhteiden rakentamisen ja luottamuksen, mutta edellyttää jokaisen työntekijän aktiivista osallistumista, niin sanottuja työyhteisötaitoja. Notkea ajattelu: mikä sisältää luovuuden, innovatiivisuuden sekä kyvyn työskennellä moninaisuuden ja ristiriitaisuuksien, jopa epävarmuuden kanssa. Ihmisen ja koneen välinen yhteistyö: miten osaamme työskennellä rinnakkain niin, ettemme informaatiotulvan keskellä kuormittuisi liikaa. Liiallinen kuormitus estää asioiden priorisointia. Kansainvälisyys: jokainen yritys tekee työtään maailmanlaajuisessa ympäristössä, joten siihen tarvitaan yhteistyötaitoa ja ennen kaikkea rohkeutta. 1 Arnkil, R., Ihanainen, P., Jokinen, E., Rinne, T. & Spangar, T Matkaopas uudistumisen tielle Puimalamenetelmä vertaisoppimisen vahvistamiseen ja kehittämistyön tulosten levittämiseen. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. 2 Manka, M.-L. & Manka, M Työhyvinvointi. Fokus-sarja. Helsinki: Talentum. 25

28 Innovatiivinen, yrittäjämäinen mieli: innovoinnin taito yhdistyneenä aktiivisuuteen. Myös myönteisyydellä on tärkeä sija, koska se avartaa tarkkaavaisuuden, mahdollistaa uudet ideat ja lisää henkilökohtaisia voimavaroja. Samalla se mahdollistaa paremman suorituskyvyn. Jokamiehen johtamistaidot: johtaminen ei enää tarkoita vain vertikaalista ylhäältä alas -johtamista, vaan vastavuoroisuutta ja sitä, että jokaisen on osattava johtaa myös itseään. Puimala-työskentely jakautui kolmeen vaiheeseen: kuunteluvaiheeseen, keskustelu- ja kommentointivaiheeseen sekä yhteisen käsityksen rakentamisen vaiheeseen. Kuunteluvaiheessa keskustelun vetäjä haastatteli neljää osallistujaa muiden kuunnellessa haastattelut avoimin mielin kritisoimatta. Keskustelu- ja kommentointivaiheessa kommentoitiin haastatteluissa esiinnousseita asioita. Yhteisen käsityksen rakentamisen vaiheessa osallistujat jakautuivat kolmeen ryhmään, jossa he pohtivat mitkä haastatteluissa esiinnousseista asioista olivat heidän mielestään keskeisiä sekä minkälaisia muita asioita he halusivat nostaa esiin. Kukin ryhmä kirjasi pohdinnan tulokset fläppipaperille (ks. liite 2). Työpajan vetäjät tekivät muistiinpanoja haastatteluista, kommenteista sekä ryhmätöiden esittelyistä. 3.2 Työpajan tulokset Työpajan haastattelu- ja ryhmätyöaineisto teemoiteltiin aineistolähtöisesti. Aineistosta poimittiin keskeiset, keskustelussa toistuvat asiat, jotka liittyivät pk-yritysten tulevaisuuden menestymismahdollisuuksiin ja kehittämistarpeisiin. Aineistosta nousi esiin viisi pääteemaa: johtaminen, osaaminen, asenne, verkostot sekä yhteinen tavoite ja yhteisöllisyys. Kyseiset teemat on kuvattu kuviossa

29 Kuvio 18. Työpajatyöskentelyn tuloksia: pk-yritysten tulevaisuuden menestystekijät yritysten ja sidosryhmien näkökulmasta Johtaminen Työpajan keskusteluissa johtaminen nousi keskeiseksi tekijäksi pk-yritysten tulevaisuuden menestystekijöitä ja kehittämistarpeita pohdittaessa. Osallistujat pitivät tärkeänä johtamisosaamisen monipuolista kehittämistä. Johtajilta kaivattiin vahvan substanssiosaamisen lisäksi myös niin sanottuja metataitoja, kuten vuorovaikutustaitoja, tunneälyä sekä kykyä työntekijöiden myönteiseen motivointiin. Aito läsnäolo arjessa, kyky ja halu kohdata työntekijät, luottamus sekä vuorovaikutuksellinen tilannetaju koettiin tärkeiksi esimiehen osaamisalueiksi. Esimieheltä kaivattiin myös rohkeutta puuttua epäkohtiin. 27

30 Johtamisosaamisessa nähtiin tärkeäksi itsensä johtamiseen panostaminen; johtajan tulisi pystyä jatkuvasti arvioimaan omaa toimintaansa sekä kehittämään sitä. Johtajalta toivottiin yrittäjämäistä otetta työntekoon sekä vahvaa tulevaisuuteen suuntautumista. Työpajan osallistujat nostivat myös keskeisenä esiin tarpeen johtamisen kehittämiseen niin, että työhyvinvoinnin, työkyvyn ja työturvallisuuden johtaminen sisällytettäisiin aidosti osaksi pk-yritysten arkijohtamista. Myös ikäjohtamiseen panostaminen koettiin tärkeäksi. Keskustelussa nousi esiin, että johtaminen voisi olla yksilöllisempää ja näin huomioida eri ikäryhmien erilaiset tarpeet. Nuorten koettiin tarvitsevan muun muassa opastusta työelämään ja mahdollisuuksia kartuttaa kokemusta erilaisissa tehtävissä, kun taas varttuneempien olisi puolestaan hyvä päästä hyödyntämään vuosien varrella kertynyttä osaamista ja kokemusta Osaaminen Osaamiseen liittyvät asiat ja niiden merkitys tulevaisuuden menestykselle nousivat myös keskeisinä esiin työpajan keskusteluissa. Osaamisen osalta erityisen tärkeäksi koettiin tulevaisuuden näkymiin ja haasteisiin liittyvä osaaminen, kuten toimintaympäristön tilanteen jatkuva seuraaminen ja tuleviin muutoksiin varautuminen. Pk-yritysten menestyksen kannalta keskeisenä pidettiin kykyä tunnistaa tulevaisuuden mahdollisuuksia sekä toimia edelläkävijänä omalla alalla. Muuttuvassa toimintaympäristössä haasteena nähtiin myös se, miten toimintaa osattaisiin kehittää niin, että työnhallinnan tunne pystytään säilyttämään myös jatkuvassa muutoksessa. Osaamisen kannalta keskeisenä pidettiin kykyä tunnistaa yrityksen sisäiset voimavarat ja hyödyntää niitä niin, että tarve ja osaaminen kohtaavat toisensa. Toimintaympäristön muutosten katsottiin vaativan jatkuvaa tilanteen arviointia ja kykyä oman työskentelyn ja osaamisen kehittämiseen. Keskeisenä tarpeena nähtiin yritysten strategioiden selkeyttäminen sekä työn ja työtapojen kehittäminen strategian mukaisesti. Myös motivaatio työssä koettiin tärkeäksi tekijäksi, ja sen arvioitiin olevan tarttuvaa innostuneessa työyhteisössä. Työpajassa nostettiin esiin myös yrityksen ulkopuolisen asiantuntemuksen hyödyntäminen; yritysten tulisi kyetä arvioimaan ulkopuolisen osaamisen tarvettaan sekä valikoimaan sopivia yhteistyökumppaneita. Tähän kaivattiin apua, jota olisi mahdollista saada esimerkiksi yritysten verkostoista Asenne Myös asenteella koettiin olevan merkitystä tulevaisuuteen suuntaamisessa. Pk-yrityksiltä toivottiin erityisesti kasvuhalukkuutta ja halua menestyä. Keskusteluissa mainittiin myös muun muassa usko tulevaisuuteen sekä kuinka tärkeää tämän uskon ruokkiminen on. Osallistujat myös pohtivat kuinka muutosvastaisuudesta ja muutosten aiheuttamasta ahdistuksesta voitaisiin päästä eteenpäin uusien 28