Jussi Onnismaa ja Marianne Terkki-Mallat Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä valmennusohjelman taustaa ja kriittisiä menestystekijöitä 1. Johdanto: miten ylläpitää luottamusta ja jatkuvuutta organisaatioissa?... 2 2. Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelma... 3 3. Urapolkujen suunnittelun tarpeellisuus... 4 4. Tavoitteesta kohteeseen ja osaamisesta ammatinhallintaan... 5 5. Ohjaus työelämässä työelämäohjaus... 7 Ekskurssi: OECD ja EU ohjauksesta... 7 5.1 Coaching... 8 5.2 Kehityskeskustelut... 9 6. Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelman toimintatapa... 10 7. Valmennusohjelmasta saatuja kokemuksia: hyviä käytäntöjä ja kriittisiä menestystekijöitä... 14 Lähteitä... 18 Liitteet... 21 Viitteet... 29 1
Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelmassa liitetään työntekijän osaamisen, urahallinnan ja työhyvinvoinnin näkökulmat organisaation tavoitteisiin. Helsingin yliopiston Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenian valmennusohjelmassa osallistujat laativat henkilökohtaisen ammatillisen kehittymissuunnitelman omaan organisaatioonsa. Tavoitteena on samalla tukea yritysten ja julkisorganisaatioiden toimintaa. Artikkelissa kuvataan ensin valmennusohjelman tausta-ajatuksia organisaatioiden ja henkilöstön kehittämisestä, urasuunnittelusta ja työelämässä tarvittavasta ohjauksesta. Sitten kuvataan valmennusohjelman käytännön toteutus ja saatujen kokemusten pohjalta oivalluksia, kehittämisehdotuksia ja kriittisiä huomioita. Valmennuksen kokemuksia hyödynnetään ja ohjelmaa kehitetään jatkuvasti arvioinnin perusteella. 1. Johdanto: miten ylläpitää luottamusta ja jatkuvuutta organisaatioissa? Monet organisaatioiden yhdenmukaisuutta luoneet rakenteet ovat hapertuneet, ja organisaatiotkin alkavat olla enemmän osaajiensa näköisiä. Tekijän henkilökohtainen osaaminen korostuu ja vaikuttaa entistäkin vahvemmin organisaation menestymiseen. Organisaatioiden verkostoitunut toimintaympäristö ja moniulotteiset tarpeet ovat johtaneet siihen, että valmiita ratkaisuja on entistä vähemmän tarjolla. Kukaan ei yksin pysty ratkaisemaan toimintaan kytkeytyviä monimutkaistuneita ongelmatilanteita, vaan ratkaisut ovat usein yhteisöllisiä, erilaisiin tulkintoihin ja neuvotteluihin perustuvia. Ratkaisut myös muotoutuvat, kun niitä lähdetään toteuttamaan, ja lopputulos saattaa olla hyvinkin erilainen kuin alkuperäinen ajatus. 1 Työn vaatima yhteisöllisyys ei ole mahdollista ilman ihmisiin kohdistuvaa luottamusta (trust) ja instituutioihin kohdistuvaa luottavaisuutta (confidence). Tietointensiivisessä taloudessa lojaalisuus ja luottamus ovat tärkeämpiä kuin koskaan. Vailla luottamusta vain hyvin yksinkertainen ja paikallinen yhteistoiminta olisi mahdollista. Luottamus yksinkertaistaa monimutkaista sosiaalista järjestelmää. Amerikkalaissosiologi Richard Sennett esittää, ettei organisaatioiden madaltuminen ja rakenteiden purkautuminen ole itsessään lisännyt kaivattua yhteisöllisyyttä. Organisaation tavoitteiden ylikorostuminen henkilökohtaisten tavoitteiden kustannuksella heikentää työntekijöiden luottamusta työnantajaa kohtaan, mikä ei voi olla vaikuttamatta organisaation kykyyn tehdä oikeita asioita. 2 Joidenkin tutkimusten mukaan uuden tyyppinen luottamus näyttäisi kuitenkin olevan paikoin nousemassa. Hyvin menestyneitä suuria yhtiöitä tutkittaessa on havaittu keskinäisen luottamuksen kasvua työn yhteistoiminnallisuuden myötä. Kehitys ei voi olla suoraviivaista, vaan usein vaikeasti tunnistettavaa siksak-liikettä. Adler ja Heckscher antavat uudelle yhteisöllisyydelle nimen yhteistoiminnallinen yhteisö (collaborative community). 3 Yhteistoiminnallinen yhteisö muodostuu, kun ihmiset kokoontuvat yhteen luomaan jaettua arvoa. Tällainen on mahdollista niissä yhteiskunnissa, joissa taloudellisen tuotannon huomattava osa syntyy tiedon ja monien asiantuntijoiden yhteistyön pohjalta. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä tuotettu jaettu arvo on erilaista kuin perinteisissä yhteisöissä, joissa arvot ovat ikuisia eikä niiden syntymiseksi tarvita erityisiä ponnistuksia. Eroa on myös moderniin yhteisöön, jossa arvot ovat siirtyneet julkisesta sfääristä yksilöille, ja yhteisö on vain paikka, jossa yksilöt toteuttavat omia intressejään. 2
Perinteisen modernissa byrokraattisessa yhteisössä yhteistyö on ollut vain satunnainen yksilöiden intressien toteutuksen sivutuote. 4 Uudenlainen luottamus on joustavampaa ja laaja-alaisempaa kuin perinteisessä yhteisöllisyydessä. Siten ylittyisi Ferdinand Tönniesin tunnettu jaottelu perinteiseen Gemeinschaftiin ja modernin teollisen ajan Gesellschaftiin. 5 Jos edellinen perustui riippuvuuteen ja jälkimmäinen riippumattomuuteen, uusi yhteisö perustuu keskinäiseen riippuvuuteen (interdependence). Kontribuutioon ja yhteistoimintaan perustuva etiikka ei rakennu byrokraattisen organisaation tavoin pitkäaikaiseen lojaalisuuteen vaan kulloisenkin yhteistyön kohteen kautta syntyvään lojaalisuuteen. 6 2. Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelma Käsillä olevassa julkaisussa kuvataan Helsingin yliopiston Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenian toteuttamaa valmennusohjelmaa Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä. Valmennusohjelman tavoitteena on liittää työntekijän osaamisen, urahallinnan ja työhyvinvoinnin kysymykset organisaation (liike)toiminnallisiin ja tulevaisuuden tavoitteisiin. Osallistujat laativat valmennusohjelmassa henkilökohtaisen suunnitelman ammatillisesta kehittymisestään (HEKS). Valmennusohjelman kohteena on nivoa yhteen julkisen tai yksityisen organisaation toimintatavoitteita ja henkilöstön kehittymistavoitteita sekä yksittäisten työntekijöiden ammatillisia kehittymissuunnitelmia. Ohjatun ammatillisen kehittymisen suunnittelun avulla kohdataan työelämän, organisaatioiden ja työntekijöiden osaamisen tarpeita, tuetaan työssä oppimista, työhyvinvointia, työssä jatkamista sekä työn, opiskelun ja muun elämän yhteensovittamista. Organisaatioiden toiminnasta ja toimintasuunnitelmista nousevat kehittämistarpeet ja työntekijöiden omat ammatilliset kehittymistarpeet nivotaan yhteen henkilökohtaisten ammatillisten kehittymissuunnitelmien (HEKS) avulla. Työntekijät saavat ryhmä- ja henkilökohtaista ohjausta HEKSien laatimiseen. Kehityskeskustelussa työntekijä ja esimies hyväksyvät HEKSin pohjalta yhdessä toimenpiteet, joilla tavoitteet saavutetaan. Prosessi koostuu ennakkotehtävästä ja välijakson tehtävien työstämisestä sekä näitä tukevista henkilökohtaisesta ja pien- ja suurryhmän ohjauksesta. Myös verkkoympäristö tukee välijaksojen työskentelyä. Tavoitteena on, että valmennusohjelma mahdollistaisi esimiehen ja työntekijän jatkuvan vuoropuhelun työtehtävien suunnittelusta ja työn tavoitteellisesta kehittämisestä. Valmennusohjelman tarkoituksena on myös antaa esimiehelle välineitä kehittämis- ja johtamistyöhön esimerkiksi kehityskeskusteluun organisaation tavoitteiden suuntaisesti ja tukee näin toiminnan tuloksellisuutta. Työtehtävien ja tavoitteellisen kehittymisen suunnittelun avulla työntekijä vahvistaa ammatillisuuttaan ja valmiuksiaan pysyä mukana työelämän muutoksissa. Kehittymissuunnitelmat tukevat urahallintaa ja antavat esimiehille uusia välineitä kehittämis- ja johtamistyöhön, esimerkiksi kehityskeskusteluihin. Yritykset ja julkishallinnon organisaatiot voivat hyödyntää valmennusohjelman osaamisen kehittämisen mallia ja valmennusohjelman prosessia tehtävineen hankkeen jälkeenkin. Kehitetty Heks-lomakkeen malli näyttää palvelevan työskentelyn tavoitetta. Hankkeen tausta-ajatusten kuvauksen jälkeen luvuissa 6 ja 7 esitetään tarkempi kuvaus ESR3- hankkeeseen Oppimisen laajakaista sisältyneen ja sen puitteissa kehittyneen valmennusohjelman toimintatavasta. Hankkeen sivut www.palmenia.helsinki.fi/valmennus/ 3
3. Urapolkujen suunnittelun tarpeellisuus Moni työntekijä tai esimies voi kokea työtehtäviensä koostuvan lukuisiin ja joskus ristiriitaisiinkin vaatimuksiin reagoimisesta, äkillisesti alkavista ja loppuvista projekteista tai päivittäisistä nopeaa reagointia vaativista palokuntatehtävistä ennakoinnin sijasta. Asioita ei useinkaan voi rauhassa kypsytellä ennen päätöksiä. Uuvuttavaa ei ole työn määrä sinänsä, vaan pirstaleisuuden kokemus ja jatkuvuuden puute. Ammatillisuuden ja viisauden sijasta tuntuu vallitsevan vikkelä reagointi. Oma kysymyksensä on, onko tällainen hyppelehtivä ja näennäistehokas toimintatapa todella organisaatioiden ja työntekijöiden kannalta ainoa mahdollinen. Väitetään, että ammatti- tai työura oli aiemmin nykyistä helpompi nähdä elämään jatkuvuutta tuovana ja johdonmukaisesti etenevänä kertomuksena. Työelämän ennakoimattomuus on tuonut työhön ei-kumulatiivisen ja ammatillista identiteettiä tukemattoman, irrallisista episodeista koostuvan aikakäsityksen. USA:ssa verrattiin yliopisto-opiskelijoiden urasuuntautuneisuutta 1970-luvulla ja 2000-luvun alussa. Molempia opiskelijaryhmiä leimasi kunnianhimo, mutta selvä ero havaittiin tavoitteiden aikaperspektiivissä. 1970-luvun urasuuntautujat painottivat pitkän aikavälin strategisia tavoitteita, 2000-luvun ryhmä välittömiä mahdollisuuksia. Edelliset pystyivät verbalisoimaan tavoitteitaan varsin selkeästi, mutta jälkimmäisten oli vaikea löytää tavoittelemalleen sanoja. 7 Jatkuva ammatillisen identiteetin rakentaminen ja oman osaamisen uudelleenmäärittely on haaste, joka koskettaa yhä useampaa työntekijää. Käsitys yksilön yhtenäisestä, suhteellisen vakaasta, elämäkerrallista jatkuvuutta sisältävästä ydinidentiteetistä on muuttunut. Identiteetin, myös ammatillisen identiteetin sanotaan pirstaloituneen tilanteesta toiseen muuttuvaksi ja epäjatkuvaksi. Ammatillinen identiteetti olisi siten aina uudelleen neuvoteltava ja uudelleen rakentuva suhteessa kokemuksiin, tilanteisiin ja ihmisiin. Toisaalta työntekijän käsitykset itsestä suhteessa työhön ja ammattiin ovat entistä tärkeämpiä. Palkkatyö on yhä yrittäjämäisempää, mikä edellyttää yksilöllisesti rakentuvaa ammatillista identiteettiä ja aktiivista toimijuutta. Oman osaamisen esittämistä ja arvioimista koskevia käytäntöjä on otettu laajasti käyttöön. Työntekijältä vaaditaan oman osaamisen tunnistamista, näkyväksi tekemistä ja markkinointia, mikä edellyttää tietoisuutta omasta ammatillisesta identiteetistä ja osaamisesta. 8 Persoonallisen ammatillisen tarinan rakentaminen on hyvä keino tuottaa reflektiivistä suhtautumista omaan ammatilliseen osaamiseen ja asiantuntijuuteen. Tarinaa tuottamalla voidaan paitsi kartoittaa ammatillista kehityshistoriaa, myös tuottaa muutosta ja edistää kriittistä reflektiota suhteessa yksilön omaan ammatilliseen osaamiseen ja identiteettiin. 9 Miten työntekijät tai esimiehet voivat nähdä ammatillisuutensa ja uransa kehittymisen itselleen ymmärrettävänä jatkokertomuksena? Mistä voi tietää, milloin työnsä on tehnyt riittävän hyvin? Joutavatko joustavuusvaatimusten keskellä sellaiset sanat kuin ammatillisuus tai ura jo romukoppaan? Nyt tarvitaan ehkä aiempaa enemmän välineitä ja työstämistä ammatillisen punaisen langan löytymiseksi, asiantuntijuuden kehittämiseksi ja tulevaisuuden mahdollisuuksien kartoittamiseksi. Tällaisia välineitä, henkilöstön kehittämis- ja valmennushankkeita, on Palmeniassa viime vuosina rakennettu ja toteutettu yhdessä osallistujien ja organisaatioiden kanssa. Tärkeää on ottaa samanaikaisesti huomioon työntekijöiden henkilökohtainen ammatillinen kehitys ja organisaation strategia, jolloin osaaminen ja asiantuntijuus voivat kehittyä suhteessa kokonaisuuteen, ja esimies saa samalla välineitä kehityskeskusteluihin ja muuhun johtamistyöhön. 4
4. Tavoitteesta kohteeseen ja osaamisesta ammatinhallintaan Massatuotannon kaudelta periytyvä henkilöstön kehittämisen mekaaninen malli määrittelee organisaation koulutustarpeen määrittelemällä aluksi organisaation eri tehtävien oikean suoritustavan ja standardit. Seuraavaksi selvitetään, miltä osin työntekijä hallitsee oikean suoritustavan eli tehtävässä käytettävän teknologian. Näiden erotus on yhtä kuin koulutustarve, jonka perusteella tuotetaan henkilöstölle kursseja. Jaakko Virkkusen mukaan mekaanisen mallin rajat tulevat vastaan, jollei tehtävää kyetä tarkoin määrittelemään eikä oikeaa työtapaa tarkoin tunneta. Tällainen mekaanisen koulutustarpeen pohjalta rakennettu kurssitus voi tukea välittömien tehtävien hallintaa, mutta ei välttämättä pitkäjänteistä itsenäistä kehitystä ja omaehtoista oppimista, joka ei edellytä opettajaa. Massatuotannon kaudella muodostunut käsitys henkilöstön kehittämisestä on muodostumassa nykyisissä nopeasti muuttuvissa, tietotekniikkaa hyödyntävissä toiminnoissa kehityksen esteeksi, koska työ on entistä yhteistoiminnallisempaa ja toimenkuvat väljempiä. Työ edellyttää myös aiempaa enemmän oma-aloitteisuutta, ja työ ja työn kehittäminen kytkeytyvät tiiviimmin yhteen. 10 Yhteistoiminnallisuudessa ja yhteiskehittelyssä työn kohde voi avautua yhteisen jäsennyksen ja uudelleen määrittelyn kautta. Työhyvinvointi ei pitkällä aikavälillä kohene satunnaisin virkistyspäivin, vaan työtehtävän mielekkyyden myötä, mikä taas voi lisääntyä työn kohteen yhteisen määrittelyn myötä. Työn kohde on eri asia kuin tavoite. Tavoite on yleensä ilmeinen ja annettu, mutta kohteen tarkennus, määrittely ja uudelleenmäärittely esimerkiksi vanhan ja uuden työtavan välisen hankauksen ratkaisupyrkimys vaatii yhteistä pohdintaa ja tulkintaa. Millainen on vanha, millainen taas toivottava uusi tapa organisoida työ? Työn kohteen tarkentuminen organisaation henkilöstö- ja muita strategioita tukevalla tavalla vaatii myös historiallista näkökulmaa, ei menneeseen takertumalla, vaan työn kehityslinjojen hahmottelulla menneestä nykyhetken kautta tulevaan. Ammattitaidon kehittyminen ja asiantuntijaksi tulo on perinteisesti usein mielletty viisauden vähittäisen lisääntymisen sijasta yksilölliseksi, hierarkkiseksi, kapean tiedollis-taidolliseksi ja lineaariseksi kehityskuluksi. Asiantuntijan toimintatapoja ja ratkaisumalleja on pyritty kuvaamaan mahdollisimman yksityiskohtaisena tiedonkäsittelynä, jotta toiminnassa kertynyttä tietoa voitaisiin jäljitellä ja opettaa. Tekoälyn kehittämisessä oli mallina taitava tiedollinen ja ajatuksellinen asiantuntijasuoritus. Tällaista näkemystä on myös kritisoitu korostamalla asiantuntijan toiminnan jäljittelemättömyyttä, intuitiivisuutta ja kokemuksellisuutta sekä sanatonta tietoa, joka kehittyy ajan myötä. Kumpikin tapa kuvata asiantuntijuutta on riittämätön, koska molemmat korostavat yksilöllistä kehitystä noviisista ekspertiksi. Lähestymistavat eivät Kirsti Launiksen mukaan auta ymmärtämään asiantuntijuutta paikallisesti, sisällöllisesti, historiallisesti eivätkä vuorovaikutuksessa kehittyvänä toimintana. Esimerkiksi innovaatiot ovat monenlaisten verkostojen ja vuorovaikutuksen tulosta, ja yhä useampi uusi ratkaisu syntyy organisaatioiden ja ammattien rajoille. 11 Ammattitaito ei ole staattinen ominaisuus vaan jatkuvasti muuttuva, ja se muodostuu työprosessin sisäisistä, jännitteisistä ja ristiriitaisista suhteista. Ristiriidat rakentuvat todellisen ammattitaidon ja todellisen työprosessin jännitteistä. 12 Osaamista on tarkasteltu perinteisesti yksilön ominaisuutena, vaikka yksilön osaaminen tuottaa tulosta vain jossain toimintaympäristössä. Osaamisen jäsentämiseksi tarvitaan kuvausta siitä työn kokonaisuudesta, jossa kuvatut pätevyyden haasteet ilmenevät. Yksilön osaaminen ja pätevyys tulee ymmärrettäväksi vasta kun se kytkeytyy muiden tekemiseen, yhteisön yhteiseen taitoon eli ammatinhallintaan. Nykyisen ja toivottavan ammatinhallinnan mahdollinen pilkkominen erillisiin pätevyysalueisiin ei juuri auta hahmottamaan työn kokonaisuutta päivittäisessä käytännössä. Kun osaamista halutaan 5
kuvata kehittämistä ja oppimista varten, erillisiä pätevyysalueita keskeisemmiksi muodostuvat pätevyysalueiden väliset suhteet. Nykyisen ja toivottavan osaamisen hahmotusta voi helpottaa kuvaamalla vuorovaikutustilanteita, joissa ollaan perustehtävän ytimessä. Osaamista voidaan tunnistaa, vaikka taidossa olisikin vielä paljon sanoittamatonta, äänetöntä tietotaitoa, jota kuvaavia käsitteitä on vaikea löytää. Vaikka osaamisen määrittely tällöin jäisikin vielä kovin yleiselle tasolle, voidaan tunnistaa, millaisissa tilanteissa ja miten kehittynyt ammattitaito näkyy. 13 Työssä oppimisen prosessia voidaan tarkastella niin oppijan kuin ohjaajan ja organisaationkin näkökulmasta. Työssä oppimisen tavoitteiden täsmällinen ja koko organisaatiota hyödyttävä määrittely edellyttää työpaikan tehtäväjärjestelmän analyysia. Tehtäväjärjestelmän analyysin avulla päästään selville millaisia tehtäväkokonaisuuksia työpaikasta löytyy, ja miten tehtäviä on kulloinkin syytä priorisoida. Siten työssä oppiminen itsessään tukee organisaation ja tehtävien kehittämistä. Henkilökohtaisen ja organisaation kehittymisen kytkeytyminen yhteen edellyttää työympäristön huomioimista oppimisympäristönä. Oppimisen mahdollisuudet on rakennettu sisään organisaatioiden rakenteisiin ja toimintoihin. Oheinen kuvio 1 kuvaa erilaisia oppimisen mahdollisuuksia työyhteisössä. Kuvio 1: Oppimisen mahdollisuuksia työyhteisössä (Antti Kauppi) Vapaamuotoinen keskustelu, kehityskeskustelu Koulutus, opiskelu Tiimityö, osallistava ongelmanratkaisu Työn organisointi, työn muotoilu, työn rikastaminen, työkierto, työvälineiden kehittäminen Pilotointi, oppimis- ja muutoslaboratoriot Tuotteiden ja palvelujen kehittämisprojektit Työn tutkiminen ja uuden tiedon luominen Huomion kiinnittäminen työpaikan oppimisympäristöihin konkretisoi sitä, miten asiantuntijuuden ja organisaation kehittymisen kannalta merkittävää oppimista voidaan tukea. Riittävä, oikeanlainen ja oikea-aikainen työssä oppimisen ohjaus tai valmennus, josta vastaavat joko organisaation sisä- tai ulkopuoliset asiantuntijat, linkittää työntekijän/oppijan ammatilliset ja toisaalta organisaation strategiset tavoitteet. Jotta valmennus olisi tuloksellista, sen tulee olla suunnitelmallista, pitkäjänteistä ja linjassa organisaation johtamisen kanssa. 14 Työnantajan tehtävänä on luoda oppimista tukeva työympäristö. Keskeisten henkilöstöjohtamisen prosessien on oltava ammattimaisesti johdettuja ja johtamiskulttuurin on oltava kannustavaa. Työn- 6
antaja voi edistää asiantuntijan kehittymistä myös aktiivisesti ohjaamalla ja tukemalla hänen kehittymistään. Keinoja ovat muun muassa erilaiset perehdyttämisohjelmat, mentorointi sekä työnohjaus ja henkilökohtainen valmennus. Ehkä tärkein yksittäinen johtamisen työkalu on tulos- ja kehityskeskustelut, joissa asiantuntijalla ja hänen esimiehellään on mahdollisuus ja velvollisuus keskustella myös asiantuntijan pitkän aikavälin kehittymis- ja uratavoitteista. 15 5. Ohjaus työelämässä työelämäohjaus Ohjaus on ajan, huomion ja kunnioituksen antamista oppimisympäristöissä eli oppilaitoksessa ja työpaikalla. Ohjausta on viime vuosina kuvattu neuvotteluna, jolloin osapuolet käsittelevät asioita ja tuovat yhteiseen käsittelyyn omia näkökulmiaan. Ohjaus ei ole tavoitteellista opetusta tai suorien neuvojen antamista, vaikka sellaistakin joissakin tilanteissa tarvitaan. Ohjaus ei toisaalta ole terapian kaltaista vuorovaikutusta, jonka tarkoituksena on parantaa asiakas. Ohjaajan tehtävänä on vuorovaikutuksessa nostaa tavoiteltavat asiat sopivalla tavalla yhteiseen käsittelyyn ja neuvotteluun, jossa toimintaa prosessoidaan. 16 Työpaikkojen ohjauksellisista työmuodoista käytetään englannin kielessä nimitystä workplace counselling, jonka voi kääntää työpaikkaohjaukseksi. Eri työelämän ohjausmuotoja yhdistävä kattokäsite työelämäohjaus (worklife counselling) korostaa työtä osana elämänkokonaisuutta. Työelämäohjauksessa työurien ja ammatillisen kehityksen sijaan keskeistä on ihmisen elämänkokonaisuus. Työelämäohjaus sisältää monenlaista toimintaa organisaatiossa: työnohjausta, henkilöstökoulutusta ja -johtamista, työuraohjausta, kehittämistoimintaa, työterveystoimintaa sekä mentorointia ja kollegiaalista yhteistyötä. Työelämäohjaus tukee yksilöiden ja yhteisöjen toimijuutta, toimintakykyä ja osallisuutta työn, suhteiden ja perustehtävän kontekstissa. Työelämäohjaus voi olla aikaan ja paikkaan sidottua ohjaustoimintaa tai työtoiminnan ja organisaatioelämän arjessa kehkeytyvää ohjausta. Edellisessä tapauksessa ohjaus on joko jatkuvasti tarjolla oleva organisaation peruspalvelu tai tiettyyn aikaan ja paikkaan asettuva tarjouma, kuten muutostilanteen hoito. Jälkimmäisessä tapauksessa ohjaustoiminta voi kytkeytyä johtamiseen, henkilöstöhallintoon, koulutukseen, kehittämisprojektin toteuttamiseen tai kollegoiden väliseen yhteistoimintaan ohjaustarpeen ja sopivan tilanteen ilmaantuessa. Työelämäohjauksen menetelmiä voivat olla niin henkilökohtainen tai ryhmäohjaus kuin erilaiset toiminnalliset menetelmät sekä kirjalliset aineistot ja verkko-ohjaus. Työelämäohjauksessa tarkastellaan yksilöllisiä, sosiaalisia ja organisatorisia suhteita, joissa yksilöillä ja organisaatioilla on omat tavoitteensa. Voidaan ajatella, että ohjauksessa yhdistetään henkilökohtaisia ja yhteisöllisiä tarpeita sekä yksilöllisiä tavoitteita ja mahdollisuuksia ja tuodaan yhteen yksilöllisiä ja julkisia identiteettejä. 17 Ekskurssi: OECD ja EU ohjauksesta Ohjauksellisten työtapojen ja ohjauspolitiikan merkitys on viime vuosina lisääntynyt työelämässä myös OECD:n ja EU:n kannanottojen vaikutuksesta. Euroopan neuvoston ja komission yhteisessä väliraportissa Lissabonin strategian täytäntöönpanosta mainittiin ohjaus yhtenä neljästä keskeisestä toimesta, joilla pyritään avoimien, kiinnostavien ja saatavilla olevien oppimisympäristöjen luomiseen siten, että ne tukevat eri muotoista oppimista kaikissa ikävaiheissa, antavat kansalaisille mahdollisuuden opintojen ja työn organisointiin ja helpottavat erityisesti erilaisia opiskelu- ja uravalintoja ja niissä edistymistä. 7
OECD ja Euroopan unionin komissio ovat esittäneet, että riittävää ohjausta, neuvontaa ja tiedotusta tarvitaan tukemaan elinikäistä oppimista ja elämän eri siirtymävaiheita. Tämä pätee myös työssä oppimiseen. OECD ja EU-komissio korostavat, etteivät elinikäisen oppimisen tavoitteet voi toteutua ilman tukitoimia niin työorganisaatioissa kuin niiden ulkopuolella. Ohjaus on olennainen tekijä varmistettaessa, että henkilöiden koulutus- ja urapäätökset perustuvat vakaalle pohjalle, sekä opastettaessa heitä omatoimisuuteen opiskelu- ja uravalinnoissa. Myös koulutuslaitokset käyttävät ohjausta keskeisenä välineenä oppimisen laadun ja tarjonnan parantamiseksi. Kiireisessä työelämässä niin organisaatioiden kuin yksittäisten työntekijöiden on kuitenkin vaikea keskittyä pitkäjänteiseen osaamisen kehittämiseen. Työn, opiskelun ja muun elämän yhteensovittaminen ei ole yksinkertaista. Ikääntyvän työvoiman hiljainen tieto ei riittävästi siirry nuoremmille. Kehittymisen ja oppimisen kautta työntekijä varmistaa pysymisen mukana työelämän muutoksissa sekä säilyttää ja parantaa työmarkkina-asemaansa työelämässä. Henkilökohtaisten kehittymissuunnitelmien ja opintojen nivominen työpaikan tarpeisiin mahdollistaa täydennyskoulutuksen ja työelämän suhteiden vahvistamisen ja työntekijöiden paremman ammatillisen liikkuvuuden sekä siirtymisen vaativampiin tehtäviin oman organisaation sisällä. Omaan työhön liittyvä kehittyminen ja koulutus myös motivoivat osallistujaa ja antavat hyvät mahdollisuudet oman työn kehittämiseen tai vaihtoehtoisesti myös alan vaihtoon ja uudenlaisiin työtehtäviin. Suunnitelmallisen kehittymisen ja tarvittavan täydennyskoulutuksen kautta myös työssä jaksaminen ja työhyvinvointi paranevat. Euroopan työmarkkinaosapuolten eurooppalaisen sosiaalisen vuoropuhelun yhteydessä sopimissa toimintapuitteissa osaamisen ja pätevyyksien elinikäiseksi kehittämiseksi korostetaan, että työntekijöiden ja yritysten käytettävissä on oltava tieto-, ohjaus- ja neuvontapalveluja, jotta yksittäisten työntekijöiden osaamisen kehittämiseen tähtäävää strategiaa voidaan toteuttaa. Asiakirjan mukaan elinaikainen korkealaatuinen ohjaus (life long guidance) on koulutus- ja työllistyvyysstrategioissa keskeinen tekijä, kun pyritään saavuttamaan strateginen tavoite, jonka mukaan Euroopasta olisi tultava maailman dynaamisin tietoon perustuva yhteiskunta vuoteen 2010 mennessä. Elinaikaisella ohjauksella edistetään taloudelliseen kehitykseen, työmarkkinoiden tehokkuuteen sekä ammatilliseen ja maantieteelliseen liikkuvuuteen tähtäävien Euroopan unionin tavoitteiden saavuttamista parantamalla koulutukseen ja ammattikoulutukseen, elinikäiseen oppimiseen ja inhimilliseen pääomaan sekä työvoiman kehittämiseen tehtyjen investointien tehokkuutta. 18 Seuraavassa käsitellään erikseen kahta työelämäohjauksen muotoa, coachingia ja kehityskeskusteluita, jotka liittyvät läheisimmin valmennusohjelmaan. 5.1 Coaching Coaching eli valmennus tai valmentava johtaminen ilmaantui urheilumaailmasta englanninkieliseen johtamiskirjallisuuteen 1950-luvulla. Taustalla oli eräänlainen mestari kisälli-ajattelu. Yritysjohtajat havaitsivat, että yksittäiset työntekijät ja työryhmät työskentelevät tehokkaammin valmentajan kanssa, mikä heijastuu pian tuottavuuteen. Valmentava johtamistapa on nähty ohjaukselle vastakkaisena, ja 1980-luvulle asti se on nähty kapeasti yrityskulttuurin yksittäisenä koulutustekniikkana. Viime aikoina johtamisalan kirjallisuudessa on sen sijaan painotettu, että yrityskulttuurin ja johtamistapojen tulisi muuttua valmentavammaksi ja mentoroivammaksi. 19 Coachingissa painotetaan valmentajan ja valmennettavan läheistä yhteistyötä. Valmentava esimies pyrkii innostamaan, sitouttamaan ja kehittämään valmennettavaa sekä toisaalta muokkaamaan työympäristöä sellaiseksi, että valmennettavalla on paremmat edellytykset onnistua. Valmentaja selkeyttää työhön liittyviä prioriteetteja, arvioi toimintaa ja antaa palautetta. Valmennussuhde on luottamuksellinen. Myös vertaisvalmennuksesta (peer coaching) on saatu hyviä kokemuksia esimerkiksi opetusalalla. 20 8
Mentoroinnissa ja valmentavassa johtamisessa on paljon yhteistä. Molemmissa pyritään voimaannuttamaan työntekijää ja molempien työvälineenä on valmentajan persoona. Työtapojen erona on se, että perinteisesti nähdyssä valmentavassa johtamistavassa keskitytään parantamaan työntekijän suoritusta, kun mentoroinnissa mietitään sitä, mitä henkilöstä voi tulla koko työuraa ajatellen. Mentoroinnissa ja ohjauksessa huomion kohteiksi nousevat keinojen lisäksi myös päämäärät ja arvot, kun mentori pyrkii auttamaan aktoria jäsentämään kokemuksiaan uudelleen ja löytämään uusia ajattelutapoja. 21 Coaching-käsite on kuitenkin viime vuosina laajentunut. Suomen coachingyhdistyksen mukaan: Coaching auttaa asiakasta fokusoimaan ajatteluaan ja toimintaansa, saavuttamaan tavoitteitaan sekä suunnittelemaan toimintastrategioita. Sen avulla saadaan aikaan punnittuja päätöksiä, reflektoivaa oppimista ja syvempää kehitystä. Coachingista saa välineitä kasvaa omissa rooleissa ja intoa oman tavoitteen saavuttamiseen. Coachingissa tähdätään valmennettavan yksilön tai organisaation kokonaisvaltaiseen kehitykseen, kasvuun, tasapainoon ja ekologisuuteen, parantamalla asiakkaan suorituskykyä ja toimintatapoja. Coach auttaa valmennettavaa ihmisenä ja yksilönä kehittymään ja hyödyntämään koko nykyisen ja käyttämättömän potentiaalinsa. Näin valmennettava saavuttaa ja myös ylittää omat tavoitteensa ja auttaa koko organisaatiotaan menestymään. 22 Valmennusta tekevät entistä useammin organisaation ulkopuoliset valmentajat, kuten on laita Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -hankkeessa, ja tavoitteet ovat mentoroinnin tapaan laajentuneet välittömien työtehtävien suunnittelusta laajempaa ammatilliseen kehittymiseen 5.2 Kehityskeskustelut Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -hankkeen yhtenä tavoitteena on, että esimies saa välineitä kehityskeskusteluihin ja muuhun johtamistyöhön. Kehityskeskustelulla tarkoitetaan ennalta sovittua ja suunniteltua esimiehen ja hänen alaisensa välistä keskustelua, jolla on tietty päämäärä, systematiikka ja säännöllisyys. Organisaation menestys riippuu siitä, miten ihmiset onnistuvat, saavuttavat tavoitteensa ja toimivat yhteistyössä keskenään. Keskusteleva johtamistapa on työyhteisön hyvinvoinnin kannalta olennainen tekijä, joka edistää työyhteisön avoimuutta ja keskinäistä arvostusta. Kehityskeskustelut ovat keskustelevan johtajuuden keskeisimpiä apuvälineitä. Kehityskeskustelu ei kuitenkaan ole päivittäisen keskustelun korvike, vaan siinä pyritään perehtymään työhön laajemmin ja syvemmin sekä tarkastelemaan pidempää ajanjaksoa, mennyttä ja tulevaa. Kehityskeskustelu on mahdollisuus alaisen ja esimiehen väliseen henkilökohtaiseen, tavoitteelliseen ja häiriöttömään työstä keskusteluun. Kehityskeskustelussa pyritään yhdessä selkiyttämään alaisen odotuksia ja motivaatiotekijöitä "Mitä haluan ja miksi?" Näitä toiveita peilataan organisaation tarjoamiin mahdollisuuksiin. Kehityskeskustelujen tavoitteena on - arvioida työn tuloksia ja suoriutumista - selkiyttää tehtävänkuvaa ja roolia - antaa molemminpuolista palautetta - määritellä työn tavoitteet ja päämäärät - tunnistaa kehittämistarpeet ja sopia toimenpiteistä - edistää yhteistyötä ja hyvää työilmapiiriä 9
Onnistunut kehityskeskustelu on yksi keino näiden tavoitteiden täyttämiseen. Kehityskeskustelu voi parhaimmillaan lisätä yhteisiin tavoitteisiin sitoutumista ja työmotivaatiota. Selkeät tehtävänkuvat ja tavoitteet, rooliristiriitojen minimointi ja riittävät työnteon edellytykset edistävät myös työhyvinvointia. Kehityskeskustelu on periaatteellisesti jokaisen alaisen oikeus ja kuuluu oleellisena osana esimiestyöhön. 23 Esimiehelle kehityskeskustelu on mahdollisuus saada tietoa alaistensa suoriutumisesta, odotuksista ja tarpeista sekä ohjata alaistensa toimintaa yksikön/laitoksen tavoitteiden suuntaisesti. Esimies saa samalla tietoa työyhteisön toiminnasta ja kehittämisalueista. Alaiselle tarjoutuu kehityskeskustelussa mahdollisuus saada palautetta omasta suoriutumisestaan ja tietoa tulevaisuudesta. Kehityskeskustelu on luonteva foorumi, jossa ilmaista omia tavoitteita, odotuksia, toiveita ja ideoita liittyen työn, tehtäväkentän sekä toimintaedellytysten kehittämiseen ja henkilökohtaiseen ammatilliseen kehittymiseen. 24 6. Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelman toimintatapa Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelma kehitettiin ESR-osarahoitetun Oppimisen laajakaista -hankkeen puitteissa 2006 2008. Seuraavassa kuvataan ao. hankkeesta saatuja kokemuksia ja kriittisiä menestystekijöitä. Hankkeen tuloksena osallistujat (38 työntekijää 9 organisaatiosta) kävivät valmennusohjelman vaiheittain läpi keskustellen, välijakson tehtävien pohjalta esimiehensä kanssa ja laativat oman HEKSin. Valmennusohjelman prosessi (lähi- ja etätyöskentelyn yhdistelmä: suur- ja pienryhmät, henkilökohtaiset ohjaus- ja palautekeskustelut, verkkoympäristö) on kokonaisuudessaan väline tavoitteeseen pääsemiseksi, mutta pedagogisesti strukturoituna ja koko hankkeen aikana kehittyneenä ohjelman rakenne ja sisältö on myös itsessään hankkeen tulos. Strukturoitunakin ohjelma on joustava ja sovellettavissa erilaisten organisaatioiden ja työntekijäryhmien tarpeisiin. Koko hankkeen ajan kehitettiin tapoja esimiesten sitouttamiseksi ja sen takaamiseksi, ettei valmennusohjelma jää irralliseksi kehityshankkeeksi, mahdollisesti vain yhdeksi monien joukossa (ns. kehittämisinflaatio). ESR-osarahoitteisen hankkeen aikana menettelytavat kehittyivätkin siten, että viimeisimmän organisaation kanssa yhteistyö eri vaiheissaan rakentui parhaiten. Organisaation edustaja oli mukana koko prosessin ajan ja toimi yhteyshenkilönä talon sisällä. Organisaation edustaja osallistui kaikkien lähipäivien työskentelyyn ja hänellä oli mahdollisuus vaikuttaa valmennusohjelman kulkuun. Järjestettiin myös erillinen loppukeskustelu esimiesten kanssa. Valmennus alkaa ennakkotehtävällä ja esimiesten tai muun kehittämiskumppanin informoinnilla. Ensimmäisenä lähipäivänä (otsikko: Orientaatio ja osaamisen kartoittaminen) käsitellään asiantuntijuuden kehittymistä organisaatiossa, ammatillista identiteettiä ja asiantuntijana kehittymistä sekä oman osaamisen kartoittamista. Osaamista lähdetään kartoittamaan omassa organisaatiossa työskentelyn ja kehittymisen kannalta, mutta myös vapaa-ajalta saattaa tulla vahvuuksia, jotka ovat hyödynnettävissä omassa työssä ja siinä kehittymisessä. Oman osaamisen kartoittamisen ja tunnistamisen jälkeen osallistujat keskustelevat esimiehen tai kehittämiskumppanin kanssa organisaation osaamisen nykytilasta ja tulevista osaamistarpeista sekä siitä, mitä nämä voivat merkitä työntekijän kehittymisen kannalta. Seuraavilla sivuilla kuviossa 2 on kuvattu kehittymisen suunnitteluprosessia organisaatiossa ja kuviossa 3 valmennusohjelman kulkua. 10
Kuvio 2: Kehittymisen suunnitteluprosessi organisaatiossa 5. VAIHE: HEKSIN TOTEUTUS JA ARVIOINTI Esimies organisaatio: Miten organisaatio tukee HEKSin toteutumista? Työntekij ntekijä: Miten toteutan ja arvioin HEKSin toteutumista? Millaisia uusia kehittämistavoitteita asetan? 4. VAIHE: HEKS OSANA KEHITYSKESKUSTELUA Esimies organisaatio: Miten organisaatiossa tullaan käyttämään kehittymissuunnitelmia systemaattisina työntekijöiden kehittymisen välineinä? Milloin ja miten kehittymissuunnitelmien mukaista kehittymistä arvioidaan? Työntekij ntekijä: Valmis kehittymissuunnitelmani: -Työtehtäväni/vastuuni 1. VAIHE: OSAAMISEN KARTOITTAMINEN Työntekij ntekijä: osaamiseni kiinnostuksen kohteeni Kehittymistavoitteeni ja -alueeni kehittymiskeinoni Kehittymisaikatauluni kehittymiseni arviointi Mitä olen tehnyt ja oppinut? Mitä osaan? 2. VAIHE: KEHITTYMISMAHDOLLISUUDET JA VAIHTOEHDOT Työntekij ntekijä: Mikä minua kiinnostaa? Mitä kehittymisen ja kehittämisen mahdollisuuksia ja vaihtoehtoja organisaatiossani on? Millaiset kehittymisen keinot sopivat minulle? 3. VAIHE: HENKILÖKOHTAISEN KOHTAISEN KEHITTYMIS- SUUNITELMAN LAATIMINEN JA ARVIOINTI Työntekij ntekijä: Millaisia kehittymistavoitteita kohti lähden organisaatiossani? Miten saavutan kehittymisen tavoitteeni? Millaisen HEKSin laadin itselleni? Miten ja milloin arvioin kehittymistäni? Esimies organisaatio: Mikä on organisaation osaaminen nyt? Millaista osaamista organisaatiossa tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa? Miten organisaatio hyödyntää työntekijöiden osaamista ja kokemusta? Esimies organisaatio: Millaisia osaamisen kehittämisen vaihtoehtoja organisaatio mahdollistaa työntekijöille? Millaisia kehittämisen keinoja organisaatiossa käytetään nyt ja tulevaisuudessa? Esimies organisaatio: Miten työntekijät kehittävät systemaattisesti osaamistaan organisaatiossa sen tavoitteiden suuntaisesti? Miten työntekijöiden osaamisen kehittymistä tuetaan ja ohjataan? Miten työntekijöiden kehittymistä arvioidaan? 11
Kuvio 3: Henkilöst stön n ammatillinen kehittyminen työyhteis yhteisössä -valmennusohjelman kulku 1. JAKSO. LÄHIPL HIPÄIVÄ TEEMA Orientaatio ja osaamisen kartoittaminen SISÄLT LTÖ -Orientoituminen valmennusohjelmaan -Asiantuntijuuden kehit- tyminen organisaatiossa -Ammatillinen identiteetti ja asiantuntijana kehittyminen -Osaamisen kartoittaminen KESTO: 1 pv 2. JAKSO. LÄHIPL HIPÄIVÄ TEEMA Kehittymisen mahdollisuudet ja vaihtoehdot SISÄLT LTÖ -Osaamiskartoitusten käsittelyä -Aikuinen oppijana ja kehittyjänä sekä kehittymisen keinot -Kehittymisen mahdollisuudet ja vaihtoehdot organisaatiossa KESTO: ½ pv 3. JAKSO. LÄHIPL HIPÄIVÄ TEEMA Kehittymissuunnitelman laatiminen ja arviointi SISÄLT LTÖ - Kehittymisen mahdollisuuksien ja vaihtoehtojen käsittelyk sittelyä - Ajankäytt yttö ja kehittyminen - Kehittymissuunnitelman laatiminen organisaatioon -KESTO: ½ pv 4. JAKSO TEEMA Valmis kehittymissuunnitelma SISÄLT LTÖ - Henkilökohtainen kohtainen kehittymissuunnitelma- ohjaus valmentajan kanssa KESTO: 1,5-2 2 tuntia Valmennuksen tavoitteet Ohjausta lähipl hipäivissä,, verkossa ja vertaisryhmissä sekä esimieskeskusteluissa HEKS (organisaat. hyväksym ksymä) ENNAKKOTEHTÄVÄ -Taustatiedot ja orientoituminen valmennukseen 1. ETÄJAKSO: TEHTÄVÄT 1. Osaamisen kartoittaminen: erittely, arviointi, yhteenveto 2. Organisaation nykytila ja tulevaisuuden osaamistarpeet: keskustelu esimiehen kanssa 2. ETÄJAKSO: TEHTÄVÄT 1. Kehittymisen mahdollisuudet ja vaihtoehdot: ideointi, arviointi ja yhteenveto sekä keskustelu esimiehen kanssa 2. Minä oppijana ja kehittyjänä 3. ETÄJAKSO: TEHTÄVÄT 1. Oman kehittymissuunnitelman laatiminen 2. Kehittymissuunnitelmakeskus- telu ensin valmentajan ja sitten oman esimiehen kanssa. 12
Oman osaamisen tunnistaminen ei useinkaan ole helppoa, ja usein se vaatii aikaa. Ihmiset osaavat paljon enemmän kuin mieltävät tai osaavat itse arvostaa. Jokaisella voi olla paljon osaamista tai osaamisen ituja, joita voidaan käyttää uusissa tilanteissa. Osallistujien palautteen mukaan oman elämän tarkastelu on itsessään voimaannuttavaa, koska tällöin saa kootuksi osaamisen "matkalaukun". Toisaalta kartoittaminen ja vaihtoehtojen konkretisoituminen palvelevat myös yrityksen liiketoiminnallisia tavoitteita. Vaiheessa 2 (Kehittymisen mahdollisuudet ja vaihtoehdot) käsitellään oman osaamisen kartoittamisen tuloksia ja organisaation osaamistarpeita, aikuisen oppimista ja kehittymisen mahdollisuuksia, vaihtoehtoja ja keinoja. Toisen välijakson tehtävissä lähdetään aluksi vapaamuotoisesti miettimään omia työhön liittyviä kiinnostuksen kohteita, unelmia, kehittymisen mahdollisuuksia ja vaihtoehtoja sekä itselle sopivia kehittymisen keinoja. Luovan työskentelyn jälkeen omat kehittymisen mahdollisuudet ja vaihtoehdot otetaan kriittisen tarkastelun kohteiksi. Luovassa vaiheessa ei rajoiteta hyvien ideoiden syntymistä. Arviointivaiheessa osallistujat peilaavat omia kehittymisen intressejään organisaation tulevaisuuden osaamistarpeisiin ja organisaation kehittämisen keinoihin. Osallistujien kokemuksen mukaan pohdinta antaa ideoita oman työn ja työpaikan kehittämiseksi lyhyellä ja pidemmällä aikavälillä. Kolmannessa vaiheessa (Kehittymissuunnitelman työstäminen ja arviointi) käsitellään välijakson työskentelyn pohjalta kehittymismahdollisuuksia, -vaihtoehtoja ja -keinoja organisaatiossa. Lisäksi keskustellaan ajankäytöstä sekä oman kehittymissuunnitelman työstämisestä ja arvioinnista. Välijakson työskentelyssä osallistujat lähtevät kokoamaan oman kehittymissuunnitelmaansa edellisten vaiheiden pohdinnan tuloksena ja kiteytyksenä. Kehittymissuunnitelman keskeiset sisältöalueet ovat: - nykyiset ja tulevat työtehtävät/vastuut - osaaminen ja vahvuudet - kiinnostukset - kehittymisalueet ja -tavoitteet - kehittymiskeinot - kehittymisaikataulu - kehittymisen arviointi. Välijakson jälkeen valmentajat käyvät lopuksi kaikkien osallistujien kanssa henkilökohtaisen keskustelun omasta kehittymissuunnitelmasta. Kehittymissuunnitelman kokoamisen jälkeen lähes kaikki osallistujat käyvät ohjauskeskustelun oman valmentajansa kanssa. HEKSiä voi lähteä täyttämään ja kokoamaan jo heti valmennusohjelman alusta lähtien hankkeen edetessä. Osallistujien palautteen mukaan kehittämissuunnitelmaa laadittaessa omat mielenkiinnon kohteet kirkastuivat ja vaihtoehdot konkretisoituvat. HEKSin tultua valmiiksi osallistujat käyvät valmentajan kanssa ohjauskeskustelun, jossa suunnitelmaa konkretisoidaan ja muovataan se mahdollisimman toteuttamiskelpoiseksi. Ohjauskeskustelussa valmentajan oleminen peilinä ja asioiden kiteyttäminen on koettu tärkeäksi. Pääsääntöisesti kaikki osallistujat ovat pitäneet ohjauskeskustelua tarpeellisena. Ohjauskeskustelu käydään joko ennen tai jälkeen esimieskeskustelun. Organisaation edustaja esim. esimies hyväksyy osallistujan kehittymissuunnitelman. Kun osallistuja on käynyt ohjauskeskustelun valmentajan ja esimiehen kanssa ja kehittymissuunnitelma on hyväksytty omassa organisaatiossa, sen käytännön toteutus voi alkaa. 13
7. Valmennusohjelmasta saatuja kokemuksia: hyviä käytäntöjä ja kriittisiä menestystekijöitä Hankkeesta laaditun Mikko Nykäsen pro gradu -työn 25 haastatteluaineiston mukaan osallistujat ovat voineet hyvin tunnistaa osaamistaan, työstää suunnitelmiaan organisaatiossa ja edetä tavoitteidensa suuntaisesti. Esimiesten ja organisaatioiden edustajien palautteen mukaan valmennusohjelman organisaatiokytkös kehittyy ja säilyy kiinteänä ja tarjoaa myös heille välineitä ja tilaisuuden osaamisen kehittämiseen ja tulevaisuuden osaamisen pohdintaan normaalia pidemmällä aikavälillä. Useissa organisaatioissa hanke ei jää irralliseksi vaan sysää liikkeelle mm. keskustelua urapolkujen, kehityskeskustelukäytäntöjen kehittämisestä. (Kooste palautteista, liite 1). Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelmassa on löydetty hyviä ja ehkä yleisemminkin toimivia toimintatapoja. Hyviä käytäntöjä ei voi kuitenkaan useinkaan yleistää ja levittää suoraviivaisesti. Jonkin ilmiön tai idean tuotteistaminen ja levittäminen on sitä vaikeampaa, mitä abstraktimmasta ja systeemisesti monimutkaisemmasta ilmiöstä tai ideasta on kyse. Vähänkään monimutkaisen käytännön omaksuminen ei ole mekaaninen siirtoprosessi kontekstista (organisaatiosta) toiseen vaan aikaan ja paikkaan sidottu luomus. 26 Perinteinen kehittämishankkeen strategia perustuu ajatukseen lineaarisesta innovaatiomallista, jota on kutsuttu myös vesiputousmalliksi. Nimitys tulee innovaatiotutkimuksesta ja kuvaa näkemystä, jonka mukaan innovaatio syntyy toisiaan loogisesti seuraavien vaiheiden mukaisesti, yksisuuntaisesti etenevän ja jalostuvan tiedon pohjalta ( kreationismi ). Uudempi näkemys perustuu ajatukseen vuorovaikutteisesta innovaatiomallista ( evoluutioteoria ). Sen mukaan tärkeää on innovaatioverkoston osien välinen vuorovaikutus ja yhteistyö. 27 Projektien avulla onnistutaan usein tuottamaan hyviä käytäntöjä, mutta niiden levittäminen ja juurruttaminen usein ontuu (soveltamiskuilu). Projektien kautta onnistutaan tuottamaan tilapäistä sosiaalista pääomaa, mutta sosiaalisen pääoman ja tulosten kestävyyden laita on heikommin (kestävyyskuilu). Hyvä käytäntö -käsitteen käyttö on kirjavaa ja ambivalenttia. Mikä on uutta ja innovatiivista yhdelle kontekstille, voi olla jo rutiinia toiselle. Hyvä käytäntö on viime kädessä aina jotain paikallista, jota soveltaa jokin paikallinen käytäntöyhteisö. Sosiaalisen käytännön yleistäminen ja siirtyminen paikasta toiseen ei voi olla yksinkertaista. Pitäisi pystyä siirtämään ihmisten viisas toiminta kontekstista toiseen, mikä vaatisi monimuotoista ja kompleksista oppimista ja kommunikaatiota. Suuri osa tuota viisautta on hiljaista tietoa, jota voi käsitteellistää vain osittain. 28 Kehittämistyön haaste tänä päivänä ylipäätään on kehittämistyön prosessin ja tulosten liittyminen reaalisti jokapäiväisen työn arkeen. Kehittämistyötäkin uhkaa helposti etääntyminen todellisista ongelmista ja tilanteista työn arjessa. Kehittämistyön tavoitteet ovat nyt ylipäätäänkin muuttumassa. Muutosta perinteisesti vallinneesta suoraviivaisesta rationaalisesta valinnasta monimuotoisuuteen voidaan havainnollistaa taulukon 1 avulla. 29 14
Taulukko 1: Kehittämistyön muutos rationaalisesta valinnasta monimuotoisuuteen (Robert Arnkil) Rationaalinen (tietoinen) valinta Oppiva organisaatio Monimuotoinen arjen toimintakyky Pääpaino Rationaalinen suunnittelu Oppimisen laatu Arjen osallistumisen ja kommunikaation laatu Varmuus/ epävarmuus Epävarmuus on häiriö, joka eliminoidaan Voimme oppia yllätyksistä ja virheistä Epävarmuus ja paradoksit kuuluvat asiaan Tietämyskonsepti Asiantuntijat ja johto tietävät etukäteen Tietämys kehittyy (kaikkien) oppimisprosessissa Tietämys kehittyy arjen kommunikaatiossa Strategiakonsepti Selkeä strategia luodaan etukäteen Strategia muuntuu oppimisprosessissa Ei etukäteisstrategiaa, vaan kehkeytyy itseorganisoitumisessa Kulttuurikonsepti Oppimiskonsepti Kehittämiskonsepti Kehittämisen eteneminen Toiminta-tasot Aikakonsepti Kehittämisen rakenne ja estetiikka Arviointikonsepti Hyvän käytännön konsepti Suositaan yhtenäistä kulttuuria Rationaalinen, kognitivistinen, painottaa ilmitietoa ja yleistyksiä Lineaarinen, valutetaan ylhäältä alas, strategia omaksutaan perustasolla Lineaarinen ja normatiivinen vaiheittaisuus Kielen ja järjen ensisijaisuus Selkeä erottelu menneisyys, nykyisyys, tulevaisuus. Eivät kehittämisen kohteena Arvioinnin tehtävä ilmoittaa ollaanko oikealla kurssilla? Hyvä käytäntö on (etukäteis-) strategiaa realisoiva käytäntö Suositaan erilaisuutta ja monikulttuurisuutta Painottaa korkeatasoista oppimista, jolle luodaan hyviä oppimistiloja joissa esillä sekä ilmi- että hiljainen tieto Oppimista ja kehittämistä tapahtuu samanaikaisesti vertikaalisesti ja horisontaalisesti Vaiheittaisuus ja palautemekanismit Toimintatasojen monipuolistaminen, rationaalisen ensisijaisuus säilyy. Painopiste tulevaisuudessa Oppimisen tilojen rakenne kehittämisen kohteena Arvioinnin tehtävä ilmoittaa opimmeko? Hyvä käytäntö on oppivaa käytäntöä teemojen ympärillä Suositaan erilaisuutta, monikulttuurisuutta ja vastakulttuureja (varjo-organisaatio) Painottaa arjen toimintakykyä, paikallisteoriaa ja hiljaista tietoa Kehittämisen ydin on arjen itseorganisoituvassa toiminnassa, jossa kehkeytyy teemoja ja toimintaa Kehkeytyvä, emergentti Kielellisen lisäksi toiminnalliset menetelmät eri muodoissaan, metaforisuus, symbolisuus, taide. Kolminkertainen nykyhetki: menneisyyden, nykyisyyden ja tulevaisuuden yhtäaikainen läsnäolo Rakenteellis-esteettiset kategoriat, kuten rytmi tietoisina kehittämisen välineinä. Arvioinnin tehtävä ilmoittaa kommunikoimmeko? Hyvä käytäntö on joustavaa ja luovaa arjen käytäntöä Edellä mainituista varauksista huolimatta, tai em. näkökulmat huomioon ottaen (so. suoraviivaisten yleistysten ja sovellusten mahdottomuus) Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä - valmennusohjelmassa saatujen kokemusten perusteella ohjelmaa kehitetään edelleen. Kokemusten kirjaamisella voitaneen jossain määrin auttaa myös muiden vastaavantyyppisten urapolku- ja organisaation kehittämishankkeiden hankkeiden toteutusta. Hankkeen aikana on saatu seuraavanlaista kokemusta tämäntyyppisen hankkeen kriittisistä menestystekijöistä. 1. Kehittymissuunnitelman monimuotoisuus. Henkilökohtaisen kehittymissuunnitelman (HEKS) riittävä monimuotoisuus palvelee yksittäisiä työntekijöitä. Kehityksessä ei ole yhtä oikeaa kaavaa, vaan kehittyä voi joko nykyisissä tai muuttuvissa työtehtävissä. Ajankohtaista monille työntekijöille voi olla myös ammatillisen kehittymisen fokusointi ja tehtävien rajaaminen/keskittyminen. 15
2. Kytkös organisaatioiden tavoitteisiin. Organisaation kytkös ja sitoutuminen on välttämätön, koska eri osapuolten (organisaatio, esimies, osallistuja) selkeät roolit, sitoutuminen ja aktiivisuus mahdollistavat yhteisen työn kohteen löytymisen. Valmennusohjelma rakentuu suhteessa organisaation strategiaan. Työntekijöiden esimiehen tai muun organisaation edustajan on tärkeää olla prosessin eri vaiheissa tukena ja toimia organisaation peilinä osallistujalle. Onnistuneen valmennuksen myötä osallistujat ovat paitsi oman kehityksensä, myös koko työyhteisön kehityksen tukena. Valmennusohjelma ei ole tarkoitettu työtehtäviin perehdyttämiseen, vaan se tukee parhaiten työntekijöitä, joilla on pohjakoulutusta, työkokemusta, itseohjautuvuutta ja kykyä pohtia omaa kehittymistä suhteessa organisaation tavoitteisiin. Joissakin palautteissa toivottiin, että organisaatioiden edustajat olisivat valmennusohjelmassa enemmän läsnä tuoden organisaation tulevaisuuden visioita mukaan. Palaute huomioitiin mm. kutsumalla esimiehet mukaan ensimmäiseen lähipäivään, järjestämällä alkuinfo esimiehille ja/tai organisaation edustaja osallistui koko prosessiin. Valmentajat eivät voi lähteä rakentamaan osallistujien kanssa organisaation kannalta epärealistisia suunnitelmia, vaan valmentajien tulee muistaa organisaation perusrakenteet ja -tehtävä. Toisaalta organisaation tiukat rakenteet saattavat tarpeettomasti vaikeuttaa osallistujan kehittymisen suunnittelua. 3. Selkeä rakenne ja vaiheittaisuus. Riittävän strukturoitu ja vaiheittain etenevä malli on tarpeen valmennuksen onnistumiseksi. Tarvitaan myös riittävästi aikaa oman osaamisen kehittämisen pohtimiseen organisaation tavoitteiden suuntaisesti myös pidemmällä aikavälillä, jolloin kehittymisajatukset kiteytyvät paremmin konkreettiseksi kehittymissuunnitelmaksi. Välijaksoilla verkossa opiskelu tukee tavoitteiden saavuttamista. Lähipäivien ja välijaksojen tulee linkittyä tiiviisti toisiinsa ja näin viedä prosessia vaiheittain eteenpäin. Hankkeessa on pyritty alun alkaen löytämään tiukan struktuurin ja joustavuuden yhdistelmä pedagogisen kokonaisuuden onnistumiseksi. 4. Joustavat välineet. Käytettyjen kehittymisen suunnitteluvälineiden riittävä joustavuus on tarpeen. Tällöin valmennusohjelmassa voi hyödyntää myös organisaatiossa jo käytössä olevia kehittymisen välineitä (esim. osaamiskartoituksia) sellaisenaan ja rinnalla. Osallistuja voi säädellä prosessin syvyyttä omien ja organisaation tarpeiden mukaan (esim. osaamisen tunnistaminen). Välineiden tulee mahdollistaa luova työskentely ja niiden tulee olla sellaisia, että niitä voivat käyttää ja soveltaa eri uravaiheissa olevat henkilöt ja välineiden tulee huomioida eri tavoin asioita käsittelevät ihmiset (visualisointi, kirjoittaminen, kaaviot, taulukot jne.). 5. Eri muotoista ohjausta tarvitaan. Valmennusohjelmassa tarvitaan riittävää, oikea-aikaista ja erimuotoista ohjausta. Ohjauksen tulee olla konkreettista ja ryhmätilanteita hyödyntävää. Erityisesti prosessin loppuvaiheessa henkilökohtainen ohjaus korostuu, mutta tarvittaessa ohjausta on saatavilla eri vaiheissa. Välijaksolla verkon kautta on mahdollista saada tukea välijakson työskentelyyn. Pien- ja suurryhmä kantavat prosessia parhaiten keskivaiheessa. Osallistujille annetaan mahdollisuus henkilökohtaiseen ohjaukseen valmennusohjelman eri vaiheissa. Ohjauksen eri muodot ja työtavat eivät sulje toisiaan pois. Valmentajat auttavat osallistujia mm. kysymysten ja ohjaavien tehtävien avulla pohtimaan kehittymistään organisaatiossa esimieskeskustelujen ohessa sekä löytämään kehittymistavoitteita, -alueita, -keinoja ja aikatauluja. Prosessin aluksi valmentajat auttavat osallistujaa tunnistamaan oma osaamisensa. Osaamispotentiaalin voimaannuttava tunnistaminen selkiyttää kehittymishaaveita ja konkretisoi tavoitteita suhteuttaen niitä organisaation kokonaisuuteen. Työyhteisötasolla voidaan löytää mielekkäitä yhteisiä kehittymisen kohteita, joiden pohjalle osallistujat voivat luoda yhteisiä kehittymissuunnitelmia. Henkilökohtaisen ohjauksen mahdollisuus on taattava eri vaiheissa ohjelmaan alun perin kuuluvien tapaamisten lisäksi. Vertaisohjauksella osallistujat voivat saada tukea ja näkökulmia muilta samassa tilanteessa olevilta ja tuoda organisaation näkökulmaa prosessiin. 16
6. Verkon tuki. Verkko tukee valmennusohjelman kulkua yhteisenä tiedonvarastointipaikkana (tehtävät, materiaalit, linkit) sekä ohjauksen tukena välijakson työskentelylle (verkkokeskustelut tai on-line-keskustelut). Verkon tehokas hyödyntäminen mahdollistaa ohjauksen ja vertaisohjauksen välijaksoilla eri organisaatiossa/yksiköissä olevien kesken, ja myös esimiehet pääsevät tutustumaan valmennusohjelman välineisiin ja miettimään niiden soveltamista prosessin aikana. 7. Prosessit ja sisällöt muokattavissa erilaisissa ryhmissä. Valmennusohjelma voidaan toteuttaa eri muodoissa: yksilö- tai ryhmämuotoisena; samasta tai eri organisaatioista olevien henkilöiden ryhmänä; lyhyempänä kertakonsultaationa ilman yhteisten teemojen käsittelyä, tai pidempinä valmennuspäivinä. Valmennuspäivien sisällöt ja painotukset on aina syytä suunnitella kunkin organisaation ja osallistujaryhmän tarpeisiin. Vastaavanlaista valmennusohjelmaa toteutettaessa voi suosia heterogeenisia ryhmä (työntekijät eri alojen suurista/pienistä, yksityisistä/julkisista organisaatioista), koska usein juuri tällaisen ryhmän keskusteluissa voidaan päästä uudenlaisiin näkökulmiin ja moniäänisyyteen. Samasta organisaatiosta tulleiden osallistuneiden ryhmissä on helpompaa paneutua riittävän hyvin organisaation ja työyhteisön tarpeisiin. Mahdollisimman heterogeeniset ryhmät ovat toisaalta valmentajien ja usein myös osallistujien kannalta kiinnostavia. Yllättävän samanlaisia asioita pohditaan omaan kehittymiseen liittyen sekä julkisissa että yksityisissä organisaatioissa. Erityisen heterogeenisissa ryhmissä osallistujien tarpeiden yhteensovittaminen on haasteellista. Osallistujat voivat toivoa lyhyttä ja tiivistä prosessia, kun omat urasuunnitelmat ovat selkeitä, tai jos organisaation raamit ovat tiukat. Toiset puolestaan tarvitsevat pidemmän ajan pohtiakseen omia toiveita ja selkiyttääkseen ajatuksiaan. Kiinnostuksesta huolimatta pk-yritysten mukaan tulo tämäntyyppiseen valmennusohjelmaan voi olla resurssisyistä ongelmallista. Myös pk-yrittäjillä itsellään olisi monesti selkeä tarve osallistua valmennusohjelmaan ja pohtia omaa ammatillisuuttaan. Toisaalta havaittiin, että yrittäjä ei aina saanut työntekijöitään lähtemään ja sitoutumaan valmennusohjelmaan. Ajatus työntekijän omaaloitteisudesta voi olla uutta organisaatioiden kulttuurille ja myös valmennusohjelmaan osallistujille. 8. Selkeät pelisäännöt. Työelämän yleinen kiire ja lyhytjännitteisyys haittaavat osallistujien ja esimiesten paneutumista ja vaikeuttavat sekä osallistujan oman osaamisen että organisaation osaamisen tarpeiden jäsennystä pitkällä aikavälillä. Selkeät yhteiset pelisäännöt on sovittava ryhmän kesken, muun muassa sitoutumisesta ja luottamuksellisuudesta. Eri tapoja on kehitetty mm. esimiesten sitoutumiseksi. Kokemuksen mukaan hanke oli organisaation kannalta sitä vaikuttavampi mitä enemmän esimies pystyi sitoutumaan prosessiin eri vaiheineen, tukemaan osallistujaa ja olemaan peilinä hänen kehittymisensä suunnittelulle. 17
Lähteitä Adler, P. & Heckscher, C. (Eds.) 2006. The Firm and a Collaborative Community. Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. Oxford: Oxford University Press. Arnkil, R. 2007. Hyvien käytäntöjen levittäminen EU:n kehittämisstrategiana. http://www.arnkildialogues.com/goodprac.doc Bachkirova, T. & Cox, E. 2004. A Bridge over Troubled Water: Bringing Together Coaching and Counselling. European Mentoring and Coaching Council 2(1): 2-9. Bateson, G. 1973. Steps Toward an Ecology of the Mind. Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology. London: Granada Publishing. Brandt, R. 1987. On Teachers Coaching Teachers: A Conversation with Bruce Joyce. Educational Leadership 44:6, 12 17. Burrell, G. & Morgan, G. 1987. Sociological Paradigms and Organisational Analysis. Elements of the Sociology of Corporate Life. Gower: Hants. Fenwick, T. 2006. Escaping / Becoming Subjects: Learning to Work the Boundaries in Boundaryless Work. In: S. Billett, T. Fenwick & M. Somerville (Eds.). Subjectivity and Learning. Understanding Learning through Working Life. Doddrecht: Springer. Eteläpelto, A. 2007. Työidentiteetti ja subjektius rakenteiden ja toimijuuden ristiaallokossa. Teoksessa A. Eteläpelto, K. Collin & J. Saarinen. Työ, identiteetti ja oppiminen. Helsinki: WSOY. Eteläpelto, A. & Vähäsantanen, K. 2006. Ammatillinen identiteetti persoonallisena ja sosiaalisena konstruktiona. Teoksessa A. Eteläpelto & J. Onnismaa (toim.) Ammatillisuus ja ammatillinen kasvu. Aikuiskasvatuksen 46. vuosikirja. Helsinki: Kansanvalistusseura ja Aikuiskasvatuksen tutkimusseura. EU 2003. Komission tiedonanto - Koulutus 2010: Lissabonin strategian toteuttamisen edellyttämät kiireelliset uudistukset (luonnos: yhteinen väliraportti Euroopan koulutusjärjestelmien tavoitteiden yksityiskohtaisen seurantaohjelman täytäntöönpanosta) KOM (2003) 685 EU 2004. Euroopan unionin neuvosto. Ehdotus: Neuvoston ja neuvostossa kokoontuvien jäsenvaltioiden hallitusten edustajien päätöslauselma politiikkojen, järjestelmien ja käytäntöjen tehostamisesta elinaikaisen ohjauksen alalla Euroopassa. Bryssel (19.05)(OR. en) 8448/04 EDUC 89 SOC 179. Evered, R. & Selman, J. (s.a.). Coaching and the Art of Management. Government of Canada. Coaching Connection. http://coaching.gc.ca/documents/coaching_and_the_art_of_management_e.asp. Feltham, C. 2000. What is Counselling? The Promise and Problem of the Talking Therapies. London: Sage. Geertz, C. 1983. Local Knowledge: Further Essays in Interpretive Anthropology. New York: Basic Books. Giddens, A. 1984. The Constitution of Society. Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: Polity Press. Hakkarainen, P. & Jääskeläinen, P. 2006. Osaamisesta ammatinhallintaan. Teoksessa A. Eteläpelto & J. Onnismaa (toim.) Ammatillisuus ja ammatillinen kasvu. Aikuiskasvatuksen 46. vuosikirja. Helsinki: Kansanvalistusseura ja Aikuiskasvatuksen tutkimusseura. 18
Hakkarainen, P., Helenius, J. & Jääskeläinen, P. 1999. Ammatinhallinnan kehittäminen oppivassa organisaatiossa. Kulttuuri ja oppiminen -tutkimusryhmä. Työpapereita n:o 8. Koulutuksen tutkimuslaitos, Jyväskylän yliopisto. Huczynski A. & Buchanan, D. 2001. Organizational Behaviour. An introductory Text. 4th Ed. Juuti, P. 2000. Ohjauksellinen näkökulma organisaatioiden johtamisessa. Teoksessa Onnismaa, J., Pasanen, H. & Spangar, T. (2000). (toim.): Ohjaus ammattina ja tieteenalana. Osa II. Ohjauksen toimintakentät. Jyväskylä: PS-kustannus. Kauppi, A & Onnismaa J. (tulossa). Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä. Henry-vuosikirja 2008 Launis, K. 1997. Moniammatillisuus ja rajojen ylityksen asiakastyössä. Teoksessa: Kirjonen, J., Remes, P. & Eteläpelto, A. (toim.). Muuttuva asiantuntijuus. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto, Koulutuksen tutkimuslaitos. Lawley, J. 2001. Metaphors Of Organisation - Part 1 by Effective Consulting Vol. 1, No. 4, http://www.devco.demon.co.uk/metaphors-of-orgs-1.html Ludvigsen, S., Havnes, A. & Lahn, L. 2003. Workplace Learning Across Activity Systems: A case sudy of sales engineers. In: T. Tuomi-Gröhn & Y. Engeström (Eds.). Between school and work: New perspectives on transfer and boundary crossing. Amsterdam: Pergamon. Luhmann, N. 2005/1968. Förtroende: en mekanism för reduktion av social komplexitet. Göteborg: Bokförlaget Nykänen M. 2008. Ura-ajattelun muutos. Työelämän kehittämishankkeen yhteydet uramotivaatioon. Pro gradu, Tampereen yliopisto, sosiaalipsykologia. http://tutkielmat.uta.fi/tutkielma.phtml?id=19190 OECD 2004. Career Guidance and Public Policy: Bridging the Gap/Orientation professionnelle et politique publique: comment combler l'écart. Paris: Organisation for Economic Co-operation and Development. http://www.oecd.org/edu/careerguidance Onnismaa, J. 2007. Ohjaus- ja neuvontatyö aikaa, huomiota ja kunnioitusta. 2. p. Helsinki: Gaudeamus. Onnismaa, J. 2007. Työelämän kaksoissidokset ja niiden vastamyrkyt. Aikuiskasvatus 27(2). Onnismaa, J. 2008. Age, Experience, and Learning on the Job. Crossing the Boundaries between Training and Workplace. Journal of Employment Counseling, 45 (2): 79 90. Pantzar, M. 2005. Miten innovaatiot jalkautuvat tapaus sauvakävely. Tieteessä tapahtuu 3, 10-15. http://www.tieteessatapahtuu.fi/0305/pantzar.pdf Salonen, J. 2004. Systeemiälykkyyttä työnohjauksella. Teoksessa Hämäläinen, R. & Saarinen, E. (toim.): Systeemiäly. Näkökulmia vuorovaikutukseen ja kokonaisuuksien hallintaan. Systems Analysis Laboratory Research Reports B 24. Espoo: Helsinki University of Technology. Schein, E. 1993, Career Anchors: Discovering Your Real Values, San Francisco: Pfeiffer Schein, E.H. 1987. Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Espoo: Weilin+Göös. Seligman, A. 1997. The Problem of Trust. Princeton: Princeton University Press. Sennett, R. 2002. Työn uusi järjestys. Miten kapitalismi kuluttaa ihmisen luonnetta. Tampere: Vastapaino. Sennett, R. 2006. The Culture of the New Capitalism. New Haven. Yale University Press. 19
Siltala, J. 2004. Työelämän huonontumisen lyhyt historia: Muutokset hyvinvointivaltioiden ajasta globaaliin hyperkilpailuun. Helsinki: Otava. Stenström. M.-L. 2008. Koulutus ja työelämä muutoksessa. Aikuiskasvatus 28(2): 128 134. Suomen coaching-yhdistys 2007. http://www.coaching-yhdistys.com//coaching.htm Tampereen yliopisto (epv.) Heko. Kehityskeskusteluohjeet. www.uta.fi/hallintokeskus/heko/kehityskeskustelu/miksikk.html Tönnies, F. 1957/1887 Community and Society. East Lansing: The Michigan State University Press. Vähämöttönen, T. 1998. Reframing Career Counselling in Terms of Counsellor-Client Negotiations. An Interpretive Study of Career Counselling Concepts and Practice. University of Joensuu. Publications in Social Sciences 34. Valtionvarainministeriö 2007. Aloittelijasta senioriksi asiantuntijoiden kehitys- ja urapolut valtionhallinnossa. 8a/07. Helsinki: VM. Vanhalakka-Ruoho, M. 2004. Ohjaus ja oppimiskumppanuus työorganisaatiossa. Teoksessa Onnismaa, J. & Pasanen, H. & Spangar, T. (toim.). Ohjaus ammattina ja tieteenalana 3. Ohjauksen välineet. Jyväskylä: PS-kustannus. Virkkunen, J. 2008. Työn kehittyminen ja henkilöstön kehittäminen. Muutoksesta kehitykseen, osaamisesta toimijuuteen. Oppimisen laajakaista -hankkeen loppuseminaari 11.4. Palmeniassa. Watson, T. 1980: Sociology, Work and Industry. London: Routledge White, M. & Epston, D. 1990. Narrative Means to Therapeutic Ends. New York: Norton. Wikipedia. 20