Strateginen hyvinvoinnin johtaminen tukee kuntia muuttuvassa maailmassa. Terttu Pakarinen

Transkriptio

1 Strateginen hyvinvoinnin johtaminen tukee kuntia muuttuvassa maailmassa

2 Ihmiskuva on johtajan ajattelun perusta (Ollila 2010) Mitä nopeammin otamme käyttöön ihmistä koskevan uuden tiedon, sitä nopeammin saamme aikaan uudenlaista toimintaa.

3 Johtamisen laatua parannettava Osaamisen varmistaminen yhä kriittisempää Henkilöstöjohta -misen seuranta ja mittarit kuntoon Työhyvinvointihaasteet kasvavat Henkilöstötyö , Viitala 2011 Henkilöstöjohtamisesta joustava palvelupaletti

4 Mitä pitäisi tehdä? Viitala 2011 Tarvitaan lisää strategista keskustelua ja yhteisiä päätöksiä organisaatioissa - Mitkä ovat henkilöstöön liittyvien asioiden näkymät strategiakaudella? - Mitkä ovat tärkeimpiä henkilöstötyön asioita lähivuosina? - Miten niihin sitoudutaan satsaamaan?

5 Elävä strategia ja ihmisprosessit, Gratton 2000 ENNAKOINTI Henkilöstövoimavarojen, osaamisen ennakointi OPPIMINEN JA UUSIUTUMINEN Johtamisen, työn, henkilöstön ja organisaation kehittäminen Pitkän tähtäimen muutossykli STRATEGIAT JA TAVOITTEET Palvelu- ja henkilöstöstrategiat Kuntastrategia PALVELUT JA ARVIOINTI Tuloksellisuus Lähde: T. Nykyisen kyvykkyyden ja osaamisen kartoitus Lyhyen tähtäimen kehittämisen kehä Tavoitteiden asettaminen, työsuorituksen arviointi, palkitseminen ja henkilöstökoulutus Vuosittaiset toiminnalliset, taloudelliset ja henkilöstöä koskevat tavoitteet

6 Strategisen keskustelun kulku, mm. Gratton Katsotaan nykyhetkestä tulevaisuuteen Nykyisyys Lyhyen tähtäimen tavoitteet Tulevaisuus Nykyisyys Pitkän tähtäimen vaikutukset Tulevaisuus Katsotaan tulevaisuudesta nykyhetkeen

7 Yksilön toiminta vs. taloudellinen tulos Toiminnan päämäärät Ihmisen toimintaympäristö (Työ) Yksilön toiminta ja asenteet Kunnan tuloksellisuus Taloudelli nen tulos (säästöt) Ohjausmittarit: Uudistetut toimintavat, esim. henkilöstökysely Ohjausmittarit: HR-prosessien vaikutukset, esim astetta BSC Kustannusvaikuttavuus

8 Suorituksen johtaminen asiantuntijaorganisaatiossa, Bruijn 2001 Johtamisjärjestelmä: Rajanylittäjä, joka tuntee molemmat järjestelmät (keskijohto) Painopiste tuotoksessa Luottamus Vuorovaikutus Toimintatila: vastuu ja valtuudet Asiantuntijajärjestelmä: Painopiste prosessissa

9 HR:n tulokset ja mittaaminen, Boselie 2010 HR:n tulokset ovat ihmisten asenteisiin ja käyttäytymiseen liittyviä asioita. Motivaatio Työyhteisötaidot Sitoutuminen Luottamus Oikeudenmukaisuus HR-käytäntöjä arvioitava seuraavista näkökulmista ja linkitettävä strategiaan Koetut HR-käytännöt (työntekijät) Toteutetut HR-käytännöt (esimiehet) Suunnitellut HR-käytännöt (henkilöstöjohtajat) HR:n vaikuttavuuden arvioimiseksi tarvitaan HR-käytäntöjen arviointia Organisaation tulosten arviointia Taloudellisten tulosten mittaamista/vaikuttavuuden arviointia

10 Työn imu on Tarmokkuutta, joka on kokemusta energisyydestä, halua panostaa työhön sekä sinnikkyyttä ja ponnistelun halua myös vastoinkäymisiä kohdatessa Omistautumista, joka on kokemuksia merkityksellisyydestä, innokkuudesta, inspiraatiosta, ylpeydestä ja haasteellisuudesta työssä Uppoutumista, jota luonnehtii syvä keskittyneisyyden tila, paneutuneisuus työhön ja näistä koettu nautinto. Hakanen 2011

11 Työn voimavarat, Hakanen 2009 Työn ydin eli tehtävätason voimavarat Työn ja asiakastyön palkitsevuus ja palaute työstä Työn kehittävyys ja kasvumahdollisuudet Työn organisointia koskevat voimavarat Työn itsenäisyys ja vaikutusmahdollisuudet Työroolien ja tavoitteiden selkeys Vuorovaikutukseen ja johtamiseen liittyvät voimavarat Esimiehen ja työyhteisön tuki Arvostus ja oikeudenmukaisuus Luottamus ja yhteisöllisyys, tiimin kokema työn imu Myönteisen puheen määrä ja palaute Organisatoriset voimavarat Uudistushakuinen ja hyvä ilmapiiri ja ihmissuuntautunut kulttuuri Työn varmuus ja kannustavat palkitsemiskäytännöt Työn ja muun elämän yhteensovittaminen Yksilölliset voimavarat Ammatillinen identiteetti Pystyvyys, osaaminen, sinnikkyys Organisaatiopohjainen itsetunto ja optimismi

12 Tuottavuuden ja työelämän laadun yhteys on todennettu tutkimuksella: HRM:n merkitys Henkilöstön työkyky ja yrityksen menestyminen 2009 Työterveyslaitos, Helsingin kauppakorkeakoulu, Pellervon taloudellinen tutkimuslaitos 2009, TSR Työelämän laadun ja tuottavuuden suhteesta 2008 Työ- ja elinkeinoministeriö Aineeton pääoma (mm. osaaminen ja t&k) ja kokonaistuottavuus 2008 Etla, Tekes Ahonen: Tulosta ja hyvinvointia, TTK, 2007 Kustannustehokkuus, asiakastyytyväisyys ja työelämän laatu Sjöblom & Nakari, Kuntaliiton Acta-sarja, 2009 Työolobarometri, 2008

13 Henkilöstöjohtaminen, kustannukset ja asiakastyytyväisyys (Nakari & Sjöblom 2009) Tutkimustuloksia henkilöstöjohtamisen, työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden välisistä yhteyksistä: 1. yksikkökustannusten, työelämän laadun ja asiakastyytyväisyyden välillä vahva yhteys - yhteys johtuu toimivista henkilöstöjohtamisen käytännöistä (sosiaalinen avoimuus, vaikutusmahdollisuudet ja johtamiskäytännöt) 2. kunnan toimintaympäristö (taloudellinen tilanne ja työttömyysaste) vaikuttaa työelämän laatuun - työelämän laatu ja palvelutyytyväisyys ovat parempia alhaisten kustannusten yksiköissä! 3. kustannustehokkuuteen päästään vain johdonmukaisen johtamisen avulla, strategisuus ja tavoitteellisuus 4. henkilöstön työolojen ja asiakkaiden palvelukäsitysten välillä vahva yhteys 5. asiakastyytyväisyyteen vaikuttaa eniten henkilöstöjohtaminen ja työyhteisön ristiriitojen hallintatavat

14 Yhteenveto HR - käytännöt ovat yhteydessä huippusuoritukseen. Myönteiset kokemukset HR-käytäntöjen toimivuudesta ovat yhteydessä henkilöstön työhyvinvointiin. Tietyt HR-käytännöt, kuten autonomia, osallistuminen ja tukea antava työilmapiiri ovat yhteydessä sekä työhyvinvointiin että hyvään työtulokseen. Hyvällä henkilöstöjohtamisella on mahdollista vaikuttaa siihen, että organisaatiossa on hyvinvoiva, terve ja tuottava henkilöstö.

15 Tulevaisuuden työpaikka? Tuottavuudeltaan ja tuloksellisuudeltaan erinomaisia, jotta ne menestyvät Ketteriä, jotta ne kykenevät innovaatioihin ja hyödyntämään mahdollisuudet parannuksiin. Asiakassuuntautuneita ja verkostoituneita Oppivia ja osallistavia Vastaanottavaisia henkilöstön tarpeille Hyviin suorituksiin kannustavia ja niistä palkitsevia organisaation kaikilla tasoilla Lähde: Irlannin kansallinen työelämän kehittämisohjelma

16 Matkaeväitä Nykyisen muutosvauhdin, yllätyksellisyyden ja epävarmuuden aikana työelämässä tarvitaan kestävä, luottamusta herättävä arvoperusta ja sellainen henkilöstöstrategia, joka osoittaa organisaation aidosti arvostavan osaamista ja henkistä pääomaa. Työt on organisoitava ensisijaisesti ihmisen, ei ainoastaan teknologian tai kilpailun ehdoin. Työoloja ja työyhteisöä on kehitettävä työkykyä ja jaksamista edistäviksi. Unto Pirnes