Ihmiset Lean tuotantojärjestelmä Työkalut ja teknologiat Prosessi Yhteisraportti 2009 Projektituotantojärjestelmän strategiset kehittämiskohteet kiinteistö- ja rakennusalalla Lauri Merikallio Harri Haapasalo LCI-FINLAND
SISÄLLYSLUETTELO ALKUSANAT 1 JOHDANTO... 4 2 LEAN... 8 2.1 Lean ajattelun lähtökohdat... 8 2.2 Lean periaatteet... 10 2.3 Lean tuotantojärjestelmän osa-alueet...11 2.3.1 Prosessi... 12 2.3.1.1 Hukka... 12 2.3.1.2 Jatkuva virtaus... 12 2.3.1.3 Tuotannon tasapainottaminen... 13 2.3.1.4 Pienet eräkoot... 13 2.3.2 Ihmiset... 13 2.3.3 Työkalut... 15 2.3.3.1 Arvoketjuanalyysi - Value Stream Mapping - VSM... 15 2.3.3.2 Tiimityö... 17 2.3.3.3 Tuotannon tasapainottaminen... 18 2.3.3.4 Standardointi... 19 2.3.3.5 Six-sigma... 20 2.3.3.6 Just-in-time... 20 2.3.3.7 Kanban... 20 2.3.3.8 Poka-Yoke... 21 2.3.3.9 Nopea sarjanvaihto... 21 2.3.3.10 5S... 21 2.3.3.11 Visuaalinen ohjaus... 22 2.3.3.12 TPM - Tuottava ylläpito... 22 2.3.3.13 Andon... 23 2.3.3.14 5xWhy... 23 2.3.3.15 Last Planner System TM... 23 2.3.3.16 Lean Project Delivery System - LPDS... 25 2.3.3.17 Integroidut projektitiimit... 27 2.3.3.18 Lean mittarit... 28 2.4 Kirjallisuustarkastelun yhteenveto... 28 3 RAKENNUSALA JA LEAN SOVELTAMISEN HAASTEET... 31 3.1 Tilanne ja haasteet... 31 3.2 Lean periaatteiden, työkalujen ja metodien soveltuvuus korjaus- ja julkiseen rakentamiseen... 34 4 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET... 37 5 KIRJALLISUUSLUETTELO... 41
ALKUSANAT Tämä raportti on laadittu selventämään Lean ajattelun kokonaisuutta sovellettaessa sitä suomalaiseen rakennusteollisuuteen omalta osaltaan. Lähtökohtana on ollut suomalaisen rakennusteollisuuden kehitystarpeiden konkretisointi ja tarkastelu Lean Costruction Institute Finland näkökulmasta. Yritysten ei ole mahdollista sisäistää Lean ajattelun kokonaisuutta valmiiden aineistojen tai yksittäisten tutkimusraporttien avulla, vaikka Lean hakusanalla löytyy yli 48 miljoonaa osumaa internetin hakukoneella. Yritysten toiminnan kannalta oppimisprosessi onkin huomattavasti tärkeämpää kuin lopullisen temppukokoelman määrittely. Tätä oppimisprosessia on nyt joidenkin toimijoiden kohdalla aloitettu ja joidenkin kohdalla vauhditettu konkreettisen yhteistyön kautta. Raportin kielenäkin on suomi sen takia, että peruskäsitteet sisäistetään ja oivalletaan myös suorittavalla tasolla hyvistäkään raporteista ei ole hyötyä, mikäli ne jäävät hyllyyn eivätkä ulotu toiminnan tasolle. Tässä raportoidun kehitysprojektin perusta ja havaitut kehityskohteet tullaan viemään käytäntöön toimijoiden yhteisellä kehityshankkeella oppimisprosessi on käynnistynyt myös tutkijoille ja kehittäjille. Lähtökohtaisesti tavoitteenamme on aiheuttaa keskustelua ja pohdintaa työkalujen soveltamisesta ja laajemminkin alan kehittämisestä. Toivomme fasilitaattoreina tämän lyhyen raportin kuluvan lukijoiden käsissä. Hanketta ovat rahoittaneet Talorakennusteollisuus ry, Tiehallinto, Sweco PM Oy, Skanska Oy, NCC Rakennus Oy, Suomen Talokeskus Oy, Destia Oy sekä Tekes. Rahoittajien nimeäminä edustajina ohjausryhmään kuuluivat seuraavat henkilöt: Juha Salminen pj. NCC Rakennus Oy, Jukka Karjalainen Tiehallinto, Pekka Petäjäniemi Tiehallinto, Sakari Pesonen Skanska Oy, Mikko Mäkelä Destia Oy, Jani Saarinen Suomen Talokeskus Oy, Jani Kemppainen Talorakennusteollisuus ry, Jyrki Keinänen Sweco PM Oy ja Kari Hiltunen Tekes Espoossa Joulukuussa 2009 Lauri Merikallio, DI Harri Haapasalo, TkT KTM
1 JOHDANTO Yritysten toiminnan ja kehittämisestä sekä jatkuvasta parantamisesta on tullut osa jokapäiväistä toimintaa, vaikka sitä ei hallitusti toteutettaisikaan. Kehittymisen merkitystä korostaa jatkuvasti muuttuva ympäristö. Se luo paineita organisaation kilpailukyvyn säilyttämiseksi ja tehokkaan toiminnan varmistamiseksi. Myös organisaation sisäiset tarpeet kehittyä ajavat kohti tehokkaampaa toimintaa. Yksi tärkeimmistä organisaation tavoitteista on asiakastyytyväisyys. Lähtökohtana organisaation tulee ymmärtää asiakasta ja hänen tarpeitaan. Asiakastyytyväisyys koostuu muustakin kuin asiakaspalvelusta, sillä myös tilaus ja toimitusketjun toiminta heijastuu asiakastyytyväisyyteen. Kokonaisvaltaisen kehittämisen ollessa tavoitteena, tulee kiinnittää asiakastyytyväisyyden rinnalla huomiota myös organisaation toimintaketjuun ja sen johtamiseen. Toiminnan tehostamiseksi on useita erilaisia lähtökohtia. Tämän tarkastelun lähtökohtana on Lean ajattelutapa, joka on tällä vuosituhannella kokenut uuden nousun suomalaisten tuotantoyritysten toiminnan kehittämisessä. Lean ajattelun taustalla on Toyotan tuotantofilosofia (Toyota Production System). Leanissa toimintaa lähestytään arvon tuottamisen kannalta koko toimitusketjussa. Organisaatioiden toiminnoille onkin nimetty kolme kategoriaa: arvoa tuottava, arvoa tuottamaton mutta välttämätön sekä arvoa tuottamaton toiminto. Leanin periaatteena on, että kaikki toiminnot, jotka eivät tuota tuotteelle lisäarvoa asiakkaan näkökulmasta, ovat hukkaa - waste. (Womack, Jones & Roos 1990) Toyotan konseptissa hukan muotoja ovat ylituotanto, odottaminen, turhat kuljetukset tai materiaalien siirrot, väärä tai yliprosessointi, ylisuuret varastot, turhat liikkeet, virheet sekä luovuuden jättäminen käyttämättä. Hajonta toiminnassa tai tuotteissa on merkittävä hukan aiheuttaja. Esimerkkinä (ajallisen) hajonnan aiheuttamasta hukasta ovat yli suuret varastot, joilla kompensoidaan toimitusten epävarmuutta. Toinen esimerkki on huonon prosessin seurauksena syntyvät, toleranssit ylittävät komponentit, jotka joudutaan hylkäämään tai korjaamaan. Rakennusalallakin toimintatapojen suuri hajonta on merkittävä hukan aiheuttaja. Jotta asiakkaalle voidaan maksimoida arvoa ja samanaikaisesti eliminoida arvoa tuottamattomia toimintoja, ihmiset valmennetaan ymmärtämään ja näkemään omassa työssään esiintyvää hukkaa. Ammatissaan osaavat ihmiset tarvitsevat hajonnan pienentämiseksi apunaan erilaisia työkaluja ja metodeja sekä toimintatapojen standardointia, joiden avulla hukan eliminointia helpotetaan. Siten Toyota onkin kehittänyt lukuisia erilaisia metodeja auttamaan omaa ja kumppaneidensa henkilöstöä
vähentämään hukkaa. Huomioitavaa on, että Toyota suhtautuu omiin alihankkijoihinsa samoin kuin omiin resursseihinsa. Alihankkijoilta edellytetään samaa tuotannon tehokkuutta kuin omalta organisaatiolta, mutta Toyota tarjoaa vastineeksi oman osaamisensa auttamaan alihankkijaansa pääsemään tavoitteiden edellyttämälle tasolle. Lean Construction on rakennusalan organisaatioiden soveltamaa Lean -ajattelua. Sen soveltaminen rakentamiseen ei ole helpompaa tai vaikeampaa kuin muuallakaan, vaikka toiminnan luonteesta löytyy paljon erityispiirteitä. Kotimaisten ja kansainvälisten tutkimusten mukaan rakennusalan tuottavuuskehitys on jo pitkään ollut varsin vaatimatonta. Suomessa rakennusalan tuottavuutta ovat tutkineet mm. VTT ja ETLA. Niiden mukaan talonrakentamisen tuottavuus kehittyy selkeästi maa- ja vesirakennusalan tuottavuutta nopeammin. Erityisesti ETLA:n tutkimusten mukaan rakennusteollisuuden tuottavuus on muita teollisuuden alojen tuottavuuden kehitystä heikompaa. Ruotsissa Byggkommissionen (2002) sekä USA:ssa Construction Industry Institute ja CIFE (2004) ovat raportoineet matalasta tuottavuuskehityksestä. Koko rakentamisen toimialan näkökulmasta kysymyksessä on merkittävä tuottavuushaaste, erityisesti alalla esiintyvän suuren hukan takia. Lean ajattelulla on siis paljon tehtävää myös rakennusalalla. Lean ajattelua noudattavia, rakentamiseen soveltuvia työkaluja ja metodeja on kehitetty jo yli kymmenen vuotta. Merkittävä toimijoita Lean Construction -ajattelun edistämisessä ovat eri maissa toimivat Lean Construction Instituutit, joiden sateenvarjojen alla yritykset ja tutkimuslaitokset kehittävät, testaavat ja ottavat käyttöön uusia työkaluja. Suomeen on perustettu LCI-Finland elokuussa 2008 Rakennusteollisuus RT:n, Asunto-, toimitila- ja rakennuttajaliitto Rakli:n ja Oulun Yliopiston toimesta. Lean Construction, toiminnan kehittämisen ohjenuorana leviää tällä hetkellä vauhdilla maailmalla ja tekee tuloaan myös julkisten tilaajien hyödynnettäväksi. Lean Construction instituutit ovat osoittaneet, että Lean lähestymistavalla rakennusprojektien kustannuksia voidaan vähentää tapauksesta riippuen jopa 10-40 %. Rakennusalaa varten on kehitetty Toyotan tuotantojärjestelmää (TPS) vastaava yleinen, projektipohjainen tuotantosysteemi (Lean Project Delivery System, LPDS). Se kuvaa vaiheet, joiden avulla projekteja toimitetaan asiakkaalle. Kuhunkin vaiheeseen on kehitetty työkaluja ja metodeja, jotka auttavat ihmisiä eliminoimaan hukkaa projektitoimituksen aikana. Tehokkain tapa organisoida projekteja on rakentaa niin sanottu integroituja projektitiimejä, joihin kuuluu tilaajan, suunnittelijoiden ja arkkitehtien sekä urakoitsijoiden edustajia. Tiimin tavoitteet lähtevät asiakkaiden tarpeista eli oikea tuote, oikeaan hintaan ja sovitussa aikataulussa toimitettuna. Toinen merkittävä yhteinen tavoite on eliminoida hukkaa projektitoimituksen aikana ja jakaa siitä saatavat hyödyt projektiosapuolten kesken. Tämän raportin tavoitteena on selvittää ja arvioida Lean Construction työkaluja sekä niiden soveltamisen potentiaalia ja haasteita suomalaisessa rakennusteollisuudessa. Tutkimuksen tavoitteena on auttaa LCI-Finlandia löytämään tärkeimmät kohteet kehitystoimintaan yhteistyössä suomalaisten rakennusalan organisaatioiden kanssa. Kehitystyö perustuu Lean Project Delivery System prosessiin ja on yhtenevä koko Lean Construction Instituutin (www.leanconstruction.org) toiminnan kanssa. Tämä raportin yksilöityinä tavoitteina on esittää:
kuvaukset Lean filosofiasta, tuotantojärjestelmästä ja käsitteistä sekä työkaluista ja metodeista, arviointi niiden soveltuvuudesta suomalaiseen rakennusteollisuuteen, sekä keskeiset konkreettiset soveltamiskohteet suomalaisessa rakennusteollisuudessa. Tämän työn perustana on teoreettinen tarkastelu kirjallisuudesta. Siinä on pyritty luomaan tiivistetty kuvaus Leanin kehityksestä ja osa-alueista, tarkemmin Lean filosofiasta, tuotantojärjestelmästä ja käsitteistä sekä työkaluista ja metodeista (kuva 1). Näiden perusteella on lähdetty toteuttamaan työpajoja yritysten ja muiden käytännön toimijoiden kanssa. Ensimmäisen työpajan päätavoite on ollut ymmärryksen laajentaminen Leanin osalta ja haasteiden kartoittaminen käytännön tasolla. Toisen työpajan tavoite on ollut ymmärryksen syventäminen ja haasteiden analysointi mahdollisten ratkaisumallien mukaiseksi. Kolmannessa vaiheessa on toteutettu organisaatiokohtaiset työpajat, joissa on kartoitettu aiempien työpajojen tulokset ja analysoitu organisaatiokohtaisesti keskeisimmät kehittämishaasteet yksityiskohtaisesti ja pyritty määrittelemään kehitystoimenpiteitä näihin haasteisiin. Teoreettinen tarkastelu kirjallisuuden perustella Session tavoite Alustusten sisältö Työpaja 1 Keskustelu Ymmärtää yhdessä paremmin, mitä on Lean ja Lean Lean Filosofia Lean metodit ja työkalut Kysymyksiä Näkemyksiä Construction Lean Project Delivery System and Integrated Project teams Last Planner System Kokemuksia Kyseenalaistamista Esimerkkejä Session tavoite Ryhmätöiden sisältö tulokset Kartoittaa mitä haasteita korjausrakentamisessa ja julkisessa rakentamisessa joita Lean lähestymistavalla voidaan kehittää? Haasteiden tunnistaminen Haasteiden validointi Haasteiden syyt käyttäen 5W /5M Syiden validointi Yhteisten intressien tunnistaminen Kiteytys yhteisistä haasteista Session tavoite Alustusten sisältö Työpaja 2 Keskustelu Kerrata keskeiset WS1:sen alustukset ja ryhmäpohdinnan tulokset Lean ja Lean Construction Korjausrakentamisen ja julkisen rakentamisen haasteet WS 2:n valmistelun tuloksia Kysymyksiä, Näkemyksiä Kokemuksia Kyseenalaistamista Session tavoite Ryhmätöiden sisältö tulokset Lean lähestymistavan hyödyllisyys haasteiden ratkaisuissa ja tarvittavien kehitysprojektien identifiointi Mikä on yhteinen intressi? Miten sitä voidaan edistää Mitkä työkalut ja metodit voisivat edistää WS1:ssä havaittuja haasteita? Mitä olisi konkreettinen kehitystyö ja sen implementointi Haaste ja miten siihen voidaan lähteä etsimään ratkaisua Lean lähestymistavalla Session tavoite Alustusten sisältö Työpaja 3 - Organisaatiokohtainen Keskustelu Kerrata projektin keskeiset tavoitteet ja tähänastiset tulokset Organisaatiokohtaisen kehitysprojektin tavoitteet, sisältö ja projektin organisointivaihtoehdot WS 1 ja WS 2 kiteytykset Ryhmähankkeen mahdollisuudet, Miten ryhmähanke organisoidaan Oman projektin tavoitteet, tulokset, resursointi, aikataulu ja kustannukset Jatkotoimenpiteet Analysointi ja johtopäätökset Kuva 1. Kehitysprosessin kulku päävaiheittain.
Työkalujen analysointi painottuu erityisesti korjausrakentamiseen ja julkisen sektorin johtamiin rakennusalan toimittajamarkkinoihin. Työpajoihin osallistui henkilöitä seuraavista organisaatiosta: Tiehallinto, Sweco PM Oy, Skanska Oy, NCC Rakennus Oy, Suomen Talokeskus Oy, Destia Oy, Talorakennusteollisuus ry, Tekes, H2Innovations Oy sekä Vakeva Oy.
2 LEAN 2.1 Lean ajattelun lähtökohdat Lean on filosofia, joka käsittää yrityksen toimintojen organisoinnin. Leanin periaatteiden mukaisesti luodaan tehokkaita prosesseja mahdollisimman vähin resurssein ottamalla huomioon yrityksen koko toiminta. Ideana on keskittyä vain asiakkaalle lisäarvoa tuottavaan toimintaan. Toisaalta Lean on nippu työkaluja joiden avulla filosofiaa viedään käytäntöön. Leanin alkuperänä pidetään Toyotan kehittämää Toyota Production System (TPS) - konseptia. Lean -toiminnasta on ajan kuluessa kehittynyt tunnettu ja paljon hyödynnetty yhdistelmä menetelmiä, joihin on myös lisätty uusia tehokkuutta edistäviä menetelmiä. (Caldwell 2008, Hines et al. 2006, Koskela 2004). Lean on käsite, joka on kehittynyt soveltamisen mukana ja jatkaa kehittymistä edelleen. (Hannus 1993, Hines et al. 2006, Krajewski & Ritzman 2001, Liker & Meier 2006, Miettinen 1993, Womack et al. 1990) Tässä piileekin Leanin ydin haetaan toimintamuotoja ja työkaluja, joilla voidaan tehostaa tuotantoprosessia, mikäli uusia tehokkaampia tapoja löytyy, ne yhdistetään olemassa olevaan. Lean näyttää aluksi helpolta ja yksinkertaiselta ymmärtää, mutta lopulta haastavana toteuttaa ja kehittää. Lean koostuu järjestelmällisyydestä, päivittäisistä käytännöistä sekä työkaluista, joita tarvitaan tehokkaiden prosessien vakiinnuttamiseksi ja ylläpitämiseksi. Toiminta tulee järjestää siten, että kaikki lisäarvoa tuottamaton työ eliminoidaan prosessista. Täydellisyyden tavoittelu ajaa organisaatiota kohti parempaa suoritusta ja virheetöntä toimintaa. Jatkuva kehittäminen on yksi Lean toimintatavan tärkeimmistä osa-alueista. (Hannus 1993, Mann 2005, Miettinen 1993, Womack et al. 1990) Nimi lean (hoikka, niukka, nuuka) juontuu siitä, että toimintatapa käyttää vähemmän kaikkea verrattuna aikaisempaan tuotantomuotoon. Leania noudattava yritys yhdistää räätälöinnin ja massatuotannon edut pyrkimällä eroon räätälöinnin korkeista kustannuksista ja massatuotannon jäykkyydestä. Jotta yritys voisi toimia joustavasti ja niukoilla resursseilla, tulee henkilöstön olla monitaitoista kaikilla eri organisaatiotasoilla. Leanissä tärkeää on myös tiivis yhteistyö toimitusketjun ja sidosryhmien kanssa sekä heidän haastamisensa kehittämään omaa toimintaa. (Hannus 1993, Miettinen 1993, Womack et al. 1990) Toyota Production Systemiä lähdettiin kehittämään Japanissa toisen maailmansodan jälkeen. Lähtökohtana oli resurssien niukkuus sekä kova kilpailu japanilaisilla
automarkkinoilla (Hines et al. 2006). Toyota Motor Companyn asiantuntijat harjoittivat periaatteitaan käytännössä useiden vuosien ajan. He oppivat yrityksen ja erehdyksen kautta järkevän tavan valmistaa tuotteita eliminoimalla tarpeettomat elementit tavoitteena vähentää kustannuksia. (Hannus 1993, Monden 1983) Toyota Production Systemin salaisuudet julkistettiin muun maailman tietoon vasta 1970 luvulla. Ensimmäiset käsikirjat olivat japaniksi ja tämän jälkeen kesti vielä vuosikymmenen ennen kuin ensimmäiset teokset ilmestyivät englanniksi (esimerkiksi Shingo 1981, Monden 1983 ja Schonberger 1982; Hines et al. 2006) Toyotan menestys perustuu sen erinomaiseen ydinprosessien johtamiseen, jossa toimintoja johdetaan oikeassa järjestyksessä ja oikeaan aikaan. Tämä johtaa kustannusten pienenemiseen, kokonaistuottavuuden kasvuun sekä arvon luomiseen asiakkaalle. (Monden 1983, Womack & Jones 2005) Hyvä tulos on seurausta tehokkaasta toiminnasta (Kuva 2). Tuottojen kasvattaminen Tuottojen kasvattaminen hitaasti kasvavassa taloudessa Organisaation laajuinen laadun hallinta Kustannusten alentaminen hukkaa poistamalla Ihmisyyden kunnioittaminen Varastojen pienentäminen Työntekijämäärän väheneminen Työntekijöiden moraalin kasvaminen Tuotantojärjestelmän kyky vastaanottaa kysynnän muutoksia JIT tuotanto Kanban järjestelmä Työvoiman joustavuus Laadun varmistaminen Tuotantovirran tasoittaminen Automaatio Jidoka Toimitusajan vähentäminen Toimintojen johtaminen Pienten eräkokojen tuotanto Yksittäistuotanto tasapainotetussa järjestelmässä Asetusaikojen pienentäminen Standardoidut operaatiot Tuotantolinjan layout Monitaitoiset työntekijät Pienten askelten kehitys Kuva 2. Miten kustannukset, tuotteet, laatu ja inhimillisyys on huomioitu Toyota Production Systemsissä (Monden 1983).
Kustannusten minimointi on tärkeä päämäärä Toyota Production Systemsissä. Jotta tämä saavutetaan, on otettava huomioon kolme muuta tavoitetta, jotka Mondenin (1983) mukaan ovat seuraavat: 1. Tuotettavien määrien kontrollointi, jolloin voidaan vastata päivittäisen ja kuukausittaisen kysynnän vaihteluun. 2. Laadun varmistus, jotta jokainen prosessi tuottaa vain laadukkaita tuotteita seuraaviin vaiheisiin. 3. Ihmisyyden kunnioittaminen, jota täytyy vaalia samalla kun yritys hyödyntää henkilöstöä saavuttaakseen kustannusten pienenemisen. Jokainen näistä tavoitteista vaikuttaa kustannusten minimointiin, joten päämäärään päästäkseen jokaisen tavoitteen tulee toteutua. Toyotan vahvuutena pidetään sitä, että se ymmärtää, ettei päämäärään päästä ilman välitavoitteita ja toisinpäin. (Monden 1983) Liker (2008) ja Monden (1983) korostavat kahta TPS:n peruspilaria: Just In Timen (JIT) ja jidokan. Just In Time on joukko periaatteita, työkaluja ja menetelmiä, joiden avulla tuotetaan oikeita tuotteita, oikeita määriä ja juuri oikeaan aikaan. Jidokalla tarkoitetaan laadun rakentamista tuotteen sisään. Tuotanto keskeytetään kun ihminen tai kone havaitsee virheen. Virhe korjataan ja ongelmista opitaan tulevaisuutta varten. Jidoka tukee Just In Time ajattelua, sillä sen periaate on, ettei virhe pääse ikinä etenemään seuraaviin vaiheisiin häiritsemän niiden toimintaa. (Liker & Meier 2006, Liker 2008, Monden 1983) Olennaista on asettaa tavoitetaso, jossa virheitä ei synny tai niitä vältetään viimeiseen asti. Leania voidaan lähestyä kahdelta eri tasolta: strategiselta ja operationaaliselta. Leanin operationaalinen lähestymistapa jättää huomioimatta johtamisjärjestelmän joka tukee sen toimintaa. Lean management käsittää joukon periaatteita ja työkaluja, joita käytetään lean tuotannon valvomiseen, mittaamiseen ja ylläpitämiseen. Mannin (2005) mukaan lean managementin peruskomponentit ovat esimiesten standardoitu työ, visuaalinen kontrollointi ja vastuu päivittäisistä prosesseista. Operationaalisella tasolla Hines et al. (2006) kehottaa noudattamaan Toyotan oppeja. 2.2 Lean periaatteet Vaikka leanin operationaaliset työkalut ovat suurimmaksi osaksi kehitetty Toyotasta, siitä on kehittynyt Hines et al. (2006) mukaan seuraavien viiden periaatteen pohjalta yksi vaikuttavimmista nykyajan paradigmoista. Lean toimintamallin viisi perusperiaatetta arvoa tuottamattoman toiminnan poistamiseksi organisaatiosta voidaan esittää seuraavasti (Hines & Taylor 2000, Koskela 2004, Krajewski & Ritzman 2001, Miettinen 1993, Womack & Jones 2005, Womack 2006): 1. Tunnista arvoa tuottavat toiminnot sekä arvoa tuottamattomat toiminnot. Organisaation tavoite on tuottaa tuotteita ja prosesseja, jotka luovat arvoa asiakkaalle, joko sisäiselle tai ulkoiselle, yli toiminnallisten rajojen. Tunnista myös omistajille luotava arvo. Yrityksen tulee välttää työntämästä asiakkaille tuotteita, joita on olemassa olevan organisaation puitteissa helppo tuottaa ja uskotella asiakkaille tuotteiden olevan sitä, mitä he todella haluavat.
2. Tunnista jokaisen tuotteen arvovirta. Arvovirta on toimintojen ketju, joka käsittää kaikki tarvittavat vaiheet, jotka tarvitaan tuotteen toimittamiseksi asiakkaalle. Kartoitettu arvovirta tulee kyseenalaistaa ja siitä tulee poistaa liialliset monimutkaisuudet sekä tarpeettomat toiminnot ja ominaisuudet. Toiminta tulee organisoida siten, että asiakkaan tarpeet otetaan huomioon ja toteutetaan täsmällisesti ilman hukkatekijöitä. 3. Järjestä jäljelle jääneet vaiheet jatkuvaksi virtaukseksi. Poista varastot ja odottaminen eri vaiheiden väliltä lyhentääksesi läpimenoaikaa. 4. Tee vain se, mitä asiakas haluaa. Muuta työntöohjaus imuohjaukseksi. Älä yritä uskotella asiakkaille että he haluavat sitä, mitä yrityksellä on jo valmiina tarjota. 5. Lopuksi, kun arvot, arvovirrat, virtaus ja imuohjaus ovat määritelty ja toteutettu, aloitetaan alusta kohti loputonta täydellisyyden etsimistä. Poista ilmenevät hukkatekijät, heti kun niitä esiintyy. Yrityksen tulee verrata omaa toimintaansa jatkuvasti kilpailijoihin ja ottaa oppia kilpailijoiden parhaista menettelytavoista. Tavoitteena ei ole kopioida muita, vaan sopeuttaa parhaat ideat omaan toimintaan sopivaksi. Näitä periaatteita on kritisoitu liian kuvailevista ilmauksista tuotannon näkökulmasta, mikä on johtanut epätarkkoihin käsitteisiin, kuten arvo. Käsitettä käytetään runsaasti periaatteiden keskuudessa ja sen toistuva käyttö peittää sen tosiasian, että menetelmiä arvon maksimoinniksi on esitetty hyvin vähän. Koskela (2004) esittää arvon olevan vain termi, joka pitää Leanin viisi periaatetta yhdessä, jotta niistä voidaan muodostaa kokonaisuus. Tämä on eräs ongelma, joka pitää käytännön tasolla ratkaista miten saadaan organisaation jäsenet ymmärtämään, mitä arvo on ja miten se voidaan saavuttaa. 2.3 Lean tuotantojärjestelmän osa-alueet Lean tuotantojärjestelmä voidaan jakaa kolmeen osaan: prosessien kehittämiseen, ihmisten kehittämiseen sekä työkaluihin ja teknologiaan (kuva 3). Jotta Lean tuotantojärjestelmästä saadaan paras mahdollinen hyöty ja se saadaan ylipäätään toimimaan, tulee näiden kolmen osa-alueen toimia tasapainossa. Leanin toteuttaminen vaatii kokonaisvaltaisen lähestymistavan, joka ottaa huomioon koko organisaation. (Morgan & Liker 2006). Kaikkiin näihin osiin kuuluu joukko elementtejä tai tekijöitä, jotka puolestaan mahdollistavat tai aikaansaavat esimerkiksi prosessin tehokkaan toimivuuden. Ihmiset Lean tuotantojärjestelmä Työkalut ja teknologiat Prosessi Kuva 3. Lean tuotantojärjestelmä. (Morgan & Liker 2006)
2.3.1 Prosessi Prosessi kattaa kaikki tehtävät ja tehtäväketjut, joita tarvitaan prosessin tuloksen aikaansaamiseksi. Tämä osa on tutkimuksen kohteena kun kartoitetaan arvovirtaa raakamateriaaleista valmiiksi tuotteiksi. (Morgan & Liker 2006) Toisaalta tarkasteltava prosessi voi olla myös muu prosessi kuin tuotantoprosessi. Jotta prosessi toimisi kunnolla, tulee organisaation kiinnittää huomiota siihen vaikuttaviin tekijöihin, kuten hukkaan, epätasaisuuteen, ylikuormittamiseen, tuotannon virtauttamiseen ja tasapainottamiseen. 2.3.1.1 Hukka Leanin yksi osa-alue on hukkatekijöiden poistaminen sekä yrityksen sisältä että sidosryhmien väliltä. Hukka, japaniksi muda, tarkoittaa toimintoja, jotka eivät luo lisäarvoa tuotteeseen asiakkaan näkökulmasta. Hukan poistaminen organisaatiosta on hyvä esimerkki kustannustehokkaasta järkiperäisestä lähestymistavasta organisaation toiminnan tehostamiseksi. Perinteisesti hukkaa on käytetty aika, materiaali, työntekijät, koneet ja tehty työ, joka ei luo tuotteelle lisäarvoa asiakkaan näkökulmasta (Taulukko 1). (Hale & Kubiak 2007, Hines & Taylor 2000, Imai 1997, Liker 2008). Toyotan määrittämät seitsemän eri hukkatyyppiä ovat ylituotanto, odottaminen, tarpeeton kuljettaminen, virheellinen käsittely, tarpeettomat varastot, tarpeeton liikkuminen ja viat. Taulukko 1. Hukan eri muodot (mukailtu Carreira 2004; Burton & Boeder 2003). Kahdeksan hukan kategoriaa Esimerkkejä esiintymisestä ja vähentämisestä Varasto Vähennä eräkokoa, vähennä läpimenoaikaa, synkronoi tuotantovaiheet, lisää kapasiteettiä piikkien hallitsemiseksi, minimoi tarkistukset Liike Yhdistä eri vaiheita, poista etsiminen, järjestä layout 5S mukaiseksi, käytä visuaalista ohjausta Virheet Laatustandardit, standardi dokumentointi, standardi työ, virhemahdollisuuksien eliminointia (Poka- Yoke) Prosessointi Suunnittele työ/osa komponenttien/ työvaiheiden minimoimiseksi sekä yksinkertaistamiseksi, standardi työ Ylituotanto Vähennä eräkokoa, vähennä asetusaikoja, vähennä alussa syntyvien virheiden määrää, yksinkertaista prosessia Odottaminen Synkronoi tuotantovaiheet, yhdistä töitä, tasoita työmäärät, kouluta työntekijät, visuaaliset jonot Kuljettaminen Luo työsolut, luo paperittomat prosessit, vähemmän toimittajia, minimoi siirtojen määrä, varasto käyttöpaikalle Informaatio Helposti ymmärrettävä informaatio, visuaalinen ohjaus, datan tarkkuus 2.3.1.2 Jatkuva virtaus Jatkuvalla virtauksella tarkoitetaan kaiken arvoa tuottamattoman poistamista arvovirran prosesseista, jotta virtaus toimii rajoittamattomasti alusta loppuun saakka. Kun käytössä
on joustava ja virtautettu tuotanto, virheelliset kappaleet havaitaan heti, sillä työvaiheiden välissä ei ole puskurivarastoja. Tällöin virheiden aiheuttajaan päästään puuttumaan heti, keskitytään siis virheiden aiheuttajaan, ei oireisiin. (Miettinen 1993, Morgan & Liker 2006) Virtautetussa tuotannossa eräkokotavoite on yksi. Tällöin joudutaan aloittamaan toimet hukan eliminoimiseksi. Jatkuvan virtauksen hyötyjä ovat: - sisäänrakennettu laatu (Kajaste & Liukko 1994, Liker 2008, Weele 2005), - joustavuuden luominen (Liker 2008), - tuottavuuden parantuminen (Liker 2008), - vapauttaa lattiatilaa ja pienentää varastointikustannuksia (Liker 2008) ja - parantaa turvallisuutta ja työntekijöiden moraalia (Liker 2008). 2.3.1.3 Tuotannon tasapainottaminen Tasapainotettu tuotanto edellyttää pienten valmistuserien käyttöönottoa (tavoitteena yksi). Tämä vaatii lyhyitä asetusaikoja sekä hyvää yhteistyötä markkinoinnin, hankinnan ja tuotannon välillä. Myös hukan eliminointi tulee olla huomioituna, jotta tasapainotettua tuotantoa voidaan ylläpitää. (Miettinen 1993, Morgan & Liker 2006) Tasapainotettu tuotanto on usein ristiriidassa länsimaisen ajattelun kanssa. Länsimaissa saadaan usein tuotantopalkkioita, kun aiemmat tuotantomäärät ylitetään. Kuitenkin tuotteiden valmistaminen varastoon odottamaan tilauksia on hukkaa. Varastoon tuottamiseen kuluvan ajan voi käyttää paremmin hyödyksi, esimerkiksi kunnossapitoon tai toimintojen rationalisointiin. (Miettinen 1993) 2.3.1.4 Pienet eräkoot Suurten varastojen sijaan tulisi ylläpitää mahdollisimman pieniä eräkokoja. Pienet eräkoot tuovat mukanaan etuja, kuten varaston pienenemisen ja läpimenoajan lyhenemisen. Pienet eräkoot tekevät myös laatuvirheiden havaitsemisesta helpompaa jo aikaisemmassa vaiheessa. Välivarastojen pienentäminen vähentää valmistuksessa käytettävää aikaa ja tilan tarvetta. (Krajewski & Ritzman 2001, Miettinen 1993, Weele 2005) Prosessointiin kuluva aika on sitä suurempi, mitä isompi eräkoko on. Isot erät odottavat usein kauemmin seuraavaa prosessointivaihetta. Pienet eräkoot auttavat saavuttamaan tasaisen työkuormituksen, ne ovat helpompia tasapainottaa ja mahdollistavat kapasiteetin tehokkaamman käytön. (Krajewski & Ritzman 2001) 2.3.2 Ihmiset Henkilöstön huomioonottaminen on Leanissa erittäin tärkeässä osassa. Jotta Lean voi ylipäänsä toimia, täytyy työntekijöiden olla motivoituneita sekä osaavia. Womack et al.
(1990) kuvaavat työtekijöiden tärkeyttä seuraavalla esimerkillä: Massatuotannossa on suuret varastot joka työvaiheessa, joten ongelmien ilmetessä yhdessä paikassa, ei se vähään aikaa vaikuta muihin. Leanin tapauksessa työvaiheiden välillä on ainoastaan minimaaliset varastot, joten ongelmien ilmetessä yhdessä paikassa saattaa nopeasti koko tehdas pysähtyä. Tämä asettaa työntekijöille suuren haasteen ja korostaa heidän kykyään ratkaista ongelmia. Tiimityö, jatkuva parantaminen ja oppiminen kehittävät organisaatiota muiden osaalueiden rinnalla kohti Leania. Tämä osa-alue pitää sisällään yhteisen kielen, symbolit, uskot ja arvot, jotka määrittävät millaiseksi organisaatio on rakentunut, miten sitä johdetaan, miten se oppii ja kuinka se rekrytoi, kouluttaa ja kehittää työntekijöitään (Morgan & Liker 2006). Olennaista on se, miten organisaatio saa kaikki jäsenet osallistettua kehittämiseen ja kehitykseen. Lean tuotanto muuttaa henkilöstön työskentelytapoja, muttei välttämättä ajattelutapoja. Ajattelutavan ja yrityksen kulttuurin muuttaminen on huomattavasti työläämpi prosessi ja sen tulee tapahtua yrityksen jokaisella tasolla. Muutosvastarintaa kohdataan useimmiten muutoksen alkuvaiheissa. Leanin päämääränä on kannustaa työntekijöitä tiimityöhön sekä sitouttaa työntekijät organisaation tavoitteisiin. (Hannus 1993, Kajaste & Liukko 1994, Womack et al. 1990) Henkilöstö on avainasemassa toiminnan kehittämisessä. Virheisiin suhtautuminen on erilaista Lean toiminnassa; virheitä havaittaessa ei pyritä löytämään syyllistä, vaan varmistetaan, ettei virhe pääse toistumaan. Työntekijöiden sitoutuminen laadun parantamiseksi on tärkeää. Työntekijöitä kannustetaan miettimään ja toimimaan työnteon tehostamiseksi ja virheiden minimoimiseksi, jolloin esimiesten rooli on tukea näitä ideoita ja mahdollistaa niiden toteuttaminen. (Kajaste & Liukko 1994, Weele 2005) Jotta Leania voidaan toteuttaa organisaatiossa, tulee työntekijöiden ymmärtää sen periaatteita ja Leanin tulee olla hyväksytty menetelmä niiden keskuudessa jotka ovat rakentamassa tuotetta ja siten omistavat arvoa tuottavan prosessin. Vastuun jakamisella sekä työntekijöiden osaamisen kehittämisellä pyritään parantamaan työntekijöiden motivaatiota ja kiinnostusta Leania kohtaan. Womack et al. (1990) mukaan työntekijät kokevat työnsä haastavammaksi Leanin käyttöönoton myötä ja ovat siten tehokkaampia. (Caldwell 2008, Hannus 1993) Kaizen on japanilainen filosofia, joka pyrkii jatkuvaan parantamiseen. Imain (1997) mukaan organisaatio voi toteuttaa kaizenia työpaikallaan silloin, kuin se noudattaa sen kolmea perussääntöä: siisteyttä, hukan eliminointia sekä standardointia. Vaikka parannukset ovat pieniä ja vähittäisiä, koko jatkuvan parantamisen prosessi tuo ajan myötä mukanaan suuria muutoksia. (Imai 1997, Morgan & Liker 2006) Jatkuvat ja toistettavat analyysit järjestelmän parantamiseksi hukkatyyppien kautta ovat lähtökohtana kaizen tyyppiseen parantamiseen. Suurin osa parannuksista on pieniä mutta lisäarvoa tuottavia, ei niinkään suuria radikaaleja muutoksia tai läpimurtoja. Jos yrityksen työntekijät lisäävät hukkaa joka yhdeksänteen osaan tuotetta ja lisäarvoa vain yhteen osaan tuotetta, voidaan lisäarvon tuottavuus kaksinkertaistaa poistamalla yksi hukkatekijä ja muuttamalla se arvoa lisääväksi toiminnoksi. Hukan poistaminen voi olla yksi kustannustehokkain tapa lisätä tuottavuutta ja vähentää kustannuksia. Tuottavuuden parantamiseksi tehtävien investointien sijaan kaizen painottaa hukan vähentämistä työpaikalla. Pienet parannukset useissa prosesseissa kumuloituvat vähitellen parantaen laatua ja tuottavuutta sekä vähentäen kustannuksia. Kaizenin mukaisen lähestymistavan
juurruttaminen koko organisaatioon, erityisesti ylimpään johtoon, johtaa kohti Lean toimintatapaa. (Hines & Rich 1997, Imai 1997) Standardoinnin määritelmänä on työn tekemisestä parhaalla mahdollisella tavalla. Standardien noudattaminen on keino varmistaa jokaisen prosessin tuottama laatu ja ehkäistä ongelmien uusiutumista. Vakaa, standardoitu prosessi on perustana jatkuvalle parantamiselle. (Imai 1997, Morgan & Liker 2006) Jatkuva parantaminen vaatii koko henkilökunnan panosta. Parantamisen on oltava järjestelmällistä ja säännöllistä, jotta tuloksia saadaan aikaan ja jotta tuloksista tulee pysyviä. Jatkuvan parantamisen sisäistäminen yrityksen toimintatavaksi vaatii asennemuutoksia, eikä se näin ollen onnistu hetkessä. Työntekijöiden motivoiminen omien ideoiden esilletuomiseksi ja tiedon jakamiseksi muille on haasteellista. Kaplanin ja Nortonin (2004) mukaan yrityksen suurin valtti on sen työntekijöiden tietämys. Toyotalla uskotaan, että jatkuva parantaminen on riippuvainen oppimisesta ja oppimisen kapasiteetista. (Kajaste & Liukko 1994, Kaplan & Norton 2004, Morgan & Liker 2006) Henkilöstön tiedot, taidot ja halu kehittyä ovat organisaation avaintekijöitä kilpailukyvyn kehittämisessä. Jokaisen työntekijän tulisi ymmärtää organisaation toiminta kokonaisuutena. Organisaation kehittyminen pohjautuu työntekijöiden koulutukseen. Koulutuksen yhteydessä on hyvä varmistaa, että opitut asiat otetaan käyttöön heti, jotta koulutuksen hyödyt saadaan käyttöön, eivätkä opitut asiat unohdu käytön puutteesta. Tekemällä oppiminen on tehokasta. (Kajaste & Liukko 1994) 2.3.3 Työkalut Leaniin kuuluu joukko työkaluja, joilla pyritään saavuttamaan tiettyjä Leanin mukaisia tavoitteita. Nämä työkalut eivät ole itsetarkoitus, vaan ainoastaan apuvälineitä ilmiöiden hallintaan. Työkalujen käyttö tai paremminkin soveltaminen tulisi olla organisaatiokohtaista. Valmiilla ohjeistuksella pääsee liikkeelle, mutta niillä ei saada aikaan lopullisia ja pysyviä muutoksia. 2.3.3.1 Arvoketjuanalyysi - Value Stream Mapping - VSM Porter (1985) on luonut arvoketju käsitteen. Hän kuvaa arvoketjuksi yrityksen sisäisiä toimintoja, joita tehdään tuotteen suunnittelemiseksi, valmistamiseksi, markkinoimiseksi, toimittamiseksi ja tukemiseksi. Arvoketju- konsepti antaa johtajille työkalun arvioida nykyisiä sekä uusia strategisia mahdollisuuksia luotaessa arvoa asiakkaille ja yhteistyökumppaneille (Walters & Rainbird 2007). Bovet & Martha (2000) mukaan arvoketjuajattelu yhdistää kaksi erilaista kulttuuria: johtamiskulttuurin, joka liittyy strategiaan ja liiketoiminnan kehittämiseen, sekä operatiivisen kulttuurin, kuten hankinnan, tuotannon ja logistiikan. Näiden eri kulttuurien välillä on monesti kuilu, jonka poistamalla yritykset voisivat saavuttaa merkittäviä hyötyjä. Arvoketjun hallinta tarkoittaa materiaalivirtoihin liittyvän informaation hallintaa aina toimittajalta loppukäyttäjälle asti. Koko arvoketjun hallinnalla pystytään hallitsemaan varastoja,
nopeuttamaan prosesseja sekä parantamaan asiakastyytyväisyyttä. (Al-Mudimigh et al. 2004) Kun kaikki tuotteen arvontuottoketjussa mukana olevat tahot saadaan kunnolla mukaan, ei ketjun jäsenet enää ajattele ainoastaan omaa menestymistään, vaan myös muiden ketjussa toimijoiden menestymistä. (Graham & Pervaiz 2000) (kuva 4). Kuva 4. Toimitusketjun ja arvoverkon erot (Bovet & Martha 2000). Value Stream Mapping (VSM, arvovirtakuvaus) on yksi leanin työkaluista hukan tunnistamiseen ja sen poistamiseen valitussa arvovirrassa. Value Stream Mapping esiteltiin ensimmäisen kerran vuonna 1998 Lean Enterprise Instituten julkaisemassa kirjassa Learning to See. (Hines ym. 1998, Liker 2008, Morgan & Liker 2006, Womack 2006) VSM auttaa organisaatiota havaitsemaan ne kohteet, joihin resursseja ja erinäisiä lean työkaluja kohdistetaan, jotta hukkatekijöitä saadaan vähennettyä. Oikeiden kohteiden valinta on tehtävä huolellisesti. Jos parannustoimenpiteet eivät tuo tulosta kohtuullisessa ajassa, mielenkiinto leania ja sen mukanaan tuomia työkaluja kohtaan hiipuu ja siitä tulee yksi epäonnistunut yritys saattaa yrityksen tilaa parempaan suuntaan. (Dixon 2008, Liker 2008) Valitse tutkittavaksi arvovirraksi se virta, joka on merkittävin yritykselle, esimerkiksi tärkein tuotelinja tai tuoteperhe. Tuoteperhe on samankaltaisten tuotteiden joukko, joita tuotetaan samanlaisin perustoiminnoin ja samankaltaisella välineistöllä. Tiettyyn arvovirtaan keskittyminen auttaa välttämään sekaannusta eri reittien tai prosessien välillä. Muita arvovirtoja voidaan kartoittaa myöhemmin, mikäli ne eroavat suuresti jo tutkitusta virrasta. (Hines & Taylor 2000, Womack 2006) Seuraavaksi Womack (2006) kehottaa määrittämään valitussa arvovirrassa esiintyviä ongelmia sekä asiakkaan näkökulmasta, että organisaation näkökulmasta. Esimerkkejä ongelmista ovat asiakkaan vaatima hinnan alennus, krooniset laatuongelmat tai halu kasvattaa tuotantomääriä ilman välineistön uusimista. Olkoon ongelma mikä tahansa, tulee organisaation ja asiakkaan olla yksimielisiä ongelmista, ennen kuin arvovirtakartan laatiminen aloitetaan. Tämä vaikuttaa siihen, miten kartoitus keskittyy vallitseviin ongelmiin. Arvovirran yksityiskohtaisemman kartoituksen tueksi Hines & Rich (1997) sekä Hines & Taylor (2000) tuovat esille erilaisia työkaluja, joista osa on esitelty lyhyesti seuraavassa: Process activity mapping on työkalu prosessikuvauksen tekemiseen. Siinä tunnistetaan jokainen vaihe, joka tarvitaan tilauksen täyttämiseksi. Kartoituksen avulla havainnoidaan läpimenoaikoja ja tuottavuutta sekä informaatio- että fyysisille virroille.
Demand amplification mapping on Process activity mapping työkalun kanssa oikein käytettynä yksi tehokkaimmista työkaluista. Tätä analyyttistä työkalua voidaan käyttää esittämään asiakaskysynnän vaihtelua toimitusketjussa. Sen avulla saatavaa informaatiota voidaan hyödyntää arvovirran uudelleensuunnittelun päätöksenteon apuna. Quality filter mapping on työkalu laatuongelmien tunnistamiseksi. Laatuongelmat ovat jaettu kolmeen ryhmään: tuotevirheet, jotka ovat päässeet asiakkaalle asti, sisäiset tuotevirheet, jotka huomataan jo tuotantolaitoksessa tarkastusten yhteydessä ja kolmantena ovat palvelun virheet, esimerkiksi vääränaikainen tuotteiden toimitus. Supply chain response matrix on työkalu, jota voidaan käyttää läpimenoaikojen sekä varastojen arviointiin. Supply chain response matrixin yksinkertainen diagrammi osoittaa pitkiä viivytyksiä ja korkeita varastotasoja ja näiden tulosten pohjalta etsitään syitä ja potentiaalisia kehityskohteita ongelman ratkaisemiseksi. Production variety funnelin laatiminen auttaa kartoittajaa ymmärtämään kuinka yritys tai sen toimitusketju toimii. Sen avulla voidaan myös kartoittaa tuotevariaatioiden määrää järjestelmän jokaisessa vaiheessa. Tulokset antavat myös mietinnän aiheita tuotemäärien ja varastotasojen rationalisoinnille. Decision point analysis auttaa selvittämään, missä vaiheessa kysynnästä lähtevä imuohjaus muuttuu työntöohjaukseksi. Toisin sanoen se osoittaa missä vaiheessa tuotannon tekeminen asiakaskysynnän perusteella pysähtyy ja ennusteisiin pohjaava tuotanto alkaa. Physical structure mapping auttaa kuvaamaan arvoketjun laajemmassa kontekstissa, kuten liiketoiminta-alueessa. Tämä tieto auttaa ymmärtämään minkälainen toimintaympäristö on ja miten se toimii. Value adding time profile kuvaa arvoa tuottavien ja arvoa tuottamattomien toimintojen kustannuksien kertymistä ajan suhteen. Se on työkalu ajan käytön säästämiseen tai tuomaan esille kohteita, joissa rahaa kulutetaan turhuuteen. 2.3.3.2 Tiimityö Lean kannustaa yrityksiä käyttämään hyväksi tiimityötä koko organisaatiossa. Kun tiimi on asetettu oikeanlaiseen työhön, siinä on yhdistetty oikeat ihmiset sekä sitä kannustetaan oikeanlaisessa ympäristössä, tiimityöllä voidaan saavuttaa merkittäviä tuloksia (Kossler & Kanaga 2001). Tiimityö edesauttaa informaation kulkua, strategian muodostamista sekä päätöksen tekoa. Toimivalle tiimityölle on ominaista kaikkien työntekijöiden välinen luottamus sekä uskottavuus, informaation avoin kulku (sekä hyvät, että huonot uutiset) sekä vilpittömyys (Sayles 1995). Kosslerin ja Kanagan (2001) mukaan tiimityö on yleensä paras vaihtoehto, kun käsitellään monimutkaisia ongelmia, jotka vaikuttavat useaan eri osastoon organisaatiossa. Toinen käyttökohde tiimeille heidän mukaansa on kehitysprojekteissa, joissa keinoa tai tulosta ei osata aluksi määrittää. Tässä auttaa usean ihmisen yhteistyö, jolloin erilaiset mielipiteet ja näkökulmat kohtaavat. Tuloksena
saadaan ratkaisuja, joita tiimin jäsenet eivät yksin olisi huomanneet. Tiimin kehityksen vaiheet löytyvät kuvasta 5. Kuva 5. Jatkumo yksilöstä tiimityöhön (Mukaeltu Kossler & Kanaga 2001). Tiimiin kuuluvien täytyy työskennellä yhdessä työhön liittyvien perusasioiden kanssa ja monet toiminnot täytyy jakaa ryhmän jäsenten kesken. Yksi tärkeä osa tiimin yhteistyön laadussa on näiden kullekin jaettujen vastuualueiden harmonisointi ja synkronointi. Jotta tämä onnistuisi tehokkaasti, tiimin jäsenillä täytyy olla yhteisesti sovittu aikataulu, budjetti sekä heiltä odotettu työn tulos. (Hoegl & Gemuenden 2001) Hoegl & Gemuenden (2001) ovat kehittäneet kokonaisvaltaisen käsitteen tiimien yhteistyöstä. He nimittävät sitä Tiimityön laaduksi (Teamwork Quality = TWQ). Heidän mukaan korkea TWQ johtaa tiimin jäsenten tyytyväisyyteen työhönsä, antaa heille mahdollisuuden hankkia kokemuksia sekä kehittää tietoja ja taitoja (Kuva 6). Kuva 6. Tiimityön laatu sekä sen hyödyt (Hoegl & Gemuenden 2001). 2.3.3.3 Tuotannon tasapainottaminen Tuotannon tasapainottaminen (Level mix model production, Production Leveling, Heijunka) on tuotannon aikatauluttamisen menetelmä, jolla eri tuotteiden tuotanto järjestetään siten, että eri tuotteiden eroavaisuuksista aiheutuvat vaihtelut tasoittuvat tuotannossa (kuva 7) (Burton & Boeder 2003). Tasapainottamista voidaan hyödyntää myös muualla kuin vain tuotannossa. Tämä vaatii sitä, että prosessit ja toiminnot on suunniteltu ja standardoitu tarkasti etukäteen. Tuotannon tasapainottaminen tukee, ja
toimiakseen myös tarvitsee, useita muita Lean työkaluja. Tuotannon tasapainottamisella on saavutettu muun muassa seuraavia hyötyjä (Burton & Boeder 2003): muutos suuresta eräkoosta pieniin eräkokoihin, varastojen parempi jakautuminen asiakaskysynnän täyttämiseksi, tukee kaikkia Lean työkaluja, vähentää varastoja raaka-aineissa, työvaiheiden välillä sekä valmiissa tuotteissa, linkittää kysynnän ja tuotannon kiertoajat, tukee tavoitetta tehdä tuotteita päivittäin, pieniä määriä kysynnän mukaan ja parempi pääoman tuotto (Return On Asset= ROA). Kuva 7. Tuotannon tasapainottamisen vaikutus varastoon: Sarjatuotannosta tasapainotettuun tuotantoon (Drew et al. 2004). Womack et al. (1990) huomioivat vielä tuotannon tasapainottamisen vaikutukset alihankkijoihin: tällöin toimittajien on helpompi toimia, koska tuotteiden kysyntä on tasaista. Toimittajat pystyvät hyödyntämään työntekijät ja koneet huomattavasti tehokkaammin, kun valmistettavat tuotteet ja niiden lukumäärät pysyvät vakaina. 2.3.3.4 Standardointi Standardointi määritellään joukkona menettelytapoja, jotka tehokkaasti yhdistävät ihmiset, materiaalit, prosessit, teknologian sekä laitteet laadun, tehokkuuden, turvallisuuden sekä arvattavuuden ylläpitämiseksi. Standardi työ vakiinnuttaa parhaat metodit ja työjärjestykset tehokkuuden optimoimiseksi ja hukan minimoimiseksi. Työmenetelmä dokumentoidaan ja opetetaan työntekijöille, jolloin työvaihe suoritetaan aina samalla tavalla riippumatta kuka työn suorittaa (Burton & Boeder 2003). Kaikki toiminnot tarkasti standardoimalla työntekijät ja johto näkevät heti ongelmat, koska kaikki poikkeaminen standardista herättää heti huomiota. (Stecher & Kirby 2004)
2.3.3.5 Six-sigma Prosessin tai jonkin tietyn muuttujan hajontaa voidaan tarkastella six-sigma analyysillä. Six-sigma viittaa tilastolliseen muuttujan hajontaan prosessin laadunhallinnassa. (Andersson et al. 2006). Harry & Schroeder (2000) kuvaavat prosessin parantamista viiden askeleen kautta (DMAIC): 1. määrittele parannettava prosessi. 2. määrittele prosessin lopputuloksen vaikuttavat muuttujat ja mittaa niitä. 3. parannettavat muuttujat ja niiden vaikutukset täytyy analysoida. 4. prosessin parantamiseen etsitään paras metodi kustannus-hyötyanalyysin perusteella. 5. toteutettuja muutoksia tulee monitoroida hallita. Six-xigma on osin saman tyyppinen kuin arvoketjuanalyysi, mutta siinä keskitytään ongelmiin, jotka on vaikea löytää, mutta kiire ratkaista. Vastaavasti arvoketjuanalyysissä keskitytään ongelmiin, jotka on vaikea löytää, mutta helppo ratkaista. (Abdelhamid 2003, Andersson et al. 2006.) 2.3.3.6 Just-in-time Just-in-time (JIT) tuotannon tavoite on valmistaa ja kuljettaa vain se määrä mitä tarvitaan, silloin kun tarvitaan, sinne missä tarvitaan mahdollisimman lyhyessä ajassa. Tämä tarkoittaa, että tuotteet valmistetaan asiakkaan tilauksesta, eikä ylimääräisiä varastoja pidetä. Saavuttaakseen JIT tuotannon yrityksen täytyy luoda virtaus tuotantoon, synkronoida tuotantomäärä asiakaskysynnän mukaiseksi ja kontrolloida tuotantoa imun avulla. (Drew et al. 2004) Aikaisemmin JIT:n on ajateltu olevan varastojen pienentämiseen tähtäävä tekniikka. Nykyään ajatellaan, että JIT on enemmän koko toimintaverkkoa koskeva menetelmä. Koska JIT koskettaa monia eri osastoja yrityksen sisällä, tulee sen integroinnista eri toimintojen välille erittäin tärkeää, jotta sillä saavutetaan paras mahdollinen hyöty. Onnistunut JIT:n hyväksikäyttö asettaa haasteita erityisesti ostolle. (Spencer et al. 1994) 2.3.3.7 Kanban Kanban on nimitys korteille, joiden avulla hallitaan materiaalivirtaa. Korteilla näytetään joko varastolle tai alihankkijalle, että tarvitaan lisää osia, tai se on merkki edelliselle prosessivaiheelle uusien osien valmistamiseksi. Korteilla saadaan aikaan imu tuotantoon. (Womack et al. 1990) Kanbanista voi olla erilaisia variaatioita liittyen erilaisiin tilanteisiin (prosessissa-merkki, yksittäiskortti, monikortti-menetelmä, nosto-kortti,