Sujuva työ, ketterä prosessi ja Lean

Transkriptio

1 Sujuva työ, ketterä prosessi ja Lean Työpaja Jaakko Laurikainen 1

2 Tätä on Lean Niklas Modig and Pär Åhlström 2

3 Resurssikeskeisyydestä asiakaskeskeisyyteen Resurssitehokkuus resurssien hyödyntäminen Kaarina Terveyskeskus Mammografia Kirurgian poliklinikka Patologian laboratorio Kirurgian poliklinikka 42 päivää Ensimmäinen yhteydenotto Diagnoosi Virtaustehokkuus tarpeiden tyydyttäminen Eeva Yhden luukun periaatteella toimiva klinikka Ensimmäinen yhteydenotto 2 t Diagnoosi 3

4 Kaarinan ja Eevan hoitojärjestelmien erot Hoitokontaktien määrä ja muodot Aika ensimmäisestä hoitokontaktista diagnoosiin Kaarinan hoitojärjestelmä Useita, eri muotoja Eevan hoitojärjestelmä Yksi käynti 42 päivää 2 tuntia Virtaustehokkuus 0.2 % 67 % Käyttöastetavoite 100 %? % 4

5 Resurssitehokkuus Keskittyminen yksittäiseen resurssiin Resurssi Resurssi voi olla kone henkilö, järjestelmä, rakennus, tila Maksimoidaan resurssin arvoa tuottava aika Virtausyksikkö Virtausyksikkö Virtausyksikkö Virtausyksikkö Virtausyksikkö voi olla esimerkiksi: Auto (tuote), potilas, asiakas, lasku 5

6 Virtaustehokkuus Keskittyminen yksittäiseen virtausyksikköön Resurssi voi olla kone henkilö, järjestelmä, rakennus, tila Resurssi Resurssi Resurssi Resurssi Minimoidaan virtausyksikön arvoa lisäämätön aika, poistetaan mm. odotusajat Virtausyksikkö Virtausyksikkö voi olla esimerkiksi: Auto (tuote), potilas, asiakas, lasku Virtaustehokkuus = arvoa lisäävä aika / läpimenoaika 6

7 Tehokkuusparadoksi Ensimmäinen tehottomuuden lähde: pitkät läpimenoajat Kaarinan odotusaika herättää uusia tarpeita Mahdollisuuksia menee sivu suun Pitkä läpimenoaika tietää toissijaisia tarpeita Kaarinan pitkän läpimenoajan dominovaikutus Huoli Poissaolo töistä Pitkä läpimenoaika Tyytymätön asiakas 7

8 Tehokkuusparadoksi Toinen tehottomuuden lähde: monta virtausyksikköä Varastointi vaatii lisäresursseja Liian suuri viestimäärä stressaa Mitä enemmän palloja ilmassa, sitä vaikeampaa on valvonta Monen virtausyksikön käsittely luo toissijaisia tarpeita Varastoinnin kielteisiä seurauksia Vartiointi Lämmitys Siirrot Etsiminen Varastotilat Varasto Huono kokonaiskuva Hallinto Kuljetukset Piiloon jäävät ongelmat 8

9 Tehokkuusparadoksi Kolmas tehottomuuden lähde: uudelleen aloittamisen tarve Uusi aloitus merkitsee henkistä asetusaikaa Pallottelu turhaan Suuri siirtojen määrä tuottaa laatuongelmia Moneen kertaan aloittaminen luo toissijaisia tarpeita Pallotteluesimerkki, asiakas esittämään asiansa moneen kertaan Hei, puhelimeni on rikki Hei, puhelimeni on rikki HEI, PUHELIMENI ON RIKKI 9

10 Toissijaiset tarpeet aiheuttavat lisätyötä Toissijainen tarve Toissijainen tarve Toissijainen tarve Toissijainen tarve Pitkä läpimenoaika Toissijainen tarve Toissijainen tarve Toissijainen tarve Toissijainen tarve Toissijainen tarve Paljon uudelleenaloituksia Liiallinen keskittyminen resurssitehokkuuteen Toissijainen tarve Monta virtausyksikköä Toissijainen tarve Toissijainen tarve 10

11 Virtaustehokkuus vs kuormitusaste Ohje Muodostetaan pareja. Jokaiselle pelaajalle arpanoppa. Jokainen pari pelaa omaa toisista pareista riippumatonta peliä. Parin toinen edustaa asiakasta (tilauksia) ja toinen prosessia (tuotteen tai palvelun tuotanto). Jokainen pari kirjaa tuloksensa annetulle kaavakkeelle. Pelataan 4 kierrosta ( kuukautta ), jokaisessa 20 nopan heittoa ( päivää ). Molemmat heittävät noppaa, asiakkaan noppa edustaa kysyntää (tilausta) ja prosessin noppa tuotantokykyä. Asiakkaan 1. heitto: kysyntä 1. päivänä Prosessin 1. heitto: tuotantokyky 1. päivänä Tuotantokykyyn lisätään kierroksella käytettävissä oleva varakapasiteetti (1. kierros: +3, 2. kierros: +2, 3. kierros:+1, 4. kierros: 0) Jos yhteenlaskettu kapasiteetti kysyntä, merkitään tilausjonoksi 0 Jos yhteenlaskettu kapasiteetti < kysyntä, merkitään tilausjonoon kuinka monta tilausta jäi toimittamatta Asiakkaan 2. heitto: kysyntä 2. päivänä, kokonaiskysyntä on päivän kysyntä lisättynä mahdollisella jonossa olevalla kysynnällä Prosessin 2. heitto: tuotantokyky 2. päivänä Laskutoimitukset kuten 1. kierroksella, kirjataan lomakkeelle asiakaskysyntä jota ei pystytty tyydyttämään Toista 20 heittoparia ja jatka sitten seuraavalle kierrokselle, huomaa varakapasiteetin muutos kierrosten välillä 11

12 Esimerkki Kierros 1, 1. heitot: Asiakas saa 4, prosessi 2. Prosessi lisää =5, ei jonoa, ei purkua Kierros 1, 2. heitot: Asiakas saa 2, prosessi 5. Prosessi lisää =8, ei jonoa, ei purkua Kierros 1, 3. heitot: Asiakas saa 5, prosessi 1. Prosessi lisää =4, jonossa 1 Kierros 1, 4. heitot: Jne. Asiakas saa 3, joten kysyntä on 3+1=4; prosessi saa 3. Prosessi lisää =6, ei jonoa Jatketaan 20 heittoa. Sitten kierros 2 ja aloituksessa ei tilauksia jonossa. Jne. Lisäkapasiteetti: Kierros 1: +3, kierros 2.: +2, kierros 3.: +1, kierros 4.: 0 12

13 Päätelmiä Vaihtelu on vihollinen. Ilman vaihtelua ei olisi jonoa. Vaihtelulla on vain vähäinen vaikutus pienellä käyttöasteella. Kun käyttöaste kasvaa jonosta tulee vaikeasti ennustettava. 100:lla % voi käydä tuuri ja tulla lyhyt läpimenoaika, tai sitten ei. Mahdotonta sanoa. Kuvaaja on eksponentiaalinen, se kasvaa nopeasti käyttöasteen lisääntyessä Käyttöasteen suurentaminen johtaa virtaustehottomuuteen Peukalosääntö: Vain tarkalla harkinnalla käyttöaste yli 85% Jos kapasiteetti on sama kuin kysyntä, olet pulassa 13

14 Moottoritie 14

15 Keskeneräinen työ ja läpimenoaika: Littlen laki Järjestelmän (esim. valmistusprosessi) läpimenoaika on yhden virtausyksikön läpikulkuun keskimäärin kuluva aika. Prosessin rajojen, alku- ja loppukohdan, määrittelyyn on erilaisia vaihtoehtoja. Littlen laki: Pitkän ajan tarkastelussa, keskeneräinen tuotanto (WIP), tuotos (TH) ja läpimenoaika (CT) stabiilille prosessille suhteutuvat toisiinsa: WIP = TH x CT 20 tuotantokierrosta pitkä aikaväli joten CT = WIP/TH 4 pelatussa kierroksessa kysyntä oli suunnilleen sama, joten CT=WIP/vakio eli y-akselin yksiköksi voi vaihtaa keskimääräisen läpimenoajan. 15

16 Hajonnan puskuri Toimitusketjussa tai tuotannossa hajonta on puskuroitu jollakin yhdistelmällä seuraavista: varasto, kapasiteetti tai aika Joku tai jokin odottaa aina: Varasto tuotteet tai osat Kapasiteetti ihmiset tai koneet Aika asiakas 16

17 LEAN-työkalut 17

18 25 tunnettua LEAN-työkalua 1. 5S 2. Andon 3. Bottleneck Analysis 4. Continuous Flow 5. Gemba (The Real Place) 6. Heijunka (Level Scheduling) 7. Hoshin Kanri (Policy Deployment) 8. Jidoka (Autonomation) 9. Just-In-Time (JIT) 10. Kaizen (Continuous Improvement) 11. Kanban (Pull System) 12. KPIs (Key Performance Indicators) 13. Muda (Waste) 14. Overall Equipment Effectiveness (OEE) 15. PDCA (Plan, Do, Check, Act) 16. Poka-Yoke (Error Proofing) 17. Root Cause Analysis 18. Single-Minute Exchange of Dies (SMED) 19. Six Big Losses 20. SMART Goals 21. Standardized Work 22. Takt Time 23. Total Productive Maintenance (TPM) 24. Value Stream Mapping 25. Visual Factory 18

19 25 tunnettua LEAN-työkalua 1. 5S - Sort, Set in order, Shine, Standardize, Sustain Työkalu, tehtävälista: poista tarpeettomat, järjestä, siivoa, systematisoi, ylläpidä. Työpisteen ja työtapojen ylläpitoa, tavoitteena poistaa vaihtelua ja toissijaisista tarpeista syntyvää työtä. 2. Andon Menetelmä prosessin tilan ja mahdollisten ongelmien tekemiseksi välittömästi näkyväksi. Prosessin pysäyttämistä tarvittaessa, jotta virhe voidaan korjata ja sen alkusyy selvittää. Tavoitteena vaihtelun näkyväksi tekeminen ja vaihtelun syiden selvittäminen. 3. Bottleneck Analysis Pullonkaula-analyysi Prosessin pullonkaulan selvittämistä ja tutkimista, jotta pullonkaulaa voitaisiin laajentaa ja prosessin kokonaistuottoa parantaa. 4. Continuous Flow Jatkuva virtaus Sujuvan virtauksen kehittämistä prosessiin, jotta vältettäisiin varastoista ja uudelleenaloittamisista johtuva toissijainen työ. 19

20 25 tunnettua LEAN-työkalua 5. Gemba Johtamisfilosofia: mene ja katso, kuuntele ja ole avuksi. Tavoitteena sitouttaa työntekijät yrityksen tavoitteisiin ja kehittämiseen sekä rakentaa ymmärrystä prosessien eri tasoista, tosiasioista raporttien takana. 6. Heijunka Tasoittaminen, valmistamista mieluummin usein pieniä määriä kuin harvoin suurempia. Tavoitteena lyhentää läpimenoaikaa ja pienentää varastoja, jolloin näistä johtuva toissijainen työ vähenee. 7. Hoshin Kanri Yrityksen eri tasojen tavoitteiden linjaamista. Ristiriitaisten tai vajavaisesti toisiaan tukevien tavoitteiden synnyttämän toissijaisen työn poistamista. 8. Jidoka - Autonomaatio Tavoite luoda tehokkuttaa ja joustavuutta toimintojen järkevällä automaatiolla, jolla poistetaan rutiineja ja valvonnan tarvetta. Laajemmin myös konsepti ongelmien välittömästä näkyväksi tekemisestä. 20

21 25 tunnettua LEAN-työkalua 9. Just-In-Time(JIT) Juuri oikeaan aikaan Periaate, että valmistetaan vain tarpeeseen, ohjataan imulla. Varastojen ja keskeneräisen työn vähentämiseksi. 10. Kaizen Jatkuva parantaminen Yhteistyössä tehtävää jatkuvaa ennakoivaa kehittämistä virtauksen häiriöiden poistamiseksi ja läpimenoajan parantamiseksi. 11. Kanban Materiaalien imuohjauksen järjestämistapa. Vähentää varastoista ja materiaalien hallinnasta johtuvaa toissijaista työtä. 12. KPI (Key Performance Indicator) Hoshin Kanrin mukainen mittaristo ponnistelujen yhdensuuntaistamiseksi. 13. Muda - Hukka Määritelmä kaikelle sille työlle tai materiaalille, joka ei tuota asiakkaalle arvoa. Tavoitteena tulee aina olla hukan poistaminen. 21

22 25 tunnettua LEAN-työkalua 14. Overall Equipment Effectiveness (OEE) Leanin mukainen mittaus tuotantolaitteelle. Mittauskohteina käytettävyys (kuinka suuren osan ajasta laite on käytettävissä), tehokkuus (kuinka nopeasti laite on toiminut) ja laatu (kuinka suuri osa tuotannosta on laadukasta). Näin mitattuna ei kannusteta tuottamaan tarpeettomasti. 15. PDCA Plan, Do, Check, Act Iteratiivinen menetelmä uudistusten ja mm. Kaizen-kehittämistoimien toteuttamiseksi. 16. Poka-Yoke Menetelmä virheiden tekemiseksi näkyviksi. Prosessien, työkalujen ja tuotteen suunnittelemista sellaisiksi, että virhe havaitaan mahdollisimman nopeasti, parhaimmillaan ennen kuin se ehtii syntyä. 22

23 25 tunnettua LEAN-työkalua 17. Root Cause Analysis 5 x miksi? Menetelmä ja asenne, jossa virheen ilmetessä pyritään etsimään tapa estää tai ennakoida sen syntyminen sen sijaan että vain korjattaisiin välittömästi näkyvissä oleva virhe. 18. Single-Minute Exchange of Dies (SMED) Järjestelmällinen menetelmä valmistuksen asetusaikojen lyhentämiseksi. Usein edellytys Heijunkan toteuttamiseksi. 19. Six Big Losses Universaaleiksi havaitut tehottomuuden muodot valmistuksessa: Laiterikot, asetukset/säädöt, lyhyet pysäytykset, alhaiset prosessointinopeudet, aloitushylky, tuotantohylky 20. SMART Goals Specific (yksityiskohtainen), Measurable (mitattava), Attainable (saavutettava), Reasonable (kohtuullinen), Time bound (aikataulutettu) 23

24 25 tunnettua LEAN-työkalua 21. Standardized Work Yhdenmukaisten työtapojen menetelmä, ylläpidetty dokumentti parhaasta mahdollisesta työtavasta. Poistaa hajontaa ja luo lähtökohdan kehittämiselle. 22. Takt Time Menetelmä koko prosessin tahdistamiseksi asiakastarpeen mukaan. 23. Total Productive Maintenance (TPM) Systemaattinen tuotantolaitteiston kunnossapidon menetelmä, siirtää valtaa ja vastuuta tuotantolaitteen käytettävyydestä sen käyttäjälle. Tavoitteena vähentää tuotantokatkoista ja laatuongelmista johtuvaa vaihtelua 24. Value Stream Mapping Työkalu virtauksen tekemiseksi näkyväksi. Edellytys pullonkaulojen tunnistamiseen ja kehittämistoimien kohdistamiseen. 25. Visual Factory Periaate, kaiken toiminnan tilan tekemistä näkyväksi. Tukee Gembaa, Hoshin Kanria, JIT:tiä 24