Lean on mahdollisuus. Sanna Suominen, ft, TtM, projektisuunnittelija

Transkriptio

1 Lean on mahdollisuus Sanna Suominen, ft, TtM, projektisuunnittelija

2 2

3 Sisällys Mitä lean on? Arvo, hukka ja virtaus Lean-johtaminen Jatkuvan parantamisen kulttuuri Tutkimustietoa leanista 3

4 Leanin määritelmä Lean is a set of concepts, principles and tools used to create and deliver the most value from the customers perspective while consuming the fewest resources and fully utilizing the skills and knowledge of those who do the work. (Lean Enterprise Institute) 4

5 Leanin tasot Arvot Jatkuva parantaminen Ihmisten kunnioittaminen Periaatteet Menetelmät Työkalut ja toiminnot Jatkuva virtaus Vastuu laadusta Systemaattinen ongelmanratkaisu (PDCA) Arvovirtakuvaus (VSM) Vakiointi Visuaalisuus 5S 5 x Miksi A3 Visuaalinen lean-taulu Kanban-kortti Hukkatunnistin (Lähde: Modig & Åhlström 2013) 5

6 Resurssitehokkuus Suuri Tehokkuussaarekkeita Ihannemaa Pieni Joutomaa Tehokkuuden meri Pieni Suuri Virtaustehokkuus (Mukaillen: Modig & Åhlström 2013) 6

7 Resurssitehokkuus Suuri Pieni Pieni Suuri Virtaustehokkuus (Mukaillen: Modig & Åhlström 2013) 7

8 Arvovirta Arvo Välttämätön työ Hukka 8

9 7+1 hukan muotoa Ylituotanto Tehdään enemmän asioita kuin asiakas tarvitsee (esim. turhat kokeet) Tehdään asioita varmuuden vuoksi (esim. palavereissa liikaa ihmisiä) Varastot Kaikki aloitetut tehtävät, joita ei ole saatu valmiiksi Käsittelyä odottavat palvelupyynnöt/potilasjonot Ylisuuri varasto kulutukseen nähden/säilyttäminen kaiken varalta Odotus Asiakas odottaa tutkimusta/vastaanotolle pääsyä Työntekijä odottaa työtä/työryhmää/työvälineitä/asiakasta Päätösten tai lisätietojen odottaminen Liike Liikkuminen paikasta toiseen huonosti suunnitellun layoutin vuoksi Tarvikkeiden hakeminen/etsiminen Asiakkaiden kulkeminen luukulta toiselle Kuljetus Asiakkaan siirtäminen osastolta toiselle/paikasta toiseen ilman lääketieteellistä syytä Tavaroiden/papereiden/näytteiden kuljetus paikasta toiseen Tiedon tai työn siirtäminen henkilöltä toiselle Korjaustyö Käytetään aikaa virheiden/puuttuvien tietojen selvittelyyn ja korjaamiseen Keskeytykset/häiriöt työssä Samojen kysymysten toistaminen Yliprosessointi Tehdään asiakkaalle arvoa tuottamatonta työtä Tehdään asiat liian hyvin Tehdään asiat suurissa erissä Inhimillisen potentiaalin tuhlaus Rutiinitöiden teettäminen erikoisosaajilla Työntekijät eivät osallistu työn kehittämiseen 9

10 Päivystys Kuvantaminen Laboratorio Vuodeosasto Ruokapalvelu Leikkausosasto Lääkehuolto Kuntoutus Potilaan arvovirta (Mukaillen: Graban 2016) 10

11 Perinteinen johtaminen vs. potilaan arvovirta Johtaminen Arvovirta (Mukaillen: Honkonen 2018) 11

12 Perinteinen johtaminen vs. lean-johtaminen Perinteinen johtaminen Lean-johtaminen Ongelma Joku on tehnyt virheen On tapahtunut poikkeama vakiosta Syy Syyllinen on löydettävä (5 x Kuka) Syy on järjestelmässä (5 x Miksi) Vastuu Virheentekijä Johto Toimenpiteet Ihmisluonto Ongelmanratkaisu Virheen havaitsija ratkaisee ongelman yksin, jos mahdollista Syylliset eivät tunnusta, ellei heitä pakoteta Toiset osaavat ratkaista ongelmia, toiset ei Virheen havaitsija kiinnittää huomion (myös esimiesten) avunsaamiseksi ja uusiutumisen ehkäisemiseksi Ihmiset motivoituvat ja kehittyvät, jos heitä tuetaan ongelmanratkaisussa Ongelmanratkaisutaitoja voidaan ja täytyy opettaa (Lähde: Nikkola 2016) 12

13 Strategian ja tavoitteiden merkitys johtamisessa Lean-johtaja näyttää suunnan/tavoitteen ja miettii yhdessä työntekijöiden kanssa keinot sinne pääsemiseksi 13

14 Lean-ajattelu = Jatkuvan parantamisen kulttuuri 14

15 Jatkuvan parantamisen kulttuurin luominen Jatkuvan parantamisen toteuttaminen käytännössä Muutosagenttien koulutus Henkilöstön oivalluttaminen Johdon ja esimiesten sitouttaminen (Mukaillen: Pöri 2018) 15

16 Jatkuvan parantamisen johtamisjärjestelmä 5 tähden asiakaspalvelu Strategiset tavoitteet Toteuma Ongelmat Ideat Yksikön päivä-/viikko-/ kuukausitavoitteet Ohjaustieto Toteuma Ongelmat Ideat Päivittäisjohtaminen (Mukaillen: Jalkanen ym. 2017) 16

17 Jatkuvan parantamisen keskeinen olemus Ihmiset Prosessit Muutos Toteutus Mitattavuus Lähtee ihmisistä itsestään Ei ole pomovetoista Parantaa olemassa olevia toimintoja Ei muuteta kaikkea kerralla (asteittainen muutos) Kokeillaan Toteutetaan ripeästi Ei tehdä suuria investointeja Hyödyt mitattavissa (Lähde: Pöri ) 17

18 Mittarit Tavoitteena motivoida Visuaalisia ja seurattavia Yksinkertaisia, helposti ymmärrettäviä Pääosin ei-taloudellisia Keskittyy prosesseihin, ei ihmisiin 18

19 (Kuva: Satasairaalan Fysiatrian ja kuntoutuksen arkisto Eksote 2014) 19

20 Jatkuva parantaminen (PDCA-sykli) Paranna Suunnittele Arvioi Kokeile Paranna Suunnittele Arvioi Kokeile Laatu 20 Aika

21 Lean terveydenhuollossa Lean sopii päivittäiseen työhön terveydenhuoltoon ja sen kehittämiseen (9) Terveydenhuollossa pystytään leanin keinoin parantamaan laatua, tehokkuutta sekä hillitsemään kustannuksia (22) Parhaimmat ja pysyvimmät tulokset saadaan, kun lean-ajattelu on osa johtamisprosesseja (5) Lean-johtaminen vaatii johtajilta uudenlaista roolia toimia fasilitaattoriena, mentoreina ja opettajina (22) Suomalaisessa terveydenhuollossa leania käytetään yleensä vain kehittämisen työkaluna (12) Yleensä lean-ajattelua jalkautetaan organisaatioon pieninä projekteina lean-menetelmiä käyttäen eikä jatkuvan parantamisen kulttuuria luoden (2) Terveydenhuollon haasteena koko organisaation johtamisjärjestelmän ja kulttuurin muuttaminen (eikä pelkästään lean-menetelmien osaamisen lisääminen) (8) 21

22 Leanin implementointi terveydenhuollossa Edistäviä tekijöitä (2) Estäviä tekijöitä (1, 4, 6, 7, 12, 18) Yhteensä 23 tunnistettua edistävää tekijää Tärkeimmät edistävät tekijät: Johtamiskulttuuri Kehittämistä tukeva organisaatiokulttuuri Koulutus Tarkka ja ajantasainen tieto toiminnasta Lääkäreiden sitoutuminen ja yhteistyö Tiimityö Organisaation ja työntekijöiden hierarkkinen rakenne Monimutkainen ja pitkälle erikoistunut työympäristö Yhteistyön toimimattomuus eri yksiköiden välillä, pirstaloituneisuus Johdon tuen puuttuminen jokaisella tasolla 22

23 Leanin implementointi terveydenhuollon johtamiseen (14) 23

24 Lähteet (1/2) 1. Al-Balushi, S., Sohal, A.S., Singh, P.J., Al Hajri, A., Al Farsi, Y.M. & Al Abri, R Readiness factors for lean implementation in healthcare settings a literature review. Journal of Health Organization and Management 2014;28(2): Andersen, H., Røvik, K.J. & Ingebrigtsen, T Lean thinking in hospitals: is there a cure the absence of evidence? A systematic review of reviews. BMJ Open 2014;4: Barnas, K. & Adams, E Beyond Heroes. A Lean Management System for Healthcare. ThedaCare Center for Healthcare Value. 4. Brandao de Souza, L. & Pidd, M Exploring the barriers to lean health care implementation. Public Money and Management 2011;31(1): Clark, D.M., Silvester, K. & Knowles, S Lean management systems: creating a culture of continuous quality improvement. Journal of Clinical Pathology 2013;66(8): D Andreamatteo, A., Ianni, L., Lega, F. & Sargiacomo, M Lean in healthcare: A comprehensive review. Health Policy 2015;119(9): Eriksson, A., Holden, R.J., Williamsson, A. & Dellve, L A Case Study of Three Swedish Hospitals Strategies for Implementing Lean Production. Nordic journal of working life studies 2015;6(1): Graban, M Lean Hospitals. Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement. 3 rd Edition. Boca Raton: CRC Press. 9. Hihnala, S., Kettunen, L., Suhonen, M. & Tiirinki, H The Finnish healthcare services lean management. Health services managers experiences in a special health care unit. Leadership in Health Services 2018:31(1); Honkonen, S. Miten rakennetaan responsiivinen organisaatio. LEAN SUOMI Espoo. Professio. 11. Jalkanen, N., Korhonen, E. & Naukkarinen, H. Lean-työkalut. Lean sujuvuutta terveydenhuoltoon ja palvelutoimialoille Helsinki, Suomen Lean-yhdistys. 24

25 Lähteet (2/2) 12. Jorma, T., Tiirinki, H., Bloigu, R. & Turkki, L LEAN thinking in Finnish healthcare. Leadership in Health Services 2016;29(1): Lean Enterprise Institute Maijala, R., Eloranta, S., Reunanen, T. & Ikonen, T.S Succesful Implementation of Lean as a Managerial Principle in Health Care: A Systematic Conceptual Analysis from Systematic Literature Review. International Journal of Technology Assessment in Health Care. 2018;34(2): Modig, N. & Åhlström, P Tätä on Lean. Ratkaisu tehokkuusparadoksiin. Rheologica AB. 16. Moraros, J., Lemstra, M. & Nwankwo, C Lean interventions in healthcare: do they actually work? A systematic literature review. International Journal for Quality in Health Care. 2016;28(2): Nikkola, J. Muutosjohtaminen lean-hankkeessa Satasairaala. 18. Poksinska, B The Current State of Lean Implementation in Health Care: Literature Review. Quality Management Health Care 2010;19(4): Pöri, H. Esimiesten syventävän LEAN -koulutuksen luennot Satasairaala. 20. Pöri, H. LEAN-koulutus ylimmälle johdolle Satasairaala. 21. Torkkola, S Lean asiantuntijatyön johtamisessa. Talentum. 22. Toussaint, J.S. & Berry L.L The Promise of Lean in Health Care. Mayo Clinic Proceedings 2013;88(1):

26 (Lähde: Moraros, J., Lemstra, M. & Nwankwo, C Lean interventions in healthcare: do they actually work? A systematic literature review. International Journal for Quality in Health Care. 2016;28(2): ) 26

27 (Lähde: Moraros, J., Lemstra, M. & Nwankwo, C Lean interventions in healthcare: do they actually work? A systematic literature review. International Journal for Quality in Health Care. 2016;28(2): ) 27

28 (Lähde: Moraros, J., Lemstra, M. & Nwankwo, C Lean interventions in healthcare: do they actually work? A systematic literature review. International Journal for Quality in Health Care. 2016;28(2): ) 28